Seriegründer Per-Otto Wold om de første tabbene og etterhvert suksessen med Spond, om den utrolige tiden i Point Carbon, og hvorfor han som buddhist blir en bedre gründer av å være helt taus i ti dager

Velkommen til en ny episode i Skifters podcast. Mitt navn er Per Iver Nikolaisen, og i dag har jeg med meg Per Otto Woll i Spål. Velkommen. Takk for det. Før vi går i gang med deg, Per Otto, så skal vi reklamere litt for vår egen konferanse, The Shift, som går av stabelen 20. april. Der kommer det en rekke norske gründere som vil gi deg en tips om hva som er viktig å tenke på som gründer, og hvordan du bygger selskapet ditt, og så videre. Vi har også fått inn et par spennende internasjonale navn. Så gå inn på theshift.no. Det begynner faktisk å bli utsatt, så det er hastelig med å bestille biletter. Per Otto, hva er Spawn? Spawn starter vi for å gjøre det enkelt å organisere barnhydret for lagledere og trenere. Så det høres veldig enkelt ut å gjøre det, men det å erstatte e-postproblematikken med hundrevis av e-poster, folk som ikke er på Facebook, sms'er og få alt inn i en kanal, gjør det enkelt å finne den som kommer på kamp, den som kommer på trening, koordinere kjøring, alle slike hverdagsproblemstillinger som er ganske store utfordringer for barn og familie, og enda større utfordring for de som er lagledere og trenere. Hvordan kom han på noe sånt? Det er egen erfaring. Jeg har to barn, og han jeg startet med har fire barn, så da blir det mye logistikk. Vi sjekket litt rundt om det var andre som hadde samme problemstilling, og det ga mye gehør. Da vi sjekket litt rundt det, startet vi å sjekke om vi kunne lage noe bedre enn det som var ute i markedet. Hvordan begynte dere? Vi begynte som de fleste andre grunner å gjøre mange feil. Først gjorde vi litt research på om det var bare vi som hadde problemstillingen. Vi fant ut at det var det ikke. Så startet vi med å prøve å lage noe selv, og litt sammen med et konsulensselskap. Det fungerte ganske dårlig, eller veldig dårlig. Basert på det fikk vi litt troen på at vi ville kunne greie å lage noe. Og så satte vi sammen et team og begynte å utvikle. Og det gikk ganske dårlig i starten altså. Jeg gjorde masse feil, og så var vi inne på noe som begynte å fungere, og da ble vi litt overmodige, og alt ble veldig blåt, jeg skulle ikke løse alle verdensproblemerne, og så fattet vi ut at nei, vi får gå tilbake til kjernen, og da begynte ting å flyte mye mer. Du, jeg blir jo veldig nysgjerrig når folk snakker om feil, så hva var det med spånen den første tiden som gjorde at det ikke funket da? Nei, det første var vel at vi var ikke tydelige nok. Vi var ikke spisse nok på akkurat den problemstillingen vi skulle løse. Vi startet med veldig klar problemstilling, men så ble vi litt overmodige og ble litt for generelle på problemstillingen. Så det å holde seg til en veldig på en måte... spissproblemstilling tror jeg er viktig. Og så er den store vanskeligheten å prøve å ha noe som er spiss som også kan appliceres på andre ting eller brukes i andre områder enn akkurat barneidrett. Det er jo, men min erfaring basert på de feilgjortene er at det er bedre å gjøre noe veldig ordentlig som er spisset først og så hvis det blir en suksess der, se om man kan utvide det senere. Hva var det dere la inn som var sånne ekstra features som ikke funket da? Nei, vi skulle prøve å løse for eksempel, vi hadde en tank at et konspond på en tid var jo bare at vi skulle hjelpe folk å få svar, da skulle polling, skulle være det å komme på events, skulle være det samme, så i stedet for etter hvert så prioriterte vi at et event, et arrangement er viktigere enn andre ting, for da møtes folk, altså folk flytter på seg og hvis du har en feil tidspunkt eller det er feil antall for eksempel på en, hvis du skal ha en syvekampen barn og det kommer seks barn, da har du et stort problem er det noen som svarer feil på en poll så er det vanligvis ikke et så stort problem så vi prioriterte ikke hardt nok de tingene som var viktigst å løse, det var vel egentlig igjen og da blir alt like viktig og da blir alt like dårlig Så dere ganske tidlig, for jeg var jo interessert i selve visjonen bak det. Jeg er jo selv småbarnsfar, så jeg vet jo hvordan det er å få alt til å gå opp, og gladhold og styr på disse ulike treningene, og hvem som kommer og hvem som ikke kommer. Men så tenkte jeg at dette her finnes jo litt fra før, tenkte jeg, når jeg så det første gangen. Var det sånn at dere også ble litt like noen av de andre som var i markedet, ved at dere breia det litt ut? Du har jo Facebook, som nesten alle bruker. Jeg tror det var, det var nok et element at det kanskje var for like, men også det er vanskelig å lage noe som virkelig folk kan engasjere seg over. Hvis du skulle lage noe, en ny app i dag, så må du lage noe som er så bra at folk blir entusiastiske, ellers så har du ikke livets rett ettersett, for folk har nok apper. Det vi så, det var en klassisk oppgjennom morgenen, det gikk jo ikke en uke uten at vi ikke fant noen som omtrent hadde lagt noe lignende. Og hver gang så var det sånn, fikk den og hver gang sånn, åh, fikk du noen dårlige følelser i magen? Og så tenkte jeg, nå er det noen som har vært før oss ute. Men så så vi det at det å både gjøre, eller det å gjøre dette så bra, at folk elsker tjenesten din, det er ikke bare at to pappaer som har gjort noe før prøver å sette seg ned og fikse noe. Det krever en helt annen innsats og en helt annen team. Så Vi har funnet mange apper rundt omkring som gjør noe tilsvarende, men ikke noen som vi har funnet av for å bli et så engasjert brukere. Hva er det unike inne på Sponda? Så Dutsmond kan jo brukes til alle typer grupper, alle typer arrangementer, og det brukes alt fra barneidrett til bibelgrupper til motorsykkelgrupper, men det som er det helt unike er veldig knyttet til barnegruppene. Og det går på at Du får barnets navn i sentrum, så hvis du er en lagleder så ser du barnets navn, du ser ikke to e-poster til foreldre som du ikke husker navnet på, eller som du ikke greier å gjenkjenne e-postadressen. Du får riktig antall, typisk hvis det er to på e-post eller to på Facebook som svarer på vegne av sitt barn, så får du feiltall, og det er en ganske stor greie. Kommer det seks barn på en syvekamp, så har du faktisk et ganske stort problem. Og så er det sånne koordineringsproblemstillinger, så hvis min kone svarer, så får jeg beskjed. Det er veldig greit, for da slipper den ekstra tingen på lista, at ja, har du svart at gutt og venn skal på kamp eller ikke. Det er en fin problemstilling. Og så har vi en del andre du trenger ikke appen for å svare. Selv med Facebook som alle har, så er det alltid en gruppe på 20 stykker, så er det alltid en eller to som enten ikke er på Facebook, er ikke på Facebook ofte nok, eller aktivt hater Facebook. Og da må disse lagdreinene ha to systemer. Det er et ekstra krevende element å likeholde to systemer. Og så har vi også grupper inni gruppene. Så typisk på en årgang så har du da mange lag inni en årgang, og så kan de da hente fra sin lag. Noen gang vil du invitere alle 60 barna med deres 101 foreldre og skilteforeldre, og noen gang vil du bare invitere laget. Har du vært trener selv? Jeg har ikke vært trener, men jeg har sittet i FAU og vært FAU-leder, og det var litt samme problemstilling. Det var utrolig mye jeg postet frem og tilbake, og bare finne en tid for å møtes. Men underveis i Spånd? Det var den første tiden, men litt etter hvert, når det begynte å gå seg til, hvilke grep gjorde dere da for å få det til å gå seg til? Det var det med å smale det inn, rett og slett. Vi sa at arrangementer er viktigere enn for eksempel poller. Vi kutta helt ut poller, det kommer nok tilbake nå, men i en helt annen drakt. Arrangementer, det å møtes, kamper, treninger, hvem kommer på kamp, de er mye viktigere enn en poll. Og så snevret vi også, ok, hvor var dette startet? Dette startet i barnedrett, og vi må gjøre det ordentlig først. Når du prioriterer ordentlig på hvem du skal serve og hva som er viktigst, da er det mye lettere å designe noe som er bra. Det så vi at vi ga de som designet dette i starten en umulig oppgave med å designe en veldig generell problemstilling, hvor det ikke var tydelig hva som var prioriteringene og hvem vi rettet oss mot, og det skapte en del frustrasjon hos dem. Hvordan bygde dere det teamet rundt og de som har jobbet for dere? Ja, det er et godt spørsmål. Jeg startet egentlig, så har vi hatt litt utskiftninger der også. Jeg skulle sett sammen en team som var bedre enn det som var i Pankarben, og det har vi nå faktisk. Men jeg begynte å lete litt rundt på folk som hadde jobbet for meg før og spurte om de kjente noen. Så det har blitt det teamet det har blitt. Vi har word of mouth egentlig på en måte, finne folk som... er ekstremt gode til det de driver med, og også kan jobbe bra sammen, for det er også en veldig stor del av det. Hvis du er et team og ikke de jobber bra sammen, så greier du ikke å lage et bra produkt. Hva tenker du på når du sier jobbe bra sammen? Jeg tenker på at hvis en har ansvar for noe, at han eier det ansvaret, men han også sjekker inn med de andre i teamet og har ydmyghet for at de bidrar og ofte kan gjøre og ta ting fra 90 prosent til 99 prosent. og finner den balansen bra. Ikke spørre om ting hele tiden, men lag kommer for eksempel med et utkast til hvordan ting kan være, og tar en kjapp avsjekk, og tar de tilbakemeldingen. Ofte er det i sånne diskusjoner som det, hvis man greier å holde egoet sitt utenfor, så går diskusjonene mye bedre. Hvis man sier at dette her har jeg lavet, og hvis dette blir kritisert, så går det på meg som person, da er jeg en dårlig et eller annet. Hvis man greier å holde det, så må man bare prøve å finne den beste løsningen. Hvis alle på et team har det fokuset der, så blir det ofte bra løsninger. I veldig mange møter man er, så er det jo ikke det tilfellet. Da er det en som har fremmet en problemstilling eller en idé, og da skal man eie den. Og hvis den blir slaktet, så er det en selv som blir slaktet, og det er ikke noe godt. Det er det som man får til et bra team, at man bare skaper et bedre produkt, uavhengig av hvem som kommer på ideen. Det ser vi i teamet nå, noen kan komme opp med det, de jobber døgnet rundt en uke med det. Ytterut, vi ser at det ikke funker, snur rundt, glemt i løpet av en dag, og ny det. Det er veldig krevende, det å både være standhaftig, men også fleksibel er en veldig krevende øvelse. Men har det mest med hvem du plukker øret, eller kan du som leder av selskapet ditt klare å forme en sånn kultur? Det er begge deler. Det er både menneskene, men den energien og den kulturen som du sier, den går begge veier. Den går mellom mennesker, og den går fra ledere og nedover. Men liksom med dagens, de som jobber i teamet er jo stort sett 25-30 år, jeg er litt eldre. De vil Du leder ikke de med å være en autoritær leder. De kan disse tingene mye, mye bedre enn meg. Og jeg stoler på de 100%. Så det å skape den dynamikken av grad av tillit og respekt, men det er avhengig av de menneskene. Så hvis du har et team på fem, og en rett og slett ikke er flink nok, så vil du ha utfølginger. Eller en er arrogant, eller en ikke sjekker inn med det andre når han burde, da får du problemer. Nå prøver vi på folk i teamet. Det her med Aksel Svindal inne på eierskiden, og ganske involvert i selskapet, utviklingen og appen også, jeg har i hvert fall fått et inntrykk av. Hva var tanken bak det egentlig? Hva var tanken? Nei, det var litt ifølge Aksel jeg satt og pratet om hva han skulle drive med etter skikjøringen, og så pratet jeg litt, og så begynte jeg å bli litt nysgjerrig på grunder og start-ups og sånn. Da vi diskuterte litt, anbefalt han litt litteratur og så tenkte jeg at kanskje han skulle være med på det, og det hoppet han på. Og så ble det mye mer involvert enn jeg hadde trodd, og han er en utrolig oppegående fyr. Så han har vært mye med i å komme ut med tilbakemeldinger og synspunkter, og så hjulpet det oss litt i Norge i starten av å få bruke massen litt grann. Men dere kjenner hverandre fra før? Vi kjenner hverandre fra tidligere prosjekter. Hvilke prosjekter har dere vært med i? Jeg var med i Sweet Protection som lavet hjelmer. De hjelmene er blant annet Aksel kjører med og andre. Men du har vært involvert i andre prosjekter, kjente prosjekter tidligere. Du var en av grunnerne bak Point Carbon, som ble en kjempesuksess internasjonalt. Kan du fortelle litt om hva det var for noe? I Pankarbon er det en veldig annerledes en spond. Da hentet vi inn masse data og dyttet gjennom ulike modeller og prøvde å gi de som var aktive i kraftgass- og CO2-markedene noe å handle på, bestemme når de skulle kjøpe og når de skulle selge, og hvis de skulle investere i kraftverk eller ikke. Så det var en helt annen business. Det startet vi veldig tidlig da det ikke var noe CO2-marked. Men det utviklet seg veldig bra. Det var en veldig fin reise, mye fantastisk team og mye utfordringer, men også veldig mye spennende ting vi fikk være med på rundt omkring i verden med det brandet i ryggen. Hva da for eksempel? Nei, det var for eksempel å reise til Japan og holde foredrag for de største japanske kraftselskapene og få respekt at point carbon var veldig famous og ville ha de som boket og være med som ekspertvittne i amerikanske senat sammen med MIT og skjell andre. Så det var å være med på mange utfordringer også. Når det var førstesiden i DN hvor det stod at vi hadde regnet feil. Neida. Neida, det var ikke noe morsomt om morgenen, men det er en del av det å ha, det er alltid, selv om, alltid med suksess å få føle med seg andre ting. Så vi var jo veldig en stor aktør i EU-karbonmarkedet. og da det kom ut tall som var litt annerledes enn vi trodde, alle trodde, så påvirket det markedet enormt. Så det var jo en tøft dag på jobben. På hvilken måte? Hva var historien? Dere hadde anslått karbonpriser? Nei, vi hadde anslått hvor mye karbon ble sluppet ut, basert på historiske tall, men så viste det at det var ikke alle disse bedriftene som hadde helt nøyaktige historiske tall, og da hadde de kanskje ikke jukset, men de hadde på en måte ikke estimert for lavt, de hadde heller estimert for høyt historisk, fordi at de da ville få flere tilatelser til å slippe ut fremover. Og det hadde ikke vi forutsett, det hadde ingen andre heller, så da falt markedet helt enormt. på veldig kort tid, og mye av oppmerksomheten ble rettet mot oss, for vi var jo premissleverandøren for de tallene. Alle som handlet til markedet så på de tallene. Så det var en interessant øvelse. Hva gikk prisen bra? Det var helt ærlig, jeg husker ikke. Det er et tidligere liv, men det var en ganske dramatisk hopp, eller... fall. Hva slags bakgrunn har du til å kunne gjøre de anslagene, eller gjøre de analysene? Jeg har jo utdannet seg fra BMI, og jeg hadde vel 30 folk med doktorgrad i matematikk og diverse ting. Det var jo med å utvikle mye av modellen og logikken bak, men det var ikke jeg som utviklet det. Jeg har vært med fra ganske tidlig fase i nordiske kraftmarked også, og det er der jeg lærte meg finansielle markeder. Men akkurat point carbon, var det for å tjene penger, eller var det for at dere hadde en sånn drive for ren energi og klima og så videre? Det varierte veldig. Vi hadde folk som var veldig kommersielle, og vi hadde folk som var veldig miljøorienterte, så det varierte veldig. Jeg tror alle hadde... Alle hadde et snev at vi drev med noe som var viktig, og vi var veldig tidlig ute, og vi så også at vi tiltrakket oss jo folk fra, vi tiltrakket oss jo de beste utsakene uteksaminert fra Harvard og MIT, som enten flyttet til Norge eller som jobbet på det amerikanske kontoret vårt. Det tror jeg liksom var litt fordi vi var i i det segmentet og er en veldig viktig premissleverandør for klima- og karbonmarkedet som har vært den viktigste verktøy for å redusere CO2-utslipp. Ja, for du kunne sitte og viske inn i øret til senatorer i USA og Jens Stoltenberg og toppledere i EU og sånn, var det sånn? Nei, det var ikke sånn. Vi var jo en uavhengig leverandør, så det var ikke sånn. Men EU var veldig tydelig på at vi hadde vært med å påvirke hvordan EU-systemet ble satt opp. Vi var i ulike ekspertgrupper der, vi var rådgiver for Stoltenberg på noen ting, men vi var en uavhengig analysinstitutt. Vi ønsket bare at markedene skulle fungere effektivt, og vi hadde synspunkt på at prisene skulle gå opp og ned basert på fundamentale forhold. Så vi hadde ikke noe agenda bortsett fra at markedet skulle fungere. Det var jo som hvis du tenker på en del av de andre store utslippene, så hadde de veldig klare agendaer, og det hadde ikke de. Men du personlig da? Hvorfor var du inne i det? Hvorfor var jeg inne? Ja, det er noen år siden jeg har tenkt på det. Det viktigste for meg tror jeg var å være med å bygge noe. Jeg synes det er veldig morsomt å jobbe og bygge ting, og jobbe med folk som er flinkere enn meg selv. Og så har miljøaspektene nok grodd mer på meg etter hvert, mer og mer. Så det var nok ikke det som var hovedmotivasjonen i starten. Men det som er interessant med Point Carbon er jo at dere var noen norske gründere som vokste dere ganske raskt ut i verden. Og det er jo interessant for andre startups å høre hvordan man skal tenke for å gjøre den reisen der raskest mulig, den knallare konkurransen som er internasjonalt. Ja, vi hadde jo, jeg tror det var 95 prosent eksport på inntektene våre, og vi var jo, som en B2B-leverandør, så hadde vi jo brukere og kunder i 130 land, tror jeg, så det er ganske bra. Så nei, måten vi gjorde det på var at vi var, det er alltid litt flaks med bildet. Og så var vi veldig tidlig ute, og det er early movers, det er også litt flaks, eller i hvert fall tørre å ta risken tidlig. Da vi startet med carbon, så var det jo, det var jo ikke noe CO2-marked, det var ikke, Kyoto-protokollen var ikke rettifisert, EU hadde ikke noe marked, så det var klart det var jo, det å være tidlig ute var et veldig viktig element. Og så turte vi å å gjøre ting selv om det ikke var klart. Så vi hadde en nyhetstjeneste som vi fortet ut gratis, og vi begynte å lage et nettverk. Det betydde at når EU kom med sitt direktiv, så hadde vi en som var ekspert på EU, og han sa at det blir avstående, vi tror det kommer. Da hadde vi allerede et produkt klart som gikk ut to sekunder etter den beslutningen ble annonsert til mange tusen mennesker. Og så kunne vi begynne å lage, vi lagde konferanser. Først på de i markedet der var det konferanser på 20-30 stykker, og det ble utsolgt på 500. Det gjør at du setter litt standarden, men det er også litt følge av at du er en litt heldig situasjon når det er first mover. Det er ikke alltid enkelt å komme i den situasjonen der, og hvis man gjør det så må man ta litt mer risk, sånn som vi gjorde det. Men hovedgreien er egentlig å ansette flinke mennesker, det er det. Å stå på og være tro mot forretningsdelen sin. Vi var veldig tidlig ute innenfor karbon, og det var veldig mange som kom til oss og sa at vi må begynne med det, vi må begynne med det, vi må begynne med det. Vi var veldig klare på at vi skal gjøre det bedre på vår nisje. Og etter hvert som markedet utviklet, så ble det jo andre aktører som ble gode på andre ting også. Men vi fortsatte å være best på akkurat det vi drev med. Det er litt lett å bli litt grådig i en sånn til noen tidlig fase. Så har man veldig mange opsjonsmuligheter til å bli alt fra megler til investeringsbank til konsulentselskap. Men vi skulle være informasjonsanalysehus. og jeg vet det var et par selskaper som også var tidligere som gikk i hvitt og ble egentlig dårlig på alt. Det er jo sånn at hvis markedet utvikler seg så blir det mer spesialisert. Det er veldig vanskelig å være best på veldig mange områder. Men dere hadde jo en sånn attitude om at dere var store, som dere også fulgte. Ja. Ja, jeg husker jo at det var flere som sa at vi hadde en webside i sin tid, og da tror jeg vi var fire, og da trodde folk vi var femti. Men det var egentlig ikke bevisst det, så det kan jo noe til å ha med å gjøre med at vi måtte sprede informasjonen ut Ganske jevnlig da. Produserte ganske mye ting. Men vi sa aldri at vi er størst. Da vi konkurrerte, da vi startet, så var det jo alltid «Dere kommer jo ikke til å greie å slå når dere blir knust av Bloomberg og Thomson Reuters». De har jo 55 000 ansatte. Da er det som å si at «Ja, vi er tredje». Det gir liksom ikke den samme pensjonen. Men det var jo det motsatte som skjedde. De greide jo aldri å ta oss igjen, men det er med fokus og hvilke mennesker som vi greide å tiltrekke oss. Forsøkte de å ta dere? Ja, det gjorde de. Men det endte jo med at Thomson Reuters blandet opp penger i CD. Hvordan var den prosessen? Nei, vi hadde jo fått, altså vi var jo, markedet var jo i stor vekst, og vi hadde fått mange hendelser opp gjennom årene. Men vi hadde ikke egentlig vurdert de så seriøst, men så ringte toppsjefen i Tomsen Røyte og sa at han ville kjøpe selskapet og var villig til å bla opp ordentlig penger. Så tok vi en vurdering av det, og vi gikk jo selvfølgelig ikke i direkte dialog med de vi gikk ut med på en auksjon. Og da hadde et mindre selskap konkurrent av å ha blitt solgt til Bloomberg, så da var det litt sånn Bloomberg og Thomson-Rethers er ikke akkurat gode venner. Så da var det veldig momentum i det. Da gjorde vi egentlig en vanlig auksjonsprosess som ble lett av et megglerhus, og og så holdt det da selskapet, og det begynte å bli integrert. Sånn som skjer. Men du satt i av og igjen med en god slump penger der nede. Var du brukt de pengene til etterkant? Nei, jeg er ikke så glad i å drive og investere penger, så jeg har satt bort det til et investeringsselskap som forvalter pengene, og så har jeg satt opp to stiftelser hvor det står ganske store beløp som skal gis bort til to formål. Så det er jo egentlig det, og så har jeg investert ganske mye penger i Spond. Ja, så det brenner i tullet i lomma. Hvordan skal Spond tjene penger da? Veldig godt spørsmål. Vi har veldig bevisst ikke tenkt på det de to årene vi har utviklet, fordi for det første så tror jeg at hvis du ikke har et bra nok produkt, så blir det veldig teoretisk, og Vi sitter jo på mye, mye mer data og informasjon nå enn for to år siden, så å diskutere det for to år siden blir litt teoretisk. Men det er klart det er veldig risikogelig å ikke tenke på det, men vi begynte å tenke på det for noen par til måneder siden, og vi tror vi har funnet en veldig fin forretningsmodell hvor vi kan tjene penger, hvor vi kan hjelpe retailere, og våre brukere kan tjene penger uten at de trenger å gjøre noen ting. En slags gratis dugnad? Ja, vi kaller det Spond Kickback, og det går på denne ideen vi lanserte noe som heter Spond Fondet, som egentlig er en marketing-greie. Da sa vi at hvis du er lagleder eller trener i et lag, så kan du få 5000 kroner hvis du bare møter på Facebook, og det spredde seg til Det ble nesten 200 000 organisk løpet av en dag. Og litt videre, da hadde vi 350 000 og 8200 lag meldt seg på første gang. Og da sa vi ok, 5000 kroner er mye for en dag. Og så så vi at det er veldig mye engasjement rundt lag. Folk har et engasjement for klubben sin, men i barneidrett er jo laget enda mer. I klubbene er det ofte et par tusen medlemmer, at man er entusiastisk, men det er å vende til barna som er på laget, og det er der kampene skjer da. Så vi sa, ok, hvordan er det vi kan få noe av denne her kjærligheten, eller engasjementet mellom barna og foreldrene til barna, ikke minst, og overføre det til en relasjon til en retailer. Og da la vi noe som heter Spond Kickback, hvor vi har tenkt å gjøre det slik at hvis vi kommer til å tilby eksklusive avtaler i hver kategori til ulike aktører, og hvis du da handler på en bestemt pizzabutikk eller bor på et hotell eller noe sånt og trekker kortet ditt her så får du beskjed, ok, nå kom det x antall kroner inn til laget ditt Og det har vi vært ute og sjekket i markedet og fant fantastisk tilbakemelding. Ekstremt entusiastiske retailere på store brands i Norge. Så det tror vi, da løser vi både problemet vårt, sånn at vi kan fortsette å utvikle litt ensen og hjelpe folk. Vi løser dugnadsproblemet. Folk sier at det er dritleg å gå sin vedoruller. Jeg kjøper disse rullene, men de koster jo dobbelt så mye som Som det du kan få i butikken, og jeg gjør det jo for å støtte de ungdommene og barna som gjør det, men jeg tror ikke de synes det er så veldig artig. Så det er litt sånn sponsing 2.0 også, at du gjør det sånn at folk kan dytte igjen penger der de egentlig vil, hvis produktene er bra eller prisen er bra nok selvfølgelig, og så får de litt tilbake for den lojaliteten sin. Tenk bare på at man kan da inngå avtaler med lokale partner også, Selvviderehetsklubbene? Nei, så langt har vi ikke kommet. Så vi tenker egentlig at dette er på lagnivå. De som bruker Spond er veldig mye. Det er noen klubber som bruker Spond, men Spond er egentlig lag for lag. Og slik en del av disse avtalene med store sportskjeder fungerer i dag, så er det på klubbnivå. Og så får jeg e-post om at jeg skal handle der eller der, men det har jeg jo glemt for lenge siden. Men folk er jo inne i Spond-appen hver eneste dag og bruker den. og hvis du da får en melding av og til at ja, nå har du kommet inn 100 kroner fra denne pizza butikken, eller pizzakjeden, eller hotellkjeden, uten at du egentlig gjør noe annet, og det har jo en sånn sosial effekt, for hvis jeg handler på en viss pizzakjede, så kan jo det kommuniseres rundt i hele laget, Og da, det er en veldig kraftig knyttning til et brand, tror vi, og det har vi fått bekreftet fra de brands vi har tatt kontakt med også. Så vi tror at dette er en relasjon til laget, og vi har også fått tilbakemelding fra mange av våre brukere, at det at de er leie gjør det dugnad for elite-laget, når det egentlig liksom, de gjør gjerne dugnad for barna sine, men hvis pengene går opp til elite-laget, så får de igjen et par tusen kroner etter, ikke sant? Det er det litt leie, da. Hvor stor køtt skal dere ta dette av? Vet ikke, og det kommer til å variere sannsynligvis, for det er veldig forskjellige bransjer. Tenk deg et hotell, som hvis det ikke blir solgt, så har det jo ikke vært noen ting til helt andre ting. Marginen er veldig forskjellig, så vi må på en måte finne en løsning som er økosynsøvnt, og optimalisere både det lagene får, det vi får, og det retailerne får tilbake er villige til å betale. Dette er jo litt inn på markedsføring mot barn eller barnfamilier. Hva tenker dere rundt det etiske ved å dytte inn markedsføring i noe som har med barnidrett? Det er jo foreldrene som bruker spond, så vi har ikke fått noen negative tilbakemeldinger, og vi tenker at Det er jo ikke markedsføring, det er mer en sånn type sponsor 2.0. Hvis du ser på DNB eller alle de største, så er de overalt på idrettsbanene hvor barn spiller. Det er jo ikke det at barn ikke er eksponert for reklame, men det er jo foreldrene som tar beslutningene. Det er jeg som bestemmer om vi skal bo på 2.0-hotellet eller Scandico. Det er ikke guttungene som bestemmer hvor vi skal bo. Så det er jo foreldrene som er de aktive brukerne i Spond. Det ligner jo litt på grasrot-andelen til Norsk Tipping. Helt riktig, da har jeg forstått det. Men er det noen produkter du ikke vil ha inn der? Det er sikkert mange produkter jeg ikke vil ha inn der. Jeg tror ikke jeg skal nevne de her nå, men de vi har tatt kontakt med og har fått veldig positive tilbakemeldinger er de man naturlig tenker seg og som har et positivt element i seg og er en naturlig del av barnefamilies hverdag. Men som jeg nevnte for deg, sa jeg er jo på spånd. Jeg får jo mailer fra deg mellom Per Ott og Våld, det er den samme e-postadressen som jeg da sender spørsmål til deg når jeg har en sak jeg skal skrive. Hvordan funker det der egentlig? Er det du som står personlig bak det? Hvordan leser du alle disse mailer? Jeg er vekkendusupport også, ja. Så jeg leser utrolig mange e-poster. Men jeg leser ikke alle. Men jeg leser veldig mye e-poster. Vi har brukt veldig, veldig, veldig mye tid på å ta tilbakemeldinger fra brukerne. Det har kommet tusenvis, om ikke ti tusenvis av tilbakemeldinger. Og det er sånn vi har bygget produktet. Og vi prøver å ikke spamme, vi prøver ikke å sende alt for mye e-poster, men det er liksom det å ha en fot i bakken om folk er fornøyde, er det noen ting som vi kan gjøre bedre. Og da sender vi ut, ja, det er vel en eller to e-poster, tror jeg. Men hvordan har du tid til å bygge produkt når du sitter og svarer på alle disse mailene hele tiden? Nei, man har jo tid, men det går av seg selv egentlig. Så de er sinnssykt flinke, så det går nesten av seg selv, for å si det sånn. Så jeg jobber med... Nå jobber jeg med Spawn Kickback, snakker med retailere og har en diskutering med dem, og har en del kontakt med brukere. Det er også andre som har kontakt med brukere, så det er ikke bare jeg. Og så har vi et veldig bra team, så vi har en pipeline. Den pipeline er basert på hvilke tilbakemøter vi har fått fra brukere, og litt strategisk vurdering, men stort sett det brukerne spør om. Så vi holder kontroll på det, og så bestemmer jeg samme time hvilke ting vi skal gjøre, og så designer designer en opplagende forslag, og så snakker vi om det i time, og så gjør vi det. Men sponskaller ut i verden? Vi skal ut i verden, så vi har lagt ut nå, vi har vært i Norge i to år, nå har vi lagt ut i UK, og har tenkt å legge ut i USA i løpet av en måned eller to. Hva er de store forskjellene mellom UK og eventuelt USA? Vi har gjort noe research i UK, USA og Tyskland, og det vi ser er at vi ikke kan finne noen som har gjort dette veldig bra. I USA og UK er det mer skoleorganisert idrett, men det er også en veldig stort element av folk som spiller utenfor skolelaget. Det er den største forskjellen i forhold til organisering. I USA og i UK er det 100 millioner mennesker som er med på barnidrett med foreldre. Det er mange mennesker. Det er litt andre idretter selvfølgelig. Baseball, basketball og American football er ikke så stort i Norge. Det er litt annerledes, men det å finne en som kommer på kamp og organiserer det er ganske likt. Men vi kommer helt sikkert til å få oss noen overraskelser. Jeg har lansert ting i USA før med Pankarben, og vi fikk oss noen overraskelser. Så det er sikkert noe vi ikke har tenkt på, men vi har vel tatt denne approachen at vi legger det ut, og så får vi tilbakemeldingen, så ser vi hva vi må endre for å tilpasse oss hos det markedet. Men vi tror plattformen er veldig, veldig solid. Men det er vel ikke bare å legge det ut og at folk bare plukker det opp, det må jo være noe mer arbeidsmiljø bak det. Vi har en god tilmarkedsstrategi, ja. Hvordan er den da? Så måten det fungerer på er jo at spond er jo naturlig viralt, så hvis vi foretaker de som er youth coaches, som det heter i USA, eller lagledere, så sprer jeg og de det til størrelse av uten 30 stykker. Og så hvis vi får tak i de og de begynner å bruke det, så tanken er da at vi får tak i de som er early movers der. Det er noen få prosent. Og så erfaring fra Norge, og det tror vi er ganske likt, er at fordi vi har så høy net promoterscore, så begynner han som er early mover å prate med han andre treneren på nabolaget at dette er bra vei til, kanskje du skulle teste ut dette her. Og så går det videre på den måten. Så det vi jobber med nå er jo hvordan er det du sider det til nabolaget de laglederne. Og vi støtter også på bruk av influencers, og kommer sannsynlig til å bruke ganske mye tid på å identifisere influencers ved å bruke ulike influencers-verktøy som OtherSense, VoiceBox, sånn type hvor du kan mappe en veldig spesifik gruppe mot hvem som er det som både har innflytelse både på reach, men også på relevance. Så Det er ikke helt ulikt hva utgjorde det i USA. Oppretter dere kontorer i UK og USA? Nei. Er det kontakter, eller hvordan er det å gå frem for å finne influencers? Det er vel ikke så lett å finne influenceren når man sitter oppe på skjønnsparken? De er på Twitter og på Facebook, vet du. Så jeg tok kontakt med en av de store, bare tok kontakt med han i USA forrige uke. Callman er veldig... Han er relevant å invitere til Norge og ha et foredrag i forbindelse med noe jeg lønte her, så det fungerte kjempebra. Det er jo stort sett å bare... Hvis du finner ut hvem det er, bare ta kontakt med dem på Twitter, Leopost eller Facebook. Dette er jo ikke influencers som har 10 millioner followers. Det kan være influencers som har 50 000. Men for oss kan det være mer enn nok. Med tanke på hvordan du har det og andre grunner har det, er det litt åleit å ha en sånn kapitalbase og kunne hvile seg litt på? Det er ok, men det er også veldig farlig. Og jeg har sannsynlig gjort mer feil dessverre. Så jeg tror egentlig det er en ... Man har det lettere, men når man har det lettere så gjør man også mer feil. For hvis du skal bli verdensmester i vektløfting så velger du ikke de letteste vektene. Jeg har nok gjort litt flere feil. Nå har jeg litt erfaring, så kanskje man har unngått noen feil. Men klart, penger er viktig, men jeg tror det er å gjøre det så langt som mulig før man begynner å bruke noen ordentlige penger, er et godt råd. Du virker jo til å være en som er ganske ærekjær, at du vil lykkes med dette altså? Vi lykkes, ja. Men jeg definerer ikke meg selv om jeg lykkes med spond eller ikke. Det er ikke, det er ikke, det er klart man blir påvirket om spond går bra eller ikke, men jeg definerer ikke min suksess om vi har suksess med spond eller ikke. Men hvordan definerer du din suksess da? Det er andre ting i livet enn jobb, vet du. Jeg har barn, det er viktig. Nei, jeg driver mye med meditasjon, så jeg tenker at hvis man er... Ting går opp og ned, uansett de mest suksessrike selskapene. og det åpne av det, og at du kunne ha vært i sted i de opplevelsene man har, og stå gjennom de utfordringene på en måte man kan være stolt av etterpå, det er viktigere enn hva sluttresultatet er. Jeg har snakket med flere milliardærer som man skulle tro har superlykkelig og bare hadde det så bra, som klager over akkurat de samme tingene som de Sikkert mange av de grunnerne som hører på her klager over. De har trodd at alle problemene forsvinner når man har en milliard på bankboken. Det tror ikke jeg. Du driver med meditasjon, eller kanskje ganske mye? Hvorfor meditasjon? Hvorfor trener folk? Jeg tenker at... Folk har mye tid på å trene kroppen sin, og så bruker man i hodet. Men det å trene sinnet er ikke det. Meditasjon og mindfulness har blitt ganske populært, men jeg gjør det fordi jeg får et bedre liv. Jeg yter bedre på jobb, jeg blir en bedre far, jeg blir en bedre kjæreste. Ja, for å utvikle meg selv, egentlig. Det er hovedmotivasjonen. Hva slags type meditasjon er det? Det er innenfor buddhistiske tradisjoner, terravade buddhistisk, så det er mange teknikker, men følger pusten. Du har også et prosjekt der du skal bygge et. Tempel, stemmer det? Ja, et klostert hjemme for munker. Så jeg har kjøpt en gård i Skiptvett i Østfold, og der bor det noen munker. En fantastisk abbed som har kommet over fra England, som arrangerer retrits. Vi har vært her ti dager stille retrit, ikke si noe i ti dager. Det har jo en veldig interessant effekt på sinnet, det kan anbefales. Litt sånn ekstremsport, men når jeg har startet, folk liker jo ekstreme utfordringer, så det er en helt annen verden man blir introdusert til, så enkelt er det. Men ikke si noe på ti dager. Hvordan føles det? Fantastisk. På hvilken måte da? Hva skjer med hodet? En av de tingene som påvirker, hvis du spør mennesker, så er det de aller fleste mennesker som sier at de er rastløse. En av tingene som gjør at det er rastløst er at du får et sansintrykk, og en av de sansintrykkene er den indre stemmen som går inn i hodet ditt og som går inn i hodet mitt. Hvis du greier å stille den indre stemmen, og det er mye lettere hvis du ikke driver å prate, hvis du sier ting, hvis du ikke prater så stiller du den indre stemmen, og når du stiller den indre stemmen så får du følelse på en lykke. Det høres veldig ambisjøst ut, men så enkelt er det. Du får en lykke både i sinne og i kroppen din, som ikke folk har opplevd før. Men som gründer er det ikke en fordel å ha den rastløsheten og ville videre? Jo, men det er ofte sånne ting i verden at det er dynamikken som tiltrekker hverandre. Hvis du tenker deg på et fly, og alle systemer, alle sterke systemer er fleksible. Et system som er rigid, det er ikke stert et fly. er veldig fleksibel. Hvis flyet hadde vært helt i gitt, så hadde vingene knukket. Det er samme med sinnet. Hvis sinnet er fleksibelt, så tåler det mye mer. Når du kaster deg ut i grunndeltilværelsen med alle de utfordringene det er, så får du veldig mange slag i trene. Det å kunne stå gjennom det på en god måte, det er det hjelper deg, men da må man ha rastløsheten og må ha energien ønskende å få til noe men det går jo nå to tanker, det kan ha to tanker i hodet samtidig, men man kan se to perspektiver til ulike tidspunkter og bruke det som en fundament og det vil gjøre grunndertilværelsen mye mer givende fordi mange av de aller fleste grunner mislykkes og der kan man si et gang de er i mislykkes, eller så kan man si at det er det artigste jeg har gjort noensinne Men hvordan klarer du å kneppe over den knappen fra å være veldig stresset på å bygge business, og være rastløs, og komme seg ut over det meditative? Nei, altså først så må man trene. Det er ikke sånn man trener fysisk, så må man trene. Og for at du skal gjøre en ordentlig stor forskjell, så bør man ha en daglig praksis. trenger kanskje lenge, ti minutter om dagen, hvis du gjør det hver morgen, så kommer det til å ha en stor effekt på livet ditt. Og så etter hvert så blir dette her mer og mer integrert, og så blir den meditative stillestanden en en del av hele tilværelsen din når du går til trikken, når du sitter og spiser, så integrerer den seg mer og mer i livet. Så når du da får en dårlig nyhet, som veldig mange får som grunn til det, et eller annet som skjer, et eller annet systemet går ned, så vanlig som skjer, så får du en følelse i magen, så kjenner du i magen, og i stedet for da å få tankene... forsvinner det og går med alle de negative perspektivene om alt, at man skal bli misslykket og sånn, så sitter man og observerer de negative følelsene, og det som skjer da er at etter en minutt så er de borte, og så er man i gang med å tenke neste tanke. Men er du buddhist? Jeg er buddhist. Når var det du ble det, og hvorfor? Du har ikke vært det hele livet, antar jeg. Etter jeg studerte på BEI, så fikk jeg et stipend for å reise til Thailand for å studere i Thai. Der møtte jeg en franskmann, som jeg studerte Thai sammen med. Han var en utrolig imponerende fyr. Han ga meg en bok om for 25 år siden og jeg leste den og jeg var meldt med på statskirken for lenge siden og var medlem i Humanitetsforbund og var egentlig ganske antireligiøs jeg leste den boken og sa at sånn er jo verden så fra den spiren der så har det utviklet seg til at jeg nå bygger et buddhistisk oksloss som er ganske ekstremistisk hvis man kan si det men kan du huske hva som fascinerte deg med buddhismen den gangen? Da jeg leste denne boken, så var det noe som var et ting. Det er en veldig analytisk tilnemming. Det forklarer at gjør du det, så skjer det. Gjør du det, så skjer det. Og når jeg var med på de første ti dager, så gjorde jeg det, og da skjedde akkurat det. Og da får du til en sånn, du kan jo stole på ting, og hvis du sier til meg at du er flink til å skrive eller intervjue, så stole jeg på det. Men hvis jeg ikke har erfart det selv, så stole jeg ikke på det på samme måte. Og det er samme hvis du mediterer og sier, ja, ok, du kommer til å erfare sånn, sånn, sånn, og etter det så skjer sånn, sånn, sånn, og du erfarer at akkurat sånn er det, så får du tillit til det på en helt annen måte enn bare å lese det. Men hvordan ser folk at Per Ottovold er i meditasjonsmodus? Hvis han for eksempel sitter i en pause på start og blev? Jeg vet ikke om du ser det, men jeg tror du ser det hvis det er folk som har kommet inn i møter vi har hatt som sier at det her var en interessant møtedynamikk. Fordi man påvirker, man stråler jo ut energier. Det er målt. Det er hjertet som stråles ut energier, og det påvirker den personen som sitter i rommet sammen med deg. Det har vitenskap. Og hvis man da har andre bølgelengder enn... Hvis man har en annen bølgelengd, så vil det også påvirke de som er sammen. Men mediterer dere sammen i spånd? Nei, nei. Så dette er min private greie. Dette er veldig klart. Jeg tror ingen av de andre mediterer, men de vet jo at jeg driver med det. Så dette er kun min private greie. Men Per-Otto, vi kan ikke meditere oss helt vekk her. Vi må jo litt tilbake til der vi begynte, med spånd. nå fremover hvis du prøver å se fem år frem i tid hvor spån er hva er målet med spån? Målet med Sponda primordialt var å prøve å få til noe for meg innenfor, å løse et problem, og få til noe innenfor. Jeg har alltid gjort det B2B, og gjør det nå B2C. Så nå begynner vi, som sagt, så tenker vi langs to akser, forretningsmodell og ut i verden. Så en av de tingene vi gjør nå er at nå skal vi ha tak i en growth hacker, som kan dra oss fra 100 000 aktive brukere til 50 millioner brukere i hele verden. Så det er det nå. Akkurat hvor det blir i verden er jo litt vanskelig. Det har jo man med andre start-up-setter. Man bestemmer ikke akkurat selv ofte hvor man får traksjon. Men for min del så er på en måte reisen minst like viktig. Jeg tror ikke jeg kommer til å bli sinnssykt lykkelig hvis jeg får 50 kroner å bruke. Sånn er det ikke bare. Så det der å kunne jobbe sammen med teamet og å jobbe og se og utfordre hverandre og løse ting for andre mennesker. Lage et produkt som vi er stolte av nå, og som hjelper folk å løse. Det har vært masse utfordringer, og vi kan komme over de utfordringene på en god måte. Og den der dynamikken Jeg gleder meg hver eneste dag til jeg er på jobb og ser det jeg jobber om med det, og jeg vet at de kommer til å komme opp med løsninger som er mye smartere enn jeg har hatt i nærheten å gjøre. Det synes jeg er en fin reise, og så vet man aldri når den reisen slutter og hvordan den ender. Det å sitte og tenke alt for mye over det, tror jeg er dumt, men å bare fokusere på å lage noe som er fantastisk, og gjøre det med mennesker som er flinke, det er det som er livet for meg hvertfall. Men nå nærmer vi oss vei senere på denne podcasten. Det kommer en growth hacker til The Shift forresten, så du kan kanskje ta en tur dit. Han heter Vincent Dingen, og skal være en world-class growth hacker. Jeg vet ikke om han kommer ombord i Spawn, men han er verdt å lytte til. Så til dere andre også, gå inn på www.theshift.no, så skal jeg takke Per Otto for at han kom hit, og lykke til. Takk for deg, takk for invitasjonen. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.