11/3/2021

Fra 0 til 1.000.000 aktive brukere: Historien bak Spond

02:05

Gründerens erfaring med frustrasjon førte til oppstart av Spond som et prosjekt for å lære B2C-markedet.

06:48

For å oppnå suksess som gründer er det avgjørende å ha fokus samtidig som man er utviklingsorientert.

11:33

En grunnleggende endring i datatilgjengelighet gjorde det mulig å doble inntektene ved bedre kundedialog og tilpassede løsninger.

19:46

Spond har vokst gjennom munn-til-munn-omtal, tilbyr en bærekraftig plattform for grasehusaktiviteter, og tjener penger via cashback og digital dugnad.

30:36

Podcasten diskuterer viktigheten av fellesskap og selvbevissthet i entreprenørskap, inkludert meditasjon som verktøy for personlig utvikling.

Transcript

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har vært gjest i denne podcasten tidligere, men da har vi ikke snakket så mye om spånd egentlig. Per Otto Voll er en erfaren gründer og har hatt suksess gjent av det ganger. Jeg skrev jo til ham i forkant av dette intervjuet at jeg ville at denne episoden skulle handle om hva det var han hadde skjønt.

Og svaret var usikker på at jeg skjønte noe mer enn å tåle smerte. Velkommen til Rotte. Takk for det, takk for det. Det oppsummerer jo kanskje litt din filosofi også i dette her, i forhold til å bygge business. Vi snakket så vidt om det rett før nå, at kan man snart en business innenfor hva som helst, så lenge du bare står hardt nok i det. Ja.

Ja, nei, jeg tror det, men det er jo et spørsmål om, liksom, vi snakket om etterhvert kost, så altså

Og så er det jo liksom hvor lang tid det tar og sånne ting. Men ja, nei, jeg tror man egentlig kan gjøre hva som helst. Og så tror jeg liksom man må jo ha en passion for noe annet, enten om det er lykkes eller om det er på en måte formålet med den businessen man driver med. Så hvis man ikke har energien, så går det ikke, tror jeg. Nei, ikke sant? Energien. Det er energien, altså nøkkelegenskap, eller verdien i en business. Ja, ja, ja. Nei, og det er den der viljeenergien der, sånn som man der...

Vi har jo på en måte en gamle sjef i eBay som aksjonær, han skrev etterpå sånn «I knew you would will yourself this to success», ikke sant? Og det er litt sånn at hvis du har nok vilje så går det, men man skal jo også passe på helsa si også, så der tenker jeg at man må jo balansere de tingene. Ja, Spond er jo blitt en mega suksess, det er vel typen 1 million aktive brukere i uka, noe sånt nå, er det ikke det? Ja, jeg tror det er noe sånt. Altså der var 1 million som får nytte av, som får en verdi da, hver uke. Ja.

Som jeg også nevnte for deg, så var det sånn, jeg husker når du lanserte Spond, så tenkte jeg, ja, men det der kan du jo Facebook gjøre. Og den har du sikkert hørt tusen ganger. Men fortell litt, hvorfor startet du Spond egentlig?

Ja, det startet med egen erfaring, ikke sant? Så jeg har to gutter, og de spiller fotball, og så satt jeg som FA-udleder på skolen, og jeg prøvde å ikke la meg frustrere over minst mulig ting, men det der når du føler at du kaster bort tiden av mye rot, så det var det det startet med egentlig, så egen erfaring.

Og så hadde jeg lyst, det var en ting, og så hadde jeg lyst til å lære meg B2C. Nå har jeg jo spåndet B2B2C, men jeg hadde aldri gjort B2C, og jeg synes det var spennende. Da viste det seg å være betydelig vanskeligere enn B2C, i hvert fall i min mening. Men det var egentlig starten. Så jeg så en spennende mulighet til å lære ting uten noe som ikke fantes. Ja, for du...

Var du da ferdig med Point Carbon? Ja, jeg var ferdig med Point Carbon. Skal vi bare kort fortelle hva Point Carbon er, og når du startet, hva var det som skjedde der? Ja, så Point Carbon var jo verdens ledende leverandør av informasjon og innsikt og analyse innenfor klimakvotemarkedet, men også kraft og gass. Så vi startet jo det

2000 sammen med tre andre gründere og det var jo veldig tidlig og det er jo noe parallellertidsbond også, fordi at på det tidspunktet der så var det nå er det liksom alle snakker om klima, de hører jo på radene hele tiden, men da var det veldig få som snakket om det, og folk skjønte ikke hva dette var i det hele tatt

Så vi bygget opp det til en bra virksomhet med et par hundre ansatte, og så endte opp med å selge et Thompson Reuters, og så ble jeg en i Thompson Reuters et år etter det, og ledet et utviklingsprosjekt innenfor det samme området. Og når du da er ferdig med en reise, og du skal videre, hvordan har du en systematisk approach til det? Ja, nei, det har jeg ikke, og det var jo ganske interessant, fordi det som skjer da, når du

en reise er ferdig, så får du plutselig veldig, fra å sitte som leder for et par hundre mennesker, så får du plutselig veldig mye tid da, hvor det er alltid problemer på ulike tidszoner, og da er det jo veldig lett å bli dratt inn i ulike ting, og da ringer det ofte, man kan ringe folk, og ja, vi gjør det og det og det, og da merker jeg at det var det følte jeg var litt sånn risikabelt da, for jeg merket at tiden min bare forsvant og ble dratt inn i prosjekter som jeg egentlig ikke syntes var så artig. Så

Så jeg gikk gjennom en prosess, jeg var veldig getting things done motivert med David Allen, så jeg gikk gjennom en prosess som han har, og fant ut hva det egentlig er jeg har lyst til å gjøre i neste prosjekt. Og da, som en mann følger av det, så kom jeg sånn spont som en del av det, ikke sant? Passet bra inn i det målet. Hvorfor gjorde du det?

Nei, jeg så at tiden bare forsvant. Hvis du sitter der hjemme og har masse tid, så ringer folk og sier «Ja, kan du være med på det? Hva vil du investere i det?» Så det er veldig vanskelig å si «nei» når du ikke har andre ting å drive med. Da må du være veldig bevisst. Det krever en mye høyere grad av bevissthet. Hvis du har tid, og du har penger, og du har frihet, så må du være mye mer bevisst på hva du har lyst til å bruke tiden din på.

Men du sa du brukte prosessen for å finne ut av hva du, altså den rydder vel litt opp i forhold til hva du skal, altså det å lære å si nei til ting og gjøre kun ting som er i tråd med dine overordnede planer, er det ikke sånn? Ja, og så var det viktig det å lære noe nytt

For spørsmålet, jeg hadde masse ideer som gikk innenfor energi og klima, som kunne jeg sikkert tjent penger på også. Men akkurat da hadde jeg ikke lyst til å, og det merket jeg at jeg hadde ikke noe energi for det, men lyst til å lære meg noe helt nytt, og det var også på en nødvendig helt annen tempe enn carbon. Carbon var liksom masse doktoratfosser som lagde modeller for å finne ut hva pris, hvordan den

priserik på kraft, gass og CO2 og sånn spånd, det er jo noe helt annet. Og det er jo, kan du si etterkant så var det nok den litt større utfordringen det jeg hadde innsett. Så jeg var nok litt overmodig i den prosessen der. Jeg tenkte at det skulle være grei skuring.

Jeg trodde ikke det skulle være greiskuring, men jeg tror når du har hatt, punk-armen gikk jo veldig bra, og du har hatt suksess, så er det jo litt lett å bli litt overmodig og ha litt for at arrogansen kommer til spill da. Så jeg tror nok jeg hadde, jeg skulle nok tatt med meg litt mer ydmyghet inn i starten av prosjektet da. Ja, på hvilken måte ville det vært nyttig for prosjektet?

Nei, jeg tror vi hadde kommet, jeg tror vi hadde ligget tre år tidligere an. Såpass rett? Ja, jeg tror det. Så jeg tror på en måte det ble litt, på en måte, og det er jo litt sånn når du har hatt suksess, dette var jo på en gang med andre bedrifter, men du har hatt suksess før, så på en måte det som jeg tror er viktig er jo å ha på en måte kritiske røster da, som tørr å tale deg imot, fordi at jeg vet at det kan være veldig overvisende, og det kan være en veldig styrke, men det kan også være en risiko. Så

Så jeg husker jo det at, jeg husker i Point Karma så hadde vi sånn, når det begynte å bli store så hadde vi verdier da, hadde vi bare to av verdiene, var liksom fearless, humble and fearless. Og den der dynamikken der er veldig viktig for at du skal få til en virksomhet som du har tro på deg selv, ikke bare hvis du skal reise til USA spesielt, ikke sant, komme der med liksom være forsiktig og sånn, da må du være fearless og tro, og det må folk føle i rommet. Men de har vært ydmyk også å tenke, ok, hva er det som kan gå gærent?

og de drar i hver sin retning. Og det er, tror jeg, på en måte, de verdiene her skal jeg nok huske ut mer på når jeg startet Aspond. Ja, for du tenker at det ordner seg? Ja.

Ja, og så tenker jeg at jeg burde tenkt litt mer på, burde vært litt mer fokusert. I Rolf Asse har vi snakket om dette, vi gikk for vidt, og så gikk vi tilbake til kjernen av det vi startet på, og da begynte ting å rulle ordentlig. Den prosessen var egentlig unødvendig, det var jo mitt ansvar som gründer og dagleder av Spond, at vi tok den ekstra reisen da.

Jeg har inntrykk av at de fleste gründere har den reisen der. Er det ikke noe man går brett ut for å skjønne at du må snevre inn? Jo, kanskje. Nei, kanskje du har rett i det. Jeg har liksom målt meg hvis det blir et prosjekt til at jeg skal unngå den, men det kan enda være rett. Jeg vil jo tro at det ligger i din natur da, som gründer, eller mange gründere ligger

er jo veldig utviklingsorienterte, og ser masse muligheter hele tiden. Ja, vi må det, og det, og det, ikke sant? Mens ironisk nok så ligger jo ofte veien til suksess i å fokusere, og gå imot din egen natur. Absolutt. Jeg tror nesten alle feilene vi har gjort i spånd er mangel på fokus. Nesten alle. Du sier det er utrolig bra. Det er akkurat det jeg glemmer, at for å være en grunner så må man være utviklingsorientert,

Men for å ha suksess, må man være fokusert. Da må man sørge for at man har folk i organisasjonen som er fokusert, eller som utfordrer en. Hvis du blir en person som ikke blir utfordret, så tenker jeg det er ganske usundt og farlig. Har du gjort noe med fokus i forhold til mindset, eller har du gjort noe annet med mindsetet ditt? Når man har suksess, så tenker man at

Og jeg kan tenke under det, og den funker. Versus det å tenke at man må la datene styre litt. Altså den der å gi slipp på kontroll. Er det noe der?

det ligger mye der, og vi har blitt veldig mye bedre på å la dataene styre nå enn da vi startet. Og det er jo litt sånn når du er en grunder, en seriegrynder du har fått ut i før, så er det jo veldig lett at den personen får jo veldig mye makt, ikke sant? Og hvis den da personen ikke setter data høyt nok, sånn som ikke jeg gjorde, så blir det en farlig greie. Men så kan man jo si etterkant, nå har vi jo enorm fokus på data, og vi har jo enorm mengde data, ikke sant? Så nei, jeg måtte...

Jeg tror på en måte den der... Og det skjedde for en god stund siden også, den der hvor man hadde diskusjoner, hvor man prøvde å legge egoene til side og diskutere fakta. Hva er det vi egentlig vet? Hva er det vi vet? Og i starten så lavde vi mye funksjoner basert på hva det folk sa. Hva det folk spurte etter. Vi vet at jeg så så mange som systematiserte det. Vi prøvde å lage...

måtte få mer og mer data og være mer og mer strukturert i forhold til det utviklingsløpet da. Ja, ok. Så det er mer å gå, altså det at det folk sier er ikke nødvendigvis

sånn det er. Nei, det er det klassisk, det er jo en av mine kjeppheter på produktutvikling, at du kan ikke høre på hva folk sier, men du må høre på hva folk sier. Så klassisk sånn at hvis du skal dyve med produktutvikling, så tenker jeg man må ha en visjon, ikke sant? Og så får man jo innspill, så lager man kanskje en prototype eller noe, så får man tilbakemeldinger, ikke sant? Men så sier folk at de vil ha liksom X da, men det er jo ikke egentlig det de vil ha, for det er jo jobben for produktutvikling, grunnen er å finne ut hva det de egentlig vil ha.

Vi hadde jo mange eksempler hvor folk sendte inn hundrevis av ulike forespørsmål om funksjoner, og så ringte vi rundt og prøvde å finne ut om det var helt andre ting de ønsket å løse. Men den der, du kan ikke forvente, i hvert fall på

konsumentnivå, at forbrukeren skal greie å artikulere det helt perfekt for deg. Det er jo jobben din, å ta inn rådataene, det er der verdiskapningen sin artikulerer det på en måte, å lage et produkt ut av det. Og det er ganske, det er jo art, egentlig, å gjøre det, men så er det mye gjennom prosessen, at du faktisk følger prosessen, du henter inn dataen, du har gode diskusjoner, ikke sant, og lager prototyper.

Men det interessante der i forhold til skillet mellom B2C og B2B, altså B2C er jo naturlig nok mye data, fordi det er et volume game på en måte.

Mens B2B så har du kanskje ikke så mye data. Er det sånn at du kom fra en B2B-verden, hvor man i større grad tenker litt selv og bygger noe basert på relasjoner og sånn, og så går du over til en B2C-verden hvor det er et datagame? Ja, jeg tror det er mye. Det er datagame. Jeg tror begge deler er datagame, men det er som du sier, det er mer datagame enn B2C. Og så har vi på en måte dette med data. Når vi startet

på en kard med 2000, så var det liksom tilgjengeligheten av data, liksom du hadde jo ikke så mye data, så jeg tror på en måte, måten vi gjorde det var stort sett at jeg på en måte designet produkten, og så var det noen som lavde det, ikke sant, basert på mavefølelse, at jeg hadde vært i markedet i mange år da,

mens det funket ganske dårlig i Spond, men også på en carbon-b2c-verden, så måtte, husker jeg, og dette var jo, jeg husker ikke når det var, kanskje 2009 eller ganske lenge siden, plutselig kunne vi se hvor mange brukere som hadde vært inne, og hvor mye de hadde brukt, og det gjorde at vi kunne doble inntektene våre på ett år, fordi vi så at de hadde vært inne, noen av selskapene hadde brukt dette enormt mye, og det doblet vi prisen til nå, uten at noen klagde, og det var basert på data.

Så det var ikke helt uten data. Så etter ni år etter at dere lanserer, så kan dere se hvor mange som er inne? Ja.

Nei, nei, nei, ja, ja, ja, egentlig, ja, eller i Point Carbon så husker jeg, det var noe sånt kanskje 6-7 år etter, så var jo teknologien var ikke der, på det tallet der, og da husker jeg en IT-ekstens som sa, ja, vi kunne finne ut av det, det må vi bare gjøre, og da så vi liksom at de ulike selskapene var inne med så og så mange brukere, og da satt du en selge på og ringer rundt, det gikk jo kjempebra. Men det er jo sånn det skal være. Jeg tenker på, da har de mer verdi for det, og det var jo selskapene som hadde råd til å betale, så det var jo, ja. Helt klart, ta så mye man kan. Ja,

Så litt sånn tilbake til Spond, og du sa at det var et problem du kjente på selv i forhold til organisering av idrett, og så nevnte jeg dette med Facebook. Hvordan var det å selge inn dette konseptet her til investorer tidligere?

Ja, nei, dette var jo sånn litt på en karme, hvor i starten det er sånn, ah, Thomson Reuters og Bloomberg kommer til å knuse dere, og det var jo liksom, vi greide, vi var jo så langt foran de da vi solgte at de var ikke i nærheten å ta oss igjen, og det var akkurat det samme med Spånd da, og så kan du se at det

Jeg tror jo på en måte det var litt sånn at jeg tror på en måte ideen var nok ikke bra nok formulert når jeg startet Spond. Så det var litt det som man fikk tilbakemelding på, men også noen tilbakemeldinger. Jeg husker Bygge Magnus har sagt i en gang, en av de tidlige investorene, at jeg hadde ikke så mye tro på ideen. Nå har ideen litt annerledes enn det Spond har blitt, men jeg hadde tro på deg.

Og det er jo litt sånn en fordel man har med å ha vært serigrunder, at folk investerer jo litt, at man har fått det til en gang, så er vel sannsynligheten større å få det til en gang til, selv om han har jo vært med på en ganske lang reise. Ja, ikke sant, da får du jo, ikke gratis, for du har jo gjort noe før, men du får jo mye medvinn på det da. Men så er det jo sikkert noen som vil, ja, men selv om han har gjort det før, så dette her, jeg har ikke trua på dette her. Var det litt en fikk?

Mange, mange. Og hva var begrunnelsen for det? Nei, jeg husker en av de store VC-miljøene i Norge på den tiden der sa at nei, jeg skulle egentlig investere. Nei, det var ikke det. Nei, det var en kalender-app. Ja, det var noen som hadde investert i en kalender-app før, og det hadde ikke funket. Og det var veldig supersmarte mennesker man har vært med på, sånn super unicorn-racer. Så det var liksom...

Men jeg tenker det er litt sånn, når man har grunner, så tenker jeg ansvaret her ligger også litt hos meg. Jeg tror jeg gjorde det, vi fikk jo føndet og det hadde gått bra, men jeg tror man kan alltid gjøre en bedre jobb med å artikulere hvorfor dette her handler. Og jeg tror litt av grunnen til at du ikke gjorde det, er at jeg så ikke det

som jeg ser nå, som jeg så da, det er så lett å si hva var visjonen med Spawn men det som er visjonen med Spawn er annerledes enn det da jeg startet, og nå har vi en veldig kraftig visjon og en veldig kraftig purpose, og det hadde vi ikke da vi startet det, og jeg er helt ærlig på så hadde jeg hatt det, så hadde det kanskje gått enda lettere da. Ja, for når du startet så var det egentlig ikke noe visjon helt tatt det var bare laget produkt for Ja, det er jo helt ærlig da Ja, men det trenger ikke være noe gærent i det

Nei, og jeg tror det er viktig å være ærlig på de tingene her. Det er noen fordeler med det, fordi litt av risken jeg gikk inn var i et marked som ikke jeg kjente. Hvis jeg hadde gått inn i et sånt type kraftgass eller CO2, så hadde jeg kjent alle aktørene jeg kjente produktene der ute. Så var det mye risiko, så jeg gikk inn i et marked jeg ikke kjente. Men også tenker jeg at det var en risiko, for da kan det jo være både konkurrenter og andre ting som man ikke kjenner til.

Men en av fordelene er at vi var helt åpne på hva dette egentlig skal være. Og det tror jeg har ført til at vi har funnet frem til noe som er veldig kraftig nå. Da du lanserte, så vidt jeg husker, så hadde dere ikke noen businessmodell egentlig. Jeg føler at dagens grunner er at du må ha bare...

stålkontroll da, på din Alexander Ostevalder business model canvas, alt skal liksom, du må ha kontroll på alle disse elementene her. Men du hadde ikke det, du hadde bare en sånn, dette produktet gir verdi. Ja. Var litt sånn, og så bare satt du i gang. Ja. Det er nok ærlig det, ja. Ja, men har du sånn, for da må du bare ha tro på at hvis jeg skaper verdi, så må jeg kunne tjene penger på det. Ja, og det mener jeg enda, at har du liksom

Får du til en million eller to eller tre millioner brukere, og hvis du ikke greier å skape en forretningsmeld da, det er en minstebekymring, tenker jeg. Den største bekymringen er jo folk til å bruke produkter, og ikke minst elske produkter. Folk er jo veldig engasjert overfor spadder, og vi har veldig fine metrics på de tingene vi følger på, og det

Og det er det vanskelige, altså det å lage forretningsmodeller. Og det ser vi også nå, vi ruller ut masse forretningsmodeller, og det er ikke det vanskelige. Vi har en liste der så lang som et uvær. Vi har jo en kundegruppe som bruker Spond regelmessig og liker det, og det gir nytte, og så lenge vi kan legge på ting som har verdi for de, så blir det enkelt å lage forretningsmodeller. Jeg vet ikke om du har noen såkalt infleksjon points, hvor det er både vi

vi gjorde dette, og da gikk det, altså det var noen punkter hvor ting virkelig tok fart da. Ja, nei, altså det var den største, kan man si, tilbake til en av de store feilene var at vi gikk for vidt da, og dette er jo klassisk som Rolf Assev har snakket om også, at vi startet med å løse problemer for treneren eller instruktøren, som er hierarki over, som er gruppelederen da, og

Og så ble vi litt for overconfident, så gikk vi vire da, alt med vire. Og med en gang vi kutta det, tok hun veldig klar over seg, og sa nei, nå skal vi tilbake til det. Da plutselig begynte ting å skje, og det så vi på tallene også. Men tilbake til hva da? Til brukerne? Til det som var det opprinnelige case, som var typisk fotballtrener, jenter, ti år, hvem kommer på kamp, hvem kommer på trening, hvem skal kjøre. Det var opprinnelig case, og så gikk vi mye vire. At de klubberne...

Nei, mye virer jeg skulle ha svaret på om folk skal likte det bildet. I et eller annet så virker du helt høy, det gjør jeg. Og så gikk vi tilbake til trenerne, og så har jeg et eller annet måte gått til klubbledere på det nivået der, men det kom noen år etter. Hvis jeg skal trekke noe lærdom av det her, så er det en måte...

nail en målgruppe først. Ja, uten tvil. Og så når du først har det som et fundament, så kan du gå videre. I ettergang virker det jo helt uforståelig at vi ikke greide å kaste bort den tiden der, men det er helt klart at du må nail det så smalt som mulig, og så bare få de tallene som viser at de elsker deg. Og det så vi jo med

med Spondosset, selv om tjenestestarten var ganske dårlig egentlig, så var retention-raten veldig høy. Da har du funnet noe. Hvis du har et sånt produkt, hvordan får du den første treneren, den første laget, hvordan får det til å begynne å gå, rulle?

Ja, nei, vi var jo alt fra å være rundt omkring på klubber, og vi tok jo med Aksel til Kjelsåsalpint og hadde noe event der, og på det tidspunktet der var det akseptabelt å sende ut e-poster faktisk, det var ikke lov nå lenger.

Vi brukte litt performance marketing for å prøve å få de første brukerne. Men de fleste brukerne kommer gjennom word of mouth, så vi har veldig bra net promoterskår. Så det var jo sånn på en måte. En trener er jo det klassiske, så det er veldig få som er interessert i teknologi, noen en eller to eller tre prosent. Og så prøver de, og de er jo på utkikk etter ting ofte, og så prøver de det, og så snakker de med en annen trener. Så det er jo egentlig sånn spåndet har blitt spredd da. Og så er det en veldig sterk nettverkseffekt dette her. Absolutt. Og som er veldig vanskelig å bryte,

når vi først har bygget opp. Ja, absolutt. La oss snakke litt om forretningsmodellen. Nå har dere fått hekta på klubbledere, men også fotballtrenere, eller diverse trenere, og foreldrene til barna som går på disse aktivitetene. Hvordan tjener dere penger på det?

Nei, så i dag, jeg vil egentlig gå tilbake og si at hvis du ser på hva egentlig Spond er, så er Spond en plattform som muliggjør bærekraftige grasehusaktiviteter. Og den bærekraftigheten har med tre ting å gjøre. Det er en av de å være frivillige,

ikke tar så mye tid, eller tar så mye ansvar at ingen gidder lenger, og det er et stort problem. Det andre er at det er trygt for barna å kommunisere, og det har vi fokusert på, det andre er penger. Så det vi sier er at spånd skal ikke bare være gratis, du skal tjene penger om du bruker spånd. Så per i dag har vi en løsning hvor det er cashback, så hvis du handler på PPS eller Europi så får du penger tilbake, hvis du betaler trening som medlemsavgifter, og så ruller vi nå ut til det som er digital dugnad.

hvor du da kan dele hver gruppemedlem, for eksempel til barn, får en egen automatisk generert hjemmeside, og så kan man dele det med onkler og tanter og venner, og så kan man da kjøpe lodd eller ulike spill som vi kommer med da, for å generere penger til laget eller til klubben. Da tar vi en kutt av det. Ok, så det er en slags kutt av penger som genereres til klubben?

Helt riktig. Mellom mindre. Det er jo ulike måter. Ja, det er godt sagt. Akkurat sånn er det. Eller til laget da. Til klubben eller til laget. For dette er jo både aktiviteter som skjer på lagnivå. Ikke sant? Typisk jenter 10 år skal reise til Norberg Cup fra Volda eller et eller annet sånt, og de trenger noen tusen til å gjøre det. Eller på en måte klubben som skal ha nye fotballbane eller et eller annet sånt. Nettopp, ja. Det høres jo fornuftig ut, for da er det jo aligned, altså interessemessig, med klubben. Og det er akkurat det som er litt...

synes jeg er veldig på en måte flott da med Spawn, det er at liksom de fleste forretningsmodeller så har du ikke la inn typisk Facebook, så liksom nå har jo Facebook gjort reklame utrolig elegant, og hadde ikke det, men du vil jo helst ikke se reklame, og det ser du jo, hvis du ser på noen websider, det er jo plastret med reklame, og da ser du hvor liksom

forstyrrende reklame her, så det er jo ikke en line-endresse eller en freemium-løsning som vi også vurderte, hvor du da har en eller annen type mer eller mindre unaturlig skille mellom free og premium, hvor du da sier at hvis du får mer enn sånn som mangmeldes, så blir det så koste penger, og det skaper usikkerhet. Mens vi er jo sånn, dess mer penger lagene og klubbene tjener, dess mer penger tjener Spond. Og sånn kommer det til å være. Det kommer alltid til å være gratis. Så det føler jeg egentlig, og dette hadde vi

Dette hadde ikke jeg kommet på da vi startet Aspond. Så dette har vi kommet på litt med å se at de tre hovedutfordringene som er innenfor grasutaktiviteter, det at det bruker så mye tid, at det er for lite penger til grasutaktiviteter, og at det ikke er trygt nok for barna å drive, det har vært utgangspunktet for det. Jeg så at dere tjente noen par og tjue mil i 2020. Hva er den største driveren på inntektene?

Fremover så kommer det til å være digital dugnad, men nå er det splitt mellom cashback og transaksjoner. Så cashback er nok den største i 2020, tenker jeg, men det kommer til å endre seg ganske dramatisk i 2021. Ja, nettopp. Ok, så du sa at forventningsmedlem, den hadde du ikke kommet på i starten, men hva var den opprinnelige tanken da? Altså du må ha hatt noen tank-IDR? Nei. Ingenting? Nei.

Nei, det var ikke bare få brukerne. Jeg tenkte at det var mer enn vanskelig nok å få dette opp å stå. Men jeg var veldig confident på at det kom til å komme. Nå tror jeg egentlig den forretnings... Den plattformen, eller forretningsidéplattformen som vi har nå, har blitt mye bedre enn jeg kunne forestilt meg. Jeg tenkte at vi finner ut av et eller annet, men dette har blitt, som du sier, det er en

aligned interest med de som jeg bruker og oss som selskap. Så det har jo blitt mye bedre enn jeg hadde tenkt. Jeg tror også det kan være litt farlig. Det er en fordel også i forhold til investor, så er det en veldig stor fordel av hva du skal tjene penger på. Men jeg tror for den langsiktige verdiutviklingen, hvis du skal ordentlig langsiktig, så tenker jeg det kan være en fordel å vente litt. Fordi vi kan noen ting nå som vi ikke kunne da vi startet. Vi kan jo enormt mye mer og kjenner mye mer til produkter, hvordan det brukes, hvordan markedet er.

Skulle vi måtte ta et valg tidlig, og det kunne jo styrt produktene også, så ville det vært et dårligere valg, det er jeg ganske sikker på. Det gir jo...

Det er litt morsomt, for det er jo så banalt, men samtidig gir det utrolig mening. Fordi det er jo fullstendig irrelevant hva slags forretningsmulighet du har, hvis du ikke har noen brukere. Så det er sånn at jobb 1 er å skaffe de forretningsbrukerne. Jeg har satt på en stort utmål til å beklage det, men der ligger noe der. Det var sånn jeg tenkte, og jeg tenkte at det var mer enn vanskelig nok å få dit og bli happy. Det var mer enn vanskelig nok å bekymre oss over neste ting neste gang. Ja, for det er

alternativet er jo å tenke, ok, hvis jeg skal nail i businessmodellen, så gjør jeg jo, det låser deg, på en måte. På en måte er det fokus, og det er bra. Men på en annen side, så er du egentlig ikke smart å

å bygge en business hvor du skal tilfredsstille noen krav fra noen investorer. Jo, jeg er helt enig. Men det er jo en balanse, for hvis du ikke får investorer, så blir det ikke noe business. Ja, men hvis du fokuserer 100% på å skape verdi, får du ikke det? Jeg tror det er bedre å gjøre det langsiktig, i hvert fall i B2C-caser, tror jeg det er helt åpenbart. Jeg tror at hvis du tenker deg når du starter, så er det mye

mer enn nok issues du skal dele med. Lage et produkt, få satt sammen alt inn, og hvis du greier å si litt, ok, det her med å tjene penger, det skal jeg vente med, så har du ett problem mindre å tenke på da. Men hvis du ikke får penger til virksomheten din, så blir det jo ikke noe virksomhet. Hadde du klart å starte Spond uten å ha gjort Point Carbon først? Nei.

For du var avhengig av den medvinden du hadde derfra. Ja, jeg tror det. Jeg tror jeg hadde slitt med å få med meg. Ideen var ikke godt nok formulert på det tidspunktet der til at jeg fann meg investerer. Og så har jeg dyttet inn mye penger selv. Ja, ikke sant? Hvilke råd ville du gitt

til en, jeg kaller det ikke-seriegrunner, en som gjør det for første gang, som vil bygge noe tilsvarende. Altså, hva gjør man da? Nei, men jeg synes du sa det veldig, så det der å være utrolig spissa på nisjen, liksom hvilke målgrupper, hvem er det du skal gjøre, hvordan skal du gjøre det litt bedre, sånn, ja, hvorfor skal du bruke Facebook i stedet for at man, jo, jo, du sparer mange timer, ikke sant, hvis du greier det, jo, hvem er det som gjør det, jo, det er han administratoren der, og det finnes liksom,

Det finnes alltid mulighet til å gjøre en forbedring på noe. Det tror jeg vi gjorde i point-and-corner var veldig autentisk å tro mot...

Hva er forretningsidéen? Det så vi i spånd når vi gikk straight, da vi gikk for vidt, da gikk det dårlig. Mens vi var tro mot det som egentlig var kjernen i produkt- og verdiskapningen. Og det var jo, på en gang så var vi veldig, dette var på 2000, med klimagreier. Vi var jo ekstremt tidlig ute, og vi hadde masse, masse, masse muligheter. Folk kom til å si, ja, men dere bør gjøre det, dere bør gjøre det. Vi var hege, vi skal være det.

Vi skal være ledende på innsats og dataanalyser. Vi skal ikke bli en investeringsbank eller konsulentselskap. Det tror jeg var det der å holde seg til å velge en smal nisje og være tromåttelig og ikke gi seg på det. Det tror jeg er en viktig suksessfaktor. Disciplinert, er det ikke, Lur? Ja.

Det er jo veldig imponerende hvordan dette har foregått, og så er det litt kult at vi kan bygge, eller at vi får til, eller nå sier jeg vi, men at norske selskapers kan bygges på den måten. Man tenker verdi først, og deretter kan vi finne noen forretningsmodell.

Så, men for å snakke litt mer om det å bygge et selskap, altså nå har vi snakket litt om produkter, men det å bygge et selskap, altså alt fra å on-boarde nye folk til rekruttering, ledelse, etc.,

Hva var det viktigste du satt igjennom etter Point Carbon, med tanke på hva du skulle, dette skal jeg ta med videre til det nye jeg skal bygge? Medgründere. Det er som alle sier, det er mennesker. Hvis du har det riktige folket, kan du bygge hva som helst.

Så det er egentlig kjernen. Det var samme i Pond Carbon, det var tre co-founder som var helt fantastiske, og samme i Spånd, så var det tre mye yngre enn meg co-founder som har vært med helt fra starten. Det er kjernen i det, hadde ikke de vært med så hadde det ikke gått. Hva bør kjennetegner en medgrunndyr? Var det trio? Ja.

Ja, vi har fire sider. Ja, hva kjennetegner de? Jeg tror på en måte i ettergang kan man si at på en form så gikk jo ting veldig på en måte, ting bare fløyte, alt gikk bra på en måte. Vi har nesten en stor utfordring, det var jo det politiske landskapet som det var hoppet av sprått og var veldig stressende. Men siste måneden så har det jo vært en del feil som jeg har gjort tidligere, som jeg har snakket om akkurat nå. Da tenker jeg at de har på en måte

at de David, Daniel og Jon har giddet og eller har på en måte hatt troen og greid å stå i det sammen da, ikke sant? Og det tror jeg er en tillitsgreie mellom oss å se at man ser at man har gjort feil og så går man videre, og så må man åpne

åpen på at man gjør feil, og det er helt greit på en måte. Jeg prøver ikke å fremstille meg selv som noen verdensmester i det hele tatt, og tar absolutt ansvar. Jeg er helt tydelig at jeg har ansvar for alle de feilene vi har gjort.

Så det tenker jeg på en måte at de på en måte har, og så tror jeg de har sett det, jeg tror det er en avførelse å si at her er det et eller annet, og de ser på dataen, de ser på brukeren. Vi har jo sånn at allerede fra tidlig, selv om produkten var dårlig, så så vi entusiasme, selv om vi så at dette er jo ikke noe bra. Og det er et eller annet som vi ikke greier å se i dataene, men hvor du liksom føler at du møter mennesker, og så ser du at det

Vi hadde en samling med folk som sier at jeg skjønte ikke hvor bra dette var. Dette har jo endret hele hverdagen min. Folk har superlativt enda mye sterkere enn det. Det skaper en utrolig entusiasme som jeg tror de har tatt

i seg og sett at det her skaper, det å bygge noe sammen, og det å skape noe som har liksom verdi, og vi ser liksom frivillige som bidrar med masse tid, så det tror jeg på en måte er, og det tror jeg er sånn disse grønnere som hadde lyst til å være med å bygge opp noe da, som hadde den der grønnerspiren i seg. Hvorfor fant du disse her?

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Det er egentlig litt tilfeldig. Noen gjennom bekjenter og bekjenter. Han første ansatte, David, var en anbefaling fra Geir Engdahl som jobbet for meg på Carbon, som jeg tok kontakt med. Så det er litt forskjellige bekjenter og bekjenter. Det var en av utfordringene. Jeg kjente jo ingen som kunne

bygge app, da er jeg ikke sånn, de drev ikke appbygging på en gavle, så det var også en utføring, jeg kjente ingen i miljøet i det helt tatt. Så du hadde ideen til Spond, og så nå skal du ut og finne mediegrunner? Yes. Ok, det var litt sånn det funket. Og da fant du tre karer, som måtte, hadde liksom komplementerende ferdigheter? Yes, absolutt. Ok, og da, men du nevnte jo innleggsvis, du må jo ha vært en veldig dominerende stemme,

i et sånt team. For du er jo mer grunnen. På godt og ondt. Så beskriv hva du har lært om deg selv og selskapet i den dynamikken.

Nei, som jeg sa tidligere, så tror jeg det der, det var jo en ganske trang fødsel, så det tror jeg på en måte det der, jeg tror ikke jeg er en veldig utfordret, arrogant person i det hele tatt, men jeg tror på en måte man har hatt suksess, og det ser man jo av mange, så kan man bli litt overconfident, så det har jeg lært å prøve å ha et litt mer distansert forhold til hva som skjer. Ja.

Som du vet også, så driver jeg med mutasjon, og det er jo også at man får en litt avstand til både problemer, men også suksess, prøve å se ting litt mer distansert, som jeg tror er viktig.

er sunt da. Ja, interessant at du sa meditasjon. Jeg har jo drevet litt med det selv også. Men altså, den der, hvor god vil du si din evne til sånn, å se deg selv er? Ja, det er vanskelig å si det, jeg er ikke så arrogant. Jeg er veldig på en måte, jeg er, jeg jobber mye med det, jeg er veldig engasjert, altså jeg driver mye med meditasjon, og det er jo en

er jo en metode for å få mer oppmerksomhet på hva som skjer i sinnet. Så betyr det ikke at jeg gjør masse feil og gjør ting jeg kanskje angrer på, men jeg har blitt en stor del av livet mitt å prøve å være den beste versjonen av meg selv da.

Og som du også vet, så har jeg etablert et mutasjonskloster og importert munker og alt dette her. Så det har jo vært en stor del av livet mitt, som jeg tror på en måte har vært en del av den som jeg prøver å være også som leder. Så tror jeg, som jeg sa, vi gjør jo alle feil hver eneste dag, både som leder og som foreldre og som venn, ikke sant? Og så kan man bare prøve å gjøre sitt beste. Men jeg tror det er å ha en bevisst forhold til det, hvordan man

hvordan man agerer for andre mennesker er jo en viktig del av det å bygge en virksomhet også. For jeg tenker det er ikke bare sånn ok, man har suksess når man kommer på gamle hjem, men poenget er hvilken reise man har hatt, hvordan man har oppført seg for andre mennesker. Det tror jeg er minst like viktig som suksessen. For meg er det ikke noen poeng å ha suksess hvis du går og angrer på mange ting du har gjort som du ikke kan stå for. Suksess har jo ofte en kost.

Alt har en kost. All fremgang har en eller annen form for kost, eller alt du gjør har en kost. Men dette med å meditere, er dette noe du vil anbefale gründere spesielt å se litt nærmere på?

Absolutt, og i Silicon Valley så er det jo veldig hot, så nei, jeg ville ikke greide å komme meg inn i en sånn spond erfaring uten meditasjon, det er jeg ikke noe tvil om, og jeg føler jo at jeg føler at jeg er en bedre foreldre for eksempel, at jeg mediterer er en veldig viktig del av livet mitt, det er å være en god far,

Det er jo noe som står på mitt visjonsdokument. Men også hvordan man forholder seg av for medgründere og andre man jobber sammen. Det er en viktig del. Jeg synes det er et utrolig kraftig verktøy. Og så er jo en av utfordringene med mutasjonen at det er et veldig, veldig, veldig langt læretoppleke. Det er ikke noe quick fix. Jeg holder på med at jeg har 30 år med daglig praksis, og det er noe som tar tid. Men nå er det en veldig vakker

å se at man kan holde på med noe i mange år, og se at man fremdeles lærer noe. Så bare helt konkret, hva er det som er det konkret meditasjonen gir deg? Meditasjonen gir meg en... Det som skjer når du mediterer, er at du får en distanse til hva som skjer, både det gode og det onde, og det vanskelige. Og så kan det høres litt sånn rart ut, og litt sånn fjernt og sånn, men egentlig så er det veldig bra, fordi at du får en

i hvert fall min erfaring da, er at du får en mye tettere kontakt med ditt egentlig jeg, for å si det sånn da. Det er vanskelig å beskrive med dette sånn, så hvis noen har utfordret deg til å være med på en ti-dagers tid i stillhet, så skjønner du hva de mener. Da har du investert såpass mye, at da skjønner du at det finnes en verden der ute, en bevissthet som kan hjelpe og guide deg i

gjennom livet da uten at det blir noe sånn gudomlig eller noe religiøst ut av det så tenker jeg at det er en sånn en base man kan gå tilbake til uansett når ting går opp og ned og ting går bra og dårlig i familieliv og alt sånn så har man en trygghet og en base man kan gå tilbake til i meditasjonen sin hvor man føler en sånn stabilitet egentlig da hvis alt annet forandrer seg så har man en stabilitet i den der viten at meditasjonen er der

Ja, ok. Så det er den der. Hvis jeg forstår deg riktig, så blir man... Man kan se ting fra en distanse, som gjør at man kobler seg litt av

det man gjør i hverdagen, for det er veldig lett å koble seg selv til bedriften. Så hvis det går bra, så er man superhappy, og hvis det går dårlig, så er man superlangt nede. Ja, så de aller fleste problemer knyttes jo til ego, ikke sant? Og ego, for grunn av det, er jo ofte knyttet til seg selv, liksom. Hvis du greier det, og the ultimate goal er jo på en måte å få den helt detached. Det er jo et nesten umulig mål. Men hvis man tar den et stykke på vei, og ser at ja, ok,

det er jo samme som, ikke sant, jeg hører på en veldig bra forsker for sosial, sosialologi som heter Brené Brown, hun snakker om forskjellen på shame og guilt, ikke sant, og shame er at ja, jeg er slem, jeg er færd fordi jeg har gjort noe færd, mens guilt er, jeg har gjort

noe dårlig, men da, mens du gjør gild, så kan du gjøre noe med det. Ok, hva gjør du med det? Jo, da går jeg og snakker med den personen jeg har gjort noe dårlig, og så blir du ferdig med det, og det er oppbyggende, mens shame er ned, det suger ned. Så det er litt den der bevisstheten omkring sånne, hvordan man forholder seg til andre mennesker, tror jeg på en måte er noe som meditasjonen kan gi, da. Ja, så er det det å gjenkjenne, altså, når du opplever noe, så får du ofte en følelsesmessig reaksjon, ikke sant? Absolutt, ja. Og det å prøve å forstå hvorfor man får den reaksjonen. Ja.

Ja, ikke sant? Eller det også, men også å bare være med den følelsen da. At du sier at ok, nå, ikke sant, vi alle blir jo litt hvis man skal opp på scenen, eller hvis det er noe som skjer med barna, hvis man er barn da, ikke sant, så kan man kjenne det i magen, ikke sant? Og da kan man kjenne det i magen, og så kjenner du at det forsvinner, ikke sant?

Så det er litt av det der, at det bare aksepterer at ting går over. Also this will pass. Og hvis du da har den stabiliteten i den bevisstheten som er der hele tiden i bakgrunnen, så vet du at disse følelsene de kommer og går, ikke sant? Det er masse positive følelser, og så er det en del negative følelser. Men det er en trygghet i å være den bevisstheten at ting er stabilt i bakgrunnen, at ting går videre da. Men blir man kjedeligere av moditivitet? Nei, det er

Men «Han vidt gjennom fransk» handler om å ikke reagere på følelser?

Nei, ikke nødvendigvis. Det handler om å reagere på følelser slik at du er den versjonen av selv du skal være, eller du ønsker å være. Sånn at når det kommer noen og sier noe til deg som du ikke liker, så hvis du da reagerer med å si noe tilbake som skalerer situasjonen, og som du angrer deg på etterkant, det er en aktivitet som ikke er oppringende. Men det å ha glede seg over

la ut andres suksess det er jo en veldig fin meditativ øvelse det å glede seg og se på andre han har suksess å kjenne på følelsene så godt for han og det er en veldig oppringende følelse man kan jobbe med så ja, det ble det mye jeg synes det er supert men rent konkret er det noen spesielle type meditasjon du driver med?

Ja, så jeg mediterer i den buddhistiske terravada, altså skogsklossetradisjon, så det går jo, starten er egentlig bare på pusten, du fokuserer på pusten, og så det er egentlig starten, den som heter anapanasati-meditasjon, og så er det mange ting man kan da reflektere over, for eksempel det andre suksess, for eksempel, det er en fin refleksjon, eller på en måte hva man tror er en av de store tingene, det er liksom

Hvis du greier å, det er sånn Tony Robbins sier, if you can change expectations to appreciation, everything changes. Hvis du kan jobbe med å sette pris på de tingene, i meditasjonen også setter du ned om morgenen og bare selv, ok, hvilke tre ting er det som var fint i går, eller er fint i dag? Det er helt sinnssykt kraftig. Jeg tror ofte så er det sånn, man forventer ting, og så skjer det ikke, og så blir man irritert eller skuffet, og så går den sirkelen der da. Sånn er det enkle praksisene.

Men i utgangspunktet er det på pusten å observere det som skjer. Dette skal jeg sjekke ut videre. Meditasjons... Jo, men dette henger sammen med psykisk helse. Det er superviktig hvis du har en... Gründervirksomhet er jo noe av det tøffeste du kan gjøre. Absolutt. Så hvorfor ikke bruke det man ikke minst vitenskapelig bevist fungerer? Absolutt.

Jeg har selv gått på et transidental mediasjonsskuff, som er litt mer sånn man sier et mantra. Man tenker ikke så mye refleksjon, tversomot. Så dette skal jeg sjekke ut. Men du, hvor mange er det i selskapet ditt nå? Hvor mange er det? Jeg vet ikke, 20-25 et eller annet. Vi skal ansette masse folk nå. 25, tenker jeg. 25, ja.

Og du har jo vært der før, med det antallet. Er det liksom ulike steg med ulike antall mennesker? Som du kan kjenne igjen? Hva kjennetegner den situasjonen dere er i nå, for eksempel? Ja, nå bare for å si at jeg har gitt frem meg daglig lederansvaret til Trine Fjellberg-Fallnæs, som gjør en fantastisk jobb på det, men

Sånn som jeg tenker på det, så er det liksom helt startfasen, hvor du har en håndfull, hvor alt er kaos, men ting går veldig fort. Og så tenker jeg opp til 30, da føles det liksom som storfamilien, hvor ting er ganske greit, du slipper...

Du har ikke så mye sånne systemer. Det er ganske lett å kommunisere, ikke sant? Og så fra 30 til 150, tenker jeg det går en grense. Over 150 går en grense. Jeg husker på en karbon, når vi gikk over 150, da merket jeg at det var noe som skjedde med selskapet. Det kan være at folk greier å overkomme det, men jeg husker jeg leste denne boka, hva heter den? Det er en bok av...

Malcolm Gladwell var det vel, som har en eller annen vitenskapelig bevis på at ting endrer seg ved 150, og det jeg så var at jeg husket ikke navnet på landsholdet lenger. Og det var en liten sorg, føler jeg. For det var liksom...

Man har en fellesskap på jobben som er veldig vakker. Det å kunne jobbe på en jobb man elsker er jo en gave. Det er jo helt ... Naben min er 98 og jobber hver eneste dag. Hadde ikke han jobbet, så hadde han ikke levd. Det er jeg helt sikker på. Det er en gave å kunne ha noe man engasjerer seg på og en utfordring man kan ha sammen med andre mennesker.

Så det har jo litt med kommunikasjoner og hvor lett det er å dele ting. Når det blir større, så blir jo kravene til at du skal ha benchmark i lønn, du skal ha HR-funksjoner, sånne ting som endrer seg litt. Og som kan kreve en annen lederperson og stil, tenker jeg. Ja, for du besluttet jo å gi det. Hvorfor gjorde du det?

Egentlig hovedgreia var at jeg trodde Trine kunne gjøre en bedre jobb enn meg. Sånn er det. Og det sa jeg på en karbon. Jeg trodde jeg var riktig leder der helt til vi solgte. Men jeg tror, og det ser jeg også, at hun gjør en bedre jobb. Det er jeg ganske sikker på. Da er det for det første så er det jo jeg som

Den største aksjonen er der, men også tenker jeg at det er jo ikke rettferdig overfor bedriften og de ansatte hvis noen kan gjøre en bedre jobb enn deg. Du skal jo ikke sitte der og holde på den jobben. Nei, det er jo et veldig fornuftig svar. Men det er det, jeg svarer. Ja, ja, ikke sant? Men det er jo ofte emosjoner knyttet til sin egen baby, ikke sant? Men jeg forstår på deg at det ikke er så...

det er veldig sånn, egentlig sånn logisk, altså hvis noen er bedre, jeg er en størst aksjonær, jeg får størst verdi, og selskapet får størst verdi, og ikke minst samfunnet får størst verdi, hvis det er en bedre person enn meg til å lede det selskapet i det. Veldig sånn logisk. Ja, jeg føler at det er, det er logisk, jeg tenker kanskje det er logisk, men for meg så er det, jeg føler egentlig at det blir helt feil, ja. Altså hvis jeg skal sitte og jobbe, og jeg tror noen kan jo jobbe bedre enn meg, så blir det bare helt feil. Altså,

Altså på alle planer, ikke bare finansielt, på alle planer. Da gjør jeg en urettferdighet for de ansatte, eller medgrunnerne mine. Da får vi jo ikke mest ut av det vi har skapt sammen. Og så er jeg jo aktiv, jeg er jo på en måte arbeidende stille, så jeg er jo på en måte aktiv med respondentene, har jo mye kontakt, men i en litt annen rolle da. La oss snakke litt om kultur. Hvordan definerer du kultur? Og hvor viktig er det? Nei, jeg tror kultur er ...

Det starter med mennesker, og så er det jo de menneskene som skaper en kultur. Så det er noe med et sånt tekstbukk, eksempelvis, på kultur. Men jeg tenker jo at kultur er noe med hva er det man aksepterer av adferd, og hva er det man fokuserer på. Og det går jo litt på de tingene som vi snakket om i starten.

hvordan man kommer til et mål er minst like mye viktig, og det tror jeg, det har jeg veldig tro på, altså det tror jeg er viktig, og det har jo med kulturen å gjøre med. Kulturen er liksom, har du feil kultur, så over lang sikt så tror jeg det påvirker sannsynligheten din til å lykkes. Så det er jo ikke bare det at hvis du har en god kultur, og det betyr jo ikke bare at man skal ha det morro, ikke sant? Det tror jeg på en måte, det kan ikke bare ha en virksomhet som har morro, men det bidrar til

Det bidrar til å øke suksessen, men også bidrar til at den reisen blir en reise som de som har vært med på, man kan si etterkant av det var

Det var en fin reise. Det var en kul tur. Det var jo poengkarmelig å snakke med, for jeg har aldri jobbet noe sånn hvor det var så artig som så bra. Vi greide å skape den kulturen, og da jobber vi innom en spånd og skaper den der kulturen som folk har lyst til å være med. Folk jobber veldig mye, flinke folk har mulighet til å få jobb overalt. Det å skape en reise som er artig, og kultur går også i forhold til hva er det du

hva er det du bruker tiden din på, ikke sant? Så spørsmålet videre er, hvordan skaper du en god kultur? Eller skjer det av seg selv? Nei, jeg tror det skjer litt av seg selv, så jeg tror det går veldig mye på grunnen der noen leder det. Så hvis lederen liksom sier det der, hvis man så noen sånn kultur og ikke agerer eller oppfører seg på noen måte, så er du helt død på en måte.

Så jeg tror det går, altså folk, det er jo stort sett bedrifter som jobber med teknologi i Norge, har ansatte eller medier som er veldig oppågående og smarte, så hvis du ikke er autentisk mot den du egentlig er, altså mot spillen og spill, så tror jeg det blir gjennomskutt med en gang. Så jeg tror det er å ta utgangspunkt i å være autentisk, være den du er, men de styrker og svaketer man har, ikke sant? Så hvis man helt enn fremser at man har fasitsvar helt enn sånn, så tror jeg det skaper den kultur som er deretter, ikke sant?

Så jeg tror på en måte det går, men det går ikke bare så, det går jo litt på det man sier, men mest på det man gjør, tror jeg. Og så tror jeg kanskje når man blir litt større, så jeg husker på en kampen, så hadde vi kontor over hele verden, og da var det liksom, vi fokuserte veldig på den kulturdelen, og da laver man en egen sånn type...

kan du si, bli litt mer eksplisitt da. Vi hadde fire verdier på dette punktet her, og hadde liksom plakater oppe med ulike sånne, som skulle eksemplifisere det, men vi også tok det inn i medarbeidersamtaler, ikke sant? Og det er på en måte...

og da kommer vi tilbake til dette med for eksempel det å være på en måte fearless og humble, ikke sant, hvis du da var arrogant og ikke var humble, så fikk du beskjed om det da påvirket det din utvikling eller lønnsutvikling ikke sant, og det så jeg tror man kan sikkert det kan ikke være som å dreve et selskap som er mange tusen ansatte, men jeg tipper at du må jobbe litt mer med institusjonaliseringen av verdiene da

Men jeg vet ikke om det er sånn, men jeg lever et sånt selv som bare sier at vi har sånne og sånne verdier, så er det sånn at vi alle har de samme verdiene, så ser du ikke de resultatene eller noen ting, da tror jeg det nesten er en negativ effekt. Ja, ikke sant? Og har dere definert noen kulturverdier i spånd? Ikke enda, nei. For det er litt sånn irrelevant opp til en viss størrelse.

At det handler mer om menneskelige, at lederen går i god forhånd. Kanskje, jeg har ikke noen fasit for det på sånne ting, men det er kanskje sånn jeg tenker på det nå, at det er viktigere når du går over den 150-grensen, hvor relasjonene blir litt mer formelle og ikke så tette på en måte, at du må jobbe mer aktivt med verdiene. Men dette er jeg ikke noe ekspert på. Nei, men du er ekspert i en forstand at du har jo...

levd gjennom dette. Ja, ja. Så, ok, men kultur henger sammen med ledelse. Og hva vil du si at du har lært om ledelse? Altså, en ting er på en karbonverdisen, men nå også i Spond, var det ting du måtte... Oi, har du lært ting i Spond? Eller lærte du alltid på en karbon som du har gjennomført i Spond? Å nei, jeg har lært masse. Det er store spørsmål. Hva har jeg lært om ledelse?

Jeg kommer tilbake til det å være autentisk. Alt er klassisk å være tydelig. Vi er jo alle forskjellige personer. Hvis man prøver å utgjøre seg og være noe annet enn det man er. Det tok lang tid før jeg kom ut som buddhist og meditasjon. Jeg synes det var litt sånn

litt skummelt, men jeg tror på en måte det å tørre å være den man er, det tror jeg på en måte å være autentisk, og være jeg har for tiden akkurat veldig opptatt av det her med å tørre å vise at man er sårbar da, ikke sant, og da hun ble nede i Brown for å referere til henne, hun sier noe annet enn det

the birthplace of innovation and creativity is vulnerability. At man tørre å ikke være verdensmester, så er det noen som er verdensmester og er flinke i alt, og gjør aldri en feil i livet sitt, men de er ganske få mennesker, så jeg tenker det der å ha en åpen kultur, og ikke at man skal fokusere på det negative, men liksom

Vi er mennesker, vi prøver og vi feiler, vi prøver og vi feiler, og det som gjør at vi suksess er fokus og grit og de tingene der. Og at hvis man har den holdningen der som leder, så tenker jeg at det da, jeg tror ikke det blir sett som en svak ennpå de som jobber der, jeg tror det blir sett som en styrke. Det er jo kulturforskjell ganske stor i forhold til USA og Norge, men i hvert fall i Norge så har det der fått en

en leder forventes ikke å ha svaret på alt, og det er en leder som viser den menneskelige siden av seg, eller ikke sant, han husker jeg ikke hva han heter, men han var en i veidekk, han sitter i konsernet, så da jeg kom ut og sa han var deprimert, så er det jo utrolig mådegjort, og viser vei for, unnskyld, viser vei for mange andre da.

For å følge opp det da, hvordan er det å jobbe for deg? Hvis jeg hadde jobbet for deg, hva kunne jeg forventet? Det er et spørsmål som jeg føler at vi må stille andre, men jeg er ganske krevende, tror jeg. Er det sånn å sende mailer på natta og forvente? Jeg har jo nok gjort det. Nei, det tror jeg ikke jeg forventer. Nei, det gjør jeg ikke. Å maile er litt sånn...

Nei, det tror jeg ikke. Jeg er 53 år, så jeg skjønner at det ikke er noe smart. Jeg har respekt for folks tid, men jeg er ganske krevende. Hvis vi har blitt enige om noe, så må det føles opp. Hvis det ikke gjør det, så blir det

Da blir det dårlig stemning, altså. Fordi at man jobber, man har forpliktelse overfor hverandre, man bruker tiden sin, man bruker andres tid. Så jeg tror det der å utfordre hverandre til å på en måte være den beste versjonen av seg selv, da, i forhold til den profesjonelle livet har. Når det er så, så tror jeg det er veldig tilgivende i forhold til, ok, hvis du har en god grunn, men jeg tror hvis folk er uærlige eller uredelige, eller

eller et eller annet sånn, da går det ikke helt svart for meg. Hva skjer da hvis ikke jeg leverer noe til avtaltid til deg? Hva gjør du da? Hvordan tar du tak i den sånne situasjonen?

For det første så tenker jeg, da tar jeg et møte. E-post er helt håpløst. Jeg husker på en karbon, det var forbudt å ha negativ e-poster. Det var forbudt. Det var en ordre. Det er sjelden man utstedet ordre i Norge, men det er sånn du får ikke lov. Men jeg tar et møte og sier hvorfor leverte du ikke? Ja, men da må du si fra. Det kan være at ting kommer opp, men da må du si fra, og du må si fra så fort du vet at du ikke kan levere det.

Ikke sant? Og så har jo liksom situasjonen, vi er jo i spånd, så har jo fungert utrolig bra kulturer på det. Men ja, nei, det har jo vært noen historier oppi og da med tider hvor folk ikke har levert av ulike årsaker da, og det har blitt

Vi skal ha en morsom historie da. På Unkarben hadde vi et mega IT-prosjekt

og det var jo, jeg skulle jo ha på en kalle 150 ansatte, eller noe sånt, og vi hadde masse konsulenter, vi skulle gjøre om alt, vi skulle liksom, det var mange millioner kroner da, og så hadde vi til, vi hadde satt opp sånn nedtelling, på en sånn made screen, hvor mange dager det var igjen, og det var en sånn stor pakke, sånn to ganger to meter, en gang en meter, en pakke som ingen visste hva som var inne i, som vi hadde fått lavet da, som skulle deles ut da, hvis vi nådde tidspunktet da,

Og så tror jeg det var noe sånn, og vi hadde begynt å være etter hvor mange tusenvis av timer, ikke sant? Og så tror jeg det kom, så tror jeg det var en uke eller to igjen da, før liksom, og vi hadde tidsplaner og sånn da. Og så kom, jeg tror det var han som var chief architect, og hun som var CTO inn på kontoret mitt, og sa at jeg rakk ikke tidsfristen, og det var kanskje sånn 10.000 timer igjen. Og da husker jeg bare sånn,

«Dere må gå ut! Dere må gå ut av kontoret!» Da var det helt sånn. For da følte jeg at jeg hadde gjort alt riktig. Jeg vet ikke om det var en morsom historie, men akkurat da var det ikke det som fortsatte. Nei, for du har litt temperament. Eh...

Jeg blir veldig engasjert. Jeg er veldig passion for ting, og jeg blir engasjert, så det tror jeg ikke noe tvil om. Og så prøver jeg å holde den i bakgrunnen, prøver å se meg selv, og hvis jeg ser meg selv i et perspektiv, men jeg tror passion er viktig også. Skal du drive en virksomhet, så går du

skal du selge inn en idé til noen andre hvis du ikke har passion, hvis du ikke tror på idéen selv, hvis ikke de ser på ditt kroppsbakken at du tror på idéen, så tror jeg du har en større utfordring da. Ja, nei, du har jo rett i det. Den beste selgeren i selskapet bør jo være grunnen, egentlig. Og hvis du ikke klarer å selge produktet ditt, så hvorfor skal noen kjøpe det? Så, men dette med å ...

være krevende. Det har jo en annen side, det er det å kunne, dette med kommunikasjon er viktig, og tillit, så man vet hvor man har hverandre. Så hvis du er veldig krevende i en diskusjon, kall det i anførselstegn, så betyr det ikke at du er engasjert med det, det er ikke krevende, og folk vet hvor de har deg, så er det noe helt annet enn hvis de ikke vet hvor de har deg. Så det med tillit...

må jo være veldig viktig. Ja, ja, ja. Det er en tillit til alt, og jeg tror på en måte, det vet jeg jo ikke da, men jeg tror de fleste av de som har jobbet med meg på en måte vet at min intensjon er god, at jeg vet at det er god intensjon, og jeg har sikkert gjort ting som folk har syntes har vært bra, ikke sant? Prøve å rydde opp i de tingene hvis man har gjort det da. Så...

Og jeg bruker mye tid, eller på en måte jeg har i hvert fall fått mye fokus på å prøve å fortelle. Altså liksom co-foundersene mine har tatt for meg, de har satt takket til for at de har vært med på reisen og holdt ut med alle de feilene jeg har gjort. Og det synes jeg er sånn, og det ser jeg at de setter pris på, ikke sant? De ser i øya mine at det her er noe jeg mener. Så kan man, så tenker jeg også at folk liker, folk som er flinke liker å bli utfordret.

Folk som jeg føler ikke liker å bli pushet, liker at de ikke blir utfordret av sjefen sin. Jeg tror det er å bli utfordret av sjefen så lenge det er fair og på en bra måte, tenker jeg folk kan bli trygget av det. Apropos det, feedback. Har du et oppskrift for hvordan man gir feedback?

På en måte som både er respektfull, men samtidig tydelig. Dette høres jo veldig flåset og enkelt ut, men jeg var på utveksling i Kanada, og da gikk jeg på et managementkurs med Domino's Pizza, som er der verdens, det er jo i Norge også en stor pizzakjede,

Og da husker jeg, det var veldig bra, det var litt annerledes, for det var kanadisk og litt amerikansk. Så klassisk, hvis man skulle rose noen, så hadde man samlet hele bedriften, og så hadde man klappet, så gjør man det, så slutter jo folk i Norge, og man blir nesten flau, ikke sant? Men du kan jo rose folk på en ordentlig måte, bare fortelle dem hva er det som er bra. Ofte vanskelig er jo kritikk da. Og da var det en sånn enkeltprinsipp at du skal ha kritikk, og dette er jo kjent, du sier noe positivt, og noe negativt, og noe positivt, ikke sant? Og det er sånne enkle prinsipper, jeg har tro på det, ja.

Fordi at folk kommer bare til å huske den midterste allikevel, men så pakker man det litt inn, og så ofte så er jo ting ikke ensidig, det er jo ikke bare negative ting da. Hvis du bare går rett og sier negativ til deg, Lukas, så bare husker du bare det, det er det som går å senke på hele dagen, ikke sant? Du er litt sånn tilgjengelig av den her sandwichen, den kalles jo det. Du kan si sandwich, ja, jeg har riktig. Ja, jeg synes det, ja. Så lenge det er autentisk, hvis det er bare liksom sånn

bare du nå finner opp for å lage en sandwich, så funker det jo ikke. Ja, for den er jo litt sånn diskutert, den modellen, å gi feedback på. Om det er, er det genuint, som du egentlig er inne på? Eller sier man bare de to tingene foran og bak, bare for å kunne egentlig si det du mener? Så det er noe med den der, du viser også en respekt ved å bare være tydelig på det du mener, og ikke pakke det i

pakket inn. Jeg har ikke noe fasit, så jeg var ikke klar over at det var så mye diskusjon på det, men jeg tenker jo det at hvis det ikke er genuint, så kan du bare glemme det. Men jeg tenker jo at hvis du sitter med noen, og så tenker du at du skal gi en korreks, eller noe sånt, du synes er negativt, så tenker jeg også det har en veldig oppdragende effekt for deg selv. Fordi at sannsynligvis har du, når du har ansatt den personen, så har du sett noe veldig positivt, ikke sant? Og gjennom sin har du sikkert sett masse positive ting, og det tvinger lederen

til å balansere sine. Og det ser man jo hvis man snakker om ting, så girer man seg opp, eller grav man seg ned i tull og snakker negget. Så det gjør at du blir utfordret til å balansere egentlig det du kommuniserer. Og det å kommunisere noe negativt er jo veldig utfordrende. Ja, det er det.

Nå skal vi avslutte, men før det, du er jo nå arbeidende styreleder i Spond, og jeg vedde på at den der ID-maskinen surrer i hodet ditt på neste prosjekt. Så jeg er litt kjærlig, jeg vet ikke hva du skal gjøre, men innen hvilke områder ser du muligheter?

Ja, nei, det er masse muligheter. Jeg brukte en god del tid på kryptovaluta faktisk. Og så var det en av de tingene jeg ikke skjønte, hva er det som driver prisen på bitcoin? Og dette var veldig parallelt med hva vi drev med i Pong Carbon, ikke sant? Og jeg gravde og gravde og gravde. Så det var egentlig veldig artig, så det var kjempespennende. Og en av de jeg kjenner tidlig fra Kraft, de jobber jo veldig mye med det her, og snakket med noen av de kjenns. Så det var superspennende, men jeg kommer nok til å investere litt der, men jeg kommer nok til å drive med det, tror jeg.

Og så har jeg sett litt på litt sånn kraftgreier fra mine gamle dager. Det synes jeg er ganske artig også. Litt sånn med

gridden på kraft, det er masse spennende ting. Så vi får se, jeg har litt sånn, jeg tenker at det er litt sånn utforskende, jeg skal sitte kanskje litt ned i startup lab igjen og bare få litt innspill, og så ser jeg hvor på en måte, hvorfor jeg får energi, det er det som styrer det, tenker jeg. Ja, for nå, hvor gammel er du, 53? Ja. De sier at, altså du startet vel Spawn når du var

45, 46 eller noe sånt og man sier jo at jo eldre du er altså selvfølgelig opp til et visst punkt da men så jo større er sannsynlig for lykkes med en starter altså seniorer lykkes mye oftere enn juniorer ok, visste jeg ikke nei, så det kan du ta med deg og det er aldri for sent å starte men det bryr deg ikke på hva jeg sier uansett

Men Per Otto, tusen hjertelig takk for den tiden her nå, og den innsikten du har kommet med. Jeg tror mange av lytterne vil sette stor pris på det. Jeg gjør det, i hvert fall. Så ønsker jeg bare lykke til videre med ditt neste prosjekt, og ikke minst med Spånd, som nå ruller for full fart ut internasjonalt, så vidt jeg forstår. Spånd er mye større utenfor Norge enn i Norge nå, så takk for det, og takk for invitasjonen. Takk.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Similar

5/29/2024

Shifter

Kjetil Holmefjord: Hvordan starte en VC og det gründere kan lære av nettopp dette.

Ukens gjest er Kjetil Holmefjord, partner i Venture Capital-selskapet Sondo, som han etablerte for rundt tre år siden. I denne episoden skal vi dykke ned i hva som skjer bak kulissene i en venture capital-verden, og hvordan det er å bygge et investeringsfond fra grunnen av.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Etablering av Sondo og målsetninger: Hvordan og hvorfor Sondo ble til, og hva selskapet ønsker å oppnå.Innsamling og forvaltning av kapital: Fra å hente 180 millioner i første runde til totalt 230 millioner kroner, og hvordan disse midlene investeres i startups.Investeringsstrategier og fokusområder: Hvordan Sondo finner og velger startups å investere i, og hvorfor det er viktig med en kobling til Norge.Nettverksbygging og relasjoner: Betydningen av å ha et sterkt nettverk blant gründere og investorer, og hvordan dette påvirker investeringsbeslutninger.Utfordringer og lærdommer: De største utfordringene Kjetil har møtt på veien, og hva han har lært av både suksesser og feil.Fremtidsutsikter for Sondo og venture capital i Norge: Hva Kjetil ser for seg for fremtiden, både for Sondo og for det norske startup-økosystemet.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

1/31/2024

Shifter

Easee-gründer Jonas Helmikstøl om "helvetesåret". Dette har han lært.

Easee-gründer og eks-CEO Jonas Helmikstøl har det det siste året vært gjennom noe som nesten må nesten betegnes som et helvete. Men Jonas Helmikstøl har lært mye det siste året, som han deler i denne episoden.Tema:0:01:37 Nesten bootstrapped til 2 milliarder0:06:08 Tvilen og panikken sprer seg: Stemples som feilaktig og farlig0:09:25 Å snu alle stenene for å overleve økonomisk0:13:53 Utfordringer med å opprettholde personlig kontakt under krisen0:14:37 Læring fra en krise og behov for bedre kommunikasjon0:18:41 Utfordringer med dokumentasjon og politisk påvirkning0:20:15 Manglende dialog og avstand fra produkter0:27:00 Permitteringer og oppsigelser av ansatte0:30:38 Tillit og gjenoppbygging etter krisen0:39:03 Erik tar over og omstrukturerer organisasjonen.0:42:45 Jonas' ønske om å rydde opp før han sykemeldte seg.0:45:54 Jonas' utfordringer med å være tydelig og konsekvent0:49:20 Å gjøre det man er god på og følge det naturlige0:49:59 Å finne riktig folk og jobbe med preferanser0:54:01 Plattform med ulike produkter, gi slipp på kontrollen0:57:33 Diskusjon om produktportefølje og forenkling av tilbudet1:00:22 Vanskeligheter med å sette grenser og kommunisere behov1:04:06 Selvkritikk og snillhet mot andre1:08:24 Bruke de rundt deg til å lytte og forstå1:12:19 Fremtidsplaner og ønske om å forbedre Easee1:15:40 Vektlegging av rekruttering og kultur1:19:02 Refleksjon over hva som er gjort riktig og vil tas med videre1:19:24 Skape en trivelig arbeidsplass med tøffe beslutninger1:23:13 Krisetider avslører prinsipper og integritetProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

10/4/2023

Shifter

Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia (Reprise)

Ukens episode er en reprise. Dette var en av de mest populære episodene i 2022, og fortjener en gjenlytt.Gunnar Evensen er en næringslivsleder som har oppnådd solide resultater. I 18 år var han toppsjef i Get. Selskapet ble til slutt solgt til Telia for 21 milliarder kroner.Gunnars ledelsesfilosofi handler primært om å balansere to ting: mennesker og struktur. I denne episoden forteller han hvordan. Evensen er nå startup-investor og sitter i en rekke styrer. Blant annet i Futurehome og PlaatoTema:Historien bak..Mål og strategiHvordan bygge kulturHvordan sikre god gjennomføringViktigheten av å planlegge detaljertGründerteametStartupinvesteringene+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

9/27/2023

Shifter

Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

Ukens gjest er Anders Espelund, medgründer av Nettbil. Selskapet har blant annet vært gjennom en rettssak som endte i Høyesterett. Der vant de! Hør hvorfor de vant, om hvordan de fant "product market fit", og om å hente penger fra et medieselskap, samt salget til Finn.no.Tema: 0:02:20 Anders' interesse for bilbransjen og leasing0:05:10 Lanseringen av det første selskapet som feilet0:08:42 Tvilen om årsaken til problemet0:09:12 Søking etter riktig forretningsmodell0:17:05 "Early traction and satisfied customers"0:19:27 Å bygge tillit og finne nye forretningsmodeller 0:23:54 Verdien av å få mest mulig penger til selskapet0:26:49 Starten på dialogen og behovet for å være top of mind0:33:21 Rettssaken mot Konkurransetilsynet0:36:28 Diskusjon om definisjonen av samme marked og ulike behov0:39:27 Valget mellom Finn og Nettbil0:47:40 Fokus på å hente penger og skalere produktet0:50:04 Fra fokus på pengehenting til fokus på lønnsomhet0:53:00 Day-to-day løsninger og utfordringer i bedriften0:55:57 Bruk av komplementære ferdigheter og eierskap til problemerProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

9/14/2022

Shifter

Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia

Gunnar Evensen er en næringslivsleder som har oppnådd solide resultater. I 18 år var han toppsjef i Get. Selskapet ble til slutt solgt til Telia for 21 milliarder kroner.Gunnars ledelsesfilosofi handler primært om å balansere to ting: mennesker og struktur. I denne episoden forteller han hvordan. Evensen er nå startup-investor og sitter i en rekke styrer. Blant annet i Futurehome og PlaatoTema:Historien bak..Mål og strategiHvordan bygge kulturHvordan sikre god gjennomføringViktigheten av å planlegge detaljertGründerteametStartupinvesteringene+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

7/24/2024

Shifter

Investorserie del 4: Det du trenger å vite for å få Momentum som investor, med Hilde Støle Pettersen.

Investorserie del 4: Ukens gjest er Hilde Støle Pettersen, partner ved Momentum, et investeringsselskap med hovedsete i Bergen, som investerer i tidligfase startups med fokus på havnæringer, klima- og bærekraftsteknologi.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Bergen som entreprenørbyOvergang til fokus på B2C vs. B2BHenting av 381 millioner og kapitalallokeringEvaluering av selskaper i midten av porteføljenGjennomføringsevne i markedsutforskningKapitalhenting og disiplinert finansieringPitchkvalitet og investeringsvurderingFremtidens betydning av ESG og ImpactProgramleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

4/15/2020

Shifter

Entrepedia med Per-Otto Wold: Slik jobber han med ideer og får de ansatte med seg

Per-Otto Wold har startet to fremgangsrike selskaper, først klimaanalysebyrået Point Carbon, så verktøyet Spond til å organisere idretten. I denne episoden av Shifter og Entrepedias podcast forteller han om idéutviklingen og hvordan han bygger et motivert team. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

6/19/2024

Shifter

Karen Dolva om å bygge No Isolation fra idé til utrulling i flere land. Dette har hun lært.

Ukens gjest er Karen Dolva, medgründer og tidligere daglig leder i No Isolation.Tema: Oppstarten av No Isolation: Karen deler historien om hvordan No Isolation ble startet i slutten av 2015 med mål om å bekjempe ensomhet .Kommunen som kunde: Utfordringene med å selge til det offentlige.Ledelse og kultur: Dette har Karen lært fra å være gründer og leder.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.