Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Kristoffer Herheim, gründer og dagleder i Optun Sentives. Selskapet har dobblet omsetningen år for år de siste tre årene og omsatt i 2021 for 21,5 millioner kroner.
I motsetning til de fleste startups, så er de faktisk lønnsomme, og de har ikke hentet en eneste investorkrone. Og det gjør det naturlig nok at de blir ekstra attraktive blant investorene. Velkommen, Kristoffer. Tusen takk, tusen takk. Dere har jo investorpenger i selskapet, men dere har ikke hentet penger til selskapet.
Det er riktig. Veldig kort fortalt så gikk det litt på at når en av grunderne sluttet, så kjøpte vi opp det vi klarte selv, vi som var igjen. Vi klarte ikke alt, fordi verdien hadde gått litt opp. Så da fant vi ut hvem det kan være lurt å ha med seg på laget. Og så hadde vi litt dialog med noen gode støttespillere, og fikk da litt investorpenger inn som kjøpte direkte ut denne grunderne. Ja, exakt.
Ja, det er ikke hvem som helst da. Det er Visky, er det ikke det det kalles? Øystein Skiri og Gustav Vitsø junior.
Så vi har Whiskey kommet inn, og Øystein Skir er jo den som vi snakker veldig mye med, og har hatt super, super dialog med helt siden starten av. Så fikk vi også inn Bent Skisaker, som jo sitter som CFO i Autostore, kom inn, og Remi Dramstad, som er en veldig, veldig dyktig advokat på mange fagfelter i Selver, kom inn. Så vi har fått et veldig fint nettverk med folk som jeg kan...
spare mye med deg den veien. Men du, hva er egentlig Optio Incentives? Det er jo et sånt typisk startup-navn man begynner med, som man må endre etter hvert, for det blir for langt. Men hva er Optio Incentives? Optio Incentives er jo et selskap som så enkelt og så vanskelig som prøver å forenkle ansatt insentiver.
Så det er jo litt sånn, der vi startet er jo grunnen til navnet. Vi hadde en liten gruppe som vi kallte opp for Optio, som gjorde masse forskjellige greier. Og så ble det da Incentives, det ble en sånn konsulentarm, hvor vi jobbet da med aksjeinsentiver, fordi vi hadde jobbet med det før. Det var jo et kronelig navn, men det var jo et konsulentselskap. Og så etter hvert ble det mer og mer tydelig at det er et software-selskap vi skal være. Og da, ja, det vi gjør er jo egentlig
Alle selskaper som tenker at det å bruke aksjekjøpsprogrammer, en eller annen måte å få de ansatte inn på eiersiden, så skal vi forenkle alle prosessene knyttet til det da egentlig.
Så kan vi komme litt mer inn på det, men der har vi en software som er i kjernen på det. Ja, for dere begynte som et konsulenskap, og så har det gradvis gått mer og mer over til software. Hvordan er fordelingen i omsetning på konsulentbiten versus softwarebiten nå? Konsulentbiten står for, nå er vi på ca. underkant av 10% av omsetningen er consulting. Når vi startet, så var det det fine med det, er jo det at
du får masse innsikt, ikke sant? Du kan jo masse når du jobber innenfor konsulentverden, kjenne på puls, du skjønner hvor er alle painsen etter kunden, hva kan du gjøre? Og så har du på en måte en betalingsvilje innenfor dette her som er veldig høy, da. Så det er ganske dyre konsulenttimer potensielt sett. Og det å kunne da bruke det til å funde og ansette folk og jobbe gradvis med å systematisere og automatisere, og så går
Går da mer og mer og mer av konsulentinntektene. Den holder seg ganske konstant da, mens da dette fjongeordet annual recurring revenue tar over. Så det er litt det. Det var liksom den veldig high level greia vår. Vi startet som consulting, og så var det om å gjøre å få det automatisert og automatisert og automatisert, og da kommer annual recurring revenue automatisk til.
Ja, men det er ikke bare bare. Du legger det frem som om det er noe enkelt, men det å si nei takk til inntekter kan jo ikke vært noe enkelt for en person som deg. Nei, dette er jo super spennende tema, synes jeg, fordi
Det er på mange måter et å gå fra å være en dual, fra på en måte å være med i ting, gjøre beregninger, sitte sammen med styrer og ledelser på Oslo Børs som vi jobber med, som jeg synes er fantastisk kult, ikke sant? Å liksom dra seg selv i nakkeskinnet til liksom
dette her bidrar ikke til mer enn den fakturaen ut nå, og ingenting mer etter det. Det er en sånn hard reise, som vi har prioritert å være ganske tøffe på. På ingen måte gjort det perfekt, men ja, det er fiffig. Men det er mange som er konsulenter og forblir konsulenter. Men dere var jo konsulenter og tenkte at dere skulle gå over i software. Hva var det som fikk deg eller dere til å ta den beslutningen?
Når du kjenner på i en konsulensfære at her gjør vi noe veldig mange ganger som egentlig er bare waste of time hvis du tenker på det på en overordnet nivå. Da kan du selvfølgelig tenke at du skal ikke kanibalisere deg selv og fortsette sånn for alltid. Men det er jo ikke noe kul tankegang, synes jeg. Så da var det veldig tydelig at
Her kan vi automatisere dette. Og så kan vi også ta med det at vi har jo før konsulenttiden da jobbet med ansatteinstitutter og regnskap og software i et annet selskap. Så liksom vi visste jo en del om det. Og så ser vi liksom at det vi kunne fra det gamle selskapet, ta med oss en del know-how fra hvordan vi gjorde det der, sammen med alle konsulentbiten og sette sammen egentlig alle bitene til et nytt offering da. Det var jo det som var appellerende her. Fordi
jeg skalerer ikke, Mats som startet det samme skalerer ikke, softwaren skalerer, da kan vi hjelpe flere, vi kan få det til bedre, og noen vibrerer da, og det var jo det som motiverte oss til å være litt tøffere. Men var det på en måte sånn at dere var deres egen kunde, det vil si dere hadde painpointen som var å gjøre ting om og om igjen, men dere tok jo betalt for det, men sånn sett så er det jo den verdien dere automatiserer som egentlig
alle selskaper prøver å finne ut av hva det er kunden trenger, hva trenger kunden hjelp til å løse. Men her løste dere jo på en måte et slags problem for dere selv, så dere var egentlig den beste til å lage en løsning for å automatisere det, og da gjøre det om til software ut mot kundene. Definitivt, det er jo litt i det at du løser det problemet du sitter med, du kanibaliserer din egen forretningssituasjon egentlig.
Så ja, da sitter man jo med masse innsikt. Man sitter og vet hvordan man skal gjøre det, og du har på en måte kundenettverk og sånt der før, og så er det jo en optimal situasjon å være i, men det er jo ganske vanskelig. Så ser du advokatbransjen og sånt, som er veldig satt, som skal gi til at advokatselskap selv distrøfter seg selv,
Den henger langt inne. Vi var heldigvis ikke så satt i konsulent. Vi var ikke et gammelt konsulentselskap med masse historikk og masse mennesker. Det var en veldig satt business. Vi gjorde det fordi vi så et behov der og da. Vi snakket noen måneder eller år hvor vi jobbet som konsulenter før vi gradvis begynte å prioritere mer og mer software. Du kunne man et modisert advokatbransjen, tror du?
Jeg tror jo at veldig mye av det kunne vært automatisert, men jeg er litt sånn fan av dette her å tenke at alt kan ikke alltid robotifiseres, men lag gode verktøyer som gjør at du bruker tiden der noen trenger en hand å holde i, ikke på sånn tøysete ting som er bare gjør det igjen, gjør det igjen, gjør det igjen.
Så måten vi gjør det på, vi har ikke noen intensjon om å automatisere hele verden innenfor ansatteinsentiver, men vi skal finne ut av alt som kan automatiseres, og det skal vi automatisere veldig, veldig bra, slik at vi som har den kunnskapen skal kunne bruke den tiden sammen med
med de som trenger den ekstra hjelpen, som en kallet robot ikke kan. Men ja, definitivt, jeg tror at mange ting innenfor advokatbransjen kan automatiseres, slik at advokatene blir mer effektive. Ja, men du må ha det 10%-laget på toppen, sånn som dere er, som ut mot kundet, kan forstå problemet til kunden, fordi du får en tilpasset produkt, ikke sant?
Jeg har ikke noe tro på sånn one size fits all egentlig. Jeg tror at det ligger et element i å skjønne hvor er du, hva trenger du. Det er noen sånne ting da. Og forløpig så har ikke jeg sett at kunstig intelligens får til det på en god nok måte. Så kan det gå til enn det er noe annet om litt tid, men jeg tror ikke helt det er det at det
At det er bare å legge inn kreditkortet og tut og kjør, så har du verdens beste insentivprogram, eller avtale knyttet til ansettelsesforholdet ditt, eller hva det er. Du nevnte innledningsvis at det startet som at dere jobbet i et annet selskap med disse tingene, og så fant dere ut at dere ville gjøre det selv. Men hvorfor det? Hvorfor ble du ikke der? Det tjente sikkert godt nok å være der.
Det var jo veldig kort om det. Jeg begynte rett ut fra studiene mine, inne i et tidligfase-selskap som jobbet med regnskapsføring og verdsettelse av ansatteincentiver. Derfor fikk jeg all lærdom, bransjekunnskap og kontaktnettverk. Det selskapet vokste og ble veldig bra utbyttet.
I 2015 ble det kjøpt opp, og det skjedde litt ting i det selskapet som helt sikkert var helt riktig fra det selskapet, så eierne stod sted. De ville sikkert gjort det samme, men fokuset på de tingene vi synes var spennende, jeg synes var spennende, det endret seg. Da fant man ut at det vi synes er spennende, jeg synes er spennende, kan man holde på med. Det var logikken litt...
Ja, nettopp. Du tenkte ikke å lage opp til en senter som det er i dag, en softwareløsning, men du tenkte at la meg kjøre til videre som konsulent. Ja, så man slutta. Jeg slutta jo for å begynne med noe annet. Og da ble konsulent innenfor aksjeinsentiver en av de tingene som man slutta for å begynne med. Ja.
uten at det på en måte, det var ikke en utslagsgivende faktor, og det var ikke hovedplanen når vi sluttet heller. Jeg drev et håndverkselskap og noe annet, så det er helt doff. Men igjen, som sagt... Håndverkselskap? Hva er det for noe? Det er også en liten minidegrasjon, men ja, jeg pusset opp et hus, og så møtte jeg noen veldig hyggelige håndverkere som ikke hadde de beste arbeidshilforene. Disse folkene her fikk
til å slutte og så fant jeg litt prosjekter for dem i kontaktnetverket mitt og så hjalp vi dem gjennom det nummer og norske setter på og fikk ting registrert ordentlig for det var ordentlig skjelding de var superflinke og vi fikk masse prosjekter og så ble det mer og mer
etter hvert, jeg tror vi hadde 25 ansatte på det meste. Men det var ikke det jeg skulle holde på med, for å si det slik. Og det kom prosjekter som gikk dårlig, og jeg var ikke så flink, rett og slett. Så da ble det avviklet, og en annen tok over prosjektene,
de folka og prosjektene. Men det var jo litt av det som gjorde at man sluttet, fordi jeg så at her er det... Det var gøy da, å utforske det, egentlig. Hva lærte du i den prosessen med å bygge det håndverksløsningskapet?
insane masse, altså kjempe mye og noe av det er sånn software er digg recurring revenue er digg det er ikke sånn, oi gutta har ikke noe å gjøre i morgen hva skal vi finne på liksom, vi må finne noe, oi nei nå stakk gutta hjem fra prosjektet fordi de skulle på juleferie så da må jeg stikke og montere disse panelovnene for å få prosjektet ferdig, ikke sant du har abonnementsinntekter, du har forutsigbarhet, du kan modellere hvordan ting går fremover, det er på en måte en
utrolig behagelig verden. I tillegg så jobber vi med proffe mennesker. Kundene våre er kvalifiserte, gode diskusjoner, veldig lite disput.
og det gjør deg ganske tøft når du har vært igjennom en sånn håndverksverden hvor du har fått kjeft av folk som slutter på deg på en arbeidsplass og nesten stemper siggen i hånda di så blir du veldig takknemlig og du blir også ganske robust så jeg vil si veldig mye selv om det er veldig lite likt ok, så det du lærte var det du ikke ville ha?
Ja, jeg vil egentlig si det. Skjønner. Dette var en regressjon, men du hadde jo ulike alternativer til hva du kunne gjøre videre. Hva var de alternativene? Nei, vi hadde et selskap på Optio Partners. Da jobbet vi med
flere tilfeller, eller flere selskaper egentlig. Det var jo da dette håndverksselskapet. Og så hadde jeg også startet et selskap som heter Finins, som også lever fortsatt og er et veldig bra selskap, som jobber med regnskapsføring og verdsetelse av finansielle instrumenter, altså kraft, renter, valuta og så videre, som er superspennende. Og så var jeg inne og hjalp til et selskap som heter Friend, som også lever fortsatt. Så det var litt flere tilfeller
og så var det jo litt sånn å finne ut av hvilke hester er mest spennende, hva funker best, uten noen sånn superstrategiske tanker rundt det, eller noe sånn superambisjøst, det var bare gøy. Og så ble det jo slik at det ble dette finnensselskapet, og Optio da, som fikk mest krav
fart og skjønte jo egentlig at det med programvare var definitivt det mest spennende og som lå nærmest meg å jobbe med, og pluss at jeg var veldig god på ansatteinsertiver og folk ønsket å bruke tjenestene jeg hadde som konsulent da, på det tidspunktet der
Og så ble jo da det mer og mer konsulentarbeid, og etter hvert som det ble mer og mer konsulentarbeid, så begynte disse software-tankene å komme også. Og da snakket jeg da med Mats etter at det liksom var greit med forhold til konkurranseklausuler og sånne type ting. Og så startet det jo da opp til når tiden var inne for det, egentlig, i den verden det er i dag, som et software-selskap, egentlig. Men det er litt denne
Den der runden der, det var jo litt sånn, igjen, vi var ikke så ambisjøse, det var ikke noe sånn crystal clear, her skal vi ut og change the world, og dette er vårt mission. Så det har blitt mer og mer ambisjøst etter hvert som tiden har gått, for å si det slik. Ok, så dere da starter, du og Mats starter OptiIncentives, hva er det første dere gjør?
Vi trengte jo en koder, for ingen av oss hadde gjort noe koding. Så da måtte vi finne en koder. Det fant vi samtidig som vi fant et lokale, fordi at han som hadde leid det lokale vi sitter i i dag, det var et selskap
som gikk litt dårlig. Han var på vei ut, vi var på vei inn. Han var koder, vi tok en kaffe, og plutselig så hadde vi CTO-en vår og en co-founder som heter Alexander. Da hadde vi plutselig et team som var ganske bra. Ta også med at vi hadde Magnus som var også co-founder som var med, det er han som da sluttet. Så hadde vi en til Fredrik som var med. Så vi hadde et ganske godt team som utfyllte hverandre ganske godt. Og
Og så er det litt like at vi hadde jo ikke software, men vi ønsket jo å begynne å vette om dette her funker. Da lagde vi en PowerPoint. Den PowerPointen begynte vi å selge på, og vi fikk kunder basert på den PowerPointen og hva vi hadde lyst til å gjøre.
Og så var det jo full fart å lage det produktet, fordi vi hadde gjort salg. Og derfra så har vi bootstrappet det veldig i forhold til gjøre konsulentarbeid, være tydelig og finne gode prosjekter, fakturere det ut, bygge software i parallell, gjøre salg som passer med utviklingen hele tiden, for vi hadde veldig tight kontroll på funksjonalitetsbehovet. Og så...
kom det nye og nye kunder på, og funksjonaliteten derfra, og ikke så mye nye folk, men det var liksom løypa de første årene da, egentlig. Men hvordan visste du, altså det høres jo som rett ut fra skoleboka, hvordan visste du hva du skulle gjøre? Har du lest mye? Har du noen sparing? Altså, hvordan vite hva man skal gjøre?
her er det nok litt sånn, vi har jo gått på skole, men jeg tror ikke vi har vært noen sånn typisk basecamp slash Amazon slash Netflix måte å gjøre det på egentlig, selv om det kanskje har hengt litt sammen, men vi har ikke lest de teoriene vi begynte da. Også var det veldig sånn at vi hadde jo veldig, veldig mye kundekontakt, og
og vi har vært ganske salgstreven hele tiden både Mats og meg som har vært vi har vært produktfolk men vi har også vært selgere Mats er jo selgeren hos oss nå også så det vi har gjort er jo hele tiden å ha en tydelig plan på at vi trenger dette og så trenger vi dette og det har vært basert på kunnskap fordi vi har jobbet med ansatteinitiativer lenge da fra en litt annen vinkel
Og de første kundene våre, vi jobbet med Opera Software, vi jobbet med Aksaktor, Tobii i Sverige, etter hvert Nel i Norge her. Hva trenger dere? Hvordan er dette? Og så har det på en måte skapt en roadmap som har vært ekstremt dynamisk snart.
Ja, men det virker som det har vært en veldig organisk kundekontakt versus det, og nå må vi gå ut og spørre kundene hva de vil ha, så er det mer en del av kjernen deres å forstå hva kundene vil ha for å både levere konsulenttjenesten, men også etter hvert bygge softwaren. Er det for så vidt riktig der, eller?
Ja, definitivt. Det har jo soleklart vært slik at vi... Når du gjør et salg, så kan du gjøre et salg på forskjellige måter. Du kan gjøre et salg og være veldig bolsig og løpe rundt og si at vi løser alle problemene dine. Eller så kan du gjøre et salg som er veldig ydmykt, som er litt slik at det...
vi har dette her, vi forstår at vi ikke har nødvendigvis alle behovene deres, derfor skal vi gjøre det til en ganske grei pris og god fleksibilitet, og så skal vi jobbe tett sammen med dere, og vi sørger for at vi løser utfordringen deres, og vi skal løse den sammen med dere. Sånn gjorde vi det litt i starten, fordi da har du liksom ikke den fallhøyden, hvor du har egentlig vært ganske åpen på hva du har og ikke har, og
og du får et tettere forhold til kundene. Det er nok litt tilnærmingen vi hadde tidlig, og så har du alltid en risiko for at folk tenker at nei, dette vil vi ikke, fordi vi vil ha noe som er helt ferdig sammenslutt. Men når kanskje alternativet ikke er der, så tåler kundene
kundene det da så vår erfaring fra det har vært kjempebra og så har vi jo en fordel at vi har vært fagpersoner som har gjort salget veldig fagpersoner, så hvis ikke systemet hadde løst det så godt som vi trodde, så kunne vi hadde vi en plan B hele tiden dette kan vi gjøre i Excel, dette kan vi gjøre med andre måter altså dere kan jo selge det og løse problemet for kunden ikke sant? spesielt når du har den fagkompetansen så kan du selge det er det du kan selge
Altså, vi løser problemet ditt, og så er det egentlig ett fett for kunden hvor mye software som er inne i det. Definitivt, definitivt. Og sånn var det i starten. Altså, sånn skal ikke jeg liksom de tidlige kundene som potensielt har tørt på dette her liksom føle at det har blitt lurt. Det har det jo ikke blitt. Men det er jo litt sånn at vi...
I starten så hadde vi jo ikke nødvendigvis all funksjonalitet og software. Mye av det vi sa at systemet gjorde i starten, det gjorde vi i Excel. Og så får de leveranser som så helt super ut på en måte, og ferdig og formler bort og sånt. Men så gradvis så erstatter da softwaren og spytter ut regnskapstall og alt dette der. Vårt Excel-ark, hvor vi kunne slappe litt mer av enn å jobbe døgnet rundt og drikke Red Bull og bli røy og jævla på en måte. Ok, kanskje det setter deg ut, men jeg har bare lyst til å kjøre et tankeksperiment på deg, fordi
Hvis du nå skulle starte et nytt selskap, hvor du ikke hadde fagkompetanse på det området, hvordan ville prosessen sett ut da? Veldig godt spørsmål. Det snakket jeg om faktisk senest i går, at det hadde vært veldig gøy å starte et selskap hvor man ikke hadde fagkompetansen. Jeg tror at da ville det nok vært mer det at du
Du hadde vært litt mer rammeverksorientert. Du hadde vært litt mer, kanskje sånn at du hadde vist boka hvordan du gjør ting. Jeg har fortsatt kjempetrua på denne customer obsession og nærheten til kunden og sånt. Så jeg ville sagt at finn gode partnere og kunder som du kan snakke tett sammen med. Ha gode workshops for å forstå behovet skikkelig godt. Og ha den iterative prosessen hele tiden i tidlig fase. Og så bygger du deg fra. Fordi da erstatter egentlig kundekunnskapen vi har med kundetjenester.
Ja, det tror jeg nok. Jeg tenker jo at første steg er å finne ut av hvilket problem skal man løse. Versus det å tenke at ja, nå skal jeg gjøre det. Men at du må ha kundekontakt for å skjønne hva er problemet. Hvis du ikke har kompetansen. Du hadde jo kompetansen, så du visste hva problemet var.
Ja, definitivt. Og jeg tror det er ganske mange selskaper som gjør litt sånn feil med at de også har et utrolig problem uten å helt ha testet det skikkelig og kanskje har nok innsikt i det som bare bygger en løsning og så kommer de på en måte ut og så er den her berømte product market fitten litt langt unna. Så ja, full forståelse for problemet. Problemet endrer seg også hele tiden, ikke sant? Så det er også når du har løst enul av problemet eller tror du har løst enul av problemet husk å få med deg
1.1, 1.2, 1.3 også da. Jeg tror at det er tidkrevende, og det er ikke nødvendigvis slamdøm på superautomatisert fra starten av, men vær ydmyk på
å være tett på kunden hele tiden. Ok, så hvis jeg må oppsummere, så er det å være så tett på kunden som du bare klarer, så du må egentlig kjenne nesten like godt på det problemet som kunden gjør, og så må du evne å løse det problemet på kunden, enten manuelt eller automatisk, gjerne manuelt i starten, men etter hvert bytte ut det med automatikk. Ja, det beste kundesalgsmøtet du kan ha, det er jo når du sitter og
egentlig bare speiler problemene til kunden din. Når du kan sitte og si at så gjør vi dette, og så gjør vi dette, og så gjør vi dette, og så gjør vi dette. Og så er det akkurat det som kunden sier at jeg skal ønske, eller tenk på det, jeg skal ønske noen kunne gjøre dette, og dette, og dette, og dette. Og det finner du jo ut da, ved at du har snakket
akkurat med 90 tilsvarende personer som den du nå er i et kundekontaktmøte med. Så du tar ikke bare å bygge produktet ditt, du bygger budskapet ditt, du bygger wrappingen din, du bygger alt egentlig basert på dette her. For da kan du treffe pinpointa på alt, og så selvfølgelig er det forskjell fra bransje til bransje og hvor vanskelig det er og alt sånt, men jeg tror det...
det er ingenting som er bedre enn å ha et salgsmøte hvor du kan trykke på de riktige knappene, og de knappene lærer du deg av å ha tett dialog med kundene. I mitt hodet så handler salg egentlig om å løse et problem for en kunde.
Det kommer et forslag til en løsning på et problem. Du har snakket om at salg er viktig. Salg, salg, salg. Du mener at alt er salg. Jeg er enig med deg i det. Har det vært en oppenbaring for deg på et eller annet tidspunkt? Har du hatt et annet bilde av salg før? Nei.
Ja, jeg vil egentlig si det. Og dette er litt sånn, skal jeg også være forsiktig med å trokke på selskapene man jobbet i før og sånt, men jeg tror selskapene vi jobbet i før var for, og da var jeg også, for fokusert på alt vi kan, og alt vi er gode på, og ønsker å flekse litt av det. Problemet da, når fokuset i et salgsmøte, eller i en dialog, eller whatsoever, er alt du kan, så vil kanskje mottakeren forstå 70% av det du sier, 30% av det du sier, egentlig kanskje bli litt redd.
Så på en måte
skrelle ned kompleksitet, fokusere på hva er det du løser? Hva får du ut av å jobbe med oss? Den vrien der, tror jeg er ganske viktig og en ganske stor forskjell. Eller noe som vi har lært litt og tror jeg har vært ganske bra på. Bare for å snakke litt mer om salg. I første salgsmøte bør det egentlig være sånn at det er kunden som snakker 90%.
Og du stiller spørsmålene? Ja, definitivt. Det er i hvert fall viktig at du starter med å la kunden fortelle ordentlig om hva de har gjort så langt, hva de tenker, hvordan ser ting ut fremover. Fordi da kan du ta dine siste prosent, uavhengig av hvor mange det er, og tilpasse budskapet
det du har hørt, og det er litt sånn forskjellen fra en som er ordentlig flink på disse tingene her, tror jeg, og litt flink, at da blir det ikke slik at en travel person sitter og hører på ting som er litt sånn irrelevant. Du kan alltid vrenge det, og for dere så betyr jo dette dette. Jeg tror det er veldig, veldig viktig, og det krever litt erfaring og god innsikt, for da må du kunne snu rundt på agendaen din i et møte. Får du til det, så tror jeg det kommer bra, og da krever det at du lytter til det.
Ja, dette er jo selvfølgelig B2B vi snakker om, det er jo åpenbart for mange. Men B2C, hvordan har du funket i B2C, tror du?
Godt spørsmål. Ikke noe jeg har tenkt så veldig mye på. Jeg tror at jeg måtte nok ha jobbet mye med å lære meg andre ting. Jeg tror at automatisering av salg er en helt annen greie. Sånn som nå, så vil det nok ikke funke bra. Fordi jeg måtte ha tatt en utdanning i det. Men det er veldig interessant. Det er mange elementer her som jeg liker, men...
Jeg kan ikke mye om det. Nei, men det er et godt svar. Ok, la oss høre litt om fundingløpet deres, altså det ikke eksisterende fundingløpet deres. Du har kanskje til og med aldri laget et investordekt, egentlig.
Ja, vi har jo ikke hentet kalde penger i det, men i den runden som vi kjøpte ut Grunnar Magnusmonett, så var det jo det å få med oss de riktige spillerne som vi ønsket å ha, så jeg lagde jo et veldig low threshold investorek, det var bullret basert og veldig enkelt, men vi klarte jo å få de med, og Øystein har vært veldig tydelig etter kampen at det var...
en god prosess da. Og så kan man også si at vi er jo der litt nå, hvor vi, situasjonen vi er i dag, hvordan skal vi utnytte det vi har bygd nå best mulig? Så vi er i litt dialog nå om hvordan, hvis vi skal inn i seks nye land i seks neste kvartalene, hvordan
Får man til det? Det kan hende at det ikke nødvendigvis på grunn av bare pengene, men nettverket og hjelp av folk som har gjort dette før, for det har ikke vi gjort. Vi har ikke blitt internasjonale med tekstselskap fra Norge før. Det er det andre som har. Så vi har laget en presentasjon nå faktisk, som jeg har hatt med noen å vistrømme litt for å lufte om det kan være riktig for oss å få med oss som strategiske partner.
Men jeg antar at din filosofi er jo at det beste investordekket er å ha betalende kunder. Definitivt, det er det beste investordekket. Jeg har forsøkt å sende ut litt rapporter månedlig på hvordan det går. Den tråden har vi på en mailtråd nå fra langt tilbake i tid. Det er en ganske god investordekk også, bare å vise helt transparent, null make-up på det i det hele tatt.
dette er det vi har gjort. Og så kan du gå og trekke noen sånne piler og lage noen hockeysticker og ordne noen greier, men det er mye mindre troverdig da. Hvis du kan være helt liksom
cut the crap helt til beinet på dette er det vi har gjort, sånn har vi gjort det, dette er det vi sa for et år siden, dette er det vi sier nå. Du får veldig tillit, i hvert fall i sånn norsk-skandinavisk målstokk, hvor tillit og modesty veier litt tungt. Så er det selvfølgelig annerledes, jeg synes ikke at i USA og det har ikke vi gjort. Nei, ikke sant, men det er en langsiktig strategi da, egentlig, å bygge tillit over tid.
Men du nevnte så vidt at hvis vi skal gønne på skikkelig ute i verden, så kan det være smart å både ha penger og et nettverk i ryggen. Så er det sånn at dere skal hente penger nå, eller? Det er et potensielt strategisk valg å hente penger.
Det vi er litt opptatt av, vi ser at vi har, som du var inne på innledningsvis, ståblitt omsetningen vår hvert år. Vi har ikke mistet noen kunder for noen av Unhappy eller anything like that, og vi kan bruke hele kundelista vår som en referanselista, og ting er veldig bra. Da er spørsmålet herfra og ut, hvordan utnytter du maks av potensial i caset? Der kan det jo være at vi skal låne penger,
Det kan være at vi skal hente investorer. Det kan være at vi skal fortsette sånn som vi gjør det i dag, for vi har muligheten til å skalere ganske godt på eksisterende drift. Så det er vanskelig. Der har vi laget en presentasjon. Der har vi snakket med noen aktuelle kandidater og sparrer litt på nettverket for hvem som kan være riktig. Og så finner vi ut av dette her i løpet av de neste seks månedene, om vi plutselig har hentet litt penger og
og har noen skikkelig, skikkelig, skikkelig flinke folk som har gjort dette her før på laget vårt. Jeg er jo overbevist om at du har en preferanse blant de, men jeg vet ikke om du vil dele det? Nei, altså sånn, jo, ja, jeg har jo egentlig det, men det det går litt på er når du, sånn som det har blitt litt sånn at penger er på en måte en ting, kriser er en ting. Det er liksom ikke meningen å være kokke på noen slags måte, men har du et godt software-selskap nå, så løser det seg. Ja.
likviditet er ikke hovedelementet. Men da er det jo litt sånn, igjen tilbake til at vi vet ikke hvor skal vi starte et kontor i Tyskland. Er det i Frankfurt? Er det i München? Er det i Berlin? Vi bruker jævlig mye tid til å finne ut av disse tingene her. Vi vet ikke hvordan skal vi finne countrymanageren vår i disse seks landene.
Hvis det er noen som sier at vi har gjort dette, vi har gjort dette, vi har gjort dette, vi har dette nettverket, dette er det du får, vi kan introdusere deg til fire proof of concept kunder i de første landene, for de har vi investert i, eller vi har nettverket vårt, ikke sant? Det er jo av insane verdi for oss der vi er nå. Og da er det jo det å finne noen som kan gjøre det, om det er norske aktører, eller om det er internasjonale aktører. Og så er vi fortsatt der at vi...
Vi er på ingen måte ferdige med dette her. Så vi trenger å beholde morvei i det, kulturen i det, kontrollen i det, for at vi skal synes det er gøy. Så da må vi finne en aktør som passer med
Det da. Så jeg vil ikke nevne noen navn, men da er man jo fort på, det er noen skandinaviske setter, eller alternativt i Europa vi er ute etter, for da har du mest europeiske blikker og kontaktnetverk. Eller om du har noen i Norge som ikke har tenkt på en, og som har et fantastisk nettverk. Har du noen eksempler på hvilke navn det kunne vært?
Den ender jo nå, men det er greit. Jeg har fått veldig god inntrykk av sånn type point nine i Berlin og sånt, at Montero gjør veldig mye bra. Vi har jo Whiskey som vi har på teamet vårt nå, de har jo noen kontakter og sånt også, som definitivt har en profil som er
Jeg kaller det founder-friendly. Alle bruker det som bøss uansett, men noen er det og noen er ikke det. Og jeg har følt at det er veldig viktig. Har du snakket med Patrick i Seneta om Point9?
Jeg har ikke snakket med han, men jeg har snakket med noen andre om det. Det er et bra investeringsutskrips, det. De var faktisk på det første eventet vårt, The Shift, i 2017. Ok, så dere må ta en beslutning rundt funding, hvordan det skal skje, eventuelt om det skal skje, om det er lån eller om det er penger. Men mest sannsynlig går det for den aktøren som kan hjelpe dere mest, uavhengig av penger.
til å... Hadde det vært bare pengene, så hadde vi... Vi har bra med penger selv, og vi vokser godt. Hadde det vært bare pengene, så kunne vi snakket med bank eller lån og type setup. Så det er ikke der det ligger. Du nevnte, når vi snakket sammen i, jeg husker ikke når det var, november kanskje, om hvordan dere jobbet i starten med produktutvikling, og at dere hadde utviklere i Ukraina. Og
Men det var ikke bare positivt. Hvorfor ikke det? Det kan være flere grunner. Jeg skal ikke snakke ned på Ukraina som et land i forhold til utvikling, for det kan være kjempebra der, og det er sikkert litt vår skyld også. Men vår utfordring var språk. Veldig dårlig, det vi hadde. Det var ikke bra nok, så vi klarte ikke å komme inn i bransje- og domenekunnskap for utvikling.
på en god måte, og overføre kompetansen vår. Kjempevanskelig. Kultur. Vi er veldig glad i å prate og hjelpe hverandre og tegne på tavler og er veldig uredd for hierarki på en måte. Det er veldig flatt. Det er veldig stor forskjell.
Avstand, type reisesnakke, funket på en måte ikke. Og så må jeg være helt ærlig og si at jeg synes ikke det var kvalitet godt nok heller. Så det er noen av de tingene som vi borde bomme på. Og så kan man godt legge det på vår kapp også. Vi skulle vært tettere på, vi skulle fulgt mer, vi skulle investert mer tid og sånt, men det klarte vi ikke.
Ja, så vi har igjen to-tre stykker fra Ukraina nå som jeg er kjempefornøyd med, men vi hadde ganske mange en periode, og det var ikke bra nok. Ja, nei, ikke sant? Og da tenkte dere at vi må bygge det i Norge, altså et tech-team i Norge.
Hvordan er det å bygge et tech-team for en person som deg, som egentlig er en fagnerd på insentiver? Du hadde jo en CTO i Alexander. Hvordan bygger man et tech-team? En av de største utfordringene til oppstandsselskaper, og ikke minst etablert selskap, altså alle, er at de sliter med å rekruttere. Så hvordan har dere fått det til?
spørsmålet om vi har fått til det da nei, ja, vi har jo prøvd masse og feilet masse, vi har brukt lang tid, vi har jobbet med rekrutterere, vi har fått inn det har gått sakte å rekruttere de riktige folka
Det vi har gjort da er at vi har hatt en veldig flink rekrutterer og partner i Norge som har gjort at vi har fått på plass et par tre skikkelig pilarer som sitter sammen med oss i Norge. Det er insane viktig. Da får vi kompetanseoverføringen fra fagmiljøet og inn der, og vi har super lav terskel på det.
Så det er liksom den første biten. Og så har vi spilt på flere strenger. For å bare rekruttere og vokse i Norge, sånn som markedet her er, har vi funnet ut at det er i hvert fall ikke vi kapable til sånn som vi er nå. Så vi fant et veldig godt setup i Polen.
som er et sånt nearshoring-variant, hvor vi bruker lite ressurser på det, har en veldig god partner som finner kjempebra kandidater. Så langt er det fortsatt ganske ferskt, men så langt super, super troa på, og ser at det er en helt annen liga. Det er mye dyrere enn det vi hadde i Ukraina, men det funker veldig mye bedre. Ja.
Så den der mixen, og liksom vite, prøv å få folk i Norge, fordi det er det viktigste. Få folk nærme, fordi i hvert fall for oss som er så fagnørder. Men å ha flere strenger å spille på, uten at du får for mange strenger å spille på, for du skal fortsatt klare å være nære lokasjonene dine, og være med folk. Så det er liksom feelingen vår der vi er nå, og så kommer vi til å fortsette å rekruttere så mye vi kan i Norge, og så kommer vi til å skalere opp på de polen. Språket er kjempebra, kulturen er...
nærmer oss, og fagnivået, erfaringen på de folkene vi har fått tak i, er sinnssykt bra i forhold til hva vi har sett før. Hvordan er det å bygge produkt? Hvordan gjør dere det? Hvordan går det fra et kundebehov til at det faktisk er en feature-produkt?
i produktet deres. Hvordan ser den reisen ut? Den har jo på oss vært litt kaotisk. Jeg tror sikkert den egentlig er for ganske mange. Men du går ifra at Alex er en koder. Alex, kan du fikse dette? Jeg kan stå og tegne på tavla og finne ut hvordan det fungerer. Og det har vært måten du har utviklet programmer, eller utviklet funksjonalitet til at vi har 20 utviklere nærmere. Og i den reisen fra at
til det, så må du jo begynne å jobbe med prinsipper. Du må begynne å jobbe med team, du må begynne å jobbe med alle disse kalle buzzwordene som liksom agile og at du skal deploy ofte og liksom du må lære deg hvordan sånne type ting skal funke. Og du må finne veldig god verktøy da. Så nå er vi nok litt mer sånn, vi er på vei mer over i en sånn typisk typisk
tech-organisasjon du kan lese om, holdt jeg på å si, med agile development og frequent deployments og liksom, ja,
mer lærebok er det vi forsøker å bli. Men den veien derfra, fra det ene til det andre, den er ikke... Den kan vi godt si at vi har gjort perfekt. Det har vi på ingen måte gjort. Der er det mye groms. La oss snakke litt om det å lede et selskap. Hva er en god leder for et tech-selskap for deg? Dette er jo litt sånn personlig. Jeg tror at det er veldig viktig å...
være tydelig. Og så er det veldig viktig å gå foran som et godt eksempel. Fordi man blir på en eller annen måte litt sånn rollemodell for mange av de man tar med. Så
Jeg tror at du skal lære deg verktøyer, du skal vise om verktøyer, du skal kommunisere godt og transparent på en måte. Men du må ikke glemme at det er folk. Du skal ha det gøy, du skal sitte tett på folk. Veldig det vi jobber etter, det er transparant. Vi sier det samme til investorer, til ansatte, til alle, så alle vet alt.
Og så er det definitivt dette her med at du setter noen gode, lange, fine mål. Da vil vi ha litt opp i buzzword og verden, men det er tydelig så folk vet hvor du skal hele tiden.
Og så er vi ekstreme på å gi frihet. Ikke noe sånn micromanagement-setup, hvor vi ansetter kjempebra folk og er veldig happy med at vi har fått et super, super team. Og da må det også gi dem mulighet til å utvikle seg og løpe full fart selv. For de har alt for mye ansvar, alt for mye risiko. Men vi har troen på at det takler av.
Hvordan er du som leder i dette? Jeg er jo fortsatt ganske hands-on, men jeg vil si at jeg som leder er en person som er inne i mye fortsatt for å beholde produktnærheten. Og så er jeg veldig nå på å være tydelig på at alle jeg har med å gjøre skal vite hva som forventes av dem.
Da trenger du ikke så veldig mye mer, tenker jeg. Jeg får en følelse av at du er for tett på produktet. Har jeg feil, eller har jeg rett? Nei, jeg tror du er på kanskje mitt største fokusområde, treffer du på der. Det er jo det at jeg har vært alt for tett på, og er helt sikkert fortsatt for tett på. Men jeg jobber veldig, kaller det nå ganske strukturert, med hvordan jeg skal være...
mindre tett på. Så jeg har spekket opp alle mine roller i selskapet helt ned i detalj, og kalt det intended off-boarding, her skal jeg være, så jeg kan jobbe hver uke. Dette skal jeg, dette bør jeg ikke gjøre. Men du er jo inherently, for å bruke norsk, du er jo en fagperson. Du vil jo kunne vurdere alt ut fra fag til enhver tid, og ingenting vil egentlig være godt nok for deg.
Selv om det ikke er ting du gjør selv, vil du være kritisk til. Det kunne vært gjort bedre. Hvordan klarer å trekke seg unna når du både har den fagkompetansen?
Litt fordi at jeg har blitt heldig overbevist om at måten vi gjør det på i en sånn fagnært verden, for å jukke litt hit og litt mer dit og litt mer dit, det kommer ikke til å ta oss så veldig langt om tre år. Så skal jeg klare å ta oss dit som selskapet utenfor,
vil slash må være om 3-5 år, så må jeg dra i det håndbrekket, og jeg må lene meg på en helt annen måte og ikke fokusere på den renta eller den cella eller den opp og ned dit, da må jeg fokusere på hvordan er det vi totalt kan endre måten vi kan jobbe på
Og så har jeg funnet masse interesse i det, og synes at det er ganske kult, og derfor så tror jeg også at jeg er klart å i litt større grad fokusere på det. Ja, sorry, sorry, jeg var overrasket. Nei, men fortsatt da, så er jeg nok der at jeg har litt lett for... Jeg blir med på denne, jeg blir med på denne, jeg blir med på denne. Så, så, så...
Det er kjempehaft. Nå nevnte du grunner til at det må skje en forandring. Fair enough å være med deg på den. Men den transformasjonen du må gjennom er jo ekstra krevende for deg med den bakgrunnen du har. Hva er den følelsen av å gå fra å måtte slippe tak til å være fagperson nummer en til å måtte la andre gjøre det?
Jeg tror det verste ved det der, det er at du er så vant til å ha kontroll på leveransene dine, og du har en sånn pride rundt at dette er dritbra, til at du ikke skal ha det lenger. Jeg føler som om du står og holder i tusen tråder, og så skal du slippe i tusen tråder, og så bare pykler rundt bak deg, og det er bare den følelsen der. Du må bestemme deg litt. Jeg kommer fra Gjøvik, der har vi en sånn fast land, der kan du hoppe fra tideren.
når du skal hoppe fra tieren, så er det litt skummelt, det er litt sånn dritt, du må ha bitet hendene sammen, og så må du lukke øya, så må du bare gjøre det. Og det er litt den feelingen der jeg føler at, jeg skal ikke si jeg har hoppet ennå, men det er noe man jobber med da, og på en måte få til. Og så hjelper det, og igjen litt sånn klisjé, det hjelper at folk er jævla flinke, fordi etter hvert så bygger det opp en sånn tillit til at dette her er mer enn godt nok, de er veldig, veldig bra på det liksom. Så,
Men det kan også si at jeg har tre timer i uka de siste årene, så sitter jeg sammen med en person som hjelper meg med det her. Hvor vi strukturerer opp hva jeg gjør, hva er rollene, hvordan skal vi bake det, hvordan kan vi off-goal det, hvordan kan vi tilrettelegge for at off-goalingen er god, hvordan kan vi sikre at alle vet hva de skal gjøre for å hjelpe meg. Så jeg prøver å... Jeg har vært bevisst på det lenge, men...
Dette er super vanskelig. Ja, alle har jo sine ting i en sånn rolle, hvertfall fra gründer til leder. Det er to litt forskjellige ting ofte. Men ledelse er jo det som skalerer. Det skalerer ikke hvis du er fagperson, som du nevnte selv i stedet.
En sånn betraktning som jeg har gjort litt, det er at hvis du hadde spurt meg for to år siden, hvordan jeg hadde syntes en sånn rolle som jeg har nå og skal ha nå, så hadde jeg ikke sikkert sagt at jeg trodde at det var noe kult. Jeg hadde ikke sikkert sagt at jeg trodde at jeg var rett person til det. Men så etter hvert som du lærer deg litt og dypper litt på, og du leser og du hører og du snakker med bra mennesker og sånt rundt det, og du ser effekten du kan ha av hvordan du plutselig kan skalere, hvordan de tankene du hadde rundt at ting kan gjøres plutselig bare skjer,
det er sånn motiverende, og det gjør at det får vann på møllet i at det skal bli enda bedre på. Så det er en kul utvikling å være med på, egentlig. Hvordan jobber du konkret med å bli en bedre leder? Hvordan gjør du det systematisk?
Jeg kan godt si at jeg gjør det, kanskje ikke så systematisk, men jeg prøver... Jeg pleier å tenke litt på at du har noen ledere som er veldig intuitivt baserte, som er liksom helt til venstre. Og så har du noen som er ekstremt teoretisk baserte, som er til høyre, som kan alle rammeverk, har lest alle bøkene, har hørt alle podcastene, ikke sant? Jeg tror at jeg egentlig er den intuitive, altså den til venstre. Og så har jeg på en måte...
så tror jeg det er en anerkjennelse-element i å si at jeg vet faktisk at jeg er der, og jeg trenger å dra meg lengre til høyre. Så i hverdagen, det jeg gjør, er at jeg hører veldig mye podcaster, jeg leser en del bøker for å bli flinkere til det, og så prøver jeg hele tiden å ha den teoretiske tilnærmingen til det, at det er ikke one size fits all, og hvordan er dette for oss, hvordan kan vi bruke dette her, prøve det da. Og
Og så har jeg noen folk jeg snakker med som hjelper meg litt til disse tingene her, som har vært supernyttig for meg. Hvordan produktifiserer du et selskap? Hvordan tar du humankapital til strukturkapital og får det til å bli brukbart? Ikke bare bøss. Og det synes jeg er kult. Det er kjempeforskjellig.
Ja, nei, det er... Ja, jo. Ok, i foregjengelse med redelse, dette med vekst, en leders oppgave er jo egentlig å skape gode resultater, basically, ikke sant? Og blant de tingene er jo å skape vekst. Og dere har jo vokst ganske mye de siste årene. Hvordan har den prosessen vært? Det å vokse i mengde mennesker, hva har blitt annerledes fra starten? Det er jo det å...
mindre hands on på alt det er det å bruke tiden veldig annerledes men jeg vil jo si at det har vært utrolig gøy da fordi at det er litt tilbake til å se hvordan de tankene du har hatt jeg og Malin som er chief operations og som begge er kallet fagpersonene hvordan plutselig det er 20 stykker som får til det vi får til og det feelingen av det er utrolig kult men
Så er jo arbeidshverdagen helt annerledes nå enn den var. Men det skal den jo også være da. Så jeg vil jo si at hvordan det har vært...
er på en måte en sånn sinnssykt læringskurve, hvor du liksom, du learning by doing hele tiden, egentlig. Ja, og en ting er jo ledelse, altså, og unnskyld, vekst i organisasjonen, men også vekst i produktet. Hvordan konkret jobber dere med vekst i produktet? Har dere noen sånne typiske metrics som dere følger, som er sånn, dette er det vi skal prøve å få til?
Ja, eller både ja og nei. Vi har jo endret, nå bare siste året, så har vi endret dette veldig mye. Men det vi jobber mot for å ta det, det er jo at vi har delt opp dette med automatisering, er et kjempefokus for oss, ikke sant? Å få enda mer selvbetjeningsløsninger, slik at det er mer kontroll, og vi får mer tid til det.
Her har vi satt opp tydelige metrics som går på, eksempelvis, hvor mange kunder er det som gjør tildelinger av opsjoner gjennom systemet vårt, uten at vi er inne i det, i løpet av året. Sånne typer ting. Så vi har lagd oss sånne, kall det OKRs, kall det mål, kall det hva du vil, som er tydelig at dette er det vi ønsker å få til, og så har vi prøvd å kvantifisere det ned i hva skal til for at vi synes det har vært bra, og når er det dårlig. Flere følgere bruker OKR som en gjennomføringsmetodikk.
Ja, vi gjør det. Hvordan funker det? Jeg vil si at det funker ganske bra, og igjen her er vi ganske ferske, så vi finner jo ut av det litt senere hvordan det kommer til å funke. Men det handler litt om at når du ikke er så hands-on, og når det skjer veldig fort, så trenger du noen ting som folk på en måte følger med på og vet om, som gjør at alle sammen agerer i henhold til det. Så jeg vil si at erfaringen vår så langt er
At det at vi sier veldig tydelig at dette her er det vi ønsker å få til, og for at du skal kunne si at du har fått til, så må dette være det du har nådd. Det funker bra. Det er like mye for at folk skal ha en sånn, hva er egentlig viktig for selskapet? Fordi det er litt vanskelig for folk å forstå hvis du ikke har tre-fire sånne ting du snakker om da.
Ja, ikke sant? Både hva er viktig og ikke minst hva er retningen? Hvor er vi i skallen? What's the point? Det henger jo sammen med visjon og sånn, men retning er en veldig viktig del av ledelse. Og du nevnte jo så tydelighet, det henger jo sammen. Man vet hvilken rolle man har. Men har dere hatt noen systemer før dere innførte OKRs, eller hvordan har dere sikret en god gjennomføring?
Nei, jeg vil si, vi har vokst så fort da, og så er det så fersk for oss, at før vi innførte OKRs, så var det mye mer intuitivt basert. Vi hadde helt sikkert systemer da også, men da hadde vi, vi kalte det for incentive stones, gjorde vi da, og det var helt ulært på noen måter, bare sånn, hva er viktig for oss? Så vi hadde på tavla vår, en svær tavle, den var i Finansavisen faktisk ikke så lenge siden, hvor vi da hadde en sånn, for at vi skal være happy med dette kvartalet, skal vi ha fått til dette og dette og dette.
Hvis jeg skal være ferdig med dette halvåret, skal jeg ha fått dette, dette, dette. Så var det sånn krysset av med turs da, når vi nådde de målene. Og så pratet vi litt om det og hauset litt rundt det egentlig. Så det er jo egentlig det samme. Du kan kalle det hva du vil på en måte. Men vi hadde ikke et forhold til ordet OKR en gang for to år siden. Nei, men hvor viktig er mål egentlig? Er det verdt viktig for dere? Ja, jeg tror mål er viktig. Det er kjempeviktig. Fordi det handler litt om at du må...
Spesielt for oss da, hvor du kommer litt fra at det er litt lett å være konsulent, det er litt lett å hjelpe kundene med alt mulig, og heller bare etter etterlegge å sitte og produsere man-hours. Skal du dreie deg fra det til å automatisere og produktifisere ting, så må du ha tydelig at målet er i den ene retningen og ikke i den andre. Så ikke det blir en sånn super-pleaser som skal gjøre ting på kunden hele tiden, og du misforstår meg rett, vi gjør ting på kunden, men vi gjør det på en annen måte da.
For oss har det vært superviktig, men det har vært viktigere med mål knyttet til funksjonalitet og hva vi ønsker å få til enn en økonomisk mål. Ok, så dere har ikke fokusert på omsetning, men dere har fokusert på å løse problem for kunden?
Ja, det er først nå vi har sagt at vi skal doble omsetningen, og at vi har begynt med det. Det er fordi vi ser at vi har dobblet hvert år, og da kan vi like gjerne fortsette å si at vi skal doble. Så er spørsmålet hvordan vi får til det igjen. Jeg hadde nylig et webinar med Geir Førø og snakket om håretemål. Jeg tror du var blant deltakerne der, hvis ikke det er helt feil.
Og en av de tingene han snakker om er hva er det hårette målet som er ti år frem i tid? De skulle jo selge en milliard i denheter. Hva er deres hårette mål? Har dere noe hårette mål? Ja, vi har jo det. Og igjen tilbake til at nå har vi også begynt å tenke på omsetning og sånne ting som mål. Da er det jo det at vi har sagt at i 2025 skal vi omsette for 200 millioner kroner.
Det kule med det er jo at når du setter et sånt mål, som egentlig er hvis du hadde strekt streken vår og tenkt at du skal fortsette sånn, så hadde du ikke nådd disse målene. Men da snur du mindsetet ditt litt, og så tenker du sånn, ja, men hvordan i svarte skal vi få til det her? Altså, hva skal til? Og det er en litt sånn kul sesjon å gjøre da. Du reverse-ingenierer litt da. Og det tror jeg at det gjør at vi setter i gang masse tiltak som jeg tror er veldig bra, som vi aldri hadde gjort da.
hvis ikke vi hadde snakket om dette håret og målet langt ut i tiden. Så jeg tror det er ganske nyttig. 2025 er ikke så lenge til, det er tre år til. Geir Fører ville sagt at du må lengre frem i tid, du må ti år frem i tid. Hvor er det om ti år? Nei, da er vi på mindre på tall igjen, fordi det vi har sagt er at da skal vi være thought leaders, eller tankeledere, på aksjeinsentiver i hele Europa, egentlig. Er det noe som motiverer ansatte? Nei.
å være godt leader på actionsdiver. God betraktning, jeg tror jo. Ja, det er jo egentlig litt det, fordi folk her synes det er kult å på en måte
få til ting og løse ting som andre ikke får til, ikke sant? Og skal du bli som slik at alle tenker på deg hver gang de tenker på aksjelønn, uansett hvor i Europa du sitter, så har du jo skapt noe som er ganske fett da. Så jeg vil si kanskje ja, men selvfølgelig, du kunne jo sagt at vi skal omsette for så mange milliarder eller noe sånt, men det er i hvert fall det vi har gjort så langt da, og så har vi en prosess nå da, hvor vi planlegger til sommeren skal vi på en tur hvor vi skal prøve å sette disse håret til målene herfra og uten at. Ja, hvor er det du skal da?
Det er ikke helt satt eller offentlig gjort enda, men vi har tittet på en tur til potensielt sett sesongeturen. En kjempeflott gård der inne, hvor vi flyr alle inn og kjører en tredagers session, hvor vi er ute i litt båt og lager litt ekstra greier. Typisk norsk, sånn at de som er i Polen og Sverige og Danmark får litt annen feeling enn oppe på Montebello her vi sitter nå.
Ja, for jeg tror du nevnte, grunnen til at jeg spør om det, altså det er ikke så veldig viktig hvor du skal hen, men jeg tror du nevnte for meg siste gang vi snakket om at dere skulle dra et mål om å dra til Sør-Afrika. Ja, det er helt riktig. Vi har jo også et mål om at vi skal klare å doble i år. Det sa vi for et halvt års tid siden.
klarer vi på det tidspunktet så lå vi på 16-17 millioner kroner i omsetning at vi trodde vi skulle ha det i 2021 og så var poenget hvis vi klarer 40 millioner i 2022 da skal vi til Sør-Afrika det var tanken, så da tar vi med hele teamet og det står vi for fortsatt, så 40 millioner i omsetning i 2022 så blir alle ansatte reisen til
og da blir det mye vin. Det er godt. Vi må avslutte her, men helt til slutt, det er veldig vanskelig å svare på spørsmålet, men du skal trekke ut noen læring av de siste fem-syv årene dine. Hva vil du trekke fram som den største læringen for deg?
Ja, veldig godt og vanskelig spørsmål. Hvis jeg skal komme med en ting, så vil jeg si at det er
jobbe aktivt med kunnskapslæringen din, men ikke tro at det er bare å bruke dette, bruke dette. Hvis du klarer å være superflink på å forstå, lære deg å være godt utdannet, og superpulsen på å skaffe deg samtidig, jeg sier ikke at jeg er verdensmester på det, men hvis du klarer det, bruker gode verktøy, OKRs, systemer, Northstar, du kjenner til alt, og så prøver du å konvertere det
kjempegodt til hvordan det er for oss, hvordan det er for oss. Bruk mye tid på det der. Så kanskje klarer du å ha en sammen, å flette sammen det store håret til målet og North Star med okialene dine, det du skal gjøre hele tiden.
helt ned til prioriteringer hver dag. Den tråden der, så det ikke bare blir en strategi som aldri blir verksatt, ikke bare en bøss hvor du kaster som du ikke treffer. Får du til det? Dette er jo tusen milliarder case, men vær litt bevisst på det fra ganske tidlig da. Det tror jeg
er det jeg ikke var bevisst på fra starten av, hvor jeg bare var intuitiv, og jeg skulle vært flinkere til å lære meg ting før. Ok, så hvis jeg forstår riktig, overgangen fra teori til praksis, evne de to elementene der?
definitivt, på en god måte og hvor du har egentlig vært en mer praktisk person og bare liksom levert mens å bevege deg mer mot teorien for å kunne hente både inspirasjon men også konkrete verktøy for å gjøre utføring og gjennomføringen i praksis enda tydeligere men også evne å få det til definitivt, og ikke liksom bare droppe buzzwords og si alt du har lest og snakke om alt sammen, ikke sant, fordi da mister du også din ansatte litt, for det blir litt for mye sånn fløft da, som jeg vet at flere har liksom falt litt i da
Kristoffer, trolig spennende å snakke med deg. Tusen hjertelig takk for tiden din, og masse lykke til videre med Optio Incentives. Vi kommer til å høre mye mer om dere etter hvert, forhåpentligvis først i skifter. Selv takk, kjempekult å greie å snakke med deg.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.