‹ Back to podcasts ‹ Shifter

7/3/2024

Investorserie del 1: Alt du trenger å vite for å få Skyfall som investor, med Preben Songe-Møller

Preben Songe-Møller, gründer og investor, deler sin historie fra å starte flere selskaper til å bli partner i Skyfall Ventures. Han snakker om sine erfaringer med å hente penger, finne produkt-marked-tilpasning, og bygge team. Preben diskuterer også Skyfall Ventures sin investeringsstrategi og hvordan de ser etter spennende selskaper med stort skaleringspotensial, spesielt innenfor software. Han gir råd til gründere om å være sikre på at produktet deres fungerer før de henter penger, og å tenke gjennom om venture-løpet er riktig for dem.

00:00

Preben Songe Møller deler sin reise fra gründer til investor og erfaringer med å bygge vellykkede selskaper.

08:40

Markedet ble iskaldt i 2001, men med en liten runde klarte vi å etablere virksomheten, som senere ble solgt til Visma.

15:41

Podkasten diskuterer innovasjon, entreprenørskap og erfaringene fra oppstarten av Vib og Superdeal.no i det norske markedet.

22:23

Podcasten diskuterer en tidligere startup-opplevelse, overgangen til prosjektledelse, og etableringen av Alva Technologies.

25:43

Vi oppdaget tidlig at det var få lovende prosjekter, men ODA skilte seg ut som en unik mulighet for investering.

Teksting

Transcript

Teksting av Nicolai Winther

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er tidligere gründer av et selskap som heter Ibistik, som man startet sammen med noen medgrunner på sluttet av 90-tallet.

Og rundt 2005 så startet de Sprint Consulting. Han har vært involvert i fem andre selskaper. Han har vært med å starte opp blant annet investeringsselskapet Skyfall Ventures, hvor han nå er partner. Så velkommen Preben Songe Møller. Tusen takk Lukas. Fantastisk hyggelig å være her. Skifters podcast er jo en del av...

Mitt liv, der mot deg. Jeg har hørt din stemme alt for mange timer. Der skrudder du automatisk av alle kritiske spørsmål. Jeg vet. Jeg er en veldig stor fan av skifter og podcasting. Jo, men det takker jeg.

Veldig dypt for, takk for det. Ok, så nå er du investor, du har gått fra å være gründer til investor, kan man si det. Ja. Sånn, basically. Men det å være investor er jo også en slags gründergreie. Så jeg tenkte i dag så skal vi snakke litt om det du har bygget, hva du har lært underveis, og det du jobber med nå i Stryfall, hvordan dere tenker rundt det, hva dere har lært der, og veien videre. Så,

Altså, hvordan havna du i sånn gründeri? Godt spørsmål. Jeg tror kanskje jeg kom fra min side litt grann inn med mors melke. Faren min drev en jernvarebutikk nede på Sørlandet, og moren min startet også en butikk. Så de jobbet sammen faktisk.

Og da kom det på en måte inn bruttomaginer og opptelling av varer og den typen ting ved middagsbordet. Det var veldig naturlig å være litt sånn

karrierevei, tror jeg. Men så, ja. Dere droppet ut av skolen for å bli grinner? Nei, nei, ikke vanlig. Jeg endte på Bay, og gikk inn i Accenture etter det. Så veldig sånn tradisjonell, egentlig. Men dette var midt i dotcom-boomen, slutten av 90-tallet.

Og da bare eksploderte alt av muligheter, og det er noe av det mest spennende jeg har vært med på. Så vi var et par stykker som satt og var på telefonen til fem-seks om morgenen hver eneste dag, og diskuterte ulike ideer om vi bare må starte nå. Og det gjorde vi da tilbake i begynnelsen av 2000-tallet, så fant vi ut at vi skulle starte en by-til-by SAS-tjeneste, som etter hvert ble hettene Ibistik.

Og da slutta vi, for så vidt en interessant historie når vi slutta i Accenture, for da var vi ute og skulle hente penger hos VCR, og vi hadde laget PowerPoint-tek, det var vel egentlig alt vi hadde gjort, løper rundt, og det var jo nesten ingen VCR på den tiden, det var noen få. Og de syntes jo dette var kjempespennende, alt var booming, ikke sant, så pengene satt lett, og fast search and transfer hadde vært en kjempesuksess for mange. Mhm.

Så da var vi hos en WC, og de sa ok, nå dette er veldig kult, slutt jobben der så fort som overhodet mulig, og kom igang med dette. Vi backer der med 15 mil. Så vi sa opp, vi var da fire stykker som kjente hverandre fra Accenture. To stykker som jeg har jobbet sammen med siden egentlig, Hans-Erik Holmen og Lasse Jansen.

Og så det var lille julaften, så ringte investoren, og du, dessverre, det gikk ikke igjen hvis du var her. Så da hadde du sagt det om jobben deres? Ja, vi hadde sagt det om jobben deres. Da ble jeg litt stresset. Så hadde jeg gått inn i jula. Bare si at du jobbet deres, så var det, nei, det gikk ikke like. Ja, litt dårlig stil. Er det sånn du jobber i dag som minister? Vi kan anbefale det, nei. Hva gjør du da når du ikke får disse pengene? Nei, det vi gjorde, da måtte vi kaste oss litt

litt rundt, og var fortsatt etter begynnelsen av 2000, litt sånn før det smalt. Så da var det god stemning, og vi kom i kontakt med Northzone, det heter Venture Partners på nettiden, som endte med å investere i oss da. Og da ble det en kjempefin runde. Så dere hentet penger før dere lagde produktet? Ja, ja, ja. Vi hadde jo PowerPoint. Nå tenkte jeg det kommer en gammel stein på stein historie. Nei.

Nei, så det var egentlig en god lærdom i Lindstartet på også, fordi pengene brukte vi opp på ni måneder eller noe sånt, tror jeg, 15 mil. Og, ja, så brant ordentlig med penger. Vi sendte Hans-Erik Dottis Sverre for å bygge opp det kontoret, og vi ansatte ti selgere. Hadde ikke produktet da, og vi ansatte noen utviklere også. Og,

bare alt for fort, og så snart i markedet. Så når vi var tomme for penger der, så var vi i trøbbel, ikke sant? Og da hadde vi kommet litt i gang med å lage et produkt som egentlig var en innkjøpsløsning for store selskaper, som vi hadde veldig tro på, som ga ganske mening i internets barndom, fordi å kjøpe inn ting som man gjorde på e-post eller telefon er en veldig dårlig idé, i stedet for å samle innkjøp på en plattform og få store ditt foreldre og barn,

innkjøpsfordeler. Så veldig god idé på papiret, men ingen ville kjøpe det. Fant ut da. Og så begynte vi å gå tom for penger, så det var en ganske stressende situasjon, og måtte begynne å si opp folk i ganske stor skala. Vi var vel fire da, så var vi oppe i 50 på en slik punkt. På ni måneder? Ja, det var 40-50. Ja, veldig mye folk. Og vi tok nesten bare inn fra gata. Vi så for oss at dette var lett solgt, det produktet.

Og så måtte de da dessverre ut igjen ganske fort, så det var en veldig kjip situasjon. Al for kjip, det er en sånn brent barn-kjørillen, for vi torte ikke å satse skikkelig etter det. Men det er en annen sak. I hvert fall så hadde vi noen måneder igjen med lønn og penger på konto, og da...

Hva var produktene da? Da hadde vi egentlig et innkjøpsprodukt som hadde lagd, som ikke noen ville ha. Men vi hadde vært og snakket med masse kunder, så vi fikk litt lære om faktisk å snakke med kunder og prøve å selge noe. Og da skjønte vi at de ville ikke ha innkjøpsplattform, det var for tungt, men da pitchet vi, det var kollegaen min Lasse da, som kom med

alle innkjøp generer en faktura. Faktura er et kjempeproblem i alle selskaper. Det er enten papirfaktura, eller en eller annen pdf på en e-post, mens det skal godkjennes på en kompleks måte, typisk i store selskaper. Og det hadde vi en idé om at vi kunne, ok, hva om vi bare liksom sørger for at det blir scannet inn, vi kan bare håndtere alt av fakturaer, og så bruker vi workflow-løsningen vår til å håndtere det.

Så gikk vi ut og pitchet dette til noen kunder, og det var liksom product-market-fit. Umiddelbart på en måte. Det var på en måte sånn, hvor signerer jeg at dette er et megaproblem? Dette, vi får 50 000 fakturer i året, og bruker det sånn 100 000 per faktura. Så det må vi løse. Vi må ha masse folk som jobber med det. Vesteksempelet var vel noen som fløy fakturer opp til bodet for å få det godkjent, så fløy tilbake igjen for å få det betalt. Sånn helt sinnssykt. Så det er noen åpenbart produkter som alle ville ha.

Det eksisterte ikke noe... Ikke noen gode løsninger, typisk lokalinstallerte løsninger. Vi lagde et SAS-produkt faktisk tilbake da, med abonnementsmodell og 100% varabelt, så veldig sterk forretningsmodell. Og da begynte det som tikkensak, så da fikk vi, kom vi over den knekka og

fikk noe med penger av North Zone. Men ok, så var det sånn bare at vi fikk en idé om faktura i stedet for, og så snudde vi oss til det, og så begynte å tikke inn penger. Men dere hadde, sånn at dere trengte ikke noe mer penger for å komme dit? Vi fikk en liten bridge rundt det. Ja, du gjorde det, ok. Men lærerne var veldig sånn...

Når jeg leste Lean Startup-boka etterhvert, så skjønte jeg liksom alt hva det drev seg om. Pivot, som er endretning, snakke med kunder tidlig. Ikke bygge noe før du vet at noe er av det. Helst snakke med kunder først, så du slipper å pivotere. Ikke sant? Se på jobben din før du har den type ting. Så veldig nyttig lærdom de kjøpte vel og merke. Så ja, det var i hvert fall det første startupen som vi jobbet med.

Og da ble det jo iskaldt i markedet. Så i 2001 skulle vi ut og hente, før det hadde gått innover oss at det var et annet klima, så skulle vi hente penger da. Og da tror jeg vi satt prisingen på 300 millioner. Og da ble det nesten kastet ut hvert møte. Nesten fysisk kastet ut. Det var veldig aggressivt. Og nå har jeg brukt halvannen time, og så sier du at prisingen er liksom...

ti ganger, så da var det vær så snill å gå. Så det var en tøff runde. Ja, ok. Men hva skjedde videre da? Dere klarte å lande en runde da, eller? Vi fikk en liten bridge-runde, og egentlig fikk det holdt. Så da fikk vi veldig god ekst, og i 2004 solgte vi mesteparten av selskapet Visma, som vi alle lever i i Visma i dag. Så har det eksistert egentlig som et selvstendig

teknologisottøysetskap frem til i fjor, så har jeg ikke følt så mye med, men da så har det blitt solgt til meg selv. Så det er del av meg selv nå. Nettopp. Det er litt kult da. Det er litt morsomt, og som du sier, det var kun da vi hadde... Jeg var jo sluttbruker i dette systemet. Ikke sant? Det er i hvert fall noen som bruker seg folk, det er jo gøy. Selv om det aldri ble noen finansiell suksess for oss, jeg tror Norsom fikk igjen pengene, samtidig med mine drev, som er ikke bra for en WC, men i hvert fall bedre enn ingenting. Og så fikk vi...

I hvert fall en skikkelig øvelse. Men hadde dere liksom, hvordan var de termsene da? Hvis du skal bruke den kompetansen du har i dag, og se tilbake, var det gode terms for dere grunner? Eller var det... Nei, det var det ikke, men det var ikke Norsons skyld. Norson var egentlig

Jeg ble veldig inspirert av dem, for det var jo det flinke. Men akkurat det vi gjorde da, vi fusionerte oss med et annet selskap. Så vi som, jeg var 25-26 år, vi hadde vel eid, liksom et par prosent hver. Det var ikke insentivert. Ikke insentivert i det hele tatt, men du vet, på den tiden så kunne du se for deg, det er akkurat som en video i dag, men så fortsatt, det er endgame. Garantert. Det ble verdt mange milliarder, og det er jo...

et par prosent av det ganske bra. Så vi var ikke egentlig så bekymret for det, merkelig nok. Vi følte vi eide da likevel, var det vi som styrte det. Men det håpet plutselig så kapt det vel da. Men dere må jo ha lært noe verdifullt etter den siste bridge-runden, og hvor dere klarer, altså nå, det er liksom ikke noen ny runde kanskje, ikke sant? Altså vi må få det til å funke. Den holdningen. Ja, bare rett og slett bare liksom, det var sånn, altså jeg husker vi måtte si opp

type personer som var mer enn dobbelt så gamle som meg og de begynte å grine i møtene og det var liksom det er en ekstremt ubehagelig opplevelse å ta sånn nebemålning

Og det skjer ikke en gang til. Nei. Og da gjør vi bare det som må til for å gå i pluss, og unngå å komme ut. Og husker du noen konkrete grep dere gjorde da? Altså hvordan klarte dere å få det til å... Nei, det var jo, de store tingene er jo ofte, identifisert skal bare være jo personal, ikke sant? Det er det som er problemet, at man må kutte på personal. Vi kuttet jo internasjonal ekspansjon, så vi skulle inn i Sverre Danmark.

Og så var det mer sånn symboliske trikk som var mer idiotisk slagg, som å kutte fruktkurv og litt dårlig kraft. Kutt en ting, men tenk på hvordan fikk dere til å begynne å rulle og gå businessmessig? Ja, businessmessig, det var egentlig litt enklere, for det var litt sånn klassisk outbound salg. Vi hadde en liten gjeng med ganske gode selger egentlig.

Så det begynte vi å tikke inn. Og så gjorde vi litt consulting ved siden av, sånn type innord cashflow. Men det var sånn, man løfter jo på alt av steiner. Du husker og kjenner den følelsen av når ting begynner å tikke inn. Ja, det er jo en ekstremt kul øvelse å være med på at

Og det er det man kaller product market fit ofte. Så en ting er at du kan få en eller annen pilotkunde når du ser, oi, her er det ti andre på lista og de begynner å komme kontraktene.

Det er ganske deilig. Det er nok som å score mål i, jeg vet ikke, en eller annen stor finale. Ja, så vil du si da at product-market-fit er at du må føle at det er product-market-fit? Ja, alle sier jo det, og jeg tror nok det er veldig riktig at det er bare sånn at det er ikke noe tvil lenger. Hvis du lurer på det, så er det det har du ikke. Som mange sier, og det tror jeg er riktig, at det er bare mer enn nok et spørsmål. Så det er mer sånn dytt ut produktene fra hylla. Det er utfordringen mer enn å få kunder til å kjøpe det. Men

Men dere solgte seg ganske tidlig etterpå, altså i 2005. Det er ikke så lang tid etterpå. Nei, nei, øhm...

Og det var jo som sagt, det var jo på en måte ikke noen investerer som jobbet med B2B SAS hadde ingen hørt om. Det var jo timingmessig. Du hadde ikke hørt om det selv? Nei, det var ikke et begrepp noen viste om. Det viser jo at denne forretningsmengden er jo helt sinnssykt. Hver ny kontrakt legger man bare på et nytt lag med inntekter. Så hele denne B2B SAS-forretningsmengden er jo tilfelligvis

tidens beste forretningsmodell, og det så vi ganske tydelig, for det er sånn, nå får vi en ny kunde, de legger opp på set 300 000, og de forsvinner ikke igjen, og neste, dang, dang, dang. Og det prøvde vi å forklare til noen investerer i forhold til satser mer, men det satt på en måte ikke helt på den tiden der, og det var lite kapital og uprofessionelle investerer. Norsund så det bedre, men de var litt sånn, de var vel litt på slutten av det ene fondet der, og litt sånne ting, så

Det ble en grei prosess når vi hadde holdt på i fem år med ganske slitsomt også, med veldig lite eier nede. Så

En grei avslutning, egentlig. Ikke sant? Og så er jo da, da starter det Sprint. Da var vi tre av oss, altså en som heter Hans-Erik Holmen og Lars-Johansen og meg. Vi startet opp Sprint som et konsulentselskap, rett og slett. Mennesk med konsulting. Det er bare sånn trygghet. Vi må bare selge tidspunkt. Ja, veldig preget av måtte.

Cashflow er grei. Det er veldig gøy å ha. Ikke avhengig av en ekstern investerør. Og så følte vi liksom vi hadde jobbet tross alt i et årstid som konsulenter. Så vi hadde den bakgrunnen var rimelig god. Og veldig god erfaring fra grunn og livet. Som egentlig mange trenger inn i store selskaper mener jeg fortsatt. I dag er det lett å selge din. Det er kanskje ikke så lett å selge en 2005. Altså grunner og ikke sånn sa ord liksom. Nei.

Nei, grunnen der i 2005, det var jo ofte ekvivalent med å være arbeidsledig, var noe man kalte seg. Så det var ikke den statusen som vi har nå, det hadde det ikke da. Så det var ikke noe som satt så veldig godt som et skudd mot store corporates. Så vi begynte å jobbe, første kunden var faktisk Aftenposten, som vi fikk i sin tid, og begynte med en klassisk strategierådgivning, egentlig. En god bakgrunn fra da teknologi-

utvikling og kommersialisering av teknologi, passer ganske godt inn også i media på den tiden der. Posten jobber vi med, så det er typen av de som er først ute i digitaliseringsbølgen egentlig. Hvordan klarte du å lande disse dealene?

litt høsling ekstremt lave timpriser den type ting så få foten i døra og klemme seg enn leverer bra når du først får mulighet så consulting er ikke så vanskelig men det er ikke så komplekst men det er vanskelig det er vel riktig å si så du må gjøre en god jobb og få tillit til alt det der

Gjør du det, så er det ofte behov i store selskaper, typisk. Sprint lever i det beste velgående i dag. Beste velgående? Rundt 80 ansatte. 150 millioner i omsetning, ish. Går kjempebra. Jobber for masse, masse spennende selskaper. Dere driver primært med sånn kallet innovasjon?

Jeg vil si ganske bredt, men mye med teknologi også, innovasjon i form av å bygge ny business for store selskaper, som er krevende for mange. Bygge opp ny forretning som hadde den type ting, også mer strategi, forretningsutvikling og sånt tradisjonell. Ligger litt sånn imellom McKinsey og kanskje med Brå, vil jeg si. Så

Men utrolig mye flinke mennesker. Ja, og inne der, altså i 2006 så startet du Vib. Ja, ja, ja. Det stemmer, det var nesten helt i starten der. Så jeg har aldri klart å holde meg helt unna starten i selskapet, men...

Hvordan startet det ene? Det var noe som heter vib.no, som var en konsumentplattform, egentlig, med brukergenerert innhold for restauranter og butikker i Norge. Litt sånn hjelp.com er i dag. Existerer det fortsatt? Hjelp.com eksisterer fortsatt. Fortsatt ganske bra, tror jeg. Så det...

Litt tilfeldig at vi dro det i gang, så en av Norsund-grunnerne, Inge Østby, han ringte og hadde en idé til et selskap han ville starte, som var en informasjonsformidling, liknet litt på hans tidligere starte som heter Hugin.

Så han ville gjerne ha med meg på det, og en utvikler som heter Thomas, en utrolig bra fyr også. Så vi var tre stykker som skulle lage en informasjonstjeneste mot bedriftsmarkedet. Dette er tilbake i 2006-2007, ja.

Og så ble i den perioden hugen solgt, og da smalte inn en konkurranseklausel for Ingar som gjorde at de måtte stoppe det prosjektet. Og da satt vi der på et kontor på Forhånden her, og visste ikke helt hva vi skulle gjøre for noe. Så sa vi ok, vi kan gå hvert av oss, eller vi kan finne på en ny idé. Og da lagde vi en shortlist, satt og bare kom med masse idéer, så på hva hadde blitt investert i Silicon Valley,

og hva har vi av kompetanse for å gjøre dette her, og hvilke muligheter finnes i markedet. Er dette en måte å finne en god idé på? Nei. Det vil jeg ikke si. Jeg er ikke anbefalt. Dette er typisk workshop-basert idegenerering, hvor du kommer opp med en eller annen norskbil-generert ideer,

hvor du får en genial idé som man egentlig i Norsk Indie ikke bryr seg om eller har noen forutsetning for å lykkes med. Men det er i hvert fall resultatet med Vib.no som er da ansvarlig for... Hjelp.no på norsk. Ja. Eller hjelp.com på norsk. Det kan man si. Jeg har gatt lik på mange måter. Ja.

Men en bra tjeneste. Vi var oppe på topp 50 000 unike brukere ukentlig. Det er ganske bra. I 2008-2009, før sosiale medier og smarttelefoner som hadde gjort tjenesten ekstremt mye bedre. Men kommersielt fikk vi ikke til. Løsningen var jo at vi skulle selge annonser til lokalmarkedet. Altså alle som hadde en eller annen hyperlokal markedsforskning.

i de menneskene som søkte på et eller annet på grunn av det. Så det gikk ikke rundt? Det klarte ikke å selge? Nei, det gikk ikke innteknet opp. Men du, kunne man tenkt at dette kunne funket hvis man hadde eksperimentert det med forretningsmodell? Altså dere har brukerne, som kanskje ofte er mest krevende,

Er det, finnes det alternative måter som vi kan kapitalisere på dette på? Dette var en medieplattform hvor du har typisk to sider, ikke sant? Du har leserne og annonsørene på andre siden. Jeg tror det i dagens verden kunne nok funnet litt andre modeller, tror jeg.

hjulpet disse annonsørene som sliter fortsatt med å nå ut hvis du er en SMB eller en lite selskap. Ja, altså, for å si det sånn da, du husker det var en sånn Groupon craze. Det var vel rundt 2009-2010, kanskje? Det er en god segway til det neste selskapet. Er det det? Fordi vi fikk ikke helt til Vib.no, men det vi så var jo at her er det ganske mange som er interessert i restauranter, for eksempel, som var den store kategorien. Og så kom Groupon, og da gikk det sånn ...

i det overhodet på oss om at vi kan lage grupper her i Norge.

basert på det vi hadde bygd opp rundt. Er det sånn? Ja, ja. Vi startet superdeal.no, husker du det? Ja, ja. Superdeal.no. Jeg synes superdeal og letste deal. Letste deal. Det var skippet opp. Kjøpte opp restene av superdeal. Ok, jeg vet det. Så det dro vi i gang. Så det var egentlig en godt innspill til hva som vi også tenkte da, at nå kan vi bruke den utrolig relevante trafikken til å bygge

den type forretningsmøttene som er en genial forretningsidé som egentlig har dødd helt ut faktisk men som var bare sånn fantastisk, av og til ser du noen sånne rene forretningsmodeller som bare er helt nydelige liksom, og det Groupon var en av det. Ja, bare sånn for å forklare Groupon for de som ikke husker det. Ja, hele konseptet var at du gikk til en annonsør da, typ en restaurant, og så sa du hva om vi får liksom fylt opp denne shoppa her

hver dag en måned med kunder og

Det du betaler da, det er at du gir i halvpris, og så får vi halvparten av den inntekten hvis du får det til. Så du betaler egentlig rundt 25% av den inntekten. Og det var jo et ekstremt stert verdiforslag, for tanken var at da kunne det komme tilbake. Og veldig lett å selge igjen.

ekstrem traksjon på det. Dessverre så var det 15 andre som startet samtidig. Jeg tror når vi lanserte så kom det to like aktuelle samarbeid. Så det som er litt dumt med de generale forretningsmodellene er at det er veldig mange som gjør det sammen. Hmm.

Men det holdt vi, vi fikk det egentlig greit til, og det var også en god inntektsmodell faktisk, men sånn vi så bare at dette blir ikke stort nok. Så da rundet vi da, og så solgte vi egentlig restene som var typisk brukermassen og e-postbasen til lett stil. Det lever litt videre i form av... Ok, tjente du masse på det? Ingenting? Nei, ikke masse. Vi fikk en grei betaling for det, vil jeg si. Men jeg tror ikke vi fikk

fikk tilbake det vi hadde investert, som var typisk tid da. Ja, eksakt. For hvilket årsdag snakker vi om nå? 2008-2009? Dette var nok 2011. Og så, hva er det neste prosjektet du tar etter det? Nei, altså jeg har også jobbet som konsulent da, i Sprint Consulting hele perioden. Og

Av de prosjektene som jeg har vært å nevne, som var en startup, det var en spin-out fra et større selskap. Det som heter Sikker i dag, het den Bita den gangen. Som ble het Alva Technologies. Så da hadde vi ganske god relasjon med ledelsen der, jobbet litt med innovasjon, hva kan man gjøre i næromsektoren. Og det man så var at det er en del ting rundt

Det er en del problemer ennå som er det fortsatt. For eksempel verdiestemmering av bolig, megler, å lage prospekter og den type ting, som ikke de hadde helt kapasitet til å ta internt. Så jeg sa, ok, hva om vi lager en spin-out? Få med oss noen utrolig bra folk på det, både forretningsutviklere fra Sprint, men også designerutviklere fra Bakken & Beck, som også hadde et utrolig sterkt miljø da, og jeg tror også nå, på maskinlæring, og et par andre designerer.

Så gjorde vi det. Satt opp en spin-out som heter Alva. Og lagde egentlig ganske rå produkter. Det ene var et etematiserings løsning av prospekt da. Jeg lurer på om de gjør det fortsatt da, men det skriver liksom pdf-er typisk. Ikke sant? Som avanseres ut. Versus bruker de liksom maskinlæringen til det. Så dette var i 2015-16 tror jeg. Og det var egentlig et bra prosjekt og et

han som var prosjektleder, eller daglig leder fra Sprint, som sier det er Henrik Langeland som også startet E-node, som vi nå har investert. Det går bra startup. Det går veldig bra. Det går fantastisk. Så han ble litt rent opp i API-forretningsmodeller og bygge selskap via det selskapet der. Så det var hvertfall en type startup, litt annerledes variant da, som egentlig var starten på Skarfall. Fordi

Det vi så for oss den gangen, det var vel egentlig en idé som Jon-Korre Stene, min partner i Skyfall nå, og jeg hadde på et narspill en gang, om at store selskaper sliter veldig med innovasjon. Og typisk blir det internprosjekter, og det blir styringsgruppemøter, og det går sakte, og det blir dårlig. Og de ordentlig drøye prosjektene som er teknologitunge, de får det ikke til. Så vi så for oss å lage et miljø som kunne liksom

Den type prosjekter kunne lande, type spin-out-maskin var egentlig tanken. Og så gjorde vi det da med Ambita, kalte det Skyfall i sin tid, som var egentlig starten på det, på Skyfall da.

Og det vi så ganske fort var at den type prosjekter, akkurat det prosjektet var ganske spennende. Det eksisterer fortsatt i markedet hjemlig, heter det i dag. Ganske bra tjeneste, hvor du kan finne ut hva boligen din har vært basert på, tilsvarende. Men det vi så av den type prosjekter, det er ikke noe deal flow på det. Det er ikke sånn at det kommer ti sånne i uka som man kan vurdere. Nei, egentlig ingen. De få som kom fra storselskapet var ganske dårlige. Og det var da vi...

samtidig hadde begynt å investere litt så vi var tilinvestert i ODA det var 2014, det var litt før og det var da vi kom i kontakt med ODA-grunnen og Jon Kåre blant annet

så at liksom, hva med å gjøre tidligfase investeringer litt skala. Hva med å gjøre det litt... Men hvordan havnet dere inn i ODA, egentlig? Nei, ODA, det var egentlig vi ble kjent med et par av grunnerne der, spesifikt Jon Kårestene, og så Fredrik Gullovsen som var med veldig, veldig tidlig fase der og møtte de. Jeg tror kanskje

Vi var jo en sånn friends, fools and family-type rundt det i 2014. Og vi var ikke venner eller familie, på en måte. Det var litt tilfellig. Men det vi hadde litt trening i, jeg drev et management consulting-selskap, enn jeg var intervjuet med tusenvis av mennesker. Da begynte vi å se litt mønster etter hvert på hvem har noe spesielt. Og det så vi ganske raskt, men det er ingen, og dette er bare noe helt annet. Og det er sånn, ok, det var litt flaks at vi fikk bli med da.

Men samtidig så tror jeg ikke hvem som helst hadde sett hvor bra den gjengen der var. For det var ganske unikt. Og det ser vi fortsatt er veldig viktig da. Og så var det så unikt, altså du hadde jo Jon-Karsten og X-Chips, du hadde spilt masse fotball i kjellerne med Jon-Karsten.

Og så har du McKinsey Carl og McKinsey Vegard, og så har du disse utviklerne, og disse designer fra Limonade. Det er ikke sånn at det er sånn, de hadde dårlig bakgrunn, men vi trodde vi så dem. De traff jo på en del ting der. Absolutt, så det er en viktig del av det. Men det er mange som har det.

som allikevel ikke klarer å bygge et så stort selskap. Så det er i hvert fall litt flaks og litt dyktighet i forhold til mønst og gjenstilling, tror jeg, på folk, som gjør at vi fikk lov å investere der ganske tidlig. Og det ga litt mer smak. Og så gjorde vi vel...

En av konsulentene i Sprint heter Espen Malmo, som også var sånn megatalent, som har skjønt at han der er jo sånn... Var det sånn blockchain-type, var det ikke? Jo, han er veldig til inn i blockchain-spacet, også lynskarp og en sånn force of nature-type person, ekstremt flink, ekstremt kraftfull, som vi begynte å diskutere litt med, skal vi liksom sette dette litt mer i struktur da. Og da rigget vi opp en type investeringsenhet, hvor Espen var eneste ansatt,

og satt opp SPVR, som det kalles. Single Purpose Vehicle. Single Purpose Vehicle, som er egentlig et selskap som kun skal gjøre en ting, som er å investere i en startup. Og da traff vi tidlig på Tovo, der kjente vi noen av grunnerne. Vi investerte tidlig i... Det er som en slags alternativitetfond, er det ikke det? Jo, egentlig. Du får inn mange folk inn i... Ja, så typisk at nå får vi mulighet til å investere i...

i skifter her, men de gir ikke å ta 50 000 kroner fra meg. Men hvis de klarer å samle en million, så er vi noe, og da må vi gjøre det for meg et selskap. Single purpose. Vi har faktisk vært i pitchhimmel, så ser det vi. Yes, det skal jeg gå til. Det gikk så bra. Og det var en god grunn til. Jeg tror ikke det er et venture case. Nei, det var det. Men som sagt, megafan av skifter, så jeg angrer å sa det litt på skolekernet. Jeg føler at

Du var liksom en champion vår da, inn i det, og så Janne, det er jo ikke noen biter vi sa oss etter her akkurat. Jeg hadde rett i at det ikke var Venture Scale på denne stedet. Men nå kommer det. Vi var tidlig inn i O2 som nevnt, Nabobil, også Streis,

Thais, Streisand Thais, og egentlig ganske mange bra selskaper i en tidlig fase hvor det faktisk begynte å bevege seg litt i Norge. Kan man si at i den tiden så var det liten investorkonkurranse og desperate, superdyktige selskaper som var på pengejakt? Ja, jeg tror egentlig det er riktig, jeg tror det. Dette var jo sånn 2016-2020 da, hvor ting begynte virkelig å bygge seg opp, så du hadde ikke fått

venture-miljøene i gang ordentlig. Det var selvfølgelig noen av de litt eldre. Men hvis man ser på kurvene over investeringssummer, så har det vokst en voldsomt. Så noen skikkelig bra miljøer som tatt Stry som eksempel. Jeg hadde ikke helt funnet ut av produktet sitt, hvordan det skulle se ut, men helt vilt team. Og ikke sånn at det stod i kø for å investere der heller.

Så da var de inne og presenterte på kontoret vårt, og vi hadde invitert venner og kjente, som var skikkelig 20-30 stykk, og Marit sto og pitchet der i 2018, tror jeg det var. Og så fikk vi skrapt sammen noen millioner til å investere i Strize. Så det var også en fin måte å bevise at vi hadde både den type deal flow,

og evne til å plukke bra selskaper, så det har jo vært viktig selvfølgelig for å bygge Skarpaltet litt større med det. Ja, ikke sant? Så steg 1 var den single purpose vehicle som dere da kunne investere, altså hadde dere en SPV på hvert selskap? Ja. Så vi hadde vel 10 cirka? Ja. Og så da når dere skal starte en ordentlig Vese, et ordentlig fond, så har dere jo noe, for da må dere utvente penger fra

Da er det, assettfonden er jo en annen struktur egentlig, for da skal du hente en viss kapitalmengde, gitt en eller annen strategi som du har satt. For eksempel hadde vi en strategi i førstefonden om å hente penger til investerer i 15 selskaper, og gå inn veldig tidlig, sånn 2-3 millioner i første fase, og litt i annet oppfølging, men egentlig ikke så mye.

Så det første fondet var da... Det var på 50 mil, og så fikk vi i tillegg 20 fra Investing Nord, toppet opp, så ble det på 70. Det er et lite venturefond. Men fin måte å teste og komme i gang, og vi har fått noen vanvittige selskaper inn der, blant annet E-node, som jeg nevnte. Nansen, som også er sånn vanvittig

De spenner jeg i krypto- og blockchain-selskap. Vi har Oivie der, som også er knallbra. Firi, som går kule. PreSale er fond 2. Men ja, hadde dere på det tidspunktet en slags investeringsfilosofi, bortsett fra B2B-sass?

Ja, og den har jo, jeg vil jo si, ikke endret seg veldig mye, i hvert fall når vi diskuterer nesten ukentlig, hva er vår filosofi, kriteriene, hva er riktig, neste gang skal jeg hente et fond, som er en spennende øvelse egentlig, men den gangen så var det jo egentlig at det er lite kapital tilgjengelig tilfase. Vi har muligheten, vi har deal for lån, beviselig, fra gjort en del bra investeringer, og

Vi tror vi har noe til å føre de selskapene. Så det er egentlig en enkel filosofi. Så det er ikke noe bransje, for det har vært litt sånn heavy input, blockchain og så videre. Det stemmer, og det er i fond 1, og i fond 2, vi ser på alt som har veldig høyt skaleringspotensial, og det betyr software.

Vi har også investert i Nomono for eksempel, som er en hardware-type. Er det Nomono eller Nomono? Nomono. Nomono. Jeg vet det. Det er noe med mikrofonen, podcast. Yes, så både selve hardwareen, men også en maskinlæringsavgripning som renser lyden. Man kan spille inn podcast på en kafé for eksempel.

Men det er type ting vi har sett, at vi har såpass lite kapital, at det å følge på i hard vacation trenger så mye kapital, da blir vi veldig, veldig utvandret. Så vi har blitt litt mer raffinerte i fond 2 i forhold til kriterier vi ser på. Type selskaper har også sett at deal flowen har blitt bedre, synes vi også.

Så nå er vi veldig fokusert på software. Vi er fokusert på å ta litt større andeler i selskapet. Hvor stort er det andre fondet? 250 millioner. Og hvor mye av det utgjør vi investerende ordpenger? Investerende ord er vel inne med...

Er det 20 millioner? Ikke mer. Jeg tror det er cirka 10%. De har muligvis gått litt feil. De er blant de større investerende og har vært med oss hele veien. Dette fond 2, da kan dere være med på litt større bets? Litt senere runder. Vi har hatt en type 50-10 millioner i første runde. Så har vi lært at vi skal nok ligge med på den litt høyere

enn av skalaen der for å få en større andel, rett og slett. Ok, hvordan har du lært det? Først og fremst så er det noe med totale runder større enn for selskaper. Hvis det blir en alt for liten runde, da 5 millioner for eksempel da, at selskapet sendte 5 millioner på 50 millioner hver versjon,

Det flytter liksom ikke sånn særlig på ting, altså. Det er ok, du kan ansette en designer og en selger opp, på en måte, men det blir ikke noe punch bak det. Så vi liker det litt bedre til runden hvor du kan hente type 20, da får du liksom ordentlig fart. På første runde? På type andre runde, da. Ja, ok. Altså etter pre-seed, på en måte? Ja, man kaller det jo, pre-seed kan være sånn type startup lab nivå. Ja, og hvor mye henter man typisk da? 5 til 10, kanskje. Og så har du sånn

Og dette varierer fra land til land. Dette er en norsk side, det er kanskje på sånn 20-30, hvor typisk Alliance for eksempel har vært veldig gode og er litt tydelig på den fasen. Og så har du litt sånn midt i mellom og litt over og sånt. En side rundt USA er jo typisk mye, mye større. Så interessant nok å konkurrere på global basis. Men litt arbitrasje er det fortsatt i Norge da. Ja.

Vi ser i hvert fall at det er komfortabelt med å ta større andeler i første runde. Også litt fordi at når det blir en skikkelig serie av, la oss si,

Streis Atomico, der er det ikke alltid så stor plass til de tidlige, tidlige Vesterminen, og det blir litt sånn, valuation blir så veldig høy, i tillegg. Så ja, vi tror liksom å gått hardere inn i første runde er litt riktig. Det er litt som å i et løp, altså som jeg prøvde en gang, det var et 400 meter løp, så jeg skulle spurte i starten, og så kunne jeg hvile litt på slutten. Ja.

Men jeg kom på siste plass. Det er som Nordøy-strategi. Han hvilte ikke utlutten. Nei, det var ikke det. Jeg hadde ikke noe mer å gi. Jeg tenkte at jeg hadde kommet så langt at jeg kunne bare slappe av, og likevel komme inn på femteplass. Men det er litt sent, bare at dere klarer å hvile litt, men at dere faktisk går litt hardere ut, så dere har en større stek i det. Rett og slett. Så dermed er det fortsatt en fintgjøring av modellen.

Og så er det på kriterier som vi har diskutert masse opp igjennom, hva skal du se til, hvor mye skal du bidra på, dykter versus market, konkurrenter, trender, time, forretningsmodellen, alt mulig du kan tenke deg, hvor vi har hatt alle varianter opp igjennom, tror jeg, hvor vi prøver nå å koke det ned til veldig, veldig få ting. Hva er de tingene? Sånn som vi jobber ut fra nå, så Espen har et bra bilde på det, som man kaller surferen, hvor du har

Du trenger en surfer i et brett og en bølge. Så surferen er teamet. Utrolig viktig. Folk har gjort noen ting på et surfbrett som ikke har en bra surfer. Så teamet er ene. Produktet er surfbrettet. Og det vi typisk ikke ser så mye på er har vi tro på dette produktet? Liker vi hjemmesiden? Gjør det mening for oss? Vi må se på hva kundene mener om det. Og da kommer det til traction, som er at du må ha en annen type...

en eller annen type buy-in fra kundene. Det kan jo være at de bruker det mye, med helse at de betaler penger for det. Det er typisk utrolig. Så det er noe eksternt på det? Noe eksternt på det, og så er det en veldig viktig bit for oss etter hvert, er da bølgen. Ja, sorry, jeg slutter med bølgene. Bølgen er jo litt sånn, hva er stort nå? Ja, altså timing. En skikkelig svær tsunamibølge er det vi måtte se etter, typisk ANO.

Den kommer ikke til å gå over. Den er enorm. Apropos det, kan jeg utføre det synet der? Fordi at alle hopper jo på samtidig til enhver tid. Men de som stadig lykkes er jo de som går imot strømmen til enhver tid, er det ikke noe? Eller...

kommer litt an på, tror jeg, la oss si, det har vært noen enorme bølger opp igjennom, og det har vært noen mindre bølger også, så dette er jo veldig vanskelig, ikke sant, å kunne investert i VR på begynnelsen av 2000-tallet, eller Climate Tech på begynnelsen av 2000-tallet, som så ut som å være en kjempebølge, som bare var et lite blaff, eller en liten bølge da,

Men du kunne investert i cloud som konsept, eller sosiale medier i 2007-2008. Så det har vært noen... Treffe de bølgene er veldig viktige. Og det er for det, spesielt for startups, ser vi at når du kommer mot sånne store forrykninger, marked som A&A, så skaper det der mot en...

Det skaper noen muligheter for startups som ikke store selskapene kan utnytte seg av. Typisk bare det er nesten en sånn fjellkjede som liksom forrykker seg. Jo, men det skaper muligheter for mange startups, så det blir veldig tøff konkurranse. Så det du better imot er alle andre som gjør det samme da.

Og det er mange som gjør det. Du får litt mye fred til å fokusere på noe som er litt sånn usexy, ikke sant? På den andre siden da. Nei, men du har jo mange varianter av dette her, og det er jo ingen som har sannheten. Det er noen som jobber med det vi kaller boring tech, som er kverne gjennom bite by sass i visse segmenter. Det kan være kjempelønnsomt, men du har ikke den medvinnen som gjør at du får det der voldsomme trykket. Sånn som hvis du skal selge cloud-baserte løsninger for eksempel i

2005-2006, hvor du virkelig begynte å ta, da er det medvinn. Og det er utrolig deilig å ha. Versus at det er sånn, du må stille deg i køen, inn til selskapet og selge inn. Og det funker det også. Men vi tror du trenger den der voldsomme medvinnen, eller at du finner en strøm i vannet som

åpne nye muligheter. Det gir jo så lett, det gjør det enklere for å kommunisere tilbake til deres investorer da. Ja, veldig. For de er jo sånn, det er jo sånne ting vi må inn i. Altså, er det ikke litt sånn da? Det er jo litt sånn at du kan si det blir jo, det er jo mange memes laget om dette også, hvor du har vesener som går fra blockchain til AI liksom. Så veldig, veldig kjapt. Men

Vi tror fortsatt veldig på kryptospace. Vi tror det er en helt fundamentalt spennende teknologi, og ikke har sett starten på de just casen som kommer, og det blir en del av veldig mye, som mer sånn infrastruktur kanskje, enn at det blir alle disse tokenene. For at krypto startet litt før AI, og så har AI kommet inn i midten og bare tatt hele showet, men

at jeg liksom ikke har fått den der krypto- Ja, da er krypto tilbake igjen. Er det tilbake nå? Ja, ja, ja. Tilbake. Ja, fordi krypto har jo disse bølgene som nesten er komisk, ikke sant? Når du sier krypto tilbake, avhengig av at bitcoin-kursen er høy? Ja, det har mye.

...

Med TripleTex får du alt i et system. Regnskap, faktura, lønn, årsoppgjør, reiser og utlegg. Bli en av de 120 000 bedriftene som har valgt TripleTex. Besøk TripleTex.no og prøv gratis i 14 dager.

Ok, fordi 4 er jo egentlig ikke krypto sånn sett. De selger jo krypto, men det er mer sånn, skal markedet kjøpe krypto eller ikke? Og så er jeg litt mer interessert i hva er krypto, altså infrastruktur i krypto, som dere har blant annet. Ja, presale. Presale er et godt eksempel på det du snakker om. Det er litt det samme i AI, at det er litt sånn ulike lag. Noen lagene er de som treffer sluttkundene på en eller annen måte, om det er bedrifter eller konsumenter som

Det kan være en coin da, ikke noe til krypto, eller det kan være en AI-app da, i en AI-spesie. Og så har du laggrunner som er en type sånn developer tools, eller liksom infrastruktur for å bygge disse tingene, som er nesten som å selge spørsmål,

spøtte og spadret til gullgraver på nettet. Det er et spennende område, og det er ikke sånn som alle ser på, men der trenger du typisk veldig, veldig flinke utviklere. Det er et komplisert område. Pre-sale er et eksempel på det som vi tror kommer til å bli et kjempeselskap. Kan du kort fortelle hva det gjør? Superkjapt så er det av de som kjenner hva en token er, det er jo typisk ting du kan trade på en børs. Ja.

en coin eksempelvis, eller en NFT. Før man skal lansere et type token-prosjekt, så er det en del ting som skjer, som jeg prøver å samle sammen folk som skal finansiere dette opp.

Du har nå KYC, AML, masse kjedelige greier der, som er ganske tungt å jobbe med, og som i dag håndteres bare helt manuelt via spreadsheets, egentlig. Så det Preseller gjør, at de tar hele det space som før du er tradbart på børs, og gjør det superenkelt for alle som skal kjøre i gang denne prosjekten. Og nå har de holdt på siden de dro vel i gang i 2021. De har bare kvernet gjennom det de kaller krypto-intern, ikke sant? De har vært veldig nede,

Og da har de mistet mange konkurrentene i den perioden. Så nå er de klart levende i verden på den måten, og bare ser en helt vild vekst. Så de kan jo liksom bli den aksjøren som eier hele spacet der, tror vi da. Og et helt vilt bra team. Fantastisk selskap. Så det tror jeg vi kan lese mye om. Ja, Sebastian. Sebastian. Han har blant annet jobbet litt for

skifter som konsulent. Ja, det har jeg gjort litt av hvert. Han var jo også nemlig som en sånn growth hack ekspert globalt i en eller annen bok. Fantastisk bra fyr. Han jobbet jo i, var det Brødboksen? Nei, hva heter det selskapet i Arndt? Marketeer, han var kanskje der også. Var det i Brødboksen? Ja, ja. Arnulf. Arnulf, ja. Han var der. Ja.

Det visste jeg faktisk ikke. Men jeg har gjort mye spennende prosjekter. Ja. Ok, så dette er siste fondet deres nå. Ja. Dere har ett fond. I hvert fall første fond du var på 70 millioner, og nå er du på 250 millioner. Yes. Og det virker som dere, altså teamet er så veldig viktig, produktet er viktig, og timing i markedet, og hva som skjer, altså

hva er det som skjer i verden, altså bølgen er de tre viktige tingene. Men det er jo forståelig greit, alle er jo enige i det. Så spørsmålet, hva er det vi har ved teamet? Hvis vi skal være kvalitativ da, hva er det dere ser etter? Godt spørsmål. Det har vi jobbet mye med.

Har dere gått på noen smeller der? Ja, det har vi også. Jeg kan fortelle litt om det vi tenker rundt det først. Da har vi vært mye opp og ned og frem og tilbake på team. Hva betyr det at det er et bra team? Det er et vanskelig spørsmål i seg selv. Betyr det at jeg har gått på visse skoler, eller at jeg har en viss IQ, eller at jeg har gjort noe spennende tidligere, eller at jeg gjør det bra i et møte?

Så veldig vanskelig vurdering, og finnes det forskning på dette, er jo et annet spørsmål, og det gjør det. Det er ganske mye dårlig. Dårlig forskning? Ja, det er forskning som ... Nummer en, hvordan skal du definere en suksessfull grunn? Da må du se, er det at jeg har skapt en unicorn, eller er det en annen variant? Bare der har du ganske få, litt utvalg.

Også de undersøkelser som har blitt gjort der er jo typisk basert på offentlig informasjon.

Så det er en for eksempel har brukt maskinlengden til å analysere hva grunnerne i typisk unicorns, eller noen som har gjort exit over et visst nivå, skriver om på Twitter eller tilsvarende. For å analysere personligheten deres. Det er åpenbart en dårlig metode. Hva sier den til? Favorisere personligheten? Definere personligheten. For å prøve å finne hvilke personlighetstrykk jeg kjenner der nå. Så vi har sett

Vi jobbet litt sammen med en veldig flink psykolog som heter Anders Jimenez rundt dette her, og sett at det er vanskelig å få noe veldig fornuftig ut av det som finnes av forskningsmateriale. Det er gjort. En del, men det er ganske mye rart egentlig. Så finnes det en god forskning på noen andre områder, bare på personlighetstester og den type ting. Så vi har vår egen hypotese rundt det.

Så det er visse ting vi ser etter da. Og jeg tror også noen av de fleste var enige i det jeg sier nå, men det er litt i detaljene kanskje ligger da. Det ene er tre ting. Det ene er det vi kaller drive and grit. Det andre er agility eller smidighet og people skills. Og så er det IQ, inntil igjen. Så de tre tingene ønsker vi å ha ganske bra score på. Ok, så man har høy IQ.

Du bør ha veldig høy IQ helst, ja. Vanskelig å finne ut av, da. Og det er ikke noe vi måler, på en måte. Nei. Men det er noe vi... Nei, bare se på sånne der imensa-folk, ikke de grunnerne. Det kan du ha rett i. Det er nok mange av de aller flinkeste er også ikke klart smarte. Altså, ok. Vi har lurt for den der. Ja. Altså, ikke sånn 100% utfordret, men jeg vil si...

IQ er ikke en negativ ting å ha med. Og jeg tenker at du som gründer, hvis du kanskje ikke har høy IQ, så må du bare vise at du klarer å tiltrekke deg høy IQ til teamet. Altså evnen til å tiltrekke seg ting man ikke har, må jo være kjempeviktig. Absolutt. Det er i hvert fall de tre tingene vi prøver å se etter. Kanskje den viktigste av det, jeg tror bare på

på IQ så er det mer sånn, det er et minimumsnivå på en måte, som du bør være på, for det er så mye småbeskyttninger hver dag. Er det 90 eller noe? Det er ikke 90. Men man bør nok være ganske smart. Skal man bygge et veldig stort selskap, bør man ikke være ganske smart, vil vi si. Også er det det som kalles driving grit, som er den der å kverne på i ti år med noe som er beintunkt veien til dag, og bare ta imot problemer løpende. Veldig viktig. Ja.

Og det er også veldig vanskelig å finne ut av. Det er noen indikasjoner basert på hva man har gjort tidligere. Derfor ser jeg grunnen til at det er så populære, fordi de har det beviselig. Og der kan du gjøre ting på personlighetstest. Du kan se på hva du har gjort tidligere, sjekke referanse og litt sånne ting. Så det er absolutt en måte å finne ut av det på. Og hvis jeg hadde en gull, altså gull-egenskapen, er jo kanskje da at du har gjort det før. Ja. Altså er det topp 1? Ja.

Når det kommer noen seriegrunner inn, da våkner jeg ordentlig. En som har bygd et selskap og solgt det. Så typisk, et godt eksempel, en nylig investering vi har gjort i en sånn som heter FairSight, der er det en som heter Espen og Lasse. De har lagd et veldig lignende selskap tidligere som heter QTE, som er en intervjueløsning, egentlig, som de solgte for

1,3 milliarder. Og nå skal de på en måte gjøre det. Nå skal de bare gjøre det mye større. Det er et ti-pluss-prosjekt år, med masse problemer selvfølgelig. Så det synes vi er utrolig interessant selvfølgelig. Det er ikke så mange av de. Men da har du ikke IQ-test på de. Nei, det tror jeg da har blitt sinne på oss. Så det er et godt eksempel. Og så er det...

En annen viktig bit, ikke akkurat EQ, men det at du forstår verden rundt deg, mennesker rundt deg, for eksempel rekrutteringsevne, som du nevner, forstår investormarkedet, forstår kundemarkedet, og er flink med det. Er det noe dere måler, eller bare noe dere ser etter i prestasjoner? Det er kanskje vanskeligst å finne ut av, faktisk, vil jeg si. Fordi IQ merker du når man diskuterer og gjør referanse-sjekker, men

Du kan jo finne noen som ikke funker så veldig bra sammen med folk som er så fantastiske. Det er nesten jo at teamet funker da, at du har... Det er et godt poeng, ikke sant? Teamdynamikken i seg selv. En ting er at du har tre sterke, unike hoder. Men det må jo funke mellom... Er ikke det den største grunnen til at det feiler, at teamet ikke funker? Det er i hvert fall en veldig viktig grunn til det. Så det er også noe vi...

absolutt ser etter at de faktisk har jobbet ganske lenge sammen. I hvert fall en periode sånn at du kan røyke ut de verste, på en måte, krasjene som kan oppstå når man jobber så tett sammen med så krevende ting, egentlig. Så det at det funker, at det er god kjemi, at man skal samme sted, ikke to forskjellige steder, jeg har sett alle varianter av det der, men ekstremt ikke samkjørt, og at man også utligner

svakheten så ulike har da så det beste man ser er at du har noen sånne voldsomme spikes da i teamet så at du har en som er en utvikler som har vært helt sinnssykt flink og så har du en annen selger type det er jo en parodi på dette som er sånn du trenger en hustler

du trenger en hipster, en hustler og en hacker. Og det er litt sånn at hvis du har noen som sparker veldig på de tre, så er det en ganske bra kombo. La oss si at du har en hipster, hustler og en hacker. En sånn her gratispassasjer. Ikke anfall. Det er sånn at du har de to dritgode, så er det en gratispassasjer på teamet. Hahaha.

La oss si du har disse tre da, ikke sant? Men så kommer de til å ha en idé om en ny dorullholder, som du overhovedet ikke tror på produktet. Ja. Men det er ikke sant, hva... Er det sånn at det liksom bare... Det gikk jo veldig. Ja, ikke sant? Jo, men for det er jo sånn, det har jeg satt på spissen da, men det er jo sånn at det er et veldig sterkt team som har en ting som du kanskje ikke tror på. Ikke sant? Hva...

Ja, det er jo ikke helt uvanlig problemstilling, som Doelholder er liksom ikke det vi ser mest av. Men du kan si det er ting som ser vanskelig ut, seikt ut, finnes tusen konkurrenter, alt mulig, la oss si, proptek, er det masse aktører, eller gjør klimarenskap, software, hvor det er bare veldig crowded da. Og så kan du likevel se at dette teamet her er sånn

Skal du vinne her, så må du jo være helt ekstremt brutal, ikke sant? Kraftfull for å få det til. Så det kan absolutt være aktuelt, og man vet jo de beste teamene, de endrer jo retning hele tiden. Så man leter der ute og finner nye veier å skalere på. Så prøv å ikke bruke alt for mye tid på å vurdere

Produkter, liker vi det. Vi liker at kundene gir noen respons på det, for det er det ultimate beviset egentlig, spesielt inntekter. Ja, det er det som dere intervjuer kunder.

Ja, absolutt. Så det jeg prøver å finne ut av da er, er det onkelen til grunneren som har kjøpt det for gøy? Det er et ekte kjøp, og de ser at de bruker det, ofte at det skaper verdi. Og det kan være sånne spørsmål som, hva hvis de tok det bort? Hvor ille det ville vært for dere? Er det noe de virkelig trenger i hjemmet?

i hverdagen sin. Gjør du det i utstrakt grad, eller snakker du om to-tre stykker? Dette er en sjekkpunkt på en liste? Eller er det bedre? Vi kommer litt an på type produkt, men jeg vil si at vi gjør det vel nesten i alle tilfeller, tror jeg, i ukunder. Sjekker av med grunnen først, selvfølgelig. Det er som en referanse-sjekk på en rekruttering? Ja.

Det er vi også på grunn av, selvfølgelig. Det sjekker vi ut. Er det noen som, det er vel antatt det er mange som, eller ikke mange, men det er mange som virker veldig bra, helt til det siste punktet. På referanssjekk, tenker jeg på. Har du sagt nei til noen basert på det, selv om alt annet ser bra ut?

Ja. Ja. Vi har det. Men det er veldig spesielt da, vil jeg si. Men det er et eller annet typisk, typisk er det et eller annet lite rødt fløy, en eller annen bjelde som går, så må man sjekke litt mer hva skjedde egentlig i den situasjonen der, og så begynner vi å grave ordentlig i det, og så kan det dukke opp ting som er dette ble ikke bra. Ja, og er det sånn magefølelse, hvor mye betyr det? Jeg er ikke så glad i magefølelse selv. Ikke det? Nei, for det kan være en dårlig dag da, det jeg har noe å si på vurderingen, eller...

du er sulten, hva som helst da, gjør at den magefølelsen er dårlig, så prøv å ha noen argumenter for ting, liksom gode argumenter, så det jobber vi mye med å prøve å ha rene beslutninger da, at du liksom koker det ned sånn at du virkelig kan diskutere det som betyr noe, og ikke liksom, ok, men det kan også være du gjorde det litt dårlig i det møtet, eller rota litt, eller glemte noe tal og så videre, men...

Det kan være en indikasjon på noe annet, men det kan bare være at de hadde en dårlig dag, så de måtte prøve å røyke ut. Så jeg er ikke så veldig glad i magefølelse. Det er mange som er det, men jeg synes det er litt... Den kan fortelle mye rart, tror jeg. Samtidig som mønster og gjenkjenning, det er kanskje en litt annen bit av det. Kanskje vi kaller det også magefølelse, men det er jo veldig... Etter hvert når du har sett tusenvis av selskaper, så begynner du å se... Du kan plassere litt sånne ulike...

grupper da, i forhold til hvor bra teamen er for eksempel, og sammenlignet med de vi vet er veldig bra i vår portfølje også. Så det er nok, men det er ikke helt en magefølelse selvfølgelig. Altså, jeg har intervjuet tusen grunner, eller jeg vet ikke hvor mange, en del i hvert fall da, og så har man jo en sånn feeling at dette kommer å lykkes, eller dette her har jeg ikke tro på. Og etter hvert som tiden går, så ser du at du treffer bedre og bedre. Ja.

Ja, jeg tror du har begynt å bli godt rent på dette. 400 pluss podcaster med mye grunner, ikke sant? Ja, og pluss masse intervjuer, og jeg snakker jo med grunner hele tiden. Så det er noe med mønstergjenkjennelse, som er kanskje et annet ord på det, er jo noe man i hvert fall ikke burde utelukke helt. Nei, absolutt ikke. Nei, det er kanskje det.

Det er kanskje viktig faktisk, ikke sant? Men jeg tror man skal skille det fra det der å ha en dårlig følelse eller litt energi, tenke på fjellhelgen eller hva det nå enn er, som kan påvirke det. Sånn at man er rent på det. Disse her ser faktisk ut til å være minst på nivå med de beste i vår portefølje. Ja.

det er noe annet. Det er liksom kjøttgripeten som jobber, mer enn... Er det sånn at det er noen... Altså, det er det. Nå må du svare ærlig. Er det noen selskaper som dere har takket nei til, som dere angrer på? Bortsett fra skifter. Jeg angrer jo litt på det. Men...

Det er noen selskaper som, det verste for oss, det er at Kahoot i sin tid var på kontoret og pitchet, og vi takket nei. Ja, de gjorde det? Nei, vi gjorde ikke det. Det hadde vært helt krise, liksom. Da har vi virkelig ikke gjort jobben. Så vi har ikke hatt noe av den forløpighet. Det er selvfølgelig noen som, jeg tror kanskje det er noen vi gjerne skulle vært med på, tror jeg, hvis vi hadde fått lov å se på det.

Superside i sin tid. Vi kjenner den gjengen bak der, og Fredrik var pitch, jeg vet ikke om han pitchet selskap, eller om han pitchet produkter, eller hva det var. Konsus? Konsus heter det, stemmer det. Tidligere fasset der. Og da tror jeg vi var helt i starten når vi begynte å investere i Oda. Det var liksom vakkert trent på en måte. Så bare så på det produktet, ok, McKinsey bruker designer, det er ikke noe tro på det. Sånn helt håpløs vurdering egentlig. Men vi visste at han var en beast i det hele tatt.

Og de to andre grunnerne også var dritflinke. Så i dag hadde det ikke vært noe tvil. Så da burde vi kanskje bare... Ok, nå kom på...

kontoret vårt der, så burde vi gått på. Det er lett å si nå, basert på det du kan nå, men basert på det du kunne da, så burde du, for du tar jo en riktig beslutning basert på det du kan i den tiden du er i. Så spørsmålet er, hadde du en god magefølelse, men så var det, burde vi faktisk ha sett det? Hva var det som gjorde at vi ikke så det? Vi var jo ikke fullt ut i investeringsbusinessen da, så det er for å få unnskyldningen da, selv om det irriterer meg fortsatt litt.

Så er det andre som gjerne skulle hatt muligheten til å vurdere hvertfall. Tu for eksempel. Vært i deal-clouen. Som vi ser nå i skifter som liksom, faen er det et slags selskap? Det har vi hatt i pipen liksom. Da begynner vi å lete i CRM-en vår. Så har det ikke vært innomstående? Da blir det dårlig stemning. Så vi ønsker å se på alt. Absolutt alt. Så det må egentlig være en viktig metric for dere at alle har vært innom dere hvertfall? Ja.

Ikke nødvendigvis møte, men at vi har tatt en vurdering på det. Så vi har en liste på det, ting som dukker typisk av dere. Et eller annet selskap som henter penger, eller sånn, og så har vi ikke sett på det.

Nei, da blir det dårlig stemning. Det skal det bli. For det er det viktigste at vi i hvert fall ser på alt, så kan vi bomme på vurderingene for den saks skyld. Fordi at i Norge så er det jo relativt enkelt å se på sammenligning med USA. Det skal være mulig å få med seg det meste.

I Ventures er det sånn at du har tre til fire faser. Den første fasen er bare dillflå, at du ser på alt som er relevant. Andre er at du klarer å plukke blant de, eller eventuelt vinnekriser.

Og så er det å utvikle selskapene på en måte, og for så vidt exit da. Men den første føler jeg vi har veldig god kontroll på i det norske markedet, det er vi ser på rundt 800-900 selskap i året. Så det er ganske stor volym, selv i Norge faktisk. Så den tror jeg vi er ganske godt dekket på. Vi gjør plukkeselskapet for andre vurderinger, vi føler vi har et veldig bra portfølje etter hvert, og ekstremt mye mer selskaper.

Og så er det om det da faktisk viser seg med penger på bok inn igjen da, som er det endelige resultatet. Apropos det, hvordan har det gått så langt? Det har gått veldig bra med de selskapene vi har et historikk med. Sånn som fond 2 er vi fortsatt i det vi kaller deployment, så det er fortsatt investeringsmodus. Vi skal investere i 20-22, nå er vi på 16 tror jeg, 4 uannonserte, så det kommer å jobbe masse nå, akkurat disse dagene her. Ja.

Så det er på en måte forløpig ikke hatt noe veldig verdistigning. Ofte så øker man jo verdiene når det kommer emisjoner i selskapet. Selvfølgelig, men FN1, hvordan går det? FN1 har vi litt mer historikk, så den ble jo reist til slutten av 2019. Da har vi rundt 4x på investert kapital, sånn det ligger nå. Så det er ganske bra. Og målet er det 10x, eller? Hva er målet? Hmm.

Målet er nok ca. 10x. Det kan kanskje være litt et svar med sånn VC-matte, for noen av de som hører på også, fordi det er litt viktig også når man er sånn som oss versus andre typer neste år, eksempelvis familiekontoret eller andre, for det vi krever ganske ekstrem avkastning av selskapene våre. Så et eksempel som jeg bruker er at du har da, la oss si man skal investere i ti selskaper og gi det ti år. Investere en million i hvert selskap.

Statistikk viser at ca. 5 av de selskapene får man ingen penger igjen på. Så da tar man på alle pengene på det første 5. 50%, ganske mye. Så får du ca. 1 penger av dine på 2. 1 million på 2 av dem. Og de neste 2, der får du ca. dobbelt så mye tilbake. Så de første 9, tatt sammen, årlig avkastning på de, er sånn pluss minus minus 10%. Det er jo kjempedårlig jobb på de. Det er en hel krise for investorene egentlig.

I tillegg til å ha låst pengene i 10 år. Så alt må gjøres på det siste skuddet. Spørsmålet er da hvor stor avkastning må det ene selskapet gi for at det skal få en ok avkastning på hele fondet over 10 år. Hvis du får da 10 ganger penger tilbake, som egentlig er ganske for en grunner for eksempel, hvor 10 ganger er en evaluation på 50 eller hva, det er kjempesuksess. For oss vil da hele fondet være i minus med

Ja, et par prosent. Kjempefiasko. Får du 50x, 50 gangpenger tilbake, egentlig veldig bra. Det er mer enn vi fikk for Oda, enn vi solgte i Oda. Så får du en avkastning på et eller annet 12-13 prosent, som er ok, men kanskje bedre allikevel å ha det i et indexfond. Ja, det er det du sier. Du kan stille kjøp og selge hele tiden. Ja.

får du 100 ganger tilbake, så begynner det å lukte venture returns, da har du 20 pluss prosent avkast på hele fondet. Som betyr at vi må prøve å finne i selskapet, og alle har det potensialet i seg egentlig, til å gå så ekstremt. Og det er en sånn

Du leter etter ærlig en bredt hål på en måte. Det må bli ekstremt bra, og blant de beste i verden på sine områder. Så det er ganske ekstreme øvelser, og det betyr også at for de selskapene som ønsker den type kapital inn,

så må du ha villighet til å gå ganske langt da. Ja, det er en strem. Vil man ikke tenke gjennom om ventreløpet er noe for deg? Absolutt, jeg synes det. Jeg tror vi ønsker å diskutere med alle som har lyst til å starte selskapet, men det er veldig, veldig mange som jeg tror er ganske smart i å prøve å finne en annen type kapitalkilde enn de som har det type kjøret da, for det betyr at du offrer jo

veldig mye, veldig mye så det er mange som har lyst til å bli Erling Bredt Håland sikkert, men jeg vet ikke hva så mange som har lyst til å offre det han har gjort og der tror jeg bare det er nyttig å vite hvis du skal hente penger hva er strategien til den du skal hente penger hos skal du hente penger hos en privat investor type Trond Riber Knudsen for eksempel han investerer egne penger han kan kanskje klare seg med å trenke 100 gangen tilbake på alle investeringene sine

familiekontoret er litt samme, du har en del kapitalkilder som er helt annerledes da, crowdfunding og så videre. Venturematten. Venturematten, ja, ja. Jeg tror mange, de fleste grunner vet ikke om dette, når det går til en... Nei, det er også mitt inntrykk, og det prøver jeg å trene litt i det, sånn at vi skal skremme bort noen heller, for det...

Det er ikke heller alle som vet at de vil det. Nei, nei. Men det er veldig nyttig. Det er nesten som å forstå kunden sin. Ikke sant? For det er greit å vite om kunden har du penger til å kjøpe produkter for, hva er det du bryr deg om, hva er kriteriene for å kjøpe. Lytte sammen hvis du skal velge en investor som skal være sammen med deg i ti år da. Sånn at du vet hva de er interessert i og hva som er agendaen. Det

Dere går inn da, så vidt jeg forstår, så går dere inn i første og andre runde, basically. Ikke sånn tredje, vi går ikke videre etter det? Nei, vanligvis ikke. Men dette med cap table, hvor viktig er det? Det som er viktig med cap table er det at, sånn som vi jobber da, i Skyfall, vi har en strategi om å bære blant de beste i bransjen på å hjelpe selvkampene til en serie A.

Det betyr typisk utenlandske veldig bra investorer. Så vi jobber veldig mye med å forstå hva er det på en måte top-tier-investorer i serie A-investorer er veldig bryr seg om. Så det føler jeg at vi kan veldig godt bruke mye tid på det. Det de er veldig opptatt av er at grunderne har nok eierskap i selskapene sine, rett og slett. Fordi det er de som skal jobbe med dette over utrolig lang tid. Så har de for lite aksjer

når de skal gå for en siderunde som vi typisk er med på til en serie A, så er det egentlig bare du, hvis jeg har på 200 selskaper den måneden her, dette er, capital er ødelagt, det orker vi ikke å bruke, det er for vanskelig å fikse. Så da blir det mye mindre attraktivt for en serie A-investor

Det er en grunn til at det er viktig. En annen grunn til at det er veldig viktig er jo at en gründer som eier for lite av selskapet sitt, på et eller annet tidspunkt har vi sett, så slår du av den flammen som brenner for selskapet. Ok, nå skal vi, nå er vi og tapper penger. Dette forstyrrer det altså, liksom. Nå må styretøyene til penger. Det er typisk når du bare, eierskapet bare forsvinner. Det har vi sett ganske tydelig. Har du opplevd det? Ja, ja, ja.

Absolutt. I flere settinger, og ikke bare vår egen selskap også. Er det en lærdom dere på at det... Ja, vi er veldig opptatt av det. Så det er noen runder hvor grunnen er at man ønsker å hente penger som gjør at du utdanner seg 25-30%, så prøver man å fraråde det fra. Dette blir... Dere selger for mye aksjer, rett og slett. Det blir jo det vanskelige neste runde, og...

og derfor for lite andel. Dette er en ting jeg tenker også mange investorer ikke skjønner at de ødeligger for seg selv ved å ville ha så stor andel. Jeg har inntrykk av at det har blitt proffere på den siden der. Jeg tror det er mye proffere. Men det er noe der også. Kanskje spesielt CVC'er.

Jeg har ikke nok inform, men det kan godt være du har rett. CWC er jo litt annerledes skrudd sammen, ofte litt mer strategisk interesser i selskapet du investerer i. Og hvis det er en sånn type selskap som vi ser ut til som er en venture-type back-up-selskap,

så er det veldig viktig. Hvis det er en annen type struktur, som vi har veldig mange eksempler på, så kan det godt være at det er riktig at du har skipset dine med 51%, eller at DNV er der med 70% for den saks skyld. På et eller annet tidspunkt blir det meningsløst at grunnerne er i et par prosent. Så det finnes varianter hvor det kan funke, tror jeg. Men skal vi selge et selskap i det til

type krandum, benchmark Ja, for dere skal jo selge videre. Så må det være attraktivt da. Det er bare et produkt det også. Det er alltid en større fisk i bransjen vår. Har dere opplevd at da du var inne på det at grunnerne ikke var motivert lenger på grunn av at de ikke hadde eier og hvor det da til slutt ikke gikk videre med selskapet? Jeg skal selvfølgelig ikke nønne noen eksempler på det. Men ja,

det gikk en annen spørsmål det ble ofte en vanskelig situasjon fordi plutselig må det kjempeproblemet som er at man skal hente penger til selskap for grunnen er at man ikke gidder mer det er jo vanskelig å stille så det er ofte sånn type styreforansvar for den tunge jobben og da er det krevende og apropos styre og rollen deres, tar dere en plass i styret?

Vanligvis ikke, faktisk. Vi har vel en 5-6 styreplasser nå, blant de 35 selskapene. Så helst ikke egentlig? Hvis dere virkelig ønsker det? Ja, hvis vi får en veldig stor andel også, så kan det gi mening. Men vi

tenker vel egentlig at vår jobb er egentlig ikke styre. Jobben skjer utenfor styre. Ok, så en del øynebøndere sier jo skaffekapital, og en andre del øynebøndere sier jo ikke sitte i styre, men hva annet er det du gjør da? Nei, det kommer veldig an på, vet jeg. Hvis det er en ting som dere er best på i forhold til mange andre investorer, hva skal det være? Jeg tror de fleste er investorer som vi ser også andre pitche.

Da hører du hele lista. Vi er flinke på strategi, rekruttering, utvikling, bla bla bla. Vi tror vi har noen tilfeller der også vi får se litt. Men vi ønsker å være veldig gode på fundraising. Så det som typisk ...

Og grunnere er ofte de beste til å vite om kundene sine, om produktet sitt, om sine egne folk. Men det de ikke jobber så mye med, det er jo sånn å hente penger. Så vi jobber med det hele tiden, ikke sant? Både folk pitcher til oss, vi har hentet penger til egne selskaper, vi hjelper porteføljeselskapene med det hele tiden. Hvordan konkret gjør du det da? Helt konkret så setter vi oss alltid ned sammen med selskapene og ser, ok, nå er det...

til type, vi har runway kanskje ute året, så nå må vi begynne å jobbe med dette. Og da lager vi en strategi for hele fundraisingen, samme selskapet, hvor vi synes ok, nå skal vi kjøre en prosjektplan på det, og så har vi en veldig lang liste, jeg tror vi har rundt 700 investorer over hele verden i vår liste, lager en versjon av det på kanskje 100 stykker vi skal snakke med,

Vi hjelper til med pitch deck. Vi hjelper til med trimming på pitching. Og så hjelper vi med å sette opp møtene, typisk. Og så er det alltid opp til grunner, selvfølgelig, å ta møtene. Men da kan vi også være ganske operativ i hvordan vi hjelper dem. Hvis de får en mail tilbake fra en investor, så kan vi hjelpe til. Ok, her tror jeg de mener det og det. Sånn at vi skal formulere et svar. Sånn og sånn. Så det kan være ganske taktiske. Så har dere et bra nettverk internasjonalt? Ja.

Ja, det har vi. Alle norske spesialister sier at de har det. Men hva slags type miljøer er det dere har? Hva er det som er uavdelingen unike der?

Det er et godt spørsmål. Jeg kan faktisk si at vi jobber veldig mye med om det er sånn relasjonsbasert, vil jeg si. Så man liker jo å ha sett, møtt hverandre, tatt en kaffe og den type ting. Hjelper veldig når man skal sende en mail til Sequoia for eksempel, så kommer kaldt på det. Det funker jo ikke i det helt tatt. Men har de møtt deg, så åpner du ut og får et svar og ofte et møte også.

Så det er bare noe vi jobber ganske mye med, å bli kjent med folk, så det er en viktig bit av det. Så tror jeg suksess i venture handler om å ha suksess i venture. Det er sånn suksess bredes suksess, så det er utrolig viktig at vi blir sett på som at vi har bra selskaper i porteføljen. Så hvis du har det, så er det veldig mye gjort. Da vet du at neste gang det kommer et skarfullt selskap, så er det prima kvalitet, da våkner de. Det betyr noe. Det betyr ekstremt mye.

Er det noen som har dårlig rykte? Jeg vil ikke si hvem, men er det noen som har dårlig rykte? Ja, det er nok det. Men ikke noe jeg har merket på selv, egentlig. De fleste som vi kjenner, det er ganske proffe, flinke folk, egentlig. Men hva er typisk av dårlig rykte, da? Typisk kan være litt sånn squeezing av grønnere, tror jeg. Jeg tror starterbladet, for eksempel, har mye med historie på dette her.

jeg vet, sånn som Y-kombinator har jo en egen svart liste på innestår. Men jeg har ikke oppdaget det så veldig mye selv, altså det er vel nei, generelt så jeg tror liksom man blir profesjonsert veldig de siste fem-seks årene. Mye flinke folk, så disse basic tingene med å være founder-friendly og

Ikke ta for store andeler, ikke ha for mye mening om strategi og produkt og sånne ting. Men du kan vel også bekrefte at i dårligere tider så blir jo termsen litt annerledes. Ja. Som er mindre founder-friendly enn i gode tider. Ja, typisk så kan du jo se også at selskapet kanskje ikke er på den vekstresen som...

enn en vese vi ser. Og kanskje det er andre typer investerer som skal ta det videre, vokse for sakte for eksempel. Og da er det jo kanskje mer relevant med et, det kan være et PE-fond, det kan være et familiekontor, eller den type ting. Og de er ofte veldig annerledes, i hvert fall skrudd sammen. Da går det mye mer på å analysere selskapet, tallene,

enn menneskene som vi er. Ja, med den revisormetoden. Ja, i hvert fall ganske analytisk tilnærming, kanskje da, vil jeg si. Ja, altså dere har jo også analytisk tilnærming, det er bare at de verdsetter jo forskjellige ting, altså de vil jo ha penger, altså de er jo ikke fremtidsorienterte og innovasjonsorienterte, de er jo penger, hva er penger nå, ikke sant, og hvor mye kan vi vokse det? Ja. Det er jo litt sånn da, altså mer enn, mens dere ser jo en større potensiell mulighet, kanskje. Ja.

Jeg tror jeg rett i det. I hvert fall ta en større risiko. Så risikoen er lavere. Så har du, som PF-fond skal du flippe ting etter fire-fem år. Det er modellen bare. Så det er bare en annen modell. Familienkontoret kan det være mellom siktet. Noen ferd for eksempel er jo veldig proffosist, skal være evige i noen tilfeller. Kan være veldig bra for selskapet også. Så det varierer litt, men betingelsene og

founder-friendlinessen kan endre seg litt hvis man ikke er på den vekstresen man er på. Men det er ikke noe vi ønsker å ha noe særlig hånd med. Så hvis vi skulle gått inn og sa, oi, nå kan vi kjøpe aksje billig her. Det er ikke et tema hos oss. Det er for noen andre å jobbe med. Så pris er ikke...

Jeg er mest opptatt av utvandring når det gjelder sånn. Vi ønsker selvfølgelig å få en viss andel for investeringen våre, men veldig så viktig er at ikke grunnerne vanner seg for mye. Så det er den sunne balansen der på hva som er akseptabelt. Men er ofte prising et problem?

Jeg vil si det kanskje som er mer utfordrende er at man ønsker å hente mer kapital enn man kanskje egentlig trenger. Ja. Som igjen påvirker selvfølgelig prising. Ja. Så det kan være ting som vi utfordrer oss med skal hente 50 millioner i en veldig tidlig fase, sånn at man har tre år med runway. Ja.

Så betyr det at for at det ikke skal vannes ut helt betalt. Kristmo Nybreite hentet jo ganske mye penger på første runde. Ja, det tror jeg stemmer. Men det er mange eksempler på det. Vi har også noen i vår portfølje som har hentet voldsomme penger. Og mange sier man skal hente penger når man kan. Men det betyr også at du må få en utdanning som er normal, og da får man ofte en veldig høy valuation. Ja.

Selskapet som heter, hva er det da? Ibistik? De hentet jo 15 mil på en PowerPoint. Ja, jeg synes ikke det er noe heller. Nei, altså det er hvertfall en sånn balanse hele tiden mellom hva vi ønsker eierne gjelder som investor, og at ikke grunnen er at det skal vannes ut for mye.

Vi måtte fære avrunde. Jeg kunne si at jeg snakker masse, så flere spørsmål egentlig. Men ja, vi har holdt på en time og 16 minutter. Veldig hyggelig. Ja, kjempekortet. Så avslutningsvis, hvis du skal gi noen råd først til, altså jeg hadde egentlig råd til gründere da, som er på vei oppover nå. Hva er det du har lært gjennom et innholdsrikt liv da i bransjen som gründer og investor? Altså,

Hva er det som en livsvisdom du kan dele der? Livsvisdom? Kommer jeg igjen? Nei, hvis det er noe så ville jeg tenkt at før man hopper ut for å stupe og håper at ting skal fly, så være ganske sikker på at ting fungerer. Man kan gjøre ganske mye jobb på deltid eller i helgene mens man har en annen inntekt. Så

Det å finne ut om det er etterspørsel hos kunder. Finne noen bevispunkter. Bevispunkter, ikke sant? Teste noen helt akutte hypoteser. Må du virkelig hente penger for å finne ut av det? Eller kan du gjøre det

Kan du gjøre det på kort tid? Kan du løpe en uke? Kan du sitte på å bruke noen kvelder da, og noen måneder, og lære mye rundt kundene? Det vil jeg tenke skal gjort en gang til, så vil jeg tenke å vente så lenge som mulig, og være sikker på at nå går vi for det. Du, jeg har et råd der også, som jeg lurer på om er et godt råd, for da kan jeg sjekke av med deg. Mitt råd er å snakke med investorer når du ikke trenger penger.

Altså, vi bare blir bygger, altså, er relasjonsorientert, bygger relasjoner, og det er liksom du sa da, altså, hvis du har tatt en kaffe med en i sykkelene, så... Både og. På den ene siden vil jeg si at det er smart å bygge relasjoner, og

Du har mye med selvtillit, du trenger ikke penger, en del sånne ting. Samtidig så tar det mye tid da. Og investorenes jobb er jo å snakke med grunnerne, så de tar møte uansett. Så det er ikke noen indikasjon på at de er interessert egentlig, det er bare jobben deres. Så det er mange som misforstår det at investorer vil snakke med deg, som at de faktisk er interesserte investerer. Det er feil. Det betyr bare at det er en jobb som er en investor. Da må de snakke med alle. Så det er sånn...

Ja, det er litt sånn jeg er litt enig og litt uenig, fordi det er bra å trøkke ordentlig til i en kort tidsperiode når du skal hente penger, ok, da går veldig mye tid til deg, du skal fordele veldig utover tid, både også så går det kanskje dårlig i den perioden, og ja, nei, samtidig så er det, som du sier da, det er jo relasjonsbasert, og de som kan da... Men du hadde ikke gjort det selv?

Hadde ikke du tatt en runde før du og blitt kjent, og så neste gang vi møter, så har jeg noe konkret. Jeg pleier å anbefale i grunnen til at vi møter som er litt for tidlig for oss, som er ganske mange. Det er sånn super du kan få statusoppdateringer, se hvordan det går, og da er vi topp av mind også, og det er mange som gjør. Det synes jeg er egentlig et godt råd. Og så er det

Så det er en variant av det. Da kanskje man sparer alle de møtene da. Ja, ikke sant? For det er jo tid, det er jo en viktig... Det er det man har. Ustelukkende har litt penger, men det er jo primært tiden man investerer som grunn. Så hvis du tar et møte med en investor, ikke kast på tiden hennes eller hans, altså ha noe interessant, noe å komme med, så vedkommende tenker at det faktisk var verdt å ta det møtet.

Ja, og du kan gjerne spørre om råd for eksempel. Det er mange jeg elsker å sitte og gi råd, oppenbart. Sånn som, har du noen tips til hvordan du skal gjøre dette, dette, dette? Så det gjør vi mye av, møter masse grunner hele tiden. Og de spør om ting rundt fundraising, som vi gjerne deler.

så ja, nei, jeg vet ikke om jeg var noe godt svar. Nei, nei, altså, men det er jo, altså det er bare en, altså, det jeg forstår ut av det du sier, er at man ikke, ja, vi tar jo møte med alle, men vi tar, det er jobben vår, og vi har jo knappen med tid vi også, så det er en mulighet, men bruk den smart, hvis du bruker den. Ja, det tror jeg er riktig, at du bruker den smart, og gjerne skaper litt sånn

litt formål mot investeren også. Nå holder vi på med å spenne her liksom, vi skal ikke ha penger, gjerne ha noen tips og råd, er dere interessert at vi kommer tilbake, sånn og sånn. Det kan være fornuftig å ta en kaffeprat på det. Så formål er jo en sånn der... Det er dessverre litt menneskelig psykologi i det der, at sånn fair missing out, som sagt med Kahute-eksempelet, hvis de hadde kommet på kontoret nå, og gjengen sin back in the days, når de dro i gang. Ja.

Så forhåpentligvis hadde vi fått veldig få med, så her må vi være med. La meg prøve litt live forretningsutvikling her da. La oss si vi skifter. En gang i måneden presenterte fire selskaper som nesten ingen hadde hørt om. Vil du få vite om dem? Hva mener du presenterte oss? Nei, vi hadde fire selskaper som vi kunne dele med utvalgte investorer. Ja.

Vil du vite, vil du tatt imot det da? Ja. Hvor mye vil du betalt for det? Jeg vet ikke om jeg blir betalt så mye for det. Er det? Dessverre. Det er ikke forretningsutvikling. Nei, den er vanskelig med den deal flow-modellen. Ja, flere har jo nettopp god deal flow, så det er ikke problemet. Ja, jeg vet det. Men det kan være noen andre varianter der. Ok, hvordan da?

Jeg har sett for eksempel et nyhetsbrev som er åpent, typisk sånn som Kjetil Holmefjord sitt nyhetsbrev, men som har en betalingsløsning på det, hvor du får vite nyhetene raskere. Det er ikke så dumt. Det var interessant. Takk skal du ha. Da fikk jeg litt ut av det der også.

Preben, det har vært utrolig hyggelig å ha deg på besøk. Du nærmer deg opp i lengste episoder vi har spilt inn. Det må være et mål. Man har det bra. Tusen takk. Vi har masse ting vi kan holde på lenge, men vi får egentlig tilbake. Masse lykke til videre med Skyfall, og ikke minst Sprint. Jeg antar at du fortsatt er en liten eierandel der.

litt mer. Ja, så jeg håper at det også går bra. Du kommer sikkert til å høles på mange av lytterne rundt omkring. Yes. Veldig hyggelig. Tusen takk, Lukas.

Teksting av Nicolai Winther

18.400 s

00:00:00

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er tidligere gründer av et selskap som heter Ibistik, som man startet sammen med noen medgrunner på sluttet av 90-tallet.

22.100 s

00:00:18

Og rundt 2005 så startet de Sprint Consulting. Han har vært involvert i fem andre selskaper. Han har vært med å starte opp blant annet investeringsselskapet Skyfall Ventures, hvor han nå er partner. Så velkommen Preben Songe Møller. Tusen takk Lukas. Fantastisk hyggelig å være her. Skifters podcast er jo en del av...

20.560 s

00:00:40

Mitt liv, der mot deg. Jeg har hørt din stemme alt for mange timer. Der skrudder du automatisk av alle kritiske spørsmål. Jeg vet. Jeg er en veldig stor fan av skifter og podcasting. Jo, men det takker jeg.

15.200 s

00:01:01

Veldig dypt for, takk for det. Ok, så nå er du investor, du har gått fra å være gründer til investor, kan man si det. Ja. Sånn, basically. Men det å være investor er jo også en slags gründergreie. Så jeg tenkte i dag så skal vi snakke litt om det du har bygget, hva du har lært underveis, og det du jobber med nå i Stryfall, hvordan dere tenker rundt det, hva dere har lært der, og veien videre. Så,

28.360 s

00:01:17

Altså, hvordan havna du i sånn gründeri? Godt spørsmål. Jeg tror kanskje jeg kom fra min side litt grann inn med mors melke. Faren min drev en jernvarebutikk nede på Sørlandet, og moren min startet også en butikk. Så de jobbet sammen faktisk.

21.220 s

00:01:45

Og da kom det på en måte inn bruttomaginer og opptelling av varer og den typen ting ved middagsbordet. Det var veldig naturlig å være litt sånn

9.100 s

00:02:06

karrierevei, tror jeg. Men så, ja. Dere droppet ut av skolen for å bli grinner? Nei, nei, ikke vanlig. Jeg endte på Bay, og gikk inn i Accenture etter det. Så veldig sånn tradisjonell, egentlig. Men dette var midt i dotcom-boomen, slutten av 90-tallet.

20.840 s

00:02:16

Og da bare eksploderte alt av muligheter, og det er noe av det mest spennende jeg har vært med på. Så vi var et par stykker som satt og var på telefonen til fem-seks om morgenen hver eneste dag, og diskuterte ulike ideer om vi bare må starte nå. Og det gjorde vi da tilbake i begynnelsen av 2000-tallet, så fant vi ut at vi skulle starte en by-til-by SAS-tjeneste, som etter hvert ble hettene Ibistik.

24.960 s

00:02:37

Og da slutta vi, for så vidt en interessant historie når vi slutta i Accenture, for da var vi ute og skulle hente penger hos VCR, og vi hadde laget PowerPoint-tek, det var vel egentlig alt vi hadde gjort, løper rundt, og det var jo nesten ingen VCR på den tiden, det var noen få. Og de syntes jo dette var kjempespennende, alt var booming, ikke sant, så pengene satt lett, og fast search and transfer hadde vært en kjempesuksess for mange. Mhm.

29.100 s

00:03:03

Så da var vi hos en WC, og de sa ok, nå dette er veldig kult, slutt jobben der så fort som overhodet mulig, og kom igang med dette. Vi backer der med 15 mil. Så vi sa opp, vi var da fire stykker som kjente hverandre fra Accenture. To stykker som jeg har jobbet sammen med siden egentlig, Hans-Erik Holmen og Lasse Jansen.

22.320 s

00:03:32

Og så det var lille julaften, så ringte investoren, og du, dessverre, det gikk ikke igjen hvis du var her. Så da hadde du sagt det om jobben deres? Ja, vi hadde sagt det om jobben deres. Da ble jeg litt stresset. Så hadde jeg gått inn i jula. Bare si at du jobbet deres, så var det, nei, det gikk ikke like. Ja, litt dårlig stil. Er det sånn du jobber i dag som minister? Vi kan anbefale det, nei. Hva gjør du da når du ikke får disse pengene? Nei, det vi gjorde, da måtte vi kaste oss litt

27.440 s

00:03:55

litt rundt, og var fortsatt etter begynnelsen av 2000, litt sånn før det smalt. Så da var det god stemning, og vi kom i kontakt med Northzone, det heter Venture Partners på nettiden, som endte med å investere i oss da. Og da ble det en kjempefin runde. Så dere hentet penger før dere lagde produktet? Ja, ja, ja. Vi hadde jo PowerPoint. Nå tenkte jeg det kommer en gammel stein på stein historie. Nei.

28.280 s

00:04:22

Nei, så det var egentlig en god lærdom i Lindstartet på også, fordi pengene brukte vi opp på ni måneder eller noe sånt, tror jeg, 15 mil. Og, ja, så brant ordentlig med penger. Vi sendte Hans-Erik Dottis Sverre for å bygge opp det kontoret, og vi ansatte ti selgere. Hadde ikke produktet da, og vi ansatte noen utviklere også. Og,

20.380 s

00:04:50

bare alt for fort, og så snart i markedet. Så når vi var tomme for penger der, så var vi i trøbbel, ikke sant? Og da hadde vi kommet litt i gang med å lage et produkt som egentlig var en innkjøpsløsning for store selskaper, som vi hadde veldig tro på, som ga ganske mening i internets barndom, fordi å kjøpe inn ting som man gjorde på e-post eller telefon er en veldig dårlig idé, i stedet for å samle innkjøp på en plattform og få store ditt foreldre og barn,

27.080 s

00:05:11

innkjøpsfordeler. Så veldig god idé på papiret, men ingen ville kjøpe det. Fant ut da. Og så begynte vi å gå tom for penger, så det var en ganske stressende situasjon, og måtte begynne å si opp folk i ganske stor skala. Vi var vel fire da, så var vi oppe i 50 på en slik punkt. På ni måneder? Ja, det var 40-50. Ja, veldig mye folk. Og vi tok nesten bare inn fra gata. Vi så for oss at dette var lett solgt, det produktet.

28.260 s

00:05:39

Og så måtte de da dessverre ut igjen ganske fort, så det var en veldig kjip situasjon. Al for kjip, det er en sånn brent barn-kjørillen, for vi torte ikke å satse skikkelig etter det. Men det er en annen sak. I hvert fall så hadde vi noen måneder igjen med lønn og penger på konto, og da...

20.280 s

00:06:08

Hva var produktene da? Da hadde vi egentlig et innkjøpsprodukt som hadde lagd, som ikke noen ville ha. Men vi hadde vært og snakket med masse kunder, så vi fikk litt lære om faktisk å snakke med kunder og prøve å selge noe. Og da skjønte vi at de ville ikke ha innkjøpsplattform, det var for tungt, men da pitchet vi, det var kollegaen min Lasse da, som kom med

18.740 s

00:06:28

alle innkjøp generer en faktura. Faktura er et kjempeproblem i alle selskaper. Det er enten papirfaktura, eller en eller annen pdf på en e-post, mens det skal godkjennes på en kompleks måte, typisk i store selskaper. Og det hadde vi en idé om at vi kunne, ok, hva om vi bare liksom sørger for at det blir scannet inn, vi kan bare håndtere alt av fakturaer, og så bruker vi workflow-løsningen vår til å håndtere det.

22.440 s

00:06:48

Mentioned in the episode

Ibistic

Preben Songe-Møller startet selskapet Ibistic på begynnelsen av 2000-tallet, som var en by-til-by SAS-tjeneste.

Sprint Consulting

Preben Songe-Møller startet Sprint Consulting i 2005 med to andre partnere. Det er et konsulentselskap med rundt 80 ansatte.

Skyfall Ventures

Preben Songe-Møller er partner i Skyfall Ventures, et investeringsselskap som fokuserer på tidligfase-investeringer i selskaper med stort skaleringspotensial, spesielt innenfor software.

Northzone

Northzone er et venturekapitalselskap som investerte i Ibistic på begynnelsen av 2000-tallet.

Visma

Preben Songe-Møller solgte mesteparten av Ibistik til Visma i 2004.

Lean Startup

Preben Songe-Møller lærte mye fra Lean Startup-boka om å endre retning basert på kundefeedback.

Hugin

Hugin var et selskap Inge Østby startet tidligere, og lignte litt på Vib.no.

Vib.no

Vib.no var en konsumentplattform med brukergenerert innhold for restauranter og butikker i Norge, lik Help.com i dag.

Help.com

Help.com er en lignende plattform som Vib.no, men for restauranter og butikker i USA.

Groupon

Groupon var en amerikansk deal-plattform som inspirerte Preben Songe-Møller til å starte Superdeal.no.

Superdeal.no

Superdeal.no var en Groupon-lignende deal-plattform i Norge.

Letsdeal

Letsdeal kjøpte opp restene av Superdeal.no.

Ambita

Ambita er et selskap som tilbyr en tjeneste for verdiestemmering av bolig.

Alva Technologies

Alva Technologies var en spin-out fra Ambita, som Preben Songe-Møller var involvert i.

E-node

E-node er et selskap som tilbyr API-forretningsmodeller.

ODA

ODA er et tidligfase-investeringsselskap som Preben Songe-Møller ble involvert i.

X-Chips

X-Chips er et selskap som Jon-Kåre Stene grunnla.

Limonade

Limonade er et designstudio.

Tovo

Tovo er et selskap som Preben Songe-Møller investerte tidlig i.

Streis

Streis er et selskap som Preben Songe-Møller investerte tidlig i.

Strize

Strize er et selskap som Preben Songe-Møller investerte i.

Investing Nord

Investing Nord er et investeringsselskap som investerte i Skyfall Ventures fond 1.

Nansen

Nansen er et krypto- og blockchain-selskap som Preben Songe-Møller investerte i.

Oivie

Oivie er et selskap som Preben Songe-Møller investerte i.

Firi

Firi er et selskap som Preben Songe-Møller investerte i.

Presale

Presale er et selskap som Preben Songe-Møller investerte i, som fokuserer på infrastruktur for token-prosjekter.

Nomono

Nomono er et selskap som Preben Songe-Møller investerte i, som tilbyr maskinlæringsbasert lydrensing for podcast.

TripleTex

TripleTex er en sponsor for podcasten.

FairSight

FairSight er et selskap som Preben Songe-Møller investerte i, som tilbyr en intervjueløsning.

QTE

QTE er et tidligere selskap som Espen og Lasse lagde, som var en intervjueløsning.

Kahoot

Kahoot er et selskap som Preben Songe-Møller innrømmer at de burde ha investert i.

Superside

Superside er et selskap som Preben Songe-Møller innrømmer at de burde ha investert i.

Konsus

Konsus er et selskap som Preben Songe-Møller innrømmer at de burde ha investert i.

Tu

Tu er et selskap som Preben Songe-Møller innrømmer at de burde ha investert i.

Y Combinator

Y Combinator er et amerikansk venturekapitalselskap som har en svartliste.

Kjetil Holmefjord

Kjetil Holmefjord er en investor som har et nyhetsbrev med en betalingsløsning.

Sequoia

Sequoia er et amerikansk venturekapitalselskap.

Marketeer

Marketeer er et selskap som Sebastian jobbet i.

Arnulf

Arnulf er et selskap som Sebastian jobbet i.

Alliance

Alliance er et norsk venturekapitalselskap.

Atomico

Atomico er et venturekapitalselskap.

McKinsey

McKinsey er et konsulentselskap.

Brå

Brå er et konsulentselskap.

Trond Riber Knudsen

Trond Riber Knudsen er en privat investor.

Erling Braut Haaland

Erling Braut Haaland er en profesjonell fotballspiller.

Participants

Host

Nicolai Winther

Guest

Preben Songe-Møller

Sponsors

TripleTex

Similar

Loading