Hei og velkommen til Shifters podcast. I dag har vi en stengest og en av de beste business thinkers i moderne tider.
Namens Alexander Osterwalder. Velkommen, Alex. Det er fint å være her. Takk for at du har hatt meg, Lukas. Takk for at jeg har vært her. Hva du er mest kjent for er sannsynligvis Business Model Canvas, ikke sant? Som kom ut i hvordan mange år? 10-12 år siden? Kanskje 100 år siden. Vi publiserte det i en bok som heter Business Model Generation i 2009. Så det var da vår første bok kom ut. Ja, men du har jobbet med det først.
Ja.
Så hva jeg synes er kompelling om det, er at du gjør det enkelt i en måte. Så du gjør det til og med tilgjengelig. Er det den største valget du ser? Det er veldig, veldig viktig å gjøre ting enkelt og tilgjengelig hvis du vil at folk kan bruke dem.
Så det er det jeg tror, du vet, business tools, business thinking, du bør ikke ha å gjøre hardt arbeid til å bruke det. Så mange av business thinking er for kompleks, eller bare ikke praktisk nok. Så vi spender en ganske, litteralt en ganske ganske mye tid på å gjøre ting tilgjengelige og enkelte. Jeg tror business tools, som Business Small Canvas,
har en user interface og user experience, UX. Og vi tar virkelig, virkelig kjærlighet av det. Hvorfor? Veldig enkelt. Så begynner folk å bruke det. Så de adopterer det. Når det er enkelt og tilgjengelig, så går adoptionen opp. Veldig enkelt. Og mange mennesker bruker det for innovasjon.
Innovation, I don't know about you, but I'm a bit tired of the word innovation. I get a little bit sick, maybe some allergic reactions when I hear that word, but that's because of the connotations to that word. It's become like a goal in itself. But isn't it
om å lage resiliensfulde mennesker? Mener du ikke at det er det hele det handler om? At innovasjon er bare en tool for å gjøre det til å skje? Exakt. Fint punkt. Før vi kommer til resiliensfulde og langstående mennesker,
Det er først og fremst om å skje utrykket. Og utrykket betyr ikke bare finansiellt. Det kan også være i form av forståelse eller utrykket av menneskene i ditt organisasjon. Så du innoverer med målet i mindre. Å skje utrykket finansiellt, å skje utrykket, å skje et bedre arbeidsplass, å ha et bedre effekt på samfunnet, på miljøet. Og ultimativt, hvis du alltid utvider deg selv,
og du alltid prøver å holde denne mentaliteten av dag 1, Jeb Besos snakker mye om dette, mentaliteten av dag 1, så blir du mer resiliensfull. Fordi den største fargen er faktisk, forfattelse, kommer fra arroganse og suksess. Så suksess er ruten til fremtidig forfattelse. Fordi hvis du alltid tenker at det kan gå feil, og jeg må innvente meg selv, så skal du stå forhånden. Vi kaller det «invincible company».
Jeg tror at for mange mennesker, når det går bra, forstår de at tidsframen blir større og større. Det er for start-ups og forståelige mennesker sammen. Det er veldig vanskelig, om ikke uansett, å skabe en langtidig, håndterlig, kompetitive forhold. Det eksisterer ikke mer. Det eneste du kan gjøre, er å konstant innvente deg selv. Så din kompetitive forhold kommer ikke fra et produkt, ikke fra teknologi,
Ikke bare fra en business model, men det kommer fra din kultur av innovasjon. Er ikke det paradoksalistisk, siden de fleste CEO-er har ikke inntet noe før?
Jeg tror det er en generasjonssøkning. Å være CEO er et veldig, veldig kraftig jobb. For en veldig lang tid var jobbet av CEO-en å managere den eksistente business-modellen, og gjøre det veldig bra. Gjøre det mer effektivt, 6 Sigma, alle de krasse tålene du kan forstå i denne området. Og det var ganske nok. Problemet at ledelsen generelt, og CEO-er og board-member er i forhold til,
er at den kompetitive forholden til en business model forsvunner. Business models dør som yoghurt i frysen, så du bør konsumere yoghurtet og få en ny. Så det betyr at CEOer ikke bare kan managere en eksistens business model. De må inntrykke fremtiden.
Nå, de fleste CEOer i dag, de fleste lederskapteamene, de er litt av den gamle guarden til en viss grad. Det er ikke bare glede, det er mentalitet. Så de har ikke forstått at uten å være world-class execution people, de må bygge en world-class innovation culture. Og det er det som er endring. Og jeg tror ikke CEOer, om jeg kan generalisere,
don't understand innovation enough. There are very few that understand innovation and do innovation. Because doing is the big thing. We now know how to do it. Too few leadership teams go and do it committed in a very, very strong way. But isn't it symptomatic that when we talk about the big innovative companies like Google, like Facebook, like Amazon, like Tesla, you name it, they are more or less founder-led companies.
For en veldig lang tid har jeg hatt denne impressionen også. Jeg var faktisk spørsmålet meg selv denne spørsmålet. Kan firmaer som å innvente seg selv, kan det komme fra en manager-type CEO?
And you can actually start to see some of those that are not founders, but are really just entrepreneurial CEOs. So I like to call them entrepreneurial CEOs. They might not have started and built the company, but they bring the same mindset. And one of my favorite entrepreneurial CEOs is Bracken Derrell, CEO of Logitech.
He turned around the company, and one of the things that he needed to do when he became CEO was to re-infuse an entrepreneurial spirit in the company, because it used to be entrepreneurial. And then, you know, with PC peripherals kind of going down the drain with the PC industry, it wasn't good enough anymore. So he spends 40...
til 60% av sin tid på innovasjon. Så det kan hende at ikke-førende er gode innovasjonsteammer. Samme ting, kanskje en annen forbegjengelse, en veldig stor, Ping An, hvor de faktisk har co-CEOer, hvor du har en CEO som er fokusert på utvikling, managere av det eksisterende, og en co-CEO som spender 100%,
her time, Jessica Tan, only on growing the future. So it does exist. She wasn't an entrepreneur either before. So surprising enough, she came from McKinsey. You need to find these entrepreneurial CEOs. They do exist, but
I forhold til de typiske founderer som faktisk har gjort det fra skjerm. Så hvem må finne denne CEO? Er det en bord? Er det en kjærholder? Jeg tror både. Og vil de bete deres penger på dette? For der begynner det, ikke sant? Du kan spørre deg denne spørsmålen. Hva er risikere? Å managere en businessmodel som er død med en død industri,
eller å begynne å innovere. Så det er faktisk mer risikant å gjøre ingenting. Å fortsette å managere det som er pågående, er ikke lurt mer. Så jeg vil gi dere et par industrier som jeg kjenner veldig bra fra Søtsund. De dyrer. Banking. Businessmodellen har utløst. De må forandre. Du kan ikke forandre uten en entreprenør eller CEO.
Teksting av Nicolai Winther
CEO's hardly understand innovation, and often they do, but they don't take this step, because it's scary. I know CEOs, they're doing it, but they're really scared because their board is not fully supporting them yet. And when you don't have full board support, you're in a dangerous position as CEO. So we should stop blaming the CEOs. We actually need to blame the board of directors and the shareholders. Or the CEO's ability to work together with the board.
Ja, men når du har en board som ikke forstår innovasjon, er det vanskelig. Du kan gjøre hva du vil. Hvis du er en kompani som har aktivistinvestorer som har veldig, veldig kortterminteresser,
You shouldn't even think of innovation because it's impossible. So I think the CEO needs to play that role and discuss with the board, but it's very hard. So what we need to do is, one of my jobs is to educate board of directors to really understand what needs to be done. Like, I don't know if you know Richard Susskind? Yeah, of course. He said that it's hard to...
It's hard to tell a bunch of millionaires in a boardroom their business model is wrong. Yeah, but you know, I think it's changing because I think if you take the technology companies, they understand it because the business models expire all the time. What I think we're seeing now is the same phenomena that happened in the tech industry is happening really now everywhere.
Fysisk til bank og farma. Vi kjente det for en lang tid, og alle har snakket om det, men det skjer bare nå. Så board-memberne ser det. Ta bilene. De har sett hvordan Tesla har forvandlet dem og kikket deres ass. Det er ingen annen måte å si det.
Tesla er ikke en bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og bil- og
Det er en opptatt kall, og pandemien har faktisk akselerert denne opptatt kallen. Ja, så la oss se på Invincible-kompanien. Så
the Invincible Company is of course a theoretical theoretical concept in which it's like it's idealistic in a way, right? It's not like this is the way to build a company but please explain what you mean by the Invincible Company. So, look, we
Vi brukte telen «Invincible Company» fordi du må ha noen sexy boktitler. Og vi testet dette med CEO's. Vi hadde ting som «The World's Best Business Models». Og de CEO's vi snakket med, de sa «Åh, det er børende». Men da vi sa «The Invincible Company», de var intrygte. Nå, her er det en ting. Ingen tjeneste kan være «Invincible». I alle fall, da du tenker at du er «Invincible», du er nesten signet ditt dødspenalty, fordi du kommer til å bli forstyrret.
De sammenhengende som faktisk holder seg til å være kjærlige og innvente seg selv, holder seg frem. Så det er en paradoks, ikke sant? Du blir utvendigende da du forstår at du aldri er utvendigende. Så jeg tror det ikke er så teoretisk i den sensen at vi har tittet på mange sammenhengende, og de som holder seg frem, som alltid kan holde seg frem, de har tre karakteristikker sammen. Første er...
They reinvent themselves all the time while they're successful. So they don't wait for disruption, they're proactive. Amazon, Google, Ping An, the usual suspects. The second aspect is they don't compete on product, technology or price. So while we often see technology innovation, they actually compete on superior business models. It's a very strong characteristic.
Just thinking, oh, innovation is technology, that's not going to work. You need to think of superior business models. And the third one, this is the hardest. The companies that are really ahead, and we see that with the tech companies first,
De transenderer faktisk industribounder. Vi kan ikke klasse dem mer. Du kan ikke si, ta Apple. Ja, de er en telefon- og mobilsegrep. De gjør ikke bare mobilsegrep. De er en entertainment-segrep. De gjør toner av ulike mobilsegrep utenfor telefoner.
And, you know, working on cars and health. So you can't classify those companies in an industry anymore. So they're transcending industry boundaries. And again, you know, my fun suspects, because we have a lot of those industries in Switzerland,
Banker og farmaseutopiske bedrifter ser seg selv ut som banker og farmaseutopiske bedrifter. Og det er grunnen til at de kommer til å dø. Noen bedrifter som overfører industribounder kommer til å forstå dem. Et greit eksempel er 23andMe. Jeg vet ikke om dere har hørt om 23andMe. Vi vet det som en bedrifter som gjør konsumertestning. Det er den frontstasjen.
Men hva gjør de med all den dataen? De er faktisk en hardkorpsforskningsfirma som tar den dataen og kommer opp med nye smådrukser. Det er en helt annen businessmodell enn de tradisjonelle farmaseutopiske firmaene. De har dataen.
Så de tingene kommer til å skje mer og mer. Du kan ikke si at de er i farma, de er også i konsumertehelsen, ikke sant? Så det er en veldig vanskelig konstrukt. Så vi må forstå disse tre tingene. Så transentens av industri er det du snakker om nå. Og hva er det som... For en trapp å gå inn der er at du ikke fokuserer på kåret, ikke sant? Fordi du må gjøre det penger du kan gjøre. Så det du kaller eksploat, ikke sant? Ja, ja. Så...
How do you stay true to your core? Exploit your current market? And then how do you expand into new markets? It's important to say and, right? So you need to manage the existing, what we call exploit, and you invent the future at the same time.
At no moment, at no point, can you abandon managing the existing. So if you're a bank or pharmaceutical company, manufacturing company, software company, you need to continue to do well what you built. And if you're a startup, that's actually, your only job is to kind of get to that business model and do that well, and scale it. But at the same time, and this is actually happening even for startups, at the same time, you need to start thinking of the future. And not just thinking, actually experimenting.
Så en av de eksemplene jeg virkelig liker er GoPro, fordi de ikke reintret seg selv. Så de skalte, en virkelig god samfunn, mine barn elsker GoPro-kameraer, men de var ikke i stedet for å inntre en ny business-modell, mens de skalte den tradisjonelle kamera-modellen. Så hva skjedde? Alle hypet dem på stokkmarkedet, men deres business-modell var krap.
And they didn't build the business model of the future. They tried, so I've got to give them credit. They tried, but they weren't able to. So you need to do both at the same time. So do you need to do both at the same time, or do you need to succeed at doing both at the same time? That's a very good point. You're almost lifting me on to this. This is a great thing here. I don't know very many companies that don't do innovation, right? But the problem is they have a lot of innovation activities.
but no results. And that's what my colleagues Steve Blank and Rita McGrath, we like to call that innovation theater. There's a lot of show, a lot of acting, but very few real results. So doing is not enough. You need to measure what's the output of your exploration. And the output needs to be
Gjør det.
The measurement system, the metrics, the KPIs are fundamentally different because they're different cultures and different professions. Yeah, and you actually borrow some of that philosophy from the VC. Absolutely. Supporting startups, right? Yeah, and that's where I think what's interesting to see is
Start-up-verdenen og utviklingsverdenen og innovasjonverdenen av forståelige mennesker ser mer og mer sammen. Og hvis du har en forståelig menneske, det må ikke være stor. Det begynner faktisk etter noen hundre eller tusen mennesker.
You need to have some activities that look like you're creating internal startups. And what's interesting is the best companies we're seeing, they're mixing what you call corporate venture capital, investing in startups. They mix that with investing in intrapreneurs, internal startups. They put them together because they can learn from each other.
Så målet du investerer i i et forstått samfunn, er som om du investerer i samfunn. Du investerer faktisk i et portfølje av projekter, og du dør mange av dem. I venture-verdenen dør vi ikke projektene, vi gir dem ikke mer penger. I et forstått samfunn, det betyr at vi stopper å fundere projekter som bør dødes. Og du vet, i mange samfunn ser vi disse zombiprojektene. Vi ser projekter som fortsetter å få fond,
Men de burde ha blitt dødt en lang tid siden. I start-up-verdenen ser du ikke det. Litt nå fordi det er for mye penger rundt. Ja.
But what we need to get really good at, like in the VC world, we need to kill projects that don't produce results, first results. Not an established business, not necessarily money right away, but evidence that this is a good idea. Okay, so let me challenge this a little bit in terms of, or this theory. It sounds very good. It's a good theory. It's logical and it makes sense in terms of activities and everything. But
Hvordan forandrer du SME-projektene? Små og midtmessige entreprenøyninger. Du har sagt i boken at du må fundere 250 projekter med 100 000 dollar. Og så får du en vinner. Er du en liten firma? Det er det samme, men på en mindre skala. Jeg vil gi deg et eksempel av en svenske firma som heter Lora Star. Tradisjonelt...
They used to build, and they still do actually, it's still the core business, they build steam irons. Okay, and they really high-end irons, steam irons, they ship this around the world. That's their core business.
Men de må også forstå seg selv, fordi det er mange av de låte kostnadsutviklere som kommer med veldig høye grad stein. Så de investerte ikke i 200 prosjekter, de er for små. Men det de gjorde var å forstå 14 ideer, og ideer er ikke viktig, ideer er fri, de er kjøpt. Men etterpå hadde de tre parallelle prosjekter som utførte hvilken business model som kunne fungere til å bruke deres kore kompetanse, stein,
And what they came up with then was one that they pushed to market, that they scaled. So the only thing that's different is the numbers. So you won't invest in 200, but you'll invest in 3. But the key to take away here is, it's not the number, the key to take away is in innovation you can't pick the winner.
And if you're smaller, you're going to invest in less projects, but you also don't need a multi-billion dollar success. If you're Nestle, you need a multi-billion dollar success, so you have to invest in more projects. It's actually the same thing as in venture capital. Is it as linear and mathematical as that? So if you invest in three, you will get one project at a little bit? So, look, the challenges, the smaller the numbers are, the...
Hvorfor? Fordi portføljen døde mindre. Det er faktisk portføljeteori. Så på nivå 3 kan du ikke sikre at du kommer til å få en stor vinner. Men det du kan starte å sikre er at når du investerer i 3-
at en av dem kanskje kommer opp med en bedre ide enn de to andre. Hvis du investerer i en, så har du en team som vil prøve å pivote seg til lykke. Og det er litt av det dyrte sikret av hele lean startup-movementet. Du kan ikke, du kan ikke pivote deg selv til lykke. Du må pivote deg selv hele tiden. Men noen ganger, og det er eksperimentalt entreprenører som sier, det er ingenting der,
de betaler til investerere, og de går til det neste projektet. Så vi må gjøre det samme i innovasjon. Og det er ikke noe å si om det er på en skala av 10 eller 3 projekter, eller på en skala av 200 per år.
Så det eneste du må ha i minne er at jo større suksess du vil ha, desto større er portføljen. Det er derfor at tidligere venturekapitalister vil investere i 100 projekter, og de vil skrive 1.500 projekter. Men hvis du er glad med en liten suksess, «Jeg trenger bare en million av rekurringer», det er liten. Det er relativt fysikk. Du trenger ikke 200 projekter for å få til det.
Sometimes it can even be two or three. So the smaller the success that you expect, the smaller the portfolio. So let's say you have a 10 million dollar revenue company. How much should they invest in? I like to say that you need to have at least 1% of your staff focused 100% on innovation.
Så hvis du kommer til et nummer hvor det ikke blir en full person mer, så hvis du har 100 mennesker, så trenger du en person som er 100% dedikert til fremtiden, til innovasjon. Så jeg vil se på det sånn i form av staff, hvis du vil. Nå, jeg tror du kan ha en rulle av tøm. Så jeg liker å si, og min team hater det, fordi vi ikke har den empiriske oppføringen for det, men hvis du investerer en million,
into the innovation funnel, I would expect 10 million back. So I like this 10x factor. You invest a million, and not in one project, because that's wrong. Because you invest 1 million in one project is actually very likely to fail. You're going to increase the...
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Men hvis du investerer 1 millioner i 10 projekter, så tror jeg at etter at du går gjennom funnelen, så får du en vinner, og sannsynligvis 9 forløpere, men en vinner som vil rette 10 millioner i forhold. Ok, så en viktig ting som du, jeg vet ikke om det lager det, men din bok er om kvaliteten av de rette menneskene. Så du har tatt på det, men la oss si, for her har du
Du har jobber. Ja, ja, ja. Versus entreprenører, ikke sant? De har egen business. De er maksimalt insentivisert. Men jobber er ikke i samme måte, ikke sant? Nei. Så, hvis du har flere jobber som faktisk gjør dette milliondollars business, hvorfor skulle de ikke starte egen egen kompani? Fordi de ikke har samme profil. Så,
Jeg tror du er absolutt rett med folk, og det er ikke at vi ikke kjente det, vi ville ikke skrive en 1000-pages bok. Så det vi putter først er noen av de basale tingene som folk må forstå i en kompani, og da er folk-aspekten det neste beste ting å løse. Men jeg tror ikke det er nok bare å høre på folk, men ikke å ha strukturen i stedet. Og faktisk er det det vi ser. Så jeg tror...
Hver samfunn, la oss si fra 100 personer, 100 mennesker til, at probabiliteten at i denne teamen av at least 100 mennesker, når det er 10.000, det er ikke bra, det er regler av nummer, du vil ha nok gode ideer, og du vil ha nok entreprenørlige mennesker. Så problemet er aldri menneskene.
I senset at de er der, men det kan være en av hundre eller en av tusen. Men her er det en ting. De menneskene i forhold til i dag som har en entreprenørskap, men kanskje ikke den samme risikofil som gjør det på egen hånd, fordi de vil være medlemmer.
They are lacking the structures today to be an intrapreneur. So what companies lack today is not the people, is not the ideas. They're there. They're important, but what they lack is
The funnel to allow these people to thrive. It's just like you can't be an entrepreneur in a country that has zero entrepreneurial ecosystem and zero financing and zero regulation that promotes entrepreneurs. That is basically what we're seeing in companies today. Companies today
They punish experimentation. They punish innovation. Your career path doesn't allow for innovation. So guess what? The best innovators in companies today, what do they do? Because they're good, they're probably also going to be reasonably good at managing. So they're going to become managers. But the moment you open the floodgates, the moment you allow people to explore and you put everything in place so they can do it,
Du trenger faktisk ikke så mange flere mennesker fra utsiden. Jeg sier ikke at du ikke trenger det, for vi må oppnå innovasjontalent. Men problemet i dag er struktur, ikke mennesker. Det betyr ikke at mennesker er kjær, men at menneskene er der i dag.
Men de blir forfattet av å innovere. I alle fall kan vi forstå at strukturerne ikke er god nok. Så det er vanskelig å si om det er folk eller ikke. Men hvis du ser på mennesker i dag, de som setter i stedet strukturer, og en god eksempel som jeg kan bruke publisk er Bosch. Så Bosch setter i stedet
En akselerator, og alle sammenhenger akseleratorer, men denne er faktisk oppfordret med fornøyd penger og fornøyd kraft. De har lagt, jeg tror, over de siste tre årene, 214 projekter.
Anybody can kind of start, right? So the structure is there. And I've seen so much evidence. It's not a scientific research, but anytime a company creates the structures, they never have a people problem. They never have a people... Because what happens is, the best innovators...
Det eneste du må gjøre, du må ikke evene bevare dem. Du må bare stoppe å putte blockere i deres vei. Når du tar bort blockere, innoverer vil innovere. Og jeg trodde ikke at det var det først. Jeg hadde en stor konversasjon med Scott Anthony, stor business thinker. Han sa, Alex, vi må bare starte å ta bort blockere.
Så ja, inisentiver som finansiering og så videre er viktige, men de er ikke det mest viktige. For innovatører bærer ikke så mye om penger som de bærer om å forsøke deres passion. Så tror du at kraften av strukturen er faktisk mer viktig enn menneskene? Så det er både, ok? Det er definitivt ikke en mer enn den andre. Men spørsmålet er et begynnelsepunkt.
Så igjen, og det er faktisk god evidens for det i tanke på akviseringer. Når en bestemt samfunn kjøper en start-up med gode entreprenører, hva skjer vanligvis etter en eller to år, når deres lock-in-avgjøring har evaporert? De forløper. Så de har gode mennesker. Så det er nesten som om min venn Bill Fisher har en kvote, jeg miskvoter ham, men han sier at
Kompisene er flotte på å oppnå talent, og da å vende dem til mediocre utstyrere. Så det som kommer først er struktur, og da kan folk ekspresere deres innovasjonskapabiliteter. Så det er ikke at en er mer viktig enn den andre, men sekventielt kommer struktur først. Fordi det er ingen løk av mennesker. Så jeg sier ikke at en er mer viktig enn den andre, men jeg sier at en bør komme først. Ja, ja, ja.
Jeg prøver å sammenligne dette med det som Erin Meyer snakker om. Og hun er rett, men Netflix er lett fordi de har denne økosystemen. Så Netflix er et utrolig punkt, og hun skrev en fantastisk bok, en av mine favoritt, og på min sammenheng bygger vi denne Netflix-kulturen.
Så hvorfor kan folk på Netflix eller Amazon være så kreative? Det er ikke fordi de er bedre, smartere eller kreativere. Det er fordi Netflix og Amazon har en innovasjonskultur, og kultur kommer fra struktur. Så hvis de ikke har den strukturen, vet du hva?
de menneskene vil gjøre det bare så dårlig som innovatører som IBM. Så det er struktur først. Og jeg vil si at Netflix og Amazon er en skjedd i punkt. De har ikke mer talenterte mennesker. Jeg sikrer deg det.
Hvis du går inn i Pharma og Banking, så er de noen av de smarteste menneskene i verden. Men er ikke dette hennes punkt, at de har de mest talenterte menneskene? De søker faktisk de rockstarne, som softwareingeniøren som gjør 30 ganger bedre enn ... La meg gi deg et eksempel. Jeg trenger ikke å begynne deg, men et eksempel, bare for å fremføre din tenking. Ta Microsoft. Microsoft var en verdensklasse innovasjonskamp under Bill Gates.
Og så tok Balmer over, og han var en world-class executioner. Han vokste faktisk sammen med en fantastisk størrelse, men han gav ut på hver eneste innovasjon som man kunne gav ut på. Og da var sammenhengen, du vet, virkelig gående ned i drømmen, kan man si. Og så hva skjedde? Satya Nadella tok over og forandret strukturen fundamentalt. Hva skjedde til sammenhengen?
It grew phenomenally again. Why? Same people. Same people.
Så det er et fall i punkt at, ja, du trenger disse rockstar-innovatørene, men selv med rockstar-innovatørene, hvis du putter barriere i deres vei, hvis du punner dem, hva kommer til å skje? De kommer ikke til å thrive. Så, ja, mener folk. Og jeg vil ikke forstå det, for jeg tror at det største problemet i enheten er ikke bare om å la talenten thrive, det er også om å akseptere innovasjon som en profesjon.
Hva betyr det?
Så det er faktisk opplevelse som er viktig. Så i tillegg til å skape strukturer, må vi også kontinuerlig investere i deres talentutvikling, som er annerledes enn regjering. Business schools, MBAs, de trener regjeringer, og det er ingenting feil med det. Jeg hater MBA-bashing fordi vi trenger gode regjeringer.
Men innovasjon og entreprenørskap er ikke om å managere. Det er om å utforske. Så vi må trenge dem også. Og det er en utvikling. Det ser litt mer ut som en mediskeutvikling enn en business-utvikling. Ja, det er å lære av å gjøre. Se på det på denne måten. Det er ikke bare å lære av å gjøre. Forstå at du går til hospitalet.
and you're going through heart surgery. And your surgeon shows up and says, well, I never read a medical book about anatomy and physiology, but you know, I did learning by doing. I did a lot of operations. There's a couple of dead people along the way. So here's the thing. Innovation and entrepreneurship is a combination of
Understanding the theory. So I believe in business, anatomy and physiology. That's business, smalls, value propositions. You can learn that.
Men da lærer man ikke bare bøker. Man blir ikke doktor ved å lese bøker. Man må også gjøre det. Det er både. Det er derfor mediskeleksjon er så kult. Man lærer en stor del først, og så gjør man internasjon. I entreprenørskap lærer vi ved å gjøre. Det er som om... Entreprenørskap er bare begynnelsen i å jobbe. Det er som om vi sier, ok, gå og operere. Det er ikke noe å si at vi har noen døde mennesker der. Det er det vi gjør i entreprenørskap.
We're actually doing learning by doing without really learning the theory, the anatomy and physiology of entrepreneurship. Because that's different from the anatomy of kind of managing a business. Yeah, and you need to know the theory before you break the rules, right? Yes, and you know what? I actually hate that expression, breaking the rules. Let's change the rules. Because if somebody says in a company, I need to break the rules to innovate,
så er reglene brukt. Du må faktisk forandre reglene slik at innovatører kan overleve. Så når folk sier at de er rebeler, at de er pirater, så sier de, stopp med å si det. Historisk har vi kjøpt rebeler og pirater. Så det du virkelig vil ha,
is to turn the innovators into the stars, just like the best sales people are the stars of making money. Innovators need to be the stars of creating future revenue. They shouldn't be seen as rebels or pirates. But isn't that hard for people to understand because they don't see the money coming in? It's so long term. It's like the climate change problems, right? So...
Of course it's hard to see, but what a lot of the leadership, the CEOs I'm working with, the boards I'm working with, what they're starting to see is two things. One is their industries are getting disrupted. So they're clueless and they need to do something. They don't know what yet.
Det andre er at de ser sammenheng med enkelte. Ikke Amazon. Ingen kan identifisere seg med Amazon. Amazon var innrømmelig fra start. Vi må ha sammenheng med enkelte som har gått fra - - klassisk, børende, og utviklet seg selv. Min favoritt tilfelle er Ping An. De var en finans- og insuranskonglomerat.
Incidentally a founder, okay, said we need to become a technology company. And they transformed. So that's a much better role model than Amazon. Because Amazon and Netflix from the start were innovative. But you didn't have that at Ping An. But is it possible to secure success as long as you follow the portfolio management theory? What you need, yes. I do believe that's what we're seeing today. We have a lot of examples. But here's the thing.
When you're starting out, you need to have short-term wins, and they might not come from the next business model. And I'll give you a Swiss example, the Insure Ballois. It's about 7,000 people, so not a huge company. What the CEO did, Gerd De Winter, when he took over in 2016,
He made it explicit to the stock market, to the investors. How much are they going to invest? He said 10 to 30% of capital coming in, so that was between 50 and 150 million per year. And the second thing is, he said, in the next decade, we're going to create an additional billion in valuation.
Så han var veldig eksplisitt med målene. Og så begynte de å investere i et portfølje. Og de så på å ha kveldsvinner, og de holder alltid portføljen transparent til investerene. Hva er en kveldsvinn? En kveldsvinn er et nytt produkt. Samme business model, nytt produkt. Men, du vet, kanskje en ny segment med en ny verdensproposisjon. Det er for meg en relativt kveldsvinn.
En ekstremt kjøtt vinn er at du oppfører Salesforce kanskje med digitale applikasjoner. Men her er det en ting, selv det ...
Teksting og eksperimentering
Takk for at du så på.
They went, in less than a decade, from the top 500 companies in the world to the top 20. Why? Because they substantially invested in innovation, and after a decade you'll have really big wins. But it does require that the management has some patience, that the investors have some patience. Else it's not going to happen. It's like Amazon, they always said, we're investing everything into growth. So,
Kjøretidlige resultat, vi er ikke nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt til å være nødt
hva du forventer å få fra innovasjonen, hva du gjør, og hver år viser du resultatene. Vi kan messe resultatene i innovasjonen, slik vi kan messe resultatene i utslipp. Så vi har snakket litt om det, men la oss snakke litt mer om kultur. Du har denne kulturmappen. Ja. Du sa at struktur kommer før kultur. Så kultur er resultatet av behandlinger. Og hva kommer behandlinger fra?
fra struktur. For eksempel, formelle inisentivsystemer eller informelle behandlinger av ledere innen en kompani. Det er formelle og informelle forholdsregler og blockerer. Den strukturen, prosessene og hvordan du mesurerer ting, vil lede til behandlinger og en viss kultur. Du sa formelle og informelle. Hvordan forandrer du informelle?
Så det beste målet til å gjøre dette, og det er egentlig det samme for start-ups og for forstabliste mennesker. Så vi har skrevet dette enkelte toolet som heter Kulturmapp. Det er faktisk bare tre koster, ikke sant? Ja. Utgangspunktet av kulturen, behandlingen som leder til utgangspunktet, hvordan vi behandler, og så enabler og blokkere. Så det du vil gjøre er å sitte ned med din team,
og hvis det er en stor kompani med din regjeringsteam, og du begynner å mappe ut hva som er de typiske behandlingene i vårt kompani. Hvordan beveger vi oss? Og så vil folk si at når vi snakker om innovasjon, stopper vi alltid konversasjonen og begynner å komme til de relevante punktene. Når folk eksperimenterer og forfatter, punner vi dem. Det er alle behandlinger.
Så du begynner å se på det. Og så, når du har en god bilding av hvordan folk beveger seg, det er den visse delen av kulturen, så spør du, hvorfor beveger de seg slik? Hvorfor er folk ikke eksperimenter? Nå, la oss se på forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til forholdene til for
Det er ingen sted for eksperimentasjon. Alle deres kjøpende indikatorer i deres årlige revy er alle veidt mot utføring. Så det er formelt, ikke sant?
Men en informell ting er at hver gang en vil ta opp nye ideer, blir de dødt og ikke lagt på en parkertall og sier at de burde ta opp tid for det. Så det er ikke nok å se på hva man gjør. Man må spørre seg hva man gjør. Og tilbake til Netflix-kulturen.
They put in place really strong enablers and they took away the blockers that are blocking people from creative behavior. And I don't think we do that enough. So every company has a culture. Very few companies
deliberativt designere og managere deres kultur. Og jeg tror det er der vi begynner i dag. Netflix, god forståelse. HubSpot, god forståelse. Amazon, god forståelse. Jeb Messers har faktisk vært skrevende om Amazon-kulturen i dekader.
Så disse firmaene er world class at innovation, fordi de designerer og regjerer kulturen, innsett at det er en innovation kultur. De gjør det aktivt. De fleste firmaer gjør det ikke. Så du begynner med å se på hvilke utgangspunkt du vil ha, denne kulturen til å ha, og så går du tilbake til disse behandlingene, vil
will create these outcomes, and then you go one step back either, and you ask, what are the enablers, and what are the inhibitors or the blockers? Exactly, and you know, funny enough, for execution, for managing, like quality control, we actually do that, right? We ask, okay, we want great quality products, or no downtime for our web servers, whatever. Okay, what are the behaviors we have today that would lead to that, and how do we do that? We don't do that yet,
for innovation outcomes, for innovation results. It's actually very simple. You need to visualize it and manage it. What I really like about it is that you focus on what are the things we actually can't do anything about. Exactly. But that's key. I never tell people what they need to do. All we do with visual tools is we give them a tool and say,
Map out your current state, and then ask yourself, are you happy with that? If you map out your culture, and you're happy with that culture, no need to change, right? If you have a world-class execution culture, and everything is growing, you can ask yourself, should we, and that's the case for startups, should we really start thinking of innovation now that we're just scaling? Then you just visualize it, and say, oh, we're not doing anything for new business models, new growth.
Og så lenge det er en deliberat kjøp, er det ok. Problemet når det kommer til innovasjon, er at det ikke er en deliberat kjøp. Folk tenker at de innoverer, folk tenker at de investerer i innovasjon, men de er ikke det. Fordi de gjør innovasjonsteater med ingen resultat. Så det handler om å være eksplisitt og deliberat. Hvor viktig er lederskap i å gjøre en transisjon fra en kultur til en annen? Ja.
It's number one. So without leadership taking the lead, it's good that it's in the same word, innovation can't happen. So what are the main tasks of the leadership team? Yeah, so look, first I'd say the first task is just to signal to the company that innovation is important. How do you do that? It's not with PowerPoint decks, it's by showing that you're investing time in innovation. So I like to say that
The leadership, let's take the CEO. He or she needs to spend 40 to 60% of his or her time on innovation every week because if the company doesn't see that, they're going to say, well, it's not important, right? So first it's the signaling. The second one is creating the environment, the context for
for innovation to thrive. So the leaders should never pick ideas, they should never tell people what to do, they need to create the culture, the metrics, the support system for ideas to come from the bottom up. So innovation is always bottom up, but
Men det kan ikke hende med topp- og nedstøtte. Det er der ledelsen må lede. Vise at innovasjon er viktig. Og to, å skape ekosystemet med ingen blokker til innovasjon, og tonner av forhåndsvis til innovasjon. Det er den første tasken. Elt å gjøre når du er gledet.
Thank you.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.