Teksting av Nicolai Winther
Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag skal jeg snakke med en som jeg prøvde å få tak i lenge. Jeg tror vi begynte i mai 2021 med å få tak i det. Han er medgründer og dagleder i Askladden, som blant annet står bak Dr. Droppin og et 20-talls andre brands. Han var tidlig inne i Cutters, og de har blitt hyllet for sin modell.
Så nå kan jeg endelig hilse Martin Skytt. Velkommen, Martin. Tusen hjertelig takk. Jeg har ikke meningen å være så vanskelig å få tak i, altså. Det er veldig hyggelig å være her. Ja, men en god gründer skal være vanskelig å få tak i, fordi de skal bygge selskap. Så det er greit. Men jeg er veldig takknemlig for at du er her i dag. La oss glede oss over det, som en annen gründeregenskap. Glede seg over de tingene man kan. Ikke sant?
I dag skal vi prøve å forstå litt mer om Askeladen, og litt om deg og den grønne reisen du har vært på, og hva du har lært, etc. Kan ikke du bare kort fortelle litt hva Askeladen egentlig er for noe? Askeladen, forklart med en setning, er et selskap som starter selskaper. Det gjør vi ved å hele tiden lete etter selskapene.
muligheter, bransjer, ideer, hvor vi tror vi kan utgjøre en positiv forskjell for kunden, gjerne for de ansatte, gjerne for planeten for øvrige, og samtidig bygge noe svært. Og når vi finner noe sånt nå, så matcher vi det med en annen prosess som heter å lete etter dritflinke folk, og så gjør vi alt det vi kan for å hjelpe de folka i å lykkes i det å utvikle et bra konsept, lansere og skalere, tweake, bygge sitt selskap så stort som mulig.
som overhodet mulig. Kan du gi noen eksempler på selskap dere har bygd?
Du nevnte jo i introen din, Dr. Droppen var jo på en måte det første som er på det ekte føtt ut av Askladen, som er et legetjenesteselskap som etter hvert har fått veldig mange armer og ben med ulike tilleggstjenester og spesialiteter og sånt. Så det kjenner dere kanskje en del til. Squeeze-massasje var et av de første også. Verd begravelse. Vi er inne i pizza, veterinær...
underholdning, veldig mye forskjellig, ganske stor bredde i det hele. Ok, så det er B2C-konsepter, primært? Primært så har det vært det fra starten, i hvert fall. Men vi forsøker å fokusere på noen sektorer, og vi er inne i fem sektorer som vi fokuserer mest på nå. Det ene er helse og velvære, som er liksom at du dropper en squeeze olje og så videre.
Det er en sektor som heter det vi kaller New Retail, som er egentlig varehandel gjort enklere, smudere, gjerne ved hjelp av sømmeløst online til offline tjenester, hvor vi for eksempel har Rebil, som er en brukt bil for handel på nett. Vi har Billi, som er et bredt varehandelskonsept.
Så har du andre B2C-tjenester og underholdning, som vi kaller det, der ligger verdbegravelse, for eksempel. Vanlige tjenester. Og så har du en food and beverage-sektor, hvor vi har Dig Pizza, vi har Pin Pin, som er et entertainment-konsept med
bargames og bar og så videre. Og så har du en B2B-kategori som vi begynner å jobbe med, hvor vi for eksempel har randi regnskap. Og grunnen til at vi på en måte har startet med B2C-
sektorene, det er bare fordi det er mye lettere å identifisere muligheter der, fordi man selv er kunde. Men vi ser at gang på gang, når vi går inn i nye bransjer, så ser man at B2C, nei B2B-siden av den bransjen er like ræva ofte som det B2C-siden er da. Ja, og businesser består jo av mennesker.
Absolutt. Så det å evne å kunne kommunisere og markedsføre og bygge tjenester for mennesker i B2C, må det gjøre det B2B på en bedre måte enn de tradisjonelle B2B-selskapene, kanskje? Ja, det tror jeg i hvert fall på, ja. Ok, så dere, hvordan får dere en idé til et selskap? Hvor kommer det fra? For er det bare sånn, helse og velvære, jo, det er lege, det er massasje, det er bare sånn, og så, ja, massasje. Hva kan vi gjøre der? Er det sånn?
Ja, det kan være sånn. Det er et team hos oss som kontinuerlig jobber med dette her, skanner gjennom kanskje hundre forskjellige bransjer og konseptideer hvert eneste år. Og kilden til å begynne å se på en bransje eller et konsept, det kan være forskjellige eller flere forskjellige ting. En er på en måte en veldig strukturiert gjennomgang av alle bransjekodene fra SSB. Og bare se, hva tror vi om legebransjen for eksempel, eller beautybransjen, eller ikke sant?
og bare selv ta med sine egne opplevelser inn i det. En annen kan være at man hører om dårlige kundeopplevelser. Det er ofte en ganske sterk kilde. Vi ser på TV2 hjelper deg, vi leser forbruketilsynet sine rapporter. Vi startet Rebil nå i august, som selger brukt bil på nettet, som sagt. Og
Og noe av inspirasjonskilden der kom fra at 15% av alle klagene inntil forbrukelsesynet er om brukt bil. Folk er forbanna fordi de har blitt lurt eller andre ting, ikke sant? Så det kan være en kilde. En tredje kilde kan også være at vi leser om konsepter i utlandet som fungerer veldig bra. Det er flere av selskapene våre som er kallet søsterselskaper, eller man er veldig inspirert av ulike selskaper rundt om i verden.
Og så er det selvfølgelig en siste kategori som er at man selv bare har hatt en veldig revba opplevelse. Sitter på et venteværelse på et legekontor og har måttet vente to uker på å få den timen, og du må vente i tre kvarter når du først er der. Eller går til et anlegg når du aner ikke hva det skal koste før du står og betaler. Eller du gikk og prøvde å få massasje og ble tilbudt seksuelle tjenester når du var der. Da slår du neven i
i bordet og sier, fuck it, det skal jeg disruptere. Ja, det er hvertfall vi kollektivt forsøker å lande på om den neven skal slå seg i bordet, og gjøre ganske grunnlige analyser og finne ut om vi har tro på dette her, om det kan bygge noe som blir svært nok. La oss si dere har en idé dere tror på, her er det et eller annet, men da må dere kjøre mange spørreundersøkelser før dere skal utvikle. Hva prøver dere å identifisere i de spørreundersøkelsene?
Det er ikke så hokus pokus, egentlig. Det er bare kundepains, og om vi tror vi kan fikse det. Så hvis spørre folk...
hva slags opplevelse hadde du forrige gang du brukte håndverketjenester? Og så har vi noen hypoteser på hva problemene kan være. Det kan være at jobben ikke var god, de møtte ikke opp til tide, og så videre og så videre. Og så gir jo vi respondenten på den serveren, vi gir jo de noen alternativer. Kan du svare på det? Opplevde du disse tingene?
Og så ser man at, ok, når vi tar håndverkebransjen for eksempel da, når vi utviklet Vater, så svarer veldig mange at det var en lite på lite prosess, for de dukket ikke opp til tiden, de fullførte ikke når de sa de skulle. Det var det aller viktigste. Ja.
Ok, men da vet vi at hvis vi skal lage et selskap her, og et konsept, så er det det vi skal fokusere mest på, for det vet vi er det største painen. Og det er i tillegg en pain vi kan fikse. Og så er det andre ganger hvor det er pains som enten, det var ikke så mye pains, det funker ganske greit, eller det er pains vi ikke kan fikse. Har du sånne painbarometer, altså må du over en viss terskel for at dere skal gå inn i det?
Det hadde vært veldig nice å ha, da. Jeg vet ikke hvordan den skal, da, om den skulle bestått, da, men det er jo en eller annen form for følelse på hvor reelt er dette problemet, og jeg tror det vi er, det teamet er gode på, da, og det vi etter hvert liksom har lært oss, er at
Du må bare tørre å være dønn ærlig med deg selv om hvor ille er dette problemet egentlig. Jeg tror det er ganske mange grunner som blir veldig forelsket i et konsept eller en idé, og så kan de fikse et eller annet problem som kanskje ikke er så stort.
Og så tør de ikke helt å være ærlige og få den feedbacken om hvor stort det er problemer, og så går de for det, og så blir det liksom ikke så mye greie ut da. Så jeg tror det at der har vi en fordel i det at vi starter med denne, vi starter med 100 bransjer hvert år.
Vi er helt iskallet inn i hva vi skal starte. Vi skal starte der hvor vi kan fikse de største kundepensene. Det er ingen som er forelsket i noen bransjer eller konsepter. Det er bare ren iskallanalyse. Hvor kan vi fikse de største pensene? Du peker på noe interessant der. Spesielt når det er det dere gjør,
så har man jo ikke noen følelser. En god jobb er ikke å nødvendigvis treffe båndet seg på riktig idé, en god jobb er å ha en god prosess for å finne ut om det er riktig konsept. Er det ikke det som er poenget?
Helt enig. Jeg tror det er veldig klassisk at man får et eureka-moment, og så bare blir man dritforelsket av den ideen, og så kjører man på, uten å gjøre den gode prosessen, som du sier, og stille riktig spørsmål. Er det ting dere har sagt nei til, vil jeg tro? Det må jo ha vært det. Absolutt. Har det et eksempel på noe dere trodde, mens dere sa nei til?
Et eksempel hvor vi kom ganske langt, men hvor vi endte opp med å si nei, dette gjør vi ikke, og det er en bransje som folk stadig vekk pitcher til oss om at vi må gjøre noe med, det er kjøreskolebransjen.
For den treffer på ganske mange av kriteriene våre. Det er relativt sizeable, det er ikke noe kjempestort marked, men litt over en milliard i totalomsetning i år i Norge. Det er relativt lite proff, det er ganske mange små aktører der ute, veldig fragmentert marked.
Så det er på en måte utgangspunktet, en konkurrentbase der hvor vi tror vi kunne konkurrert godt, og vi kunne helt sikkert laget et bra konsept, men vi bare har ikke helt klart å finne hva er de peinene vi skal fikse. Det er kanskje noe med prismodell, vi tror ikke det er noe med prisnivå, for det er ganske prisprest der allerede. Og etter en av det, så er på en måte 95% av kundreisen det at du sitter i den bilen med kjørelæreren, og det er det nok mulig å gjøre noe med på sikt, med at
Du kan gjøre mye av dette i simulator og så videre, men da begynner du å dra den alt for langt inn i et område vi ikke ønsker å gå inn i, som er områder med alt for sterke regulerte forhold. Mhm.
Så vi måtte starte en vanlig kallet kjøreskole med noen smude innpakninger, og der har vi landet på at de smude innpakningene bare blir ikke nok til å skille oss ut nok. I kombinert med at markedet er ikke så svært, så du skal kjempe ganske hardt for å omsette for 200 millioner og ha kjupet seg markedsandel. Den jobben er vanskelig. Og hvis du klarer det så omsetter du for 200 millioner. Ja, du berkte jo på...
Først en god idé, og så en prosess for å analysere om den faktisk er en god idé å bruke ressurser på. Og så er det jo det du nevner nå, er jo markedstørrelse vil jo ha noe å si, vil jeg tro. Absolutt. Er det en sånn nedre limit for det? Vi har det her på en måte en totalpakke av hvor lett tror vi det er å bygge noe i dette markedet, og hvor stort er markedet. Og jo større markedet er, jo vanskeligere kan vi tåle at det er å bygge, fordi potensialet er så enormt.
Men vi har en sånn ish-grense på en milliard cirka i totalomsetning. Det åpner jo for veldig mange konsepter. Absolutt. Fordi en milliard, det er ikke mye total... På ingen måte. Det er ikke mye, så det er veldig mange bransjer som går inn i det. Og så er det også ganske mange som er...
som faller under det også. Av de hundre vi scanner gjennom, så er det ganske mange av de som faller ut bare fordi vi gjør tre minutter sånn analys på hvor stort er dette markedet. Og så faller det under den milliarden også. Går vi videre. Ja, ikke sant. Og er det en tanke da om å videre om internasjonal ekspansjon, eller er det en tanke om at Norge er markedet? Nei, det er definitivt en tanke om internasjonal ekspansjon. Vi starter jo alltid selskapene i Norge, sånn som det står nå i hvert fall. Men vi tenker jo at hvis du tar på en måte et steg tilbake og ser hva er det vi gjør,
Jo, vår misjon er å muliggjøre suksess for folka våre, for de grunderne våre, for de som er med på disse reisene, ved å bygge veldig bra selskaper. Og måten vi gjør det på har vi snakket om nå, med prosessen og så videre, og vi tenker at den er jo på ingen måte unik for Norge. Det å identifisere muligheter, koble på bra folk, hjelpe dem å lykkes i en hel haug av bransjer, det må jo gå i hele verden.
Så vi tenker at Askeland i seg selv har et potensial til å gå ut i hele verden, og det er på en måte visjonen der ute. Og så er det alltid en del av analysen på hvert selskap som startes fra Norge, at det må ha et eller annet internasjonalt potensiale. Og den reisen med internasjonalisering starter også nå for flere av selskapene. Dr. Dropping for eksempel er nå i Sverige og UK, skal bygge videre ut fra det. Og en del av de andre selskapene som titter på utlandet nå,
Så det er absolutt tanken. Et siste element da, kanskje det er flere elementer, men det som du nevnte er jo flinke folk. Og jeg vil anta at hvis man skal dele dette i prosenter, så er det kanskje flinke folk utgjør 80% av grunnen til at det lykkes? Eller hva tenker du? Helt enig. Det er den gamle klisjen om at en dårlig idé med et bra team er mye bedre enn en knallbra idé og et dårlig team. Den tror jeg 100% på, og det er
Vi bruker ekstremt mye tid på å få tak i riktige folk. Vi snakker med 50 stykker cirka per CEO eller grunne vi rekrutterer. Og det er liksom helt alfa og mega for å lykkes. Så da må jeg stille deg litt sånn et spørsmål som jeg har lurt på lenge da, rundt det. Dere skal prøve å få tak i grunnere, men hvorfor starter ikke disse grunnerne dette selv?
Det må jo være en mye større potensiell oppside i å eie en mye større andel, for de er jo ikke så veldig stor del av selskapet som en vanlig grunner vil gjort. Nei, altså, hvis du starter det helt selv, så er det jo åpenbart 100 prosent. Vi har en modell hvor grunner-teamet hos oss har en avsatt del på cirka en fjerde del av selskapet, som man får. Og de menneskene som da grunner hos oss,
de er jo åpenbart dritflinke folk, synes i hvert fall vi, og det står vi veldig rakere i at de er. Og litt av det vi prøver å løse er jo nemlig et samfunnsproblem som vi mener Norge har, som er nemlig at
ca. 20% av Norges befolkning har lyst til å bli gründere, men jo mer utdannelse folk har, jo mer erfaring folk får, så synker den prosenten. Folk synes det er skummelere å gå ut og starte noe for seg selv, når de har en trygg jobb og bra utdannelse, og det koster masse penger rett og slett bare å slutte jobben sin. Og derfor er det ganske mange mennesker der ute som egentlig kunne tenkt seg å starte, men de gjør det ikke på grunn av den alternativkostnaden, og der kommer vi inn.
og prøver å lage et system hvor det er mye lavere risiko å starte et selskap, men til en del så eier du ikke hele selskapet selv, men vi prøver å levere på at sannsynligheten for suksess blir mye høyere, og du har jo da praktisk et management team med deg fra dag 1, pluss at du har synergiene fra 20 andre selskaper, ikke sant?
Og så må den enkelte vurdere om den ligningen er verdt det. Og det finnes 100% sikkert masse folk der ute som ikke er tjent med å starte et selskap i Askelanden, som heller burde gjøre det på egenhånd. Men hvis du da ikke nødvendigvis er helt sikker på hva du skal starte, hvem du skal starte med, hvor du skal få penger fra, hvordan du skal gjøre alt fra tech og marketing og så videre, hvis du ikke er helt sikker på det, ok, men da kan Askelanden være et bra sted å starte da.
er det riktig å si at dette her egentlig er kjernen i modellen deres? Altså det handler ikke om de gode ideene egentlig, men det handler om å sørge for en tilflyt av flinke folk, og da må du, nå beskrev du det ganske godt da, ikke sant? Nå, dere går etter da
en gruppe som kunne vært gründere hvis de hadde hatt mer trygghet i det å grunde som utgjør da, hvis du sier 20% kanskje det er 1% i dag som grunder du går etter 19% som kunne vært gründere det for meg høres ut som kjernen i modellen deres altså hvis ikke det funker så funker jo ikke resten
Det stemmer, og så ville jeg tenkt at det er to faktorer til som står på en sånn trebensstol, og det måtte falle hvis en av dem faller fra det. Åpenbart folka. Det er liksom et kjempeviktig ben. Helt alfa og mega. Det andre vil jeg si er den jobben som gjøres med å finne ut av hva vi skal starte.
for den er også ganske utslagsgivende for suksessansynligheten til disse selskapene, og det er ganske mye jobb som ligger bak å finne ut av om vi tror vi kan gjøre suksess med disse tingene her. Så det vil jeg si er et av benene også, og så vil jeg si det tredje benet er riggen i avskladen, liksom.
Vi har et tech-team, et marketing-team, et finance-team, vi har finansiering på plass, vi har folk med masse erfaring fra strategi, vi har masse interns til hver tid som hjelper med analyse og research, og ikke minst selvfølgelig all den kunnskapen som ligger på huset i veggene, synergiene mellom selskapene, hele riggen der. Så de tre vil jeg si spiller på hverandre og er like viktig. Ja.
Ja, det er jo det klassiske kapital og kompetanse og, ja, ikke sant? Som du, altså du må jo, det er ikke sånn at du...
Du klarer ikke å starte et selskap uten kapital. Altså, det kommer så langt. Du klarer ikke å starte et selskap uten kompetanse heller. Det er akkurat det. Så ja, det er et godt poeng det, altså. Men jeg har alltid lurt på hvordan dere løser den, altså hvorfor skal flinke folk ikke grunne selv? Nå forklarer du at, ja, men det er mange som har lyst til å grunne, som ikke tør, fordi på grunn av den økonomiske risikoen det er å grunne. I tillegg til at man får en da mye, altså kall det gratis da, i kompetanse. Ja.
Ok, ja, men det er interessant. Har det vært problemer for dere å hente penger til dette her? Altså, det startet i, kan det stemme at det startet i 2016? Ja. Hvordan var det å pitche dette konseptet så tidlig?
Altså, i starten så pitchet vi ikke, fordi vi skrapte sammen det vi hadde av sparepenger. Vi er seks som startet Aftraden, og da var det, ikke sant, jeg ringte til banken og sa at jeg skulle pusse opp kjøkkenet. Fikk jeg låne den halve millionen av banken til å pusse opp kjøkkenet, og så...
Pusset ikke opp kjøkkenet, men jeg skjøtte inn Aslanen, og så startet vi Dr. Droppen. Modellen vår har hele tiden vært å starte ting med våre egne penger,
og bevise at det fungerer før vi går ut og henter penger. Fordi da er ganske mye av usikkerheten tatt ut, og mye av jobben er gjort i det å overbevise en investor at nå skal du komme på laget. Så finansieringsmodellen vår historisk har vært nettopp det, at man går eksternt først når man har bevist at dette er proof of concept, at det er vist at det er livlaget.
Og selvfølgelig, det å hente penger er jo en vanskelig greie, og vi har hentet eksternt, så har vi hentet 200-300 millioner totalt opp gjennom de siste årene. Men vi har gjort det til hvert enkelt selskap, så vi har ikke pitchet Askladen som total. Det endrer seg litt nå fremover, men til nå har vi pitchet bare de enkelte selskapene.
Det er en prosess som er vanskelig. Det står å falle på tre ting. Det ene er flinke folk tilbake til det. Jeg tror halvparten av svarene, eller svarene mine på halvparten av alle spørsmålene, som handler om grunnskap, handler om folk. Helt klart viktig. Nummer to, ha en bra butikk som beviselig har happy kunder, happy ansatte, tjener penger.
Klarer du å gå til markedet og vise de tre tingene, så er jobben mye enklere. Nummer tre, det er en grinderjobb å hente penger. Du må suge til deg energi av de 19 neiene du får per ja-
og du må bare aldri gi deg. Og vi bruker masse friends and family som vi henter penger fra, og noen profesjonelle miljøer i kombinasjon, og det har fungert veldig bra, men det er jo en sinnssykt tidkrevende jobb. Sett fra utsiden så ser det ut som en enkel prosess for dere, for dere har jo så mange ting som har fungert bra, men er det slik at dere må få konseptet til å fly først, og så henter dere penger til det? Det er utgangspunktet. Men hvordan er det vanskelig å hente penger til noe som fungerer?
Hvordan er det vanskelig å hente penger til noe som fungerer? Hvordan er det vanskelig? Hvordan er det vanskelig, ja. Hvorfor er det vanskelig å hente penger til noe som fungerer? Er det ikke det investorer ønsker? Jo, og så tror jeg bare man skal ha veldig respekt for at alle investorer er veldig forskjellige.
og noen har ulikt fokus på enten fase, bransje eller andre ting. Og det er vanskelig å vite før du sitter rundt bordet med dem, måtte forstå det. Så for oss har det også vært en ganske heftig kartleggingsjobb
nå har vi på en måte en liste med 400-500 personer og miljøer som vi prater med når vi skal hente penger, og så vet vi hvilke vi skal gå til for hvilke faser og selskaper og så videre, som etter hvert har gjort jobben lettere, men det er klart at det du skal gjøre når du henter penger, det er jo en salgsjobb og det er jo selvfølgelig en balanse mellom hva koster den tingen du skal selge hva er verdsetelse på selskapet
og resulterende hvor vanskelig er det å hente og det er en balanse å klare å ikke pushe den verdsettelsen for høyt, både fordi det blir vanskelig å selge, men også fordi biter er av og senere ut i tid og det bare
defaultene er vanskelig jobb. Hvis det er alt for enkelt, da har du prisa deg for lavt. Så du skal få 19 nei per ja. Ellers har du prisa deg for lavt. Og så er det en balanse der. Du skal kanskje ikke ha 99 nei per ja, for da har du prisa deg alt for høyt igjen. Det er en av balansen. Du var inne på, det er et godt poeng, for du kan bare regulere den med prisen.
Så, men... Ja, og så er det vanskelig å regulere på prisen underveis. Ja, ikke sant? Du må måtte satse på en pris. Du kan liksom ikke gå tilbake og si, nei, ok, vi skjenker prisen. Det er veldig dårlig signal. Eller at vi øker prisen. Eller at vi øker prisen. Og det har vi vært fristet til å gjøre. Vi har vært fristet til å gjøre det mange ganger. Når det er litt sånn, holy shit, det gikk jo dritenkelt. Fy faen, prisen må være mye høyere, ikke sant? Men da må man bare tenke at, og det er vi kjempeopptatt av, at
vi må skape bra reiser også for investerende våre. Så hvis det er massiv overtegning, som det ofte er hos oss når vi henter penger,
så er det egentlig bare, ok, kjempebra, nå fikk ikke alle det de ville, det skaper mer etterprøvelse senere, prisen var åpenbart da bra nok, til at de vil også få en god reise, og det er ekstremt viktig. Kan du huske noe sånn, hvis dere går ut på relativt samme tidspunkt da, til disse selskapene, etter at det har begynt å funke, hva er en sånn cirka verdivurdering da, sånn ish, altså en sånn intervall?
Det varierer veldig, men på den første hentingen så har det variert alt fra 25 til litt over 100.
Ok, såpass stort. Og hva varierer det basert på da? Altså markedspotensial? Nei, det varierer stort sett på hva vi har fått til, hva vi har bevist at går. Og man må da argumentere for at denne rikken, vi har egentlig ganske sånn fast verdsettelsesmetodikk som består av to komponenter. Vi sier, hva er det rikken i dag betyr?
kommer til å levere, hva er det vi tror den skal levere, basert på hva vi har sett til nå, hva vi har lært fra andre selskaper, så tror jeg den skal levere X.
Og så tar vi en multipl på x og sier at det er verdien av riggen i dag. Og så skal vi hente noen nye penger som skal brukes til å bygge en utvidet del av riggen. Det skal levere y, og så ganger vi det med et annet tall som er lavere enn det vi ganger den x-en med i første omgang, og så blir det et annet tall. Så det er på en måte stort sett metodikken vår. Andre ganger går det selvfølgelig an å bruke samlingbare transaksjoner der ute hvis man har kommet ...
til et sted hvor det er mulig. Så det er bare basert på hvor bra selskapet går. Kunne du et eksempel på, du trenger ikke et selskap, men et eksempel på en sånn utregning av hvilken multiple bruker man? Nei, så vi hvis jeg tar et eksempel da,
Jeg tror ikke jeg skal nevne noen navn bare, men la oss si man har noen lokasjoner da. Og så har man i dag fem lokasjoner. Og vi tror at hver av de lokasjonene kommer til å levere en million på bunn.
Og det vet vi fordi den eldste lokasjonen, den kanskje leverer en million på bunn allerede, og de andre lokasjonene, de som er yngre, de er på vei dit vi ser de følger det samme tracket. Så da bruker jeg det til å argumentere for at, yes, de fem vi har, de skal levere en million på bunn. Det blir fem millioner.
Og så tar vi det tallet i gang med 10. Er ikke det en høy multiple? Jeg vet ikke altså. Hvorfor 10 og ikke 18 eller ut 7 eller 6? Det er fordi... For å gjøre det enkelt? Ja, det er for å gjøre det enkelt. Verdsettelse er like mye en kunst som en science. Og det handler om å
om å på en måte klare å bevise at den metodikken fungerer over tid, og det har vi nå bevist, at det er liksom, ok, men den verdien som ga mening da, den ga mening da, og så har vi fått en ny verdi nå som gir mening nå, og så følger de mest året på med det, og vi har ganske mange proffe folk også som er med og gjør sine verdsettelsesøvelser også. Og så vil jeg si at ti på...
det vi kaller bevist lønnsomhet, i hvert fall nesten bevist, det er jo ganske lav multipl, kan man argumentere for. Det er veldig, veldig etablerte selskaper, trader jo på 10+, ikke sant? Men selvfølgelig, det er jo ikke helt i banken at det kommer dit, på det vi ganger med tid, derfor vi sier at 10 er greit, men prøver det enkelt. Og så tar vi den tilsvarende øvelsen på de tingene som skal komme, de tingene
De nye lokasjonene da. Si vi skal lage fem nye lokasjoner med de pengene som hentes, de skal også levere en million, så ganger vi de med fem. Så da fikk vi fem ganger ti på den første som er 50, så fikk vi fem ganger fem på den andre som er 25. Ok, da er totalen av 75. Åja, dere tar en ti ganger på hver lokasjon?
Men for hver lokasjon leverer, selvfølgelig, jeg har fem lokasjoner, så blir det 50, og den andre var 5, så blir det 25 da. Og så er det 75 på selskapet.
Ok, interessant. Og så er det selvfølgelig alltid noen, det er på en måte utgangspunktet, og så må vi jo selvfølgelig sende etterkjekk, gir det mening basert på de talene som faktisk er leverte historisk, gir det mening med hvordan andre selskaper i Asgraden har blitt priset, gir det mening med hvordan konkurrenter har blitt priset, og så videre. Så det er alltid en sender-kjekk på bunn. Jo, men det handler jo om å bare vise, det handler om å vise et regnstykke, og så må jo restaurant tro på premissen eller ikke. Ja.
på en måte. Det er jo, altså det er basically det. Og så hvis man, hvis investereren tror på premisse i utgangspunktet, så er det jo, ok, hvis vi når det, så tjener vi det. Men det er alltid noen sånn ukjent premisse, trohet, eller troskap i båndet der da. Ja, du kan argumentere for, altså det selskapet som da endte med 75, du kan argumentere lett for at det hadde vært 100, og lett for at det hadde vært 20. Ja.
Så det handler om å ha en eller annen metodikk, og for vår del så blir det lettere og lettere fordi vi også har en track record, hvor den metodikken har blitt fullt hele veien, og den til synligheten ser ut til å funke, også når vi får med oss ordentlig proffe miljøer etter hvert som tiden går, som validerer den prisingseisen. Men går det først til investerer når det er lønnsomme?
Ja. Ok, så dere må... Det er i hvert fall utgangspunktet. Ja, ok, det er jo et godt... Fordi da er det mye lettere å putte penger i noen som tjener penger, enn ikke gjør det. Så her skiller dere jo litt fra den klassiske tech-veien. Altså dere skiller dere fra det på mange måter, men også her, hvor lønnsomhet... Man går til investor først når man har lønnsomhet, mens andre selskaper skal prøve å bygge marked og...
Da rekker vi det og skal tape penger i mange år. Hvorfor ikke den veien for dere? Nei, da har vi nesten spurt hvorfor vi skal det. Det handler bare om hva... Jeg tror hvorfor ikke gå til investorer før vi er lønnsomme, det er fordi vi er veldig opptatt av å lage selskaper som veldig fort klarer å bevise lønnsomhet.
Og hvis vi veldig fort klarer å bevise lønnsomhet, da er det best å bare vente til det. Fordi det er så mye lettere å vente penger da.
Men selvfølgelig, vi driver også utforskende retninger hvor vi åpenbart ikke kommer til å få lønnsomhet før etter lengre tid, og da må man selge inn en annen story. Men da blir disse øvelsene mye vanskeligere. Det blir mye vanskeligere å verdsette, det blir mye vanskeligere å love investerne hva som skal komme, og det blir mye mer tro, håp og kjærlighet inni det.
Og det kan funke kjempebra det, men det er bare ikke der vi kommer fra nå. Nei, en positiv ting med dette her er jo at dere faktisk, som du sier da, da beviser du lønnsomhet. Du bygger business, og det er ikke noe skam i det. Det er jo bra å bygge business.
Ikke sant? På den andre siden, så du får liksom ikke, det er ikke sånn, det er ikke unicorn-veien, men så er det ikke det dere skal gjøre heller. Altså, det er ikke det som er målet. Altså, sånn på kort og mellomsikt. Kanskje på lang sikt, det utelukker jo ikke det, men det er jo ikke den klassiske, du får ikke de konseptene som
ikke på en måte eksisterer i en dårligere versjon allerede? Altså du får ikke et kahut? Nei, jeg tror liksom Astland kommer ikke til å lage det neste Facebook. Det kan godt hende vi lager noen selskaper som blir
skikkelig svære, og unicorn og alt det der, selvfølgelig, dritfett hvis man får til det. Det er ikke noen poeng i seg selv. Det vi har opptatt er å bygge solide, bra selskaper som har potensial til å bli svære, men med substans som gjør at man tjener penger på veien, og det også åpner opp et investorunivers som er noe helt annet. Og så tror jeg det handler om
En av grunnfilosofiene til Askladen som handler om at det er veldig stor forskjell på oppfinnelser og innovasjon.
Og vi driver med innovasjon. Vi driver ikke med å finne seg. Og hvis du ser på årsakene til hvorfor startups går over ende, så er det ikke dårlig team, eller dårlig strategi, eller for lite funding. Det er, jeg fant opp noe nytt som ingen vil ha. Og det er så mange startups der ute som driver med å finne seg. Og dritkult, be my guest, kjør på. Det er ikke vår greie. Vi ønsker å ta ting som beviselig løser et eller annet eksempel
ekte problem som eksisterer i dag i et etablert marked som er svært nok, som gjerne har blitt bevist i et annet land, som vi kan ta til Norge og fornorske og etablere her. Og det har også en helt annen risikobefyl
mye lavere risiko, men det har også den der, nei, det blir ikke unicorn etter fem uker. Det gjør det ikke. Så det er kosten vi må da... Etter fem uker, det er fint at du la på den, sånn at det blir unicorn, men ikke etter fem uker. Men det er et godt poeng, og det budskapet har jeg hørt deg si tidligere, og
For meg så representerer det budskapet en slags pendel som svinger litt tilbake igjen, fra helt sinnssyke verdisettelser og pøsing av penger inn i selskaper som ikke har bevist at de faktisk har livet rett. Det representerer noe litt som du kjenner til, du har unicorn, som står der, og så zebras, som er motsatsen, som egentlig er sunne, gode selskaper som omsetter for 100-200 mil. Det er...
Har man glemt den biten i dette reise mot disse milliardverdivurderingene? Er du enig i mitt bilde at det har vært en trend mot den klassiske tech-pøsepengeveien, og så ser vi en mottrend i det dere gjør?
Det tror jeg er helt klart, og det er jo en av tingene vi fokuserte mye på da vi startet Astraden. For det var sånn 2016-2017, da var det veldig fokus på tech og jævlig mye bøssord.
og du kunne omtrent ikke si at du var grunnen til å drepe med det, med mindre du liksom hadde lista over bøssord klart. Det måtte være en app, og det var blockchain og AI og machine learning, du måtte ha et eller annet sånt nå. Og da ønsket vi nettopp å være den motpolen til det, hvor vi sa, ja, fett nok det, men vi er opptatt av cutthroat og bullshit, vi skal lage butikker som tjener penger. Og ja, vi bruker masse fancy tech, vi har tech-teamet i Askelund, det er det største teamet vårt, ikke sant?
Sammen med marketing, så er de liksom de to største timene, og tech er dritviktig for oss, men vi ønsker å fokusere på den substansen, for jeg er helt enig, det er mange investorer og grunner som jeg synes har tatt seg litt vann over hodet hva gjelder å hype opp tech og buzzord og tilhørende valuations. Altså, fordi
Kritikken mot det kan jo være at det ikke handler om å bygge business, det handler bare om å få vekst. Får du vekst, da får du en avkastning. Mens det dere prøver på er å bygge business som fungerer.
Det er litt mer ærlig, føler jeg. Ja, det er hyggelig hvis du synes det. Nei, altså, du kan gjerne si at det er litt mer ærlig. Vi er bare opptatt av å bygge sunn butikk, som tjener penger. Og så har jeg veldig respekt for at det kan enkelt i gang gi mening og si at «Nei, vet du hva? Nå må vi bare hente 100 millioner og bare kjøre på, og så fokuserer vi ikke på lønnsomhet nå».
i noen år. Jeg har veldig respekt for at det gir mening noen ganger. Og det er jo veldig proffe, flinke folk som putter penger inn i selskapet med veldig loftig valuation uten forretningsmessig substans der og da. Så jeg har veldig respekt for at det også kan gi mening noen ganger. Altså vi bare valgte å gå en annen vei.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Her, vi har lyst til å bevise at dette her klarer å tjene penger og ha substans. Ja, mange var jo skeptiske til Taral Nusta og hans investeringer i...
impact-selskaper, og nå gjør jo han det veldig bra. Fire unicorns i porteføljen og en sinnssyk avkastning. Kjempekult. Men poenget er at det er flere, man har tenkt at det er en måte å gjøre ting på i disse dager, men det er jo flere måter å gjøre ting på, uten at man skal det er jo ingenting negativt eller positivt, eller sånn, det er jo neutralt. Alle modellene er jo neutrale egentlig, i noen punkter. Det er helt neutralt, og liksom
The jury is still out, fordi våre selskaper, ja, vi har fått inn kjempeproffige mestorer på mange av disse selskapene, tvert som det har blitt store,
men vi har ikke solgt sånn kjempe mye aksjer enda. Vi har gjort det i noen av selskapene, og antageligvis de neste årene vil det skje i større grad. Tarall har ikke solgt de selskapene, så det er mye papirverdier der ute fortsatt, i veldig mange av disse miljøene rundt omkring. Så det blir veldig spennende å se de neste fem årene, hvordan ble det egentlig? For det er ganske ny den der startebølgen vi er i.
og fasiten ligger der fremme et eller annet sted. Ja, men hva tenker du om dette her? Det er jo alle selskaper skal jo på børs, nesten før de har product market fit. Har du noen tanker rundt det? At selskapene går på børs tidlig? Ja.
før det egentlig er bevist at de har en sunn business? Nei, altså, jeg tenker sånn, vi har jo pratet om børs for paraselskapene, og jeg tror det handler bare om to ting. Det ene er
gir det mening fra et kapitalhentingsperspektiv? Ja, det kan det gjøre. Det handler om at hvis prisingen der ute, tilgang på kapital, er veldig gunstig, ok, vi magister liksom, kjør på. Dritfett, da kan du hente penger på Crazy Valorations og kjøre på.
Men punkt nummer to er at da må du også tåle alt det støyet som oppstår når du får juling i markedet. Du må tåle alt det interne støyet når de ansatte blir veldig opptatt av det første døgnet du står opp på morgenen er å sjekke kursen. Ikke sant? Det har en nedside. Selvfølgelig med i forlengelse av det en sånn offentlighetsrolle der hvor du må
rapportere og så videre. Du må forholde deg mye mer til almenheten, som selvfølgelig har en kost i det å, tilbake til det vi snakket om før vi begynte å rekorda med fokus, det å bare klare å fokusere på det som betyr noe, nemlig å bygge dette selskapet. Alt annet like, så vil jo en børsforskning gå ut over det. Men jeg tenker sånn, herregud, er det litt tilgang på å betale på bra verdensselgelser? Kjør på!
Du refererte til samtalen før innspillingen, og vi snakket litt om det å være gründer. Du gjør det lettere for andre å ta mindre risiko, men risikoen er det dere seks gründere har tatt ved å starte Askladden.
Så du kjenner jo mye mer på de utfordringene ved å være gründer enn det kanskje en gründer i Askeladen vil gjøre, som kommer til et team og til og med kanskje lønn, etc.,
Hvordan... Var det du har lært overordnet om det å være gründer fra å gå... Du jobbet i McKinsey som konsulent før det, og var kanskje student på en annen økonomiskole før det. Stemmer. Hva var dine forestillinger rundt det å være gründer? Og hva sitter du igjen med nå? Nei, altså... Jeg tror...
For det første, bare for å kommentere på det ene kommentaren din i spørsmålet, om at jeg eller vi seks som startet det føler mye mer på det, eller følte mye mer på det hver grunner, enn daglederne våre eller grunnerne våre. Det er jeg ikke helt sikker på, fordi jeg tror hver og en av de også føler veldig på det.
de er grunndrømme, stor G de også, og står i dette her hver eneste dag, og har ja, de har lønn, og de har mye mer sikkerhet i ryggen, men det er fortsatt en reise da. Så det var viktig å si. Men de tar jo ikke en risiko som... De tar ikke den samme risikoen. Hele poenget er jo at de ikke skal ta... Absolutt, ja, ja. Så alt annet like så tar de på en måte mindre risiko enn hvis de gjorde det helt selv. Men de tar fortsatt risiko, det var bare mitt poeng. Men nei, altså...
Jeg hadde forestillinger som jeg hadde før vi startet. Jeg har vært i grunndirtype hele livet. Jeg har alltid vært opptatt av å bygge ting sammen med fine folk. Helt fra da internett kom til Nøtterøy på 2000-tallet, der jeg kommer fra.
Det kom ditt først i 2000-tallet? Ja, det var ikke noe sånt, da kom ADSL og mye greier. Ja, vi startet fem år før i Oslo. Da hadde vi bare sånn dobbelt i sted endelig. Da kom ADSL til Nøtterøy, og da var jeg 11 år, og da var det jo det, alle ville ha internett og PC og alt sånt, så jeg syklet øya rundt, hjalp folk med det, syntes det var dritfett, tjente noen penger og kunne kjøpe meg noe is eller hva enn jeg brudde meg om da.
Så det var dritgult, og så ble det til større og større prosjekter, det å kjøpe og selge mobiltelefoner, PC-sykler, det ble noen nettbutikker, ikke sant? Så jeg har hele tiden bare syntes det var dritfett å skape ting, og gjerne sammen med andre, og det er egentlig akkurat det samme vi driver med i Askland i dag.
Så jeg vet ikke om jeg satt der og liksom, åh, nå håper jeg det blir sånn og sånn og sånn, og så starter vi også. Men det er noen ting da som jeg kan på en måte dra frem som er læringer. Og det er kanskje koblet til noen av de tingene som vi fikk beskjed om før vi startet Askladen. Og det ene er dette med at det å være grunder, det er...
Det motsatte av det ganske mange tror, veldig mange tror det er masse gule lapper og workshops og gode ideer og mye greier, men det å være grunder, det er å stå med dritt i halsen hele tiden. Alt skjærer seg hele tiden. Det er ansatt som er forbannet, det er kunder som er forbannet, det er et system som ikke funker, og det må man bare få energi av. Og vi jakter helt enkelt etter folk som drykker den motstanden det er å være grunder.
For når du først tror du har fått det hodet over vann, ja, men da kommer det en ny bølge med dritt.
Jeg pleier å prate om Erling Kagge som etter å ha besteget Mount Everest og gått til begge polene, så tok han seg fem dagers tur gjennom kloaksystemet i New York bare fordi det var helt dritt, bokstavelig talt. Han dyrker den motstand. Sånne folk har jeg på jakt etter. Så det er en som kanskje har blitt enda tydeligere for meg etter at jeg har holdt på med det vi gjør. Det å være grunner er med motstand. Du må bare dyrke det. Dyrke med motstand fordi at motstand gir vekst.
Altså, du får ikke vekst uten motstand, ikke sant? Altså, du må jo lære noe, og læring er friksjon på en eller annen måte. Altså, hvis du ikke møter den friksjonen, eller motstanden, så lærer du ikke, og da vokser du ikke. Er det det som er underleggende for at man liker å være i grunner, fordi man vokser?
Ja, så tror jeg det kan handle om bare drift også. Det trenger ikke være vekst koblet på det. Jeg tror hvis du driver et selskap som ikke vokser,
Det er også masse dritt som skjer da, hele tiden. Det blir bare en ekstra dimensjon med motstand når du i tillegg skal fokusere på å ansette flere folk, bygge flere lokasjoner, bygge butikk, og så videre og så videre. Men tror du folk liker å jobbe i et selskap som ikke vokser, og du får bare dritt? Nei, det er jo selvfølgelig, eller både og, altså tilbake til at du må dyrke det, du må like den motstanden, men selvfølgelig, det må jo være koblet til et eller annet mål der fremme. Ja.
ja, jeg går gjennom denne dritten, og jeg står med dritt i halsen og holder på å drukne, men jeg tar samtidig opp skikkerten fra lomma og ser gjennom den på det målet jeg skal frem til der borte. Jeg tror det man ser i skikkerten er selvfølgelig motiverende, og det er det som motiverer deg til å gå gjennom denne drittbølgen. Men det du ser i skikkerten er jo ikke motstand?
Det er en annen belønning der fremme. Men hvis motstanden er det du elsker, hvorfor skal du da ha en belønning i fremtiden?
Nei, og det trenger ikke alle. Jeg tror det finnes masse mennesker der ute som bare liker den motstanden, og det i seg selv er bra, og det i seg selv skaper energi. Jeg selv, jeg kan mange ganger tenke at fy faen, nå står det på. Jeg sitter til langt på natten og jobber, og det er mange ting som går gærent samtidig, og da kan jeg sette meg tilbake og tenke liksom, holy shit, nå står det på liksom. Jeg får masse energi av det. Jeg tenker, dette skal jeg klare. Og det er ikke nødvendigvis koblet til vekst.
Men selvfølgelig, det ligger jo en eller annen grunnursmotivasjon der som handler om at vi har noen mål vi har lyst til å nå. Men jeg vil si at vi er på jakt etter folk som får energi av den dritten i seg selv. Har du noen eksempler på ting som har skjedd i Askelanden, hvor det har vært dritt? Det er hundrevis av eksempler, men...
Altså, ta Dr. Droppin, han stod i VG, det var vel sånn på senvåren i fjor, når vi, Dr. Droppin, det var covid, ganske vanskelig marked å forholde seg til, veldig sånn jojo etterspørsel, samtidig som vi drev med litt sånn covid-testing, som var veldig spennende, men
Men det var liksom helt krise fordi vi fikk ikke tak i nok folk, legene slutta fordi man hadde ikke pasienter, de fikk beskjed om å gå tilbake til sykehusen, det var gjerne mye som sto på, nå rakner alt tenkte vi. Og så våkna vi en fredag morgen til en beskjed fra banken om at noen hadde stålet 42 millioner kroner fra konten vår.
Og så mye frem og tilbake, så ordnet det seg da, det hadde vært innbrudd på kontoret, det var noen bankbrikker på avvei, og det var veldig mye greier. Men det var bare et godt eksempel på sånn, våkner om morgenen og tenker på Dr. Oppe med en gang, og så bare, vi må løse det greien der, og så får jeg sms fra Daniel, som er dagleder. Noen har tømt konten vår, bokført saldo, liksom 42 millioner, disponibel 0,00 kroner.
Et sånn eksempel på bare, det kan alltid bli verre. Hvilken følelse har man da? Hva tenker du da? Er det sånn, ja, ja? Det er to følelser samtidig. En følelse som jeg ofte tenker på er at du må litt finne fram din indre psykopat.
og ikke bli dratt ned for langt ned i mørket av det, og tenke at sånn er det bare, og bare innstille seg på at
20% av alt du driver med går til helvete til en hvertid. Og hvis det tilfeldigvis er 5% i midtperiode, så må du tenke at nå er jeg heldig, for rett rundt neste sving så kommer det noe mer dritt. Så det er en eller annen sånn grunnholdning. Og så er det selvfølgelig når du står på som verst, så er jo her er folk forskjellige også, men for min del så er det en sånn fighter-
som kommer frem. For eksempel når de penger var borte. Da var det bare nå alle sammen, nå samles vi i et war room og får tilbake de penger på en måte. Og ha den fightementaliteten sammen. Og der kommer også samholdet og litt av value-proppen til våre gründere fram i det at vi er et system. Det sitter hundre stykker på kontoret. Vi står i dette sammen. En av våre kjerneverdier er å skape muligheter sammen.
Så det å liksom få den fighter-greia sammen. Men tenker ikke du da at faen eller noe, nå må jeg bruke tid på ting som egentlig bare ikke bringer oss fremover? Best case, så tar det oss til punkt null igjen.
Blir man ikke irritert av det? Det hjelper jo ikke det, selvfølgelig, å bli irritert. Selvfølgelig kan man føle det, men det er som du sier, det hjelper ikke. Du må bare tenke på hva som er actionable i alt dette her. Og så er det selvfølgelig til enhver tid, det du er inne på nå er jo prioriteringer. Det er til enhver tid ganske mange ting som alle våre dagligledere skal gjøre, jeg skal gjøre, og så videre, som aldri haster.
men som er dritviktig. Også på det korte bandet, så kan du bli opptatt av å fikse sånne fuck-ups som skjer. Ta deg fra minus 1 til 0 igjen, sånn som du sier. Og jeg tror du bare må tilbake til bare innstilling. Du må innstille på at det er en del av greia. 20-30% av tiden din er å fikse ting som har gått til helvete. Også må du klare å prioritere ...
bort noen av de minst viktige av de fuck-upsene og si ok, men det er greit, sånn er det bare for hvis du hele tiden skal sørge for at alt er liksom riktig og perfekt enn hvert tid så får du ikke fokusert så veldig mye på de tingene som drar deg fremover da Ja, hvor viktig er fokus og prioriteringer? Du har jo nevnt det indirekte nå, at det er viktig men har du hatt noen tanker rundt akkurat det fra hvert fall før du begynte som gründer og etter å ha jobbet som gründer?
Ja, jeg tror det er en læring, og den er koblet til erfaringen fra McKinsey. Når McKinsey jobber på et prosjekt, så er det ofte sånn at man får veldig gjennomslag for det man forestår. Ikke fordi det er dritflinke folk eller veldig gode analyser, men det er fordi...
Nå har CEO'en bestemt at det McKinsey sier, det er viktig. Så får man masse gjennomslag. Og det handler for meg om at man tvinger organisasjonen, i da McKinsey tilfelle, til å fokusere på det som ble levert, og så leverer man på det. Og da skjer ting. Inne i grunneverdenen vår så tror jeg det er mye av det samme. Problemet er bare at
Som grunner står man ovenfor 10 000 distraksjoner hele tiden. Det er bare veldig mye viktigere å finne ut av hva er de aller viktigste tingene, og klare å gi faen i ...
en andel av de tingene som går til helvete og fokuserer på de allerede viktigste, sånn at du får den effekten som man har når man er kvinneskjeggende, og da får du gjennomslag for det. Fordi man har vært ekstremt tydelige på hva er det som er de viktige tingene. Og vi har med alle selskapene, hver eneste januar og august, så har man en sesjon hvor man går innom hva er det som nå skal skje i år, hva er de aller viktigste tingene, og det er, vi oppsummerer det på en slagd, det er noen få ting. Og det er for å hjelpe
oss og daglig ledere og management i å fokusere og prioritere vekk alt annet som kommer inn, for det kommer inn så mye drit hele tiden. Forslag og ideer som kanskje er gode, men det å fokusere er bare... Ja, for du nevnte at du kommuniserer det, men hvordan får dere organisasjonen til å gå i takt? Og til å fokusere? For organisasjonen består jo av mange enkeltmennesker. Er det noe dere må jobbe med kontinuerlig? Altså, det er sånn daglig.
trekke tilbake til fokus? Eller hvordan gjør du det? Jeg tror det handler om hvordan modellen vår er satt opp. Fordi vi er ganske få beslutningstakere per selskap. Det er egentlig bare... Vi har 50 stykker som jobber på Rastgraden, og alle har sin seg inn i alle selskapene, men etter en del av det, så er det
Det er daglig leder som har siste ord. Og vi er veldig tydelige på å gi mandater. Du bestemmer det, du bestemmer det, du bestemmer det. Og da trenger man ikke at alle er involvert i alt hele tiden. Og man bare gjør. Fungerer Askeladden som et konsulentkorps for daglig ledere i disse selskapene? Ja, på ett vis så gjør det det. Askeladden-organisasjonen er delt
i en kallet operations del, som er tech, marketing, finance, bygging, eiendom, som hjelper med de praktiske tjenestene, litt som om det var konsulenter. Og så har man en strategidel som er partnerne, som er leadpartner. Hver partner har sine selskaper som han er ansvarlig for.
Det er det som er kontaktpunktet på strategisk nivå ute i selskapene, og så bruker selskapene også tech og marketing og de andre tingene. I forbindelse med det vil jeg tenke at selskapsverdi består, det lages utifra eller vurderes utifra blant annet hvilken kompetanse selskapet har. Når mye kompetansen til selskapene ligger hos Askeladden,
Hvordan gjør dere det med tanke på salg da? For da er jo mye av kompetansen i selskapet vil du ikke være med. Den ligger jo i deres marketing og tech-avdeling. Ja, så bra spørsmål. Og det er en...
Det bringer meg inn på en veldig viktig nyanse i modellen, som er at etter hvert som tiden går og selskapene blir større, så vil det være naturlig at man bygger opp sin egen organisasjon på de tjenestene som Askladen leverer. Så ta Dr. Droppen for eksempel. De har jo nå sitt eget tech-team.
De holder på å rekruttere en CMO og bygge et marketingteam. De har en CFO som begynner snart. De har sine egne funksjoner nå på det som Askladden tidligere har levert. Det eneste som gjennomstår av det Askladden leverer til Dr. Oppen,
om nå kanskje seks måneder, vil være den strategiske supporten til ledelsen til grunnerne. Hvor jeg er lead partner, vi har en support partner, det er liksom snakk om noe med finansiering og så videre, men that's it. Så står selskapet på egne ben utover det. For å snakke litt om vekst videre. Du sa dere er 50 personer nå, og dere har rundt 20-tallet brands.
Hva er planen? Hvor er Askeladen om tre til fem år? Hva er Nordstaden deres? Nei, si det. Det får vi se. Vi har ikke noen tre til fem års planer. Hva er din drøm da?
Altså, drømmen min er, det er tilbake til, det er tilbake til misjonen. Det er tilbake til, hvis jeg og vi kan være med og muliggjøre suksess for de folkene som er hos oss, ved å bygge veldig bra selskaper, så er jeg kjempehappy. Og det har jo ikke noe tall ved seg, ikke sant? Men hvis du drar på en måte, hvis du drar dette veldig langt, så er det jo tilbake til som vi snakket om innledningsvis, at dette er jo ikke et norsk fenomen, det vi prøver å gjøre noe med. Så om mange nok år, så kan jeg se for meg at Askland er i
mange titas land, og vi starter tusenvis av selskaper. Det er mulig der fremme på et annet tidspunkt. Men vi har ikke noe sånn konkret om det skal skje en dag, da og da. Nå gir vi så mye gass vi overhovedet klarer,
kjempeviktig å fokusere på de selskapene vi har, samtidig som vi legger på noen selskaper. Da vi startet i 2016-2017, så sa vi jo i det første intervjuet med DEN at vi skal starte tre til fem selskaper i året. Det har vi gjort, og det skal vi fortsette å gjøre. Og så kan det gå på en måte i bølger. Noen år har vi startet null, andre år har vi startet ti. Men
Men for neste årene så er det på en måte business as usual. Fortsette med det i den takten. Fokusere på å dyrke de selskapene som er der nå, for det begynner å bli ganske bra size. Hvor mange selskaper har du avviklet egentlig? Tre selskaper. Tre selskaper. Og avvikles de allerede fordi de ikke klarer å tjene penger?
Ja, så det er på en måte før det har gått inn i store for å få hente penger til dem. Så avvekker vi det. Hvorfor fungerer det ikke? Dere har jo bra folk, dere har jo bra idéer, og dere har et superteam. Hvorfor funker det ikke? Det burde jo funke i alle tilfeller, burde det ikke det? Ja, nei, det skulle man kanskje ønske da. Men jeg tror det er tilbake til litt av prosessen vår. Vi gjør masse markedsanalyser for å finne ut om vi har tro på dette her.
Vi rekrutterer en dritbra person eller et team til å være i front for dette her. Gjør alt det vi kan for å hjelpe den personen med å utvikle et bra konsept. Men ingen av de prosessene er på en måte perfekte, ikke sant? Så overgangen fra Excel-arket og PowerPointene til det virkelige liv, det er alltid noen overraskelser.
Plutselig skjønner ikke kunden hva du selger for noe. I Dr. Droppin, da vi startet det, så var det jo ganske mange kunder som kom og trodde at vi var sånn Dr. Mobil, som fiksa knuste iPhone-skjermer. Ja.
Det kom jo så mange at vi vurderte å bruke det ene legekontoret til å fikse nusse iPhone-skjermer. Daniel, som er lege og daglig, vurderte å kjøpe inn noen greier fra eBay og sette i gang. Det er alltid noen sånne overraskelser. Noen ganger er de overraskelsene store, og noen ganger er de små. Uansett så jobber man alltid i den første fasen med å tweake. Vi prøver å snakke med hver eneste kunde, få feedback på hva var det som funket, hva er det du tenker om dette her, og sammenligne det med hva er det vi trodde.
å gjøre tweaks der vi kan for å få det til å funke enda bedre, for å bare, det eneste vi fokuserer på etter at vi har startet, det er å bevise at dette funker, og det er for oss tre ting, det er happy kunder, happy ansatte, tjene penger.
Og hvis en av de faller bort, så er det ikke liv laget. Og mange av selskapene har jo vært der, ikke sant, med at vi har måttet gjøre tweaks på ting. Ta Squeeze som eksempel. Det var en litt treg start. Fæler, det kommer jo ikke kunder.
Vi fløy rundt og delte ut flyers i 10 minus og holdt på. Så kom det gradvis, og så gjorde vi flere og flere tweaks. Til slutt knakk vi inn noen koder, og så funket det. Nå er det superbra. Hvilke koder knakte dere der, helt konkret? Det er en kode som ikke er en kode som bare er ting tar tid. Det tar tid før noe setter seg. Det var noe med å begynne å markedsføre at første massasje var gratis.
Det var noe vi hadde i starten, det har vi tatt vekk igjen nå, for da trenger vi ikke det lenger. Så det var en sånn bra greie. En liten sånn growth hack, ikke sant? Og dessverre så er det veldig sjeldent en sånn silver bullet. Du må gjøre med hundre ting. Du må dele flyers, du må invitere alle vennene til åpnings-eventer, du må tweake på prismodell, du må kjøre noen partnerskap med noen
Men har det vært noen selskap hvor det har vært en silver bullet, hvor det var sånn åpen, og så, oi shit, hadde den effekten, at vi gjorde det,
egentlig ikke altså det er liksom summen av veldig mange greier altså det squeeze eksempelet med første massasje gratis var ganske bra effekt men den på en måte den avtar jo etter hvert, ikke sant? og så begynte vi med verving, og det funket jævlig bra men det er jo summen av veldig mange ting det er massage på abonnement, er det ikke det? abonnement på massasje, ja stemmer for det er jo en morsom modell da på massasje, så vanligvis så pleier man ikke å abonnere på det
Nei. Men er det et konsept dere tok fra utlandet som hadde det? Ja, altså det er et konsept i utlandet som heter Massage Envy, som driver med abonnement på Massage. De har en helt annen modell som ellers, med liksom, de har gigantiske lokasjoner, og de har en helt annen typ av meny, og de selger masse produkter, det er helt andre greier. Men jeg tror det som var på en måte bakgrunnen til Squish, ja, det var litt inspirert fra Massage Envy, men hovedgreia var
i Norge, så er det ingen som tar massasjen. Det er liksom det TIFO og Farisbad, hvor du må betale 1500 kroner for å få en ordentlig massasje. Det er på den hverdagsmassasjen. Vi prøver å gjøre dette til en vane til folk. Og da kom tanken at slaggodsquiz er din beste vane. Vi prøver å gjøre til en vane i hverdagen. Og da kom tanken at ok, men
her må vi liksom, vi må hjelpe folk å få det inn på en eller annen måte, og da tenkte vi abonnement kanskje det var en lue greie for å egentlig minne folk på at ja, men du må gjøre det. Ikke sant, en gang i måten. Men jeg tenker jo det er interessant hvordan dere lander på det, altså det er interessant. Men så en annen side er jo at massasje er jo relativt dyrt da, ikke sant? Altså sånn relativt dyrt, og så koster det 600 kroner for timen, eller 700 kroner for timen. Så hvor mye får du da på en måned? Altså må du betale du betaler da
det samme som du betaler på treningssenter, og så får du en massasje. Er det sånn? Ja, så det er på en måte abonnement på klippekort. Så du betaler 425 kroner i måneden, og da får du et klipp. Og det klippet har evig rollover, du kan bruke det når du vil. Men da kan du ta deg en massasje. Ah, så det er klippekort. Det er ikke abonnement, det er klippekort. Ja, det er abonnement på klippekort. Du kjøper deg et klipp i måneden.
Men du kan også kalle det det samme som abonnement. Det er litt som en audible. Du får en sånn credit hver måned. Du får en squeeze credit hver måned. Og en squeeze credit gir deg en massasje, og så kan du kjøpe flere hvis du vil det. Og hvis du sier opp, så mister du de creditsen vår da?
Ikke med en gang. Det er en pågående diskusjon nå, om når man skal miste det. Vi skal runde av. Helt avslutningsvis, hvis det er en ting du kunne fortalt til 22 år gamle Martin, som i fremtiden tenkte han skulle starte et selskap, hva skulle det vært? Skal vi fortelle det til 22 år gamle Martin, så må jeg fortelle han skal starte Askland. Nei, hvis du skal starte et selskap, en ting jeg kan si da er,
Jeg tror det er ikke så hokus pokus. Det er to ting. Du må få med deg flinke folk. Det er bare helt alfa og mega. Det går ikke å gjøre ting alene. Og nummer to, du må på en måte skape butikk som klarer å tjene penger. Og du må være dønn ærlig i den prosessen. Du må løse ekte kundeproblemer. Det er
Det er det det handler om, og du må klare å lage noe som tjener penger. Det er jo hokus pokus da, er det ikke det? Jo da, det høres lett ut, og så er det vanskelig og så vil det alt der, men det er bare... Men du, bare til det første, så skaffer vi flinke folk, for det er alle som sier det, og så høres det selvfølgelig flinke folk. Men så tror jeg Birgit Magnus sa det i en podcast på skifter, at han hadde undervurdert
hvor viktig det faktisk var. Hvor utrolig stor innvirkning flinke folk egentlig har. Det høres jo sånn enkelt ut, men så er det avansert likevel. Men hvordan når du ikke har penger som grunner, du starter et selskap og skal prøve å tiltrekke deg noen flinke folk, hva ville du gjort for å få til det? Nå fikk du til det på en måte, men hva? Det er litt som å hente penger, som vi var inne om i sted. Det handler om at du må ha en god story,
Og så er det en grindjobb. De første...
5, 6, 7 av våre dagledere, de kom via headhunting. Og vi var sikkert i kontakt med 200 stykker for hver av dem. For å finne dem. Og det handler om å sende melding til alle kontaktene dine på Facebook og LinkedIn, som du synes er flinke. Og spørre «Hei, er dette interessant for deg?»
Og når du får et nei, så sier du, ok, flott, men har du et navn til meg på en annen person jeg kan prate med? Og så rilslutter du til den personen. Og når du får nei fra den personen, så spør du om et navn til. Så jeg har sikkert hatt 2000 kaffeprater med potensielle kandidater, hvor jeg har prøvd å selge inn hva enn vi skal gjøre de siste årene, og så har det resultert til de 40 kåfanene vi har. Ikke sant? Ja, hvordan vet du at det er riktig person du da ansetter?
Nei, det vet du jo ikke da, før du måtte jobbe på medkommende. Er det et felles kjennetegn, som ikke er det du finner ut at de faktisk er, men som er en sånn leading measure? Ja, det er noen ting vi pleier å fokusere på fire ting, og det ene som kanskje er det viktigste, det er drive. Du må ha evnen og viljen til å jobbe hardt,
tåle den motstanden som vi snakket om, få energi av den motstanden, klare å stå med dritten til halsen. Det er griseviktig. Det er kanskje aller viktigste. Det er det mange folk faller av når de begynner, og så skjønner de at dette var noe helt annet, og så hopper de av. Det er det ene. Nummer to, du må være kjempeambisjøs. Du må ha skikkelig lyst å fire in the belly for å bygge noe som blir skikkelig svært.
Og det handler om motivasjonen din. Alt for er kanskje feil ord. Det er i hvert fall mange jeg møter som har lyst til å bli grunnet av feil årsaker. De har lyst på de gule lappene av de workshoppene. Og det er tilbake til at du må ha lyst på den dritten. Så du må ha noen ambisjoner om å bygge noe som blir svært. Det er den motivasjonen din til. Nummer tre, du må være kommersiell. Du må forstå hva som skaper verdi. Du må ha lyst til å skape noen som tjener penger, for det er for oss fundamentet for alt vi driver med.
Og nummer fire, du må være en ordentlig person. Bra dame, bra fyr, som det er ordentlig å jobbe med, og som også klarer å tiltrekke deg og jobbe med ditt team etter hvert. Ja. Fin oppsummering på slutten der, Martin. Tusen hjertelig takk for at du kunne være med i denne podcasten og dele din innsikt med alle skifteslyttere. Ønsker deg masse lykke til videre med Askeladden og alle de selskapene dere bygger. Hvor mange selskaper blir det i 2022, tror du? Hvor mange nye? Ja.
Så vi har lansert ett nå, Crew treningssenter, og så kommer det to til. Kanskje det ene sklir over til neste år, men ja. Lykke til med lanseringen av nye selskapene og de i fremtiden, og lykke til videre. Tusen hjertelig takk for å ligge med oss.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.