‹ Back to podcasts ‹ Shifter

4/5/2023

Frederik Meinertz Hansen: Hvordan bygge produktledet vekst!

Frederik Meinertz Hansen, Chief Product Officer i Bookis, diskuterer produktstyrt vekst. Han forklarer hvordan produktledelse skiller seg fra tradisjonell salgs- og markedsføringsledelse. Han fokuserer på viktigheten av å forstå brukerbehov og bruke data og analyser for å forbedre produktet og oppnå høyere brukerretensjon. Han diskuterer også rollen til produktteams i å teste hypoteser og validere ideer gjennom prototyping og eksperimentering.

00:01

I denne episoden diskuterer Fredrik Meinerts Hansen viktigheten av produktledelse, balansen mellom bruker- og forretningsbehov, og produktlederens rolle.

08:26

Produktene utvikles best gjennom samarbeid mellom avdelinger, hvor man fokuserer på fellesskap og forståelse blant teammedlemmene.

12:32

Gode produktledere fokuserer på resultater fremfor aktiviteter, og har en kritisk og læringsorientert tilnærming til strategiarbeid.

16:50

Lederen oppfordrer til å vise reelle problemer for å få bedre støtte til innovative løsninger i B2B-markedet.

20:58

Produktledet vekst viser hvordan produkter kan drive vekst gjennom enkel tilgjengelighet, viralitet og kraften i muntlig anbefaling.

Hei og

Transcript

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Chief Product Officer i Bukis. Han har tidligere jobbet i Skips det i Rignes i E-Trade. Han er medgrunner av Communityproduktleder.no og styrer nå Product Tank og

Velkommen Fredrik Meinerts Hansen. Tusen takk Lukas, takk for invitasjonen. Det skulle du bare mangle, jeg gleder meg til å snakke med deg. Vi har jo chattet litt tidligere på produktleder.no som er et slag community for produktledere. Hvor mange er det der nå? Vi er veldig snart tusen produktledere i Norge, så det er et stort community. Stort community, og det er liksom alle de store er der. Det kan du si. Ja.

Det er store og små, og så hjelper vi hverandre med alt innenfor produktledelse. Så det er en terpigruppe for produktledere. Men du er en produktleder, eller produktchef, eller product manager. Er det CEO of the product? Det er mange ord i ett, og det er veldig mye jargon her som må avklares.

Du kan si at en produktleder kan ha flere nivåer. Ofte i et startup vil det være en enkel person, der både er product manager, men også produktlederen eller CPO'en. Og i litt større bedrifter vil CPO'en kanskje ha product manager under seg. Men basically så er det jo at...

At i et godt produktteam i dag, der har du flinke designer, du har flinke utviklere, og så har du de her litt sånn rare typer, som på mange måter er litt oljen i systemet. Og alt efter hvilken baggrunn og inngangsvinkel du har, så har man forskjellige kompetanser med inn. Men for mitt produktlederskap,

Der handler det egentlig om tre ting. Det handler om å være den der setter retning for produktstrategien, så liksom få retning på plass for teamet. Det handler om å være en kulturbærer for moderne produktudvikling. Hvordan gjør man det? Og så handler det selvfølgelig om å skape resultater. Og alt det her, det gjør man jo som produktleder.

Med det mindset at man tror man skal løse kundernes problemer, og ved å gjøre det så kan forretningen tjene penger. Ja, for hvor mye er det å kalle utviklet produkter versus det å tjene penger? Ja, altså det kommer litt an på hvilket stadie ditt firma er på. Men det er jo klart at vi har haft en bølge nå her med spesielt design thinking i nesten ti år siden.

Hvor min personlige erfaring og synspunkt er at man kanskje har fokusert for mye på å løse et problem, men glemt litt at det også skal tjenes penge. Altså det er noen medarbeidere som skal ha lønn, og det her skal bli en sund forretning.

Så det er jo den balansen man ser, man kanskje går litt mer i retning ennå, at det skal være et problem det er verdt å løse, og det skal være stort nok til at vi kan få en lønn alle sammen. Er det riktig observasjon at produktfaget har vært litt mer produkt-produkt, og er i ferd med å bli litt mer mot det kommersielle?

Det kan du jo godt si, men det kommer alt sammen an på hvilken inngangsvinkel du har til produkt. Men det er jo klart, hvis ideelt har du en innovasjon som

elsker, og som du kan lave en god forretning på. Så det er ikke et binært forhold, men det er inni midten, der inne der ligger gullet. Og det er jo både at du har skapt noe der teknologisk forhåpentlig er utrolig smart, der løser noe som man ikke hadde trodd man kunne løse før, og så har du en god brugeropplevelse i form av design, og så er det at den her knakk med hvordan får vi også skapt en attraktiv forretning, den kommer ombord. Så

Så du kan jo godt si det kommersielle, men det kommersielle det starter alt sammen i å ha en god forståelse for problemet og brukernes realitet. Og det er mindre i spreadsheetsene at vi laver en business. Det gjør vi faktisk ved å være ude og se verden veldig banalt, og så

kommer det resultater ut i spreadsheet til slutt. Så det er mer en button-up-metode, kan du si. Men kan man si at det er to krefter? Den ene kraften er brukerbehovene,

som drar deg i en viss retning. Og så er det en annen kraft, som egentlig er selskapets behov, som handler om å tjene penger. Og så må du finne balansen mellom de to. Hvis jeg blir for mye på den ene, så tjener du ikke penger hvis jeg for mye bruker behov. I det ekstreme da, og hvis det er for mye fokus på sitt eget selskap, så dekker du ikke behov hos kunden. Absolutt. Og når jeg går inn og ser på selskapet, så er det veldig tydelig

At når, altså balanse det tipper alltid til den ene eller den andre side, ikke sant? Så det er veldig tydelig når du kommer inn og ser hvordan oppstår ideer, hvordan tenker man rundt ideene, altså hvor tidlig skal den business case opp og stå, versus det at man har brukt tid på insektsarbeidet.

Så det er derfor produktet er så spennende, det er at du alltid skal prøve å finne god balanse. Og så tipper du litt til den ene eller den andre siden. Og det tror jeg er helt normalt for alle bedrifter der jobber med produkt. At man må prøve å justere hele tiden og finne den gode musikaliteten inni midten. Er produkt et fag som burde være med fra dag 1 i et oppstartselskap?

100% Det er ikke ofte du har en CPO med fra dag 1. Nei, men det som ofte vil være, det er at de grunder der sidder i selskapet vil, uden at de vet det, eller om de vet det, så vil de ta en produktlederrolle. Fordi der ligger mye arbeid rundt retning, visjon, hvilket problem skal vi løse. Det er jo ofte det grunderne har erfart på egen kropp, eller har sett at her er et behov vi må gjøre.

Så det er jo ofte, spesielt min tid i E-terate, hvor jeg var rundt og rådgivet mange mindre start-ups, at du kunne se at det var noen veldig dyktige grunner der ute. Men hvor du liksom som en produktleder

kan komme inn og kanskje hjelpe dem med noe metodikk som de ikke har hatt før. Så det er jo ofte at det er grunnerne i starten der tar den rolle også. Så man kan kanskje si at det er en ustrukturert produktledelse, hvis man ikke, ikke sant? Og så handler produktfag om å strukturere det. Ja, og for meg er det en disiplin, og det er en skill, og det er metodikk og bak, og det er ofte fordi man ikke vet om dem, men man kanskje gjerne vil ha

hvited om dem tidligere. Så det er ofte at man kommer inn og så blir det en veldig god support man kan gi dem. Fordi det er folk der har sett et behov og har masse energi og passion, så det handler bare om å få det satt litt i systemet og få satt en struktur på både utforskning, altså product discovery, men også levering. Hvordan vil du beskrive en veldig dyktig produktleder?

Jeg tror det de fleste nok vil se, det er hverdagen til et produktselskap. Den er lige så messy og fylt med task og det ene og det andet som alle andre steder. Så jeg tror for meg at jeg ser en god produktleder.

har alltid strategien og bringer folk opp på et holistisk nivå og ser fremover og husker oss på hva er det der er viktig å oppnå her. Fordi hver dag står du med prioriteringer. Skal vi gå den vei eller den vei, eller skal vi fikse det her liten ting her eller her? Så det handler veldig mye om å sette retning og være god på å prioritere på et dagligt nivå opp mot strategien. Så du skal få forvalte den retningen, der du beskytter den retningen i det daglige minnepunktet.

for det er vel et å gjøre andre ting. 100%. Vi har mange brains. Vi vil alt, og vi vil også gjerne operate in business, ikke sant? Men det kommer selvfølgelig litt an på hvilken type forretning du er, fordi ofte vil produktlederen gå inn og også ta brukerens situasjon og bringe det inn i ledermøderne og si, du,

Cardi, hun vil ikke ha ting sånn der. Og du skal fighte med din finansdirektør, din marketingdirektør og din operationsdirektør. Så her er det ofte at du må huske på hva det er for en problem vi løser og bringe det inn både oppover, men også nedover i organisasjonen. At du husker å samle folk rundt om det her som ofte kan være et problem som skaper masse energi. Så du er ofte en person der skaper masse energi og får folk med deg.

Ja, nettopp. Så retning mot en strategi og forvalte det

Du tar på brukernes parti inn i selskapet, som en slags ombudsmann. Det kan du si. På vårt kontor i Bookies har vi bilder hengende av brukere vi har talt med. Fordi det er så lett og enkelt å glemme dem noen gang oppi alt det man går og lager, og sitt feature og roadmap som det er mange der bror. Så det handler om å skape den der...

man kan si connection til realiteten der ute, og sikre at vi ikke går oss vild i våre egne antagelser og våre egne gode ideer. Men en annen ting er jo selvfølgelig

at vi jo ikke er vant til å jobbe så kryssfunksjonell sammen som moderne produktutvikling ønsker. Vi kommer fra forskjellige utdannelser. Det er ofte at designerne har gått på en design skole, folk med teknisk bakgrunn en teknisk skole. Jeg selv har vært på en business skole. Og det ser jeg med en gang at det å hjelpe folk med å være kryssfunksjonelle og faktisk kunne

lage noen gode sammensetninger og nøste det samarbeidet der. Det er også en viktig rolle i det å være produktleder i dag, fordi man ofte kan komme til å sidde litt i sin egen faglige silo, i stedet for å få lavet de her, vi taler jo ofte om produkttriover, altså en teknolog, en product manager, en designer,

Det samarbeidet der, det er litt som et lille orkester. Det må spille dritbra sammen, unnskyld mitt uttrykk, men det er sånn det må være. Og du kan ikke bare sidde og spille violinen på høyt nivå, hvis du ikke husker på klaveret også er med her. Så det er også en del av det jeg ser at man må være god på som produktleder, at du er den der.

Du må rett og slett være leder. Ja, du må være leder, men du må også være rollemodell, og noen ganger må du gå forrest i å få samarbeidet til å skje, og få de andre spillet gode, fordi der sidder spesielt utviklerne masse gode ideer som må inn i designernes skisser, så det ikke bare blir denne klassiske vannfallmodell hvor man leverer noe videre til hverandre. Har du noen tips for å få det samarbeidet til å fungere bra?

Ja, det er jo flere tips, men jeg tror det viktigste er at man kanskje tar litt bort hvilken et fag man er, men man er mennesker der skal bli godt kjent, man skal bli trygge ved hverandre, og det kan man både gjøre i kontoret eller remote, men det er også fint en gang imellom å faktisk komme litt ut av kontoret og bli godt kjent.

Fordi hvis du kan bli kjent som mennesker, så er du også trygg i at du kan bringe ideer fremover, og du kan fortelle hverandre når ting ikke er bra nok. Så der vil jeg, eller mitt produktlederskap handler om å ta litt bort og si at du ikke er en utvikler eller en designer, men du er et menneske der skal jobbe godt sammen. Og så tror jeg jo at man ved å forklare sine perspektiver og bruke tid nok til å få en runde rundt om bordet,

gjør at man laver enda bedre løsninger. Fordi at folk skjønner at her kan jeg faktisk tilføye noe. Min mening blir hørt, og min innspill blir formet sammen. Så ta et veldig menneskelig perspektiv på det her. Det er mennesker der sidder bak et hvert fag og en hver rolle. Så det er forankring og involvering. Det er menneskerelasjoner. Det er å bygge et team.

med en felles retning. Det er jo ledelse. Det er jo ledelse. Man glemmer litt sånn produktleder. Man tenker at man leder produktet, men det man egentlig leder er at man leder et produktteam. 100%. Som skal lage... Og det er jo det med retning og strategi, det er en lederrolle det her. Og så er det klart at

Det å være produktleder handler jo også om å få til de her gode resultater, og det er det jo så måder hvor jeg ser produktledere spesielt fokusere på hva det er for en effekt man ønsker, i stedet for hvilken aktivitet. Vi taler mye om output og aktiviteter, og det er deilig å gjøre noe, og det er deilig å være aktiv og si jeg har sendt tusen mails ut eller gjort noe.

Hvor en produktleder er litt den der partypubberen, der bare sier, ja ja, det er fint, men hva er conversion rate? Hvor mange blir åpnet, og hvor mange transaksjoner, og hvor mange brukere har vi fått? Så det er ofte at jeg ser gode produktledere har også en egenskap av å være veldig kritisk tenkende. Ikke negativt tenkende, men kritisk tenkende. Så man syretester alt.

Og det beste eksempelet jeg kan gjøre, det er litt sånn fra elitesportverden, hvor jeg ser samme tendenser. Karsten Varholm, han er benhård mot seg selv, og det produkt han er, og det er måden hvorpå du blir verdensmester i noe, det er at man hele tiden...

setter seg og ser på seg selv og den innsats man har gjort og forsøker å gjøre den bedre. Og det krever ærlighet og innsikt i hva man er i dag og absolutt hva man ikke er i dag, selv om man har en visjon. Så prestige er ikke noe som man bør ha som en produktleder. Og man må ikke være redd for å ta feil. Man må frigjøre seg fra det og

Det å tenke at man er verdifull gjennom å ha rett. Ja, og det er kanskje også en av mine kjeppheste, det er at i hver strategiarbeid jeg har vært involveret i, der sitter man et strategi, men alt er på prøve. Altså den strategi den skal jo bevise seg selv, mer enn at vi skal si det er det her der er sannheden.

Og det er der hvor du bringer det her litt forskningsmindset inn. Jeg har tidligere jobbet i en dansk bedrift, en biotech-fabrikk, hvor det var forskere som stod og la test hele dagen lang for å oppfinne nye meieriprodukter.

Og det mindset de har, det handler ikke om å ha rett, men det handler om å finne beviser og svar. Og det skal man bringe mer inn, for ellers så blir det noen veldig fancy powerpoint-slide. Og så går det tre måneder, og så kan du bare se at du tog helt feil. Ja, men sånn sett så tar man aldri til feil.

Man får bare bevise den, eller avkrefte den hypotesen. Det er læring hele veien. Og hvis man kan se alt som en læring, og at man er blevet klogere, enn at det er noe negativt å modbevise sin første antallelse, så tror jeg man kommer veldig langt. Hva vil du si at den holdningen gjennomsyrer norske bedrifter?

Jeg synes vi er veldig langt fra at man har et forskningsmindset inn i norske bedrifter. Fordi den måden dynamikken ofte er på i en større bedrift, det er at penge allokeres til projekter og teams. Og du må vise up front hva du har tenkt å bruke pengene på. Så de selv flinke folk derude, de blir liksom tvunget inn i å vise et feature roadmap for eksempel. Og det vet vi alle sammen at det kommer aldri til å holde. Altså alle der jobber med produkt,

De vet bare at de features vi hadde der skulle ligge ude i Q3 og Q4, shit, det holder slett ikke. Og det er jo litt sånn dynamikken derude at man må, og det er jo et ledelsesansvar, det er jo å si, hvordan stoler vi på at vi investerer pengene godt hos deg, uden at du forteller ned detaljen

hvilken knapp der skal være i appen og hvor du skal tjene pengene fra. Så det vil jeg si, de folk jeg møter, spesielt i produktlederkrese og i terapigruppen jeg talte om tidligere her, de vil også ønske at deres ledelse blir oppdateret på det her, fordi det er en dynamikk der starter helt opp i toppen, og det er et system der kjører nedover, der tvinger folk til å binde seg, og kanskje alt for tidligt gjør det for konkret.

i stedet for å gjøre det konseptuelt i starten. Så en annen egenskap er da kommunikasjonen med stakeholders. Du må være god på det. Og forventningsavklaring. Ja. Og min take på det her, det er egentlig veldig anti-hierarkisk. Jeg har prøvd det hver dag i en stor bedrift, Karlsberg, med 60.000 medarbeidere.

og fikk besøk her i Norge av vår corporate CEO og startet egentlig med å gi ham en post-it-lap i hånden og sa, nå skal du inn og se vår innovationsavdeling og jeg vil gjerne ha at du ikke tenker som en CEO, men bruger ditt smarte hoved som et menneske og du ser hva vi har gjort og så kan du komme med feedback til det.

Og jeg har prøvd det i andre sammenhenger å ta folkene med ned og se de problemer vi prøver å løse. Fordi der tvinger du dem til å støtte opp under problemet du prøver å løse, mer enn de features du har lagt inn i et roadmap, som ofte vil være det de ber om, fordi de ikke vet bedre. De har ikke vært vant til å se det. Så jeg tror man kan få mye ut av å ta tyrene ved hornene og liksom vise dem. Ta dem med ut og vise hva er det for et problem du prøver å løse. Og så skal de sponsorere det mer enn de skal sponsorere at

Du vil løse det med den eller den konsept eller tilnærming. Hva slags produkter lager man i Ringnesa? Bortsett fra øl og Karlsberg? Øl og brys og masse venn. Hva lagde du der? I Karlsberg handler det om tjenestene rundt. For eksempel har man en hel salgsavdeling som er ute og selger produkterne.

verktøyer til hvordan de kan selge produkter inn, eller hvordan kunderne enkelt kan bestille produkterne.

Så det var som sånn, vi var jo ikke i gang med å digitalisere ølet. Nei, ja. Det var mye digitalisering og teknologi rundt ølproduksjon, men det vi jobbet med var jo alt rundt kundeopplevelsen for dem der nå kjøper. Så ikke nødvendigvis sluttbrukere, men kunderne. Så du har enkelt vært med et B2B-perspektiv? Ja, nettopp. Og der ligger et enormt potensiale som først nå begynner å bli utnyttet. Fordi før har man alltid vært på consumerne, ikke sant?

Men det ligger jo mange bedrifter som fortjener at de får bedre bestillingsverktøyer og generelt bare noe produktskjærlighet inn i det de gjør. Så for eksempel et selskap som Tine, de selger jo ost og melk til forbrukere, men de gjør det via Rema 1000 og Meny. Så deres kunder er jo Rema 1000 og Meny. Så det å lage produkter som gjør det enklere,

å selge til og ikke minst enklere for Rema 1000 og Meny å kjøpe. Den type produktledelse er det innenfor B2B mener du at det har vært lite av? Ja, det har vært veldig lite av det. Fordi mye av det her har jo også handlet om innkjøpsavtaler

mer enn at det har stått en kjøpmann og liksom tenkt oi shit, hvor mye skal jeg bestille? Nå er det begynt å komme bestillingssystemer igjennom de store norgesgruppene og andre. Men i gamle dager der var det jo liksom ja du, jeg bestiller 10 liter av den og 5 liter av den. Så det var veldig sånn on the backbone og erfaring der gjorde at hva de skulle bestille. Og det har jo sett at der kan man jo bruke data og gode råd og

og andre butikker som ligner deg, hva har de bestilt, ikke sant? Så det er mye du kan gjøre bare for å sikre at du har nok på lager. Det må være enda noe potensial innenfor retail. Ja, det er det. Og jeg tror det er mye det handler om å liksom...

finne gode peer-butikker som ligner på din, men kanskje har et litt bedre sortiment, og hvordan kan du jobbe med verdiskapet, value management i det sortimentet du har ved å teste ut ting. Fordelen i retail er at du kan jo alt gå igjennom dine scanner, så du kan se hva der blir solgt, du kan se hva du får inn, så du kan veldig enkelt få laket eksperimenter og kjørt inn

en type vare i butikken og se om den blir solgt eller ikke, så det er et perfekt miljø for sharp eksperimentering. Så en produktleder vil liksom elske å komme inn i det universet der. Ja, skjønner. Ok, la oss snakke litt om såkalt product-led growth. Altså, først og fremst, hva er product-led growth, og i motsetning til hva slags type growth? Ja, og jeg tror det er sikkert mange der har hørt eller sett om product-led growth, men

La oss være litt historikere her og si, hva var det der fantes før, og hvorfor er det det er blitt så hyped som det er? Førhen har man alltid hatt sales-led growth, så at alt vekst kommer igjennom at du hyrer salgsfolk og du får solgt det produkt du har. Og så har du selvfølgelig hatt marketing-led growth, som handler om at veksten kommer igjennom.

og de kampanjer og de tiltak man gjør der. Men det man ser nå med digitale produkter og den måte verden i moderne tid fungerer, det er at produktet plutselig også kan begynne å anses som en vekstmotor. Så det er jo egentlig en vekstfilosofi fra et forretningsperspektiv. Og det der ligger i Product-led Growth, det er jo at man tror at man kan videreutvikle produktet og verdiforslagene til kunderne sine,

Som er en ting, hvordan kan vi øge marginene og customer lifetime value av de kunder vi har ved å tilby dem mer eller bedre ting. Men det handler også om at produktet er enkelt å finne, så alt hva der jobbes med omkring SEO-optimering

Og så har du noen produkter som opplever viralitet, som også er en produktdrivende vekst. Et godt eksempel er jo Clubhouse, som i løpet av veldig kort tid opplevde et fantastisk tilvekst, og nå er de vekk alle sammen igjen. Så det var et stort problem med retention, men de opplevde jo viraliteten. Men viralitet, det kan vel kun komme i produkter som er sosialt og nettverksbaserte?

Jo, men det kan du si. Men en annen element av det som ikke er lige så kraftig som viralitet, det er jo en god organisk vekst igjennom word of mouth, som jeg ikke har et godt norsk ord for. Men det handler om at man taler pent om produkten man har prøvet til andre mennesker, og at det er en kanal der igjennom. Men hvis du ser på...

tall for eksempel fra en god kilde i USA, Lenny's podcast, så ser man jo at det er ofte det er word of mouth der driver en god, stabil vekst, enn at det er alle der får denne viraliteten og hockeystick-effekten. Altså, word of mouth er så kraftfullt?

Jeg kjøpte en device basert på en annen som sa at den funker dritbra, helt fantastisk, du må bare kjøpe den. Det skal jo mye til for å ikke gjøre det. Du har jo 100% tillit

til noen som har gjennomført det, selv om det er kun én. Det er lite data. Men det er så kraftfullt med word of mouth, så kan produktgross handle om hvordan du legger til rette for word of mouth, for eksempel. Absolutt. Og du ser jo noen av de produkter der kommer ut

Nå her senest prøvde jeg en ny sykkelapp i Danmark, det heter Donkey Bike, og de er jo veldig bra på at når du har prøvet produktet, så ønsker de jo at du skal gi en omtale og legge det ut og dele det på sosiale medier og andre steder. Og det er jo mekanismer og commodity-mekanismer de fleste bygger inn i deres produkt i dag, så det er enkelt å dele et godt budskap. Men jeg er jo enig med deg i at

at denne personlige anbefalingen er så kraftfull. Har moren, søsteren, broren din sagt noe, så er det jo en validering som bare det. Du har en ting, du har en social proof, som andre har testet, som du ikke kjenner. Da må du ha mange. Da må du lese, ok, tusen mener at dette er veldig bra, men hvis det er en i familien, så er det bare, det er som om en sier det, og så er det faktisk mer kraftfullt enn

En, altså tusen, mener du? Det er noe mer magisk med det. Ja, jeg kan jo si at mye av den innsikt jeg blant annet har gjort med Bukis og andre, det viser jo også den her...

Den der nære relasjonen, hvor mye det har å si. Altså folk der er i Perm, får de gode verktøyer fra andre i Perm, så kan jeg love deg for at de prøver dem ut, fordi man stoler på dem. Men fortsatt med den sosiale bit, så er det jo at vi er mennesker og vi er gruppedyr. Det gruppen sier vi skal gjøre, det kjøper man i bokbransjen. Og der jeg jobber nå, der handler det om bestselgere.

Fordi det mener jeg, det er køpte andre, det er populære andre, så blir det en form for validering. Før da jeg søkte på en annen bok, så kom det alltid opp en sånn bokkiss-alternativ, som de billigste, i en sånn Google Shopping karusell. Nå skjer ikke det lenger. Hvorfor ikke det?

Nei, det handler jo litt om, hva kan man si, der vi er i... Fordi jeg er marketingledd, ikke sant? Det at man har Google amongst seg. Yes, det er jo en paid kanal, som mange andre paid kanaler er. Men kort fortalt, så er det min oppgave i Bookies det å være der og komme inn og gjøre en analyse med produktbriller på, og si hva er det egentlig der opp og ned i det produktet er.

Og vi fant jo veldig fort ut av at vi sleit veldig mye med retention, altså at folk kommer igjen over tid, og det er jo ikke bare bookies der gjør det, men det er mange bedrifter der liksom, det er det.

det beste bevis på at du har product market fit, det er at folk bruger ditt produkt og kommer igjen. Når det er ment å bruke det igjen og igjen. Ikke sant? Med mindre du gilder en moster og selger en tur til månen, hvor den ikke trenger den samme retention. Men det var litt sånn min første analysen her, det var at her må da produktet må forbedres, og derfor skruer man av markedsføring og

og prøver å forbedre produktet godt nok, og så kan du skru det på igjen. Og det handler litt om at... Motette sidel. Ja, det her er jo litt som et barstopp, hvor du heller vann ned på toppen, det er din anskaffelse, og så har du vannet i, der gjerne skal holde seg deilig varmt, og så skal du forsøke å få slukket til å være minst mulig.

Sånn fungerer alle forretninger. Og det er en veldig kraftfull analyse, denne retention-analysen, hvor du går inn og kikker på kohorter. Altså, i en tidsbestemt periode er det noen brukere, der er kommet til deg, og så følger du dem over tid. Hvor mange faller fra efter X tid, hvor mange er igjen, og dem der er igjen, hvor mye køper de? Altså, går deres

konsum og frekvens opp eller ned også. Det er veldig transparente analyser man kan gjøre ved å bruke de analyseverktøyene man nå har. Men den analyse veldig få bedrifter ekscellerer eller bruger veldig ofte. Hva slags bedrifter er det konkret? I mitt tilfelle er det Amplitude, men du kan også bruke Mixpanel eller andre, hvor du går inn og ser på de brukere her.

Ja, og da lager du segmenter av brukere som har kommet inn på et visst tidspunkt, så brukere som kom inn i denne uka. Ja, det kan være veldig efter de produktene, at det er en uke eller en

En måned eller et år, det kommer an på frekvensen av dem, som er en måte å segmentere dem på. En annen måte kan jo være om det er studenter eller andre segmenter for å se om det er en køpsadfærd som du ønsker å se på. Kan man si at det finnes, er det noen segmenter som går igjennom som er interessante å se på?

Det er jo svært i starten kanskje å vite, fordi du kan gjøre det på så mange forskjellige måter, og ofte er det veldig intuitivt at man sier let's follow the heavy users, og man deler det opp efter frekvens, men det sier som sånn ikke riktig noe om deg som bruker. Men det er klart at hvis du følger de her kohorter, altså tidsbestemte kohorter,

Der kan du jo også gå inn og se på hvornår er det du har lavet produktforbedringer, og så kan du sette gang i en ny kohort med en gang og se om de presterer bedre enn den kohorten der var der tidligere. Så der får du et veldig tydelig svar på om de produktforbedringer du håpet på skulle levere, om de faktisk gjør det. Så det er en utrolig viktig analyse for meg, og den gir en klar syn av hvor er det denne bedrift står hen. Og

Jeg tror de fleste ønsker jo seg 100% retention, men det er ikke det der er tilfellet. Så du vil alltid se at du skal forsøke å finne et eller annet plateau hvor du liksom kan ligge på 70, 80, 60% av left og industri og marked. Og så skal du forsøke om du kan få de der tilbake igjen til å liksom...

øge i frekvens. Så lager du da en beregning på, ok, hvis jeg oppnår 70% retention, og de legger inn i snitt så mye, så kan du lage et regnstykke på businessen, ikke sant? Dette betyr det for businessen, at vi øker retention med 5%, da. Ja, precis. Og så er det jo at det regnestykket må jo også holdes opp imot, hva har de kostet å få inn i snitt, ikke sant? Hvor mye er organisk vekst, og hvor mye har du betalt for?

Men som sagt, så har det vært min rolle, det har vært å komme inn og sette denne analyse, og så begynne å jobbe med å utforske, hva er det der er en god opplevelse? Dem der ikke lenger er her, hvorfor er de her ikke mer? Forsøk å prate med dem. Og dem der fortsatt bruger produktet, hva er det de bruker produktet for? Og i den analysen er det ofte at du finner noen veldig sånne aha-moments, det er ting du ikke har tenkt over, hvorfor de fortsatt er her. Eller hva er de...

hvordan de anser ditt verdiforslag, eller hva var det der gjorde at de ikke lenger er her? Er det store eller små ting der gjør det? Det er interessant. Skal du fokusere på heavy users, som uansett er der, og skal du prøve å vokse i de, eller skal du prøve å se på vekst i de som har brukt produkten, men ikke gjør det igjen? Hvem vil du angripe først?

Nei, jeg tror det der er viktig når du laver sånn type baseline-analyse av produktet, det er jo å få sånn 360 graders innsikt på det her. Så du kan ikke bare ha et segment, du må liksom se på det hele. Fordi nøklen her, det er jo, hva hvis du finner

noen tiltak du kan gjøre som både hjelper the heavy users og de her light users eller de her sporadiske brukere. Fordi ofte så kan det være at det er det samme verdiforslaget der bare må spises eller styrkes for at heavy users kjøper mer, kommer ofte igjen og at light users liksom ikke bare kommer en gang men mange ganger. La oss si at du definerer users i fem segmenter da fra random til heavy users.

Fokuserer du på heavy og medium-

user, altså ikke sant, de to øverste kortene, altså det må jo være tilstrekkelig, eller tenker du, eller er det på en måte at du lager noe som kan hjelpe alle? Altså, du må sette noen grenser, må du ikke det? Jo, det må du, men det er klart at det er jo, hvis du tar hva er den basale gode opplevelse som alle ønsker, ikke sant? Hvis du får den på plass, så vil jeg mene at samtlige av de her fem segmentene de flytter seg oppover. Ja.

at dem der har kjøpt det en gang, de kommer og kjøper to gang. Dem der har kjøpt ti, kjøper 15 gang. Og så er det klart at når du kikker på de her heavy users og medium users, så kan det være at de også begynner å være litt avanserede brukere, og kanskje de trenger noe ekstra for å

for å liksom bli enda mer lykkelig for ditt produkt. Og det kan jo, det blir alltid en avveining av, skal du lave noe til massen, altså alle sammen, eller skal du begynne å lave mer sånn nisje ting til de her pro-users. Ja, ikke sant? Og nå fikk man til å tenke på, altså heavy users,

kanskje bruker produktet ditt til tross for at du ikke har en basic funksjonalitet som gjør det enklere. Fordi de er så heavy, ikke sant? De har andre grunner. Mens de som ikke er heavy users, de bruker kanskje ikke produktet fordi de ikke har det. Ikke sant? Så hvis, la oss si, du løser en feature, så får du de som da ikke vil bruke produktet ditt,

og du gjør det lettere for heavy users å bruke produktet. Og det er derfor at hvis du går for tidlig etter et segment og ikke forstår godt nok problemerne på tvers, så miser du at du finner de her fundamentale opplevelsesmomenter som hvis du skaber dem, så blir alle mer fornøyde med ditt produkt. Så en enkel måte å segmentere på er bruk?

Altså, rett og slett. Det går direkte på retention. Så det er en, altså for å identifisere, for å analysere, så handler det om utifra bruk, engasjement, og

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Men for å utbedre, for å se om utbedring har effekt, så kan du lage kohortanalyser hvor du kan følge brukere etter hvert som du har implementert ny funksjonalitet og se om de er mer engasjerte enn de som kom på tidligere, for eksempel. Og det der får du de ærlige svarene om

Alt den innsatsen jeg har gjort av produktteamet, om den faktisk har lykkes. Og det er der hvor man må huske på det her forskningsmindset, at formentlig så har du tatt feil, dessverre, men du må tilbake til skrivebordet, og du har forhåpentlig noen læringer med fra din kohort du har satt i gang og du har testet med. Ok, så det er to elementer her da. Det er analysen, diagnosen,

og så er det medisinen. Når det gjelder diagnosen, hvor mange segmenter skal du...

Skal du dele inn alle brukerne i et eller annet segment i forhold til bruk? Er det en måte å gjøre det på? Jeg tror at hvis vi tar en steg tilbake, så er mitt take på en god diagnose, det handler om at du både har kvalitativt og kvantitativt gravet dypt. Så det handler om at har du data tilgjengelig, så må du lave gode analyser basert på det. Men du må også ut og faktisk forstå...

The why behind the what? Altså, hvorfor er det de har agert som du gjør? Og det gjør du igjennom kvalitativ innsikt. Da stiller du spørsmål. Hvorfor har du gjort sånn? Nei, det er jo nettopp det. Men altså, ofte der i starten vil jeg gå veldig sånn...

noen vil tro det er passivt tilverks, men jeg vil virkelig gå ut og observere. Jeg vil prøve å la være med å si særlig mye, og jeg vil bare se hvordan hverdagen er til en given bruker i en given industri. Hvis det var Bokelsker, så vil jeg ta ut og besøke Bokelsker. Det har vi gjort

Prøve å forstå hva er det de leser. Altså fysisk? Fysisk. Du kommer hjem til dem? Yes. Hva har de i bokhylden? Det sier noe om hva de har køpt, hva de muligvis gerne vil selge, ikke sant? Og hvorfor det kanskje ikke har blitt solgt ennå, eller hvorfor det ikke har blitt lagt til salg. Men du vil også få en forståelse av opplevelsen ved å lese. Hva gir det brukerne?

Så du får alle dine clues hvis du tør å dykke inn i verden til dine brukere. Og hvis du har den siden, så den her kvalitativ del, og så har du den her hardcore kvantitativ fakt, hvis du legger dem sammen i en god analyse og brygger godt nok på den, så tror jeg du har svarene både over hva er problemet, men også hva er muligheterne og mulighetsrummene vi skal forsøge å utbedre. Det kvantitative gir deg jo svar på hvilken artferd

du har blant brukerne, mens det kvalitative gir deg forståelse av hvorfor. Og det er kanskje den, men...

man er dårligst på i flest bedrifter. Fordi den er kanskje ikke binær. Den krever tolkning. Og den krever at man faktisk har skills i å forstå andre mennesker. Og det er dessverre veldig få bedrifter, der har ansatt folk med en humanistisk bakgrunn. Altså antropologer, etnografer, adferdspsykologer. Hvis

Hvis du fikk dem inn i produkt, det er jo mitt store ønske at jeg håper at det er flere der begynner å se de her menneskelige, humanistiske bakgrunnen som en klar væske for hva er enig.

realiteten til brukerne derude. Så det ikke bare blir en dataanalyse hvor vi sidder på kontoret og ser på hva de har gjort. Fordi problemet med den dataanalysen der, den tar ikke for seg de ting der ikke blir gjort. Og dem ser du kanskje når du kommer ut til de ekte brukere. Er det ikke sånn ironisk i disse tider med chat-GPT og AI og et cetera? Og nå, altså...

Hard skills, business, altså en del tall. Kvantitativet har jo vært associert med det hare, mens det kvalitative har vært litt sånn soft. For meg så ser det ut som at det softe er det, altså i anførselstegn, er det som skaper verdi i en verden hvor det hare egentlig kan automatiseres. Ja.

Og bare ord, soft og hardt, soft kan veldig fort bli svagt, og hardt kan bli sikkert og sent. Det må man vekk fra. Ja, ikke sant? For det er en negativ assosiasjon til soft. Bevisst sier jeg jo soft og hard, fordi hard er bra, men soft er litt sånn, ja, ja, det er for deg som liker å bruke livet på tull. Men det er jo veldig klassisk at

at de her analytiske tilnærmingene, vi alle sammen ønsker to streker under svaret, og en template, og en formel vi kan putte det inn i. Og så vet man bare, hvis du går i retning av humanismen, at det er mye mer komplekst, og her må avkodes, og her må fortolkes, og vi kan kanskje finne frem til ulike svar eller synspunkter. Men jeg er helt enig i at i en verden der går mod...

at alt kan automatiseres, der blir det viktigste her, det blir å forstå de brukere riktig. Og å ha nok tid og fokus på å gjøre det. Ja, men det er interessant. Det krever jo noen empatiske skills da.

Det gjør det. Og det krever at man går ut uden egentlig å ha en hel bok fylt opp med spørsmål. Lukket spørsmål. Men det handler om å være åpen i starten. Og det handler om faktisk å ture og gå ut uden en eneste hypotese og bare se verden hvordan den er. Og det er vanskelig. Fordi

Fordi vi en gang ønsker din hjerne å få deg til å lave noen konklusjoner for å spare tid og energi. Det er den intuitive delen av hjernen som Daniel Kahneman blant annet prater om. Og den må du hele tiden jobbe med og holde på avstand og være åpen for innspill. Må selv du jobbe med den nå? Eller har du klart å måtte temme den delen? Det vil være arrogant å si at man har temmet den, fordi det jobber man med hele tiden. Og jeg kan si til deg at det er litt som å

å gå i gymet. Altså du kan ha en veldig dårlig treningsøkt, hvis du ikke tar deg sammen. Så å være på et brukerinterview kan du lett falle til og ta på deg at du godtar deres svar, du ikke stiller oppfølgende spørsmål, og du stiller lukket spørsmål. Så det er derfor jeg

har veldig stor ydmyghed til at det her er et fag man hele tiden må styrke seg på. Ellers så får du ikke den kvaliteten ut av den samtalen du har

Gjør du analysen selv? Stiller du spørsmålene selv? Eller bruker du noen byråer? Hva tenker du om det? Jeg tenker at det her er så nøkkelinsikt at du kan selvfølgelig godt få et byrå til å hjelpe deg hvis du ikke har kompetansene fra før.

Men jeg har sett mange eksempler på hvor man bestiller en research rapport, og så blir den liksom lukket. Det er 15 slides med noen oppsummeringer. Men hvis et produktteam virkelig skal kunne bruke det, så må det...

så kan det ikke bare være en rapport der blir leveret en one-off. Det må være noe man kontinuerlig jobber med, og forstå det her mulighetsrom og problemområdet hos brukerne. Så det må inn i produktteamet, liksom du heller ikke ønsker å outsource alle mulige andre nøkkelfunksjoner som produktteamet gjør. Ja, altså produkter bør jo være strategisk viktig å ha kontroll på. 100%. Og jeg tror bare at hvis du går inn i en skikkelig innsikt,

Der vil du også se at det er det der blir din konkurransefordel, det at du har sett noe andre ikke har, og du har tolket det på en måte som kanskje andre ikke har. Når du sier det, så opplever jeg ikke så mye kjærlighet blant norske bedrifter på deres kunder, i den grad at de blir med dem hjem, står i butikken og observerer og virkelig prøver å forstå hvorfor de gjør som de gjør.

Det er veldig kvantitativt basert på konverteringsrate, etc. Ja, og det er der hvor hvis vi er tilbake til product-ledd og måske sales-ledd, altså er du en bedrift der er moden, og du har på en måte vist du har product-market-fit, så handler mye om det dessverre om at man allokerer penger til å optimere forretning. Så det blir ofte marketing- og sales-ledd. Så man mister det der product-mojo som Steve Jobs talte om, det mister man dessverre, fordi man ikke fortsatt allokerer

tid og penger til at folk kan være nysgerrige og faktisk kontinuere litt jobbet med å utforske tingene. Og utlempen her det er bare at plutselig så kommer det en grunderbedrift som er nysgerrig og som har ikke fått product market fit enda og så laver de de granskninger her og så finner de noe og så blir du taget på sengen. Ikke sant? Ja.

Nettopp. Ok, så en analyse, en diagnose av problemet, og da må du inn under huden på brukerne dine, skjønne hvorfor de ikke bruker det, produktet.

Og så når du har en analyse, så vet du ikke, men du har en bedre forståelse, kanskje. Eller du tror du har en bedre forståelse. Det er i hvert fall noe å bygge en hypotese på. Ja, så det er ofte at ut av et arbeid, der vil jo komme noen det du vil se som muligheter for å levere verdi. Ikke nødvendigvis løsninger, men mulighetsrum, som vi kaller det. Og

Og derefter handler det om å prøve å prioritere dem her på en god måte. Vi kan ikke gjøre alt, så hvilken er det vi starter med? Hvilken er det vi tror der muligvis kan være et stort businesspotential i, uten å vite hvordan vi skal levere verdien?

Og der vil du så gå inn og velge et mulighetsrum, og så går du videre i å prøve å... Og da snakker vi ikke feature enda, ikke sant? Overhovedet ikke features. Men det handler om at man for eksempel vil hjelpe med X, Y eller Z. Det handler ikke om hvordan du kommer og hjelper dem. Det er først bagefter når du går ned i løsningsområdet.

Ok, og da i den prioriteringen så er det, altså vi har snakket om dette med, ja ok, la oss si du prioriterer tre ting du skal gjøre, og så må du lage features.

som gjør de tingene på en eller annen måte, eller du må gjøre noe som fører til dette? Du kan si at en forsker vil sette i gang forsøk, og man setter ikke i gang i et forsøk, man setter i gang kanskje fem forsøk per mulighetsrum. Og et forsøk er bundet opp på en antallelse og en hypotese som man ønsker å få valideret. Og det der ofte skjer, det er at man bare laver

en løsning, og så begynner man på med den, men så er det kanskje fire andre der kunne ha leveret samme verdi, og muligvis kan det være det enda billigere og rimeligere og mer effektivt den måten det er. Men det viktige her er at jeg tror verden har glemt litt med Lean Startup at vi skal ikke bygge produkter, vi skal teste antallelser. Det er mye rimeligere, det er mye raskere å teste antallelser enn å bygge

En MVP som er blitt en favoritord i mange bedrefter. Men hvordan tester du hvis du ikke har det? Hvordan kan du teste en hypotese hvis du ikke har en feature som gjør det hypotesen tilsier? Det er jo her kreativiteten i et produktteam kommer inn. Et eksempel er at jeg har tidligere vært med til å teste...

barneforeldre, og det er å kjøpe barneklær, og fremfor å bygge en hel tjeneste, der kun alt det vi trodde, der brød vi det ned i hypoteser, og så laver du eksperimenter. Og det er det jo fine verktøy for i dag. Man kan gå ut og kjøpe en Shopify-plattform, hvis du laver en e-commerce-butikk. Men nøkkelen her, det er at man

at man ikke bare begynner å bygge produktet, men du hele tiden tenker, hva trenger vi egentlig for å validere det? Trenger vi å integrere med betalingstjenester, eller ha et riktig lager, eller en leveringstjeneste? Nei, det gjør vi ikke. Det kan vi levere selv, hvis det er noen som vil kjøpe noe. Så man prøver ikke å...

og liksom tenke det end state, men man tenker liksom, er det overhovedet noen der vil kjøpe det? Er det noen der klikker? Er det noen der kommer inn? Og derfra, der kan man så begynne å få bevisene, det gjør at man har lyst til å lave alle de her integrasjoner, og bygge de ting man, der skal til for å operere den businessen her. Så du trenger som sånn ikke et ferdigt produkt, men der er masser av muligheter og verktøyer for liksom å lave

et medium hvor i du kan få noe læring fra. Og det er det prototypen er. Det er ikke en første stadie på et produkt. Det er et medium for å lære og få beviser. Men er dette universelt at man bør teste? Fordi noen ganger så må du noen ganger må du lage featuren for at det skal skje. Ja, men det er klart at

Det er ikke universelt å teste, det handler om din risikovillighet. Alt er et bett, og du kan gønne på hvis du vil. Det handler om hvor komplekst og hvor mye risiko du har lyst til å ta ut før du lanserer det. Så kan man si at hvis man kan teste, så test. Hvis ikke, så må du ta en bett. Og det har en konsekvens. Ja, det er klart at...

Du kan jo si at det er noen ting vi må prøve å bygge en feature rundt, men jeg vil alltid prøve å forsøke å gjøre det enklere og gjøre det simplere. Er det andre måter å teste det her på, at det er et ønske og en kjøpsvillighet til det, og en betalingsvillighet? Men jeg er heller ikke for at man skal teste alt, men jeg tenker der hvor du har de mest risikable ting, dem må du...

Jeg mener det er god business det er å få testet de tingene her. Spesielt hvis det ligger en enorm investering bak for å få det ut og opprosjonalisere det. Hva med magefølelse da? Altså magefølelse er man tenker at

Dette kommer garantert til å funke. Ja, men altså magefølelse, for du rister litt på det der, men altså magefølelse er jo ikke helt fullstendig sånn magefølelse. Altså det er jo basert på noe input som du har hatt over tid. Kanskje du kjenner et område spesielt godt, og kan komme med en magefølelse som faktisk er spot on da. Men er det metodisk feil å tenke sånn? Nei, jeg tror det der er galt. Det er navnet magefølelse, fordi det lyder veldig sånn

tilfeldig, men det er jo egentlig en konsolidering av dine samlede erfaringer, og så er det ditt perspektiv på tingene. Og jeg har jo sett mange dyktige folk der har mye erfaringer som rammer riktig, fordi de kan deres bransje, og de kan det ene og det andet.

Men problemet fra en produktperspektiv er at det fortsatt er en antagelse. Og jeg vil gjerne ha en kritisk vinkel til å bare si at det er fint, men så la oss teste den markedsfølelsen og la oss gjøre det i løpet av en uke, mer enn at vi bare kører med den. Jeg vil alltid se det som en red flag hvis man bare kører på ren erfaring uten at...

Uten at man tester de her tingene. Fordi vi har en bias, og vi har sett hva som fungerer før, og så blir det liksom at vi kjører bilen basert på å kikke i bagover. Ja, men det er jo... Produkt tar jo tid, da. Produktmetodikk tar jo tid. Så du kan jo si, ja, men ok. Tid er viktig her. Vi har ikke tid til å teste. Vi bare kjører på. Ja, altså jeg er enig. Det tar tid å...

og oppnå forståelse, oppnå læring, og den må du være villig til å investere. Men det er måter hvorpå du kan gjøre eksperimentet mindre, gjøre det raskere. I Bookies har vi en syklus der noen ganger går ned på en uke, så har vi svar på ting. Så det skal ikke være måneder, men kan du gjøre noe på en uke? Og det kan ofte få folk til å være veldig kreative, hva kan vi gjøre på en uke?

Og jamme om det ikke viser seg at vi egentlig kan få til noe der er veldig, veldig smart, i stedet for alltid å tenke i kvartaler eller måneder. Ja, og det er jo mye lettere å være kreativ når du har veldig sterke begrensninger, eller veldig sterke rammer. Helt klart. Altså det er der kreativiteten den virkelig blomster. Det er når den ikke...

Det er når den blir lukket inn i noen rammer, fordi det er der du må tenke ut over det, versus det at du har all verdens midler og all den tid i verden du vil. Så jeg tenker jo for mange start-ups i dag,

Og innovasjonsprojekter med kortere levetid, der er det masse mulighet for å få trenet din kreativitet i å komme opp med smarte måter å teste ting på og lage ting. Det er mange, altså for mange så inne, altså det koster. Produkter koster.

Og så må man vel bestemme om man vil ta den investeringen eller ikke. Og det er veldig skummelt for mange startups å investere i noe sånn langsiktig. For de er jo veldig sånn, de trenger traction fort. Så hva er tips, hva er rådet der da? Altså er det sånn at du bare enten bestemmer deg, eller hva er liksom...

For jeg bare kjenner på selv, for skifter, hvis vi skulle hatt en egen produktperson, og det det innebærer, ja, det ville blitt et bedre produkt, og så videre. Men så trenger jeg all den tiden, en ting er tiden det tar for vedkommende og kosten for den, men også at det vil involvere mange andre i det, for man har jo bygget et vakuum. Så hvordan kommer man over den der terskeren der? Jeg tror fortsatt at når du er i et liten team, og du er i en tidlig fase,

så må du liksom ha egenskaperne i grunnt og teamet. Og hvis du ikke har det, så må du finne noen du kan få hjelp av og sparing av. Fordi det er en kostnad, det vet alle, å ta inn nye medarbeidere. Men jeg tror at de beste bedrifter, de

De får veldig tidlig god hjelp til å lave blant annet utforskning og kanskje få metodikk inn i seg. Og de er jo veldig ofte lærevillige, nemme å lære opp. De energier og passionerer det. Så det er folk der kan raskt ta det til seg. Det er i hvert fall min erfaring at gi dem et par uker med...

Med intens trening så kan Lukas og skifter liksom ta det til et nytt nivå deres produkt skills. Fordi det er som sagt, ja det kan være en rolle og en person, men det kan også være en egenskap som gode teknologer, gode designer og gode grunner kan oppnå. Ja, ok. Så tilbake til det med product led growth. Det er jo da at i motsetning til marketing led og sales led

så er det da produktet som fører til en growth. Når det gjelder sales og marketingledd, så er jo det veldig på sånn, kaller det top of the funnel growth, altså nye kunder inn. Mens på produkt, så er det vel mer, det er liksom todelt. Det kan være det, men det kan også bare være at du beholder eksisterende, og at du vokser på den måten. Ja, altså jeg ser det litt, det er sånn tre ting, det er altså anskaffelse, altså acquisition,

Du har retention, fastholde folk, og så har du det her med monetization som handler om å kunne høste verdien av den verdi du har skapt for dem. Og på produkt, der må du alltid starte med retention. Altså start der. Hvis du kan lage en god retention, hvis du kan lage et godt produkt, så kan du utbygge med både monetization og acquisition på produkt. Ja.

Så det er mitt klare råd. Det er der Productlet starter med å lage et godt produkt og vise at folk kommer igjen. Så når du gjør en analyse, så er det en til første du ser på er retention? Ja. Rett og slett? Det er så sterk et middel for å se om vi har lagt noe hvor folk har prøvd det og kommer igjen. Jeg er ikke imponeret over at det er mange som kommer igjen.

Inne i røren blir jeg imponeret over hvis de kommer igjen. For deg så er retention egentlig korrelerer veldig med product-market-fit?

Det gjør det, 100%. De to beste signalene på at du har product market fit, det er at du har et produkt der kan retaine, og at du begynner å vise tendenser til organisk vekst. Altså den her word of mouth, eller R-tallet, det er noen som kaller det reproduksjon. Så at vi begynner å se i liten skala at det er bra, og de forteller deres familie og venner om produktet. Det er sånn to nøkkelting i starten.

mer enn det handler om transaksjoner eller antall. I liten skala der vil jeg se gode tall på det her. Så det er egentlig ikke bra for et produkt å bruke mye på markedsføring, for da skaper du mye støy, så du kan ikke se en organisk vekst. Retention kan du for så vidt se, men den organiske veksten blir litt sånn gjemt. Ja, eller du kan jo i analyser se hvor ting kommer fra, om du har betalt for det eller ikke, men

Men jeg ser det her litt som en sekvensspill, litt som å spille sjakk, eller hva det er. At du starter med å lave et godt produkt, og derefter der kan du legge til en vekstmotor, både som produktet kan være, men trenger de produktet en salgsavdeling eller en marketingavdeling, så legger du det på toppen av det her.

det er aldri produkt alene, eller marketing, eller salg alene, det er en kombinasjon av dem, men det er en klar sekvens her i hvornår gjør man hva, og det er ofte det som kan gå litt galt, at man får tidligere

mister det her product mojo og bare liksom sier, nå er produktet godt nok. La oss gynne det ut til hele verden. Ja, nyttår. Og så er det jo, man kan jo vokse gjennom flere brukere, men man kan også vokse i den enkelte brukeren. Ja. Hvordan da? Altså, det handler om at du, tilbake til din innsikt, hva for en problem løser du for brukeren? Og hvor friksjonsfritt har du løst det? Altså,

Og er det andre muligheter som du kunne grave i og utnytte ved den bruker? Et godt eksempel kunne være Airbnb, hvor du har mange flere gjester enn du har hverter, altså hosts. Og Airbnb jobber aktivt med å forsøke å få mange av de her gjester som jo egentlig er

bruker hos dem til også å åpne opp for deres eget hjem. Og dermed kan de jo få en dual player effekt, der gjør at brukerne plutselig blir dobbelt så frekvente og måske tre ganger så mye mer verdt. Og det er bare et eksempel på hvordan man kan jobbe i produkter med å se, kan en bruker spille flere roller. Hvis det ikke er en markedsplass, så handler det jo også om å se på hvordan man kan lave en bedre opplevelse

hvordan kan man jobbe med for eksempel basket size hvis du er en e-commerce butikk, ikke sant? Og hvordan kan du jobbe med frekvens? Et eksempel er at det er mange der har gået med det her drops, som man kaller det, at man en gang i uken sier at nå er det kommet nye produkter i butikken, kom inn og besøk oss. Og når man bygger inn sånne mekanismer i produktet, så gjør det jo at man håper på å se en adferd, at folk kommer igjen hver torsdag fordi de vet at det er kommet nye klær i butikken for eksempel.

Apropos det som er interessant, nå snakker vi om vane, som også er en viktig kraft i det å skape retention. Brukeren må jo komme tilbake, og i mangel av vane så må du jo hjelpe brukeren inn i produktet igjen, på en måte. Hvordan jobber du med dette med vane versus retention?

og noen ikke rett og slett har lært hva enn det er. Det er jo klart at i starten der går du fra 0 til 1, ikke sant? Og det kan gjøres på mange måter, hvordan du får til den vanen her. Men de beste produktene de har jo på en bygget mekanisme der gjør at du kommer igjen. At konseptet er lagt opp til at her skjer det noe konstant. Neste gang du kommer inn, er det et annet utvalg du ser. Ja.

Der har skjedd noe i produktet. Der har kanskje kommet nye ting. Jeg vil ikke si det er en FOMO-effekt, men hvordan jobber du konseptuelt med å lage noe som ikke bare er det samme hver eneste gang du kommer inn, men at det hele tiden er noe nytt som gjør at man får lyst til å komme tur innom. Jeg vet ikke om dere har den tjenesten enda, men la oss si at man kjøper en bok.

Og så tenker man at det går en viss tid før den boken er lest. Og så kan kun den som har kjøpt den boken få en automatisk e-post. Vil du selge boka? Klikk her. Så prosessen er ferdiglagd. Du vet jo hva slags bok det er, og så videre. Og så er det egentlig bare å klikke. Og så blir den lagt ut igjen. Kanskje før det, har du lest boken, og vil du give review av boken som andre kan lese,

kan hjelpe til å valide om det er en god bruk for dem. Så det er noen mekanismer her som veldig enkelt kan skaleres opp, fordi det handler om å nærmest lave et retention-program, hvor man setter i gang noen aktiviteter efter x antall tid, for eksempel.

Så det er et godt eksempel på hvordan man kunne jobbe med tingene. Ok, yes. Så retention og motsattensalder, altså churn, det er viktige ting. Når du gjorde den analysen av Bookis da, vil du si at Bookis hadde product market fit? På noen segmenter ja, helt klart. Men andre segmenter var...

hadde man kanskje gått for bredt ut og hentet inn folk der ikke nødvendigvis var de her heavy users et godt eksempel bare for å ta en annen bedrift også som er Uber som har jo en enorm markedsverdi

Jeg leste en analyse av dem, hvor det man på en måte skal bette på i Uber, det er jo at man kan få laket nok heavy users, og at de her sporadiske users som tar en takk, så kanskje gjør noe annet, sykler, altså det er dem man skal liksom konvertere oppover. Og det tror jeg det handler for mange av dem, altså man skal finne sitt riktige segment, og så skal man se om man kan retain dem godt. Ja.

Ja, så du vil jo egentlig bevege folk oppover i trakta, eller nedover i trakta. Ja, så blir det veldig tydelig om du har ramt riktig på dem du har fått inn, fordi det er jo ikke alle brukere der nødvendigvis kan retaines bra, eller har den frekvens du ønsker i forhold til at du muligvis har betalt for dem. Har du vært i noen misslykkede produkte, altså har du liksom, ja, situasjoner til det?

Hvor produktet har misslykkes? Nei, mer at hvor du har lært hvor viktig metodikken er. Har du jobbet produkt, kanskje ikke et magefølelse som vi snakket om, men har du vært i situasjoner hvor det ikke har vært en metodikk? Ja. Og hvordan beskriver det? Jeg kan jo beskrive det eksempel fra Karlsberg, hvor vi her i Rignes i Norge var pilot-

land på ny innovasjon, der handlede om sånne limdotter imellom ølboksene, som skulle ta bort den her plastik rundt om og spare masse ting. Og jeg var faktisk product manager på den her, så det er jo en av mine product scars. Og der var det jo en analyse veldig tidlig og veldig intuitiv, der sier at det her må forbrukerne like. Det her vil man

Og vi gynnet jo på og kørte det ut til 5000 butikker. Der var ikke noe liten skala test. Det var liksom bare å få det ut, og fordi man intern var blevet enige om at det her var en god idé, og veldig intuitivt, og

Jeg kan si det på min egen kropp, det var skamfullt, og det gjorde vondt at man liksom hadde troet så mye på en antagelse, og kunne se at den fikk ikke den mottagelse som vi hadde håpet. Den fikk det i medierne, en masse medier der synes det her var fantastisk, men forbrukerne hadde ikke helt skjønt det, og lanseringen var kanskje for kraftig i et norsk ølmarked, hvor du heller ikke må kommunisere om tingene som du for eksempel må i andre lande.

Og jeg tror alle... Hvordan var det forbrukerne tok imot det? Altså, på hvilken måte? Nei, at de stoppet med å kjøpe det brand vi lanserte på. Altså, vi så at tingene, det stupte. Fordi i et norsk marked hvor en ølboks koster mer enn i Danmark i hvert fall, der er det ofte at man vil brude opp boksene. Og hvis man ikke vet hvordan man bruder opp boksene, så tar man en av dem man kjenner fra før. Så det var simpelthen en onboarding og en inn...

innkøringsperiode hvor man skulle lære folk å bryde opp de her bokse i sixpacks i mindre. Og i Danmark for eksempel kørte man store kampanjer hvor Mikkelsen, skuespilleren, stod og viste hvordan man gjorde det. Så der ramte vi jo liksom også en utfordring i at man ikke må kommunisere. Men du trodde på, du trodde, var du en av de som trodde på dette produktet? Jeg trodde på produktet, men jeg var også en av dem der mente vi skulle kanskje prøve å teste det ut i flyten her, ikke sant? Men du er jo også en del av et

et apparat, et tok som bare syrer på. Men skulle jeg gjort det om i dag, hadde jeg nok stått enda hårdere på at det her skal ut i en butikk. Vi skal se det hele end-to-end, hele veien igjennom. Men det er jo læringer som gjør at du får lyst til å lære noe om hvordan du gjør det enda bedre. Så på mange måter har det vært en hård, men den riktige læring for min del. Og jeg tror de fleste som produktleder, de kan nevne et par cases hvor man liksom sagt, det var før jeg lærte meg metodikken, eller

kanskje jeg har justert på metodikken efter å ha lært det. Det har vært utrolig interessant å snakke med deg, Fredrik. Bare helt på tampen, hvis man vil lære mer om produktledelse, hva bør man sjekke ut, bortsett fra produktledelse nå? Jeg synes det er et godt sted å starte, men et par stykker. Lennis podcast, en gammel kar der har vært i Airbnb og kjenner alle i denne verdenen innenfor produkt.

Han deler masse ting ut. Folk er veldig generøse, så han er et godt sted. En annen kar jeg liker veldig godt, han heter John Kotler, og en dyktig produktleder som også viser at det ikke er veldig binært å jobbe i produkt, men det er veldig sånn...

Og det krever at du breder ærmene opp og prøver en masse ting og ser hva det fungerer. Du, igjen takk. Det har vært veldig interessant å høre om produktledelse. Jeg ønsker deg masse lykke til i Bukis. Jeg må bare spørre deg en ting til, siden du har jobbet i Big Corporate egentlig, hele tiden. Bortsett fra så gikk du over til Itrate, som er litt ikke Big Corporate, men fortsatt et etablert selskap.

Og nå jobber du litt med en startup. Hvordan er overgangen fra Ringenes og Finn.no til å jobbe med en liten startup? Jeg vil anbefale de fleste mennesker å prøve litt av hvert. Smake litt på buffeten og se hva man liker.

personlig så liker jeg at man har et stort mandat, men også et stort ansvar, og at man kan ta veldig raske beslutninger som team. Så jeg trives veldig godt, men ser absolutt også at man kan få bra ting til i et corporate setup, men det krever bare at du har stamina

og gode ledere, der har stamina til at det her, det er altså ikke over natten at du går fra å være marketing og saleslet til å bli productlet. Det er en modningsbase. Det er jo en endringsledelse, og det må egentlig begynne på toppen, på en måte. Eller det må i hvert fall ha en forankring i toppen. Jeg tror det du vil ofte se er at du kan få veldig flinke produktfolk

men de må ha en telefonlinje direkte til toppen, og der må være en utveksling derimellom, og måske en opplæring fra produktlederne til ledergruppen, hvis man ikke har en god produktleder inni ledergruppen. Og det tror jeg er det som kommer til å skje de neste årene, det er at man ser flinke produktledere bli tatt inn i de her corporate ledergrupper, fordi det trengs da virkelig, efter min mening. Ja, da er det Tony Fadel, som har skrevet et bok om han som...

av Nest, blant annet. Han jobbet jo på iPod'en under Steve Jobs, og han sa det å ha Air Support fra Steve Jobs, det betydde alt. Og det hadde han ikke da han jobbet i Google etter at Google kjøpte Nest. Så det er en veldig bra bok. Jeg kan jo bare si i Carlsberg hadde jeg Air Coverage helt fra toppen av. Jeg hadde vår CEO i Carlsberg på en SMS-linje, fordi han sa jeg vil vite hvis det er noe der er

skaper friksjon, så la meg vide det. Så det er jo nesten som Churchill der vil vide hvordan går det ude på fronten. Og den linje, den tror jeg du må få skapt. Så det er derfor du må liksom, du må tenke litt anti-hierarkisk her, og få skapt de relasjoner du trenger for å lykkes. Fordi du kan være dyktig, og du kan prøve å lykkes, og så er det ting fra, du må ha den der air coverage til også, og lykkes. Absolutt. Igjen takk, Fredrik, og lykke til videre. Takk skal du ha.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Chief Product Officer i Bukis. Han har tidligere jobbet i Skips det i Rignes i E-Trade. Han er medgrunner av Communityproduktleder.no og styrer nå Product Tank og

32.320 s

00:00:01

Velkommen Fredrik Meinerts Hansen. Tusen takk Lukas, takk for invitasjonen. Det skulle du bare mangle, jeg gleder meg til å snakke med deg. Vi har jo chattet litt tidligere på produktleder.no som er et slag community for produktledere. Hvor mange er det der nå? Vi er veldig snart tusen produktledere i Norge, så det er et stort community. Stort community, og det er liksom alle de store er der. Det kan du si. Ja.

24.520 s

00:00:33

Det er store og små, og så hjelper vi hverandre med alt innenfor produktledelse. Så det er en terpigruppe for produktledere. Men du er en produktleder, eller produktchef, eller product manager. Er det CEO of the product? Det er mange ord i ett, og det er veldig mye jargon her som må avklares.

22.760 s

00:00:58

Du kan si at en produktleder kan ha flere nivåer. Ofte i et startup vil det være en enkel person, der både er product manager, men også produktlederen eller CPO'en. Og i litt større bedrifter vil CPO'en kanskje ha product manager under seg. Men basically så er det jo at...

20.620 s

00:01:21

At i et godt produktteam i dag, der har du flinke designer, du har flinke utviklere, og så har du de her litt sånn rare typer, som på mange måter er litt oljen i systemet. Og alt efter hvilken baggrunn og inngangsvinkel du har, så har man forskjellige kompetanser med inn. Men for mitt produktlederskap,

21.380 s

00:01:42

Der handler det egentlig om tre ting. Det handler om å være den der setter retning for produktstrategien, så liksom få retning på plass for teamet. Det handler om å være en kulturbærer for moderne produktudvikling. Hvordan gjør man det? Og så handler det selvfølgelig om å skape resultater. Og alt det her, det gjør man jo som produktleder.

21.120 s

00:02:03

Med det mindset at man tror man skal løse kundernes problemer, og ved å gjøre det så kan forretningen tjene penger. Ja, for hvor mye er det å kalle utviklet produkter versus det å tjene penger? Ja, altså det kommer litt an på hvilket stadie ditt firma er på. Men det er jo klart at vi har haft en bølge nå her med spesielt design thinking i nesten ti år siden.

24.380 s

00:02:24

Hvor min personlige erfaring og synspunkt er at man kanskje har fokusert for mye på å løse et problem, men glemt litt at det også skal tjenes penge. Altså det er noen medarbeidere som skal ha lønn, og det her skal bli en sund forretning.

16.640 s

00:02:49

Så det er jo den balansen man ser, man kanskje går litt mer i retning ennå, at det skal være et problem det er verdt å løse, og det skal være stort nok til at vi kan få en lønn alle sammen. Er det riktig observasjon at produktfaget har vært litt mer produkt-produkt, og er i ferd med å bli litt mer mot det kommersielle?

23.660 s

00:03:06

Det kan du jo godt si, men det kommer alt sammen an på hvilken inngangsvinkel du har til produkt. Men det er jo klart, hvis ideelt har du en innovasjon som

11.460 s

00:03:31

elsker, og som du kan lave en god forretning på. Så det er ikke et binært forhold, men det er inni midten, der inne der ligger gullet. Og det er jo både at du har skapt noe der teknologisk forhåpentlig er utrolig smart, der løser noe som man ikke hadde trodd man kunne løse før, og så har du en god brugeropplevelse i form av design, og så er det at den her knakk med hvordan får vi også skapt en attraktiv forretning, den kommer ombord. Så

26.820 s

00:03:42

Så du kan jo godt si det kommersielle, men det kommersielle det starter alt sammen i å ha en god forståelse for problemet og brukernes realitet. Og det er mindre i spreadsheetsene at vi laver en business. Det gjør vi faktisk ved å være ude og se verden veldig banalt, og så

16.020 s

00:04:09

kommer det resultater ut i spreadsheet til slutt. Så det er mer en button-up-metode, kan du si. Men kan man si at det er to krefter? Den ene kraften er brukerbehovene,

14.120 s

00:04:25

som drar deg i en viss retning. Og så er det en annen kraft, som egentlig er selskapets behov, som handler om å tjene penger. Og så må du finne balansen mellom de to. Hvis jeg blir for mye på den ene, så tjener du ikke penger hvis jeg for mye bruker behov. I det ekstreme da, og hvis det er for mye fokus på sitt eget selskap, så dekker du ikke behov hos kunden. Absolutt. Og når jeg går inn og ser på selskapet, så er det veldig tydelig

25.040 s

00:04:40

At når, altså balanse det tipper alltid til den ene eller den andre side, ikke sant? Så det er veldig tydelig når du kommer inn og ser hvordan oppstår ideer, hvordan tenker man rundt ideene, altså hvor tidlig skal den business case opp og stå, versus det at man har brukt tid på insektsarbeidet.

18.680 s

00:05:05

Så det er derfor produktet er så spennende, det er at du alltid skal prøve å finne god balanse. Og så tipper du litt til den ene eller den andre siden. Og det tror jeg er helt normalt for alle bedrifter der jobber med produkt. At man må prøve å justere hele tiden og finne den gode musikaliteten inni midten. Er produkt et fag som burde være med fra dag 1 i et oppstartselskap?

25.680 s

00:05:24

100% Det er ikke ofte du har en CPO med fra dag 1. Nei, men det som ofte vil være, det er at de grunder der sidder i selskapet vil, uden at de vet det, eller om de vet det, så vil de ta en produktlederrolle. Fordi der ligger mye arbeid rundt retning, visjon, hvilket problem skal vi løse. Det er jo ofte det grunderne har erfart på egen kropp, eller har sett at her er et behov vi må gjøre.

25.980 s

00:05:50

Så det er jo ofte, spesielt min tid i E-terate, hvor jeg var rundt og rådgivet mange mindre start-ups, at du kunne se at det var noen veldig dyktige grunner der ute. Men hvor du liksom som en produktleder

12.440 s

00:06:16

kan komme inn og kanskje hjelpe dem med noe metodikk som de ikke har hatt før. Så det er jo ofte at det er grunnerne i starten der tar den rolle også. Så man kan kanskje si at det er en ustrukturert produktledelse, hvis man ikke, ikke sant? Og så handler produktfag om å strukturere det. Ja, og for meg er det en disiplin, og det er en skill, og det er metodikk og bak, og det er ofte fordi man ikke vet om dem, men man kanskje gjerne vil ha

28.820 s

00:06:28

Mentioned in the episode

Frederik Meinertz Hansen

Chief Product Officer i Bookis, en e-bokhandel

Bookis

En norsk e-bokhandel

Schibsted

Et norsk medie- og teknologiselskap, nevnt som tidligere arbeidsgiver

Ringnes

Et norsk bryggeri, nevnt som tidligere arbeidsgiver

Iterate

Et norsk konsulentselskap, nevnt som tidligere arbeidsgiver

Produktleder.no

Et community for produktledere i Norge

Product Tank Oslo

Et community for produktledere i Oslo, styrt av Frederik

Clubhouse

En sosial media-app, brukt som et eksempel på viral vekst

Lenny's podcast

En podcast som diskuterer produktstyrt vekst

Donkey Bike

En sykkelapp brukt som et eksempel på å legge til rette for word of mouth

Karsten Varholm

En norsk friidrettsutøver, brukt som et eksempel på kritisk tenking

Google Shopping

En tjeneste for produkt-sammenligning og -kjøp

Amplitude

Et analyseverktøy for produktdata

Mixpanel

Et analyseverktøy for produktdata

Cefalo

En sponsor for podcasten, et outsourcing-selskap

Bangladesh

Et land hvor Cefalo rekrutterer utviklere

Shopify

En e-handelsplattform, brukt som et eksempel på eksperimentering

Airbnb

En markedsplass for overnatting, brukt som et eksempel på å øke brukerfrekvens

Uber

En ridesharing-tjeneste, brukt som et eksempel på å identifisere og fokusere på riktig brukersegment

Karlsberg

Et dansk bryggeri, nevnt som tidligere arbeidsgiver

Mikkelsen

En dansk skuespiller, nevnt i forbindelse med en kampanje for Karlsberg

Tine

Et norsk meieriselskap, nevnt som et eksempel på B2B-produktstyrt vekst

Rema 1000

En norsk dagligvarekjede, nevnt som et eksempel på B2B-kunder for Tine

Meny

En norsk dagligvarekjede, nevnt som et eksempel på B2B-kunder for Tine

Nest

Et teknologiselskap som ble kjøpt av Google, nevnt i forbindelse med John Kotler

iPod

En musikspiller fra Apple, nevnt i forbindelse med John Kotler

Steve Jobs

En tidligere CEO i Apple, nevnt i forbindelse med John Kotler

Google

Et teknologiselskap, nevnt i forbindelse med John Kotler og Nest

Churchill

En britisk statsminister, nevnt som en metafor for å holde kontakten med ledelsen

Shifter

Podcastens navn

Finn.no

En norsk nettside for kjøp og salg, nevnt som tidligere arbeidsgiver

Participants

Host

Lukas

Guest

Frederik Meinertz Hansen

Sponsors

Cefalo

Similar

Loading