Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss noen tech-gründere av litt sjeldnere art. De har nemlig bygget et produkt...
Inne i et konsulatetskap som de grunnet selv i 2000, og da med 25 000 brukere av tjenesten i 2017, så solgte de da dette konsulatetskapet Hyper til aller media. For å bygge da produktet måtte de ha gitt videre, og da med alder med på investorlista.
Da hadde de store norske selskaper på kundelista, blant annet DNB, og nå skulle de robe verden. Tidligere i år ble de solgt i Kahoot for et sted mellom 25 og 27 millioner dollar. Velkommen Rolf Risnes og Lars Petter Vindelstad-Sjons.
Takk for det. Vi diskuterte hva prisen var på selskapet. Vi skal ikke snakke så mye mer om det, men det er jo en høy sum, og dere er nå solgt til Kahoot bare for å si det siste først. Hvordan er det å bli solgt, og var det en smertefull prosess?
Nei, det er det absolutt ikke. Prosessen er man jo på en måte en del av, så man er jo på jakt her ute. Det var jo på en måte litt morsomt at det havnet med å bli Kahoot, og at det havnet i et norsk selskap, for det var det veldig...
Det var en grunn til at vi ikke skulle gjøre det. Vi snakket med selskapere i hele verden. Dette skjedde jo midt under pandemien, så da plutselig var jo alle investermøtene på Teams og sånn. Men når det først ble sånn, så var det veldig gøy. Var det sånn at dere aktivt hadde salg som en option? Eller var det sånn at hvis det dukket opp, så var det interessant? Nei, vi hadde oktober 2020...
Så bestemte vi oss egentlig for å se, ok, vi må ha en partner som kan leke sammen med oss for å nå ut internasjonalt. Så vi gikk jo aktivt ut og kjørte en skikkelig prosess på det blant eierne. Hadde med oss flinke rådgivere og kjørte det egentlig en styrt prosess frem til
Kahuta signert i april i år. Ok, så når du sier partnerskap for Utviklingsnasjonal, så mener du da å bli solgt mot det? Slik at dere kan bli dratt videre? Eller tenker dere faktisk ikke sånn? Nei, for så er det... Jeg tror alt vi har gjort så har... Altså, exit er jo selvfølgelig alltid en mulighet, men det er ikke et mål. Vi er jo produktfolk, vi er kundefolk, vi prøver hele tiden. Vi er kanskje litt sånn byggefolk. Og det vi så, det var jo at i...
Ikke det at vi har tatt fullstendig marked i Norge, men vi så det at Mortimate er en løsning som ikke kjenner noen landegrenser. Og det å nå ut internasjonalt er ikke noe vi har gjort før. Og vi prøvde jo mye, og så det at her er vi nødt til å få med oss noen som er der ute. Og da var jo Kahoot, du kan jo spørre
kanskje ikke hvem som helst, du kan spørre folk på gata egentlig, kjenner du Kahoot? Ja, vi kjenner Kahoot. Sånn sett så tror jeg det var veldig kult. Og hvis du spør folk på gata om hva Motimate er, så hva tror du svaret er da? For å egentlig dra deg tilbake til hva Motimate er, for det har vi egentlig ikke sagt.
Det vi snakker om i dag når vi er og reiser, det er jo begynt å gjøre igjen nå, så sitter man på fly eller på tog, plutselig så ser man at folk sitter med mobilen og gjennomgår noe måttis, som vi kaller det. Men måttet mitt er jo en læringsløsning for bedrifter og organisasjoner
Vi tenker noe sånn vire på det, og målet vårt er det vi sier at vi skal gjøre læring fun and easy. Det er det vi på en måte er vårt budskap ut i markedet. Så vi har egentlig jobbet fra de årene i Hyper, når vi så dette mulighetsrommet som lå der, så var det ofte det at ting var komplisert, tungvind vanskelig, og ting så ikke bra ut, og ble ikke opplevd bra, lav engasjement rundt det. Så det var egentlig det vi bestemte oss for å gjøre noe med,
og få veldig god tilbakemelding i markedet og av kunder på det. Så bare et konkret eksempel på hvordan man bruker Motimate og din kunde, altså hvordan det ser ut. Alle store norske selskaper eller internasjonale har jo en læringsløsning, altså Learning Management System eller et eller annet sånt, hvor de ansatte skal gjennomgå ulike former for trening og opplæring, og det sleiser inn mot intern kommunikasjon altså.
Så for eksempel, ta en kunde som DNB, da er det ta statkraft da, som har x antall tusen faste ansatte fordelt over hele verden, og så har de tusenvis av fast innleide som kommer inn. Og for å det hele tatt komme inn, så må du gjennom opplæring og sikkerhetsklarering for eksempel, eller det kan være alle ansatte i
i Rema 1000, eller som jobber i varnegruppen som står og selger deg klær når du kommer. Går du på dressmann da, så har alle annet vært gjennom dressskolen i måte med et, hvor de lærer om snitt og passform og fitt og sånn. Og du kan tenke deg, du er, la oss si du er et par og 20 år gammel da, og så får du jobb i dressmann som student. Og den siste dressen du hadde var som konfirmasjonsdressen og en til, du kan jo egentlig ikke noe om det.
og så kommer det som Bjørnar da på 45 som skal ha en fitte andress. Da er liksom opplæring i måte med et eksempel da, som de da gjennomgår og får da gjennom video, podcaster, animasjoner, interaktive oppgaver, spill, alle mulige sånne elementer som vi har bygget inn i løsningen da. Og du sa at det
eksisterende løsningene så ikke bra ut. Så var det det som var greia deres, at det så bra ut, og det var mer engasjerende? Ja, så kan vi jo si det at det er sant, cirka en tridel av det vi gjorde i Hyper gjennom alle år, det handlet om intern kommunikasjon og opplæring. Så vi kjente jo veldig godt til kundebehovet, vi kjente veldig godt til hva kunderne mente om de eksisterende løsningene. Og vi skal jo ikke nevne noen navn selvfølgelig. Men
Men det er ingen tvil om at det er det som mangler engasjementet. Altså du kan gjerne få en løsning til å passe til hovedkontoret, til HR eller til de som skal rapportere på har folk tatt opplæringer. Men hvis du spør sluttbrukeren, altså han eller hun som sitter i kassa på Rema 1000, han eller hun som jobber på Gjernia, er det gøy å drive læring, så var jo svaret nei, det er helt pyton. Og der hadde vi jo gjort noen...
MVP'er, kan vi kanskje kalle det. Sammen med Gressvik, Rema 1000, Varner. Og vi så jo det at vi kom med noe som de andre ikke hadde. Og da var det litt sånn vi snakket sammen. Vi hyper hadde jo brukt 17 år på å bygge. Og litt sånn halvveis inni der så startet vi jo Hyper Games, som er et indie-spilstudio. Som lever i beste velgående. Ja.
Ja, forlengelsen til det vi så både med Hypergames og med prosjekten med Ory Hyper, da satt vi med en kortstokk av de beste folka i forhold til 3D og VR og spill. Vi kunne bare pøse på med effekter for å få skapet engasjement. Så når vi kom inn med vår ekstern kommunikasjonskompetanse og spillprogrammering og noe så kunne vi lage internkommisjon opplæring som var ordentlig fete. Vi leverte jo VR-prosjektet for mange, mange år siden.
Men det har ikke vanlige folk råd til, vanlige kunder. For det blir gigaprosjekter. Ja, men hvordan, altså jeg skjønner ikke, altså hyper, hva var hyper egentlig? Digitalt kommunikasjonsbyrå. Ja, men hvorfor da et indie-selskap, indie-game-selskap? Det er rett og slett fordi at en del av de tingene vi gjorde i Hype var jo å lage blant annet læringsspill.
Vi har vært veldig opptatt av å bygge kultur, og det som skjedde hos oss, det var jo at Are og Terje, som jobbet i Hypa den gangen, de kom til oss og sa, enten så blir dere med på å starte et spillstudio, eller så går vi. Og da tok vi plan A, og har jo jobbet mye, vi jobber jo masse med Hyper Games i årene etterpå, og jobber jo egentlig fortsatt med de, fordi de er jo kjempegode på spill og gamification, og spillteori, læringsteori.
Så det er jo en slags kompetanse dere sitter på da, i Hyper som konsulatesskap, og så får du egentlig betalt for å gjøre research med kunder. Det er jo en helt fantastisk posisjon å være i. Ja, men husk at når vi startet Hyper i 2000, da var det ikke, det fanns ikke noen navn på det vi var da. Vi var jo ikke et reklamebyrå, for da lagde jo de print og TV-reklamer liksom.
Etter hvert så ble begrepet digitalbyrå etablert, og det var nesten 2005-ish, hvor vi vant en sølvtag og litt sånne ting, og vi plutselig oppdaget at vi kunne også gjøre litt sånne reklameting, selv om vi syntes det var litt sånn, skal vi drive med reklame liksom? Og så så vi hva vi kunne fakturere, så var det plutselig litt greit allikevel. Men så vi har bygd helt fritt, vi har bygd helt fritt i forhold til hva vi syntes var gøy å holde på med.
Sånn som da, når vi da bygde filmstudio og ansatte filmresisjør og filmprodusent, så var det helt uhørt i en kommunikasjonsbransje, for det skal man jo ikke ha in-house. Vi hadde jo full pakke på det, og når vi da satset på spill, så ble det jo da Hyper Games. Og om vi da måtte så som vi måtte med, så så vi det at
Ok, vi kan jo lage produktene, men vi lager det som prosjekt og leverer det til kundene en gang i gangen. Hva om vi lager en SaaS-løsning? Men da er det krystende forretningsstrategier. De passer ikke sammen, forretningsmodellene. Så da måtte vi starte nytt da. Ja, og så skal det jo sies at helt fra starten bygde vi opp en ganske bra teknologiavdeling. Så når vi ga oss det eller solgte hyper, så var jo de 5-6-20-er.
Og det betyr jo at du har en ganske bra kraft og motor internt for å gjøre ting. Og vi hadde jo gjort en del prosjekter som ikke var SAS nødvendigvis, men hvor vi prøvde å nå mange. En gang i tiden så hadde vi ikke Facebook varsling på pages. Da lagde vi Hyper Alerts, tror jeg navnet var. Og det gikk jo sky high på to dager, og
Og så skulle vi lage businessplan og tenke ok, hvordan skal vi tjene penger på dette? Og vi rotet jo bort den muligheten, for vi klarte ikke å bevege oss fort nok. Og derfor så var det jo når vi så på en måte behovet der ute for en SAS opplæringsløsning, så tenkte vi at ok, det har vi ikke gjort før. Det er nå eller aldri. Vi hadde jo egentlig gjort det vi kunne med Hyper. Vi var vel 83 ansatte, tror jeg, når vi ga oss.
Og det funket, og vi tjente penger og leverte gode prosjekter, og da var det jo på en måte neste kapittel da. Og da var måten helt naturlig.
Mortomet er jo født i Hyper, og første versjonene var jo utviklet av utviklere i Hyper. Så det var jo også en måte å få opp første versjonen på, en måte å finansiere det på, var jo at Hyper fikk et eierskap i Mortomet. Nå eier jo da alle Hyper også, men det er jo en sånn modell som mange andre kan gjøre hvis de vil.
Du må ikke hente 10 millioner for å starte en idé. Du kan gjøre det internt også, hvis du tør. Ja, fortell hvordan gjør man det da? Nei, altså det er egentlig så enkelt som at konseptet hadde vi. Det var jo testet ut, vi visste jo at det funket. Og da handler det jo om å få satt av nok utviklet teamer, altså et team. Vi hadde en produkteier og vi hadde
Vi hadde designere, og de jobbet rett og slett på å fakturere det, og det konverterte til gjeld, som vi igjen konverterte til eierskap. Det første er essensielt her, tenker jeg. Vi hadde jo noe som funket hvis det funket. Det er litt lettere å satse på det da. Når du har validert et problem eller et behov hos en kunde, så er det jo en løsning som funker.
Hvis jeg ikke forstår helt feil, så har vi... Her tror jeg det er mange som misser muligheter, egentlig. Fordelen med alle typer byråer, det kan være reklambyråer, digitalbyråer, det kan være konsulentbyråer, nå har de bygget ganske mye innholdskompetanse også. Det er det at man jobber med kunder, du jobber i alle bransjer, og du jobber tett med kunder over lang tid, så du løser konkrete problemstillinger.
og du har den der gleden du kan sitte på utsiden og analysere og forstå, og så opparbeider du en sånn rask muskel, sånn som bråret er, de skal du levere kjapt. Men veldig ofte så kommer du til døra, ikke sant, og får levert første versjon av et eller annet, hvis du, ikke sant, og så takler de for følget, og så går de videre.
Så den kompetansen de menneskene som er der, de har eksponert for enormt mange problemstillinger på kryss og tvers av alle bransjer, og da får du sånn metakunnskap og klarer å analysere ting ganske fortere. Så hadde jeg vært av disse store selskapene som gjerne har lyst til å ha en sånn investorhub, eller ønsker å tiltrekke seg sånn, ofte så driver de kjøper på markedet, som bare sånn random kjøper seg til posisjon, eller så prøver de å bygge det internt, og det tror jeg er vanskelig, fordi det er en sånn grunnleggende kultur, men
mennesken som har jobbet i byrådet, det er den raskheten i det. Så det tror jeg er mye av den her, vi har jo, vi snakket om den dagen, vi har jo egentlig, bortsett fra når vi startet, nei, egentlig også, hyperengangen kommer liksom ramlende foran oss. Vi har liksom aldri satt oss og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og satt og s
Og fire av de lever i beste velgående dag, og to av de gikk ut i skogen. Men da er det liksom noe med at det har vært sånn litt, de har bare kommet foran oss, og så etter hvert så adapterer man en slags kunnskap om å få vet hva som skal til da. Så handler det jo selvfølgelig om å gripe sjansen da. Ikke det at vi alltid har gjort det, men når du gjør det, så kan du ikke ha en plan B. Nei. Fordi når vi gikk ut med Motimate,
Det er ikke så veldig mange som hadde tro på oss. Og vi har satt i mange møter hvor det er tydelig liksom, ok, kommer dette til å gå bra? Men poenget er jo at hvis du er konkret og hver eneste dag jobber med å se, ok, hvordan kan vi... Altså for oss så var det jo selvfølgelig produkt, det var noe en ting. Men så er det jo salg, ikke sant? Vi var jo ikke mange i starten.
Og der gikk vi jo ganske bevisst på at hvis vi klarer å ta noen av de store, så viser vi i hvert fall at løsningen kan brukes av de aller fleste. Og så har det egentlig rullet ganske bra på seg, både med kunder og med ansatte, og nå er vi jo 40 stykker, cirka. Nå trakk begge to frem mange interessante problemstillinger, som henger litt i luften. En ting du sa litt tidligere, var dette med forretningsmodell. At du kan kalle det som...
ulike typer forretningsmodell. Hva legger du i det? Jeg mener at hvis du er i hvis du er timebasert fakturering da, som jo selvfølgelig ikke skalerer, men det er jo en supert for mange, så vil du det alltid spise potensiell SAS-inntekt i fremtiden til frokost. Så når du sitter der og da får en, så kan man godt si at man går i sånn bold et styremøte og sier, nei, pokker vi klinn til liksom? Så kommer neste månedsrapport, og så er ikke talen der, og så kan du si ja til noen prosjekter, men da må du utsette noen features i en SAS-løsning liksom.
Så det går ikke ihop. Så det er jo et hinder som dere også møter på, ikke sant? Ja, vi hadde det i hvert fall, det var en av grunnene vi skjønte med hyper, for ta det eksempelet med, du nevnte hyper alert siste, der hadde vi jo en kjempemulighet, det var jo, vi virkelig, vi bare nailet, vi traff som en kule viralt, liksom.
Men det var jo gratis og vi ble så forfjamtsa av det, og så tenkte vi at nå skal det bli høy og mørke, og da måtte vi gjøre det ordentlig. Så da var det utrulling av forretningsplan, og det var versjon 2.0, og når vi kom tilbake så var det vinduet lukket for lenge siden, så
Så når Hyper Games kom, da skjønte vi ganske fort at ok, nå Are og Terje stod der og sa vi vil fortsette å gjøre mer spill, vi gjør et spillspill, så prøvde vi en stund å lage spill i Hyper. Men det gikk i hodskogen, også fordi vi skjønte at da måtte vi til filmfondet for penger, og så var det sånn samme. Så vi skilte ut med eget selskap, og sa ok, da hadde Terje og Are hånda på rattet der og gunnet på.
Og sammen når vi skjønte Mortemøter også, så var det samme som skjedde. Forskjellen der var bare at da hadde vi vært 17 år i hypet, så da følte jeg at det var greit å la det ligge bak. Ja, så må det jo kanskje også sies at de vi fikk med oss på eiersida i starten i Mortemøter var jo alle medier. Og de tror vi skal bedømme litt også, fordi det er kanskje ikke det miljøet du tenker at det er det mest innovative, eller at de som har mest risikovilje. Men jeg tror de så, jeg tror de tenkte at dette var et lodd.
Kanskje de hadde litt tro på oss også, på teamet på en måte. Og de var jo tålmodige nok. Og det tenker jeg er viktig når du skal starte noe, at du ikke bare henter penger, men også henter de rette pengene. Det er jo litt sånn populært å si, og det tror jeg faktisk det er noe i.
Og selvfølgelig også hvem er det? For oss har det jo vært veldig viktig. Vi flytter jo opp i lokalene til alle der. Masse sånne praktiske ting som du slipper å tenke på. Bare ni fokuserer på akkurat det du skal gjøre. Og så har vi egentlig utover det, alt vi har gjort, det er stein på stein. Bare tilbake til det du sa. Så det du sier, er det
et produkt, et selskap, et fokus. Det er litt sånn. Hvis du skal gjøre forskjellige ting inni et selskap, så vil det bli enten kanibalisering, eller det blir en konflikt om hva man skal gjøre, og så ender det opp med at begge deler gjør det midtveis. Vi kunne jo solgt masse konsulenttimer. Vi har jo jobbet så lenge at det tror jeg vi hadde klart. Og det sa vi konsekvent nei til. Konsekvent nei til spesialtilpassninger til kunder, og bare hadde det ene blikket på SAS.
Og så prøver deg en dyrke det. Og som du husker, vi kunne jo ikke SAS. Vi hadde aldri solgt et produkt før, liksom. Så for oss var det en ny verden. Jeg hadde jo vært reklamerådgiver i 20 år, så jeg tenkte at jeg kanskje visste litt om å selge et produkt, men Gud hjelper meg. Det er annerledes når du sitter med alt på innsida. Men jeg tror det det koker ned til når Rolf nevnte det, og det har vært hvor vi har to ting vi alltid har styrt etter. Det ene er no plan B, har vi alle sagt. Og det er fordi vi har sett så mange...
kjempeutrolig flinke folk med ideer og konsepter som feiler ut fordi de tillater seg å ha en plan B og det gjør vondt i tider og det er de der litt triste dagene og da hvis du har en liten escape route så tar du den med en gang men vi har bare valgt at nei, vi kjører all the way og vi har jo vært villige til å gå så hardt at vi har jo sagt det vi tror på
og nothing. Og da har vi jo tatt risiko på en måte. Vi har ikke hatt så mye penger til risiko, men vi har tatt risiko med verdien vår. Nei, men det vi har hatt har vi jo gått inn med. Jeg vil jo absolutt si at det der med å ikke se seg til høyre og venstre, det er faktisk jeg tenker at det er helt essensielt. Og ikke, kanskje en annen ting da, ikke sant? Ikke bruke opp tiden å si på, det er fint å være på seminar, og det er fint å
stikke et eller annet sted og drikke kaffe og se hva andre gjør, men jeg tror fortere du kan bli ganske distrahert. Til slutt så handler det egentlig om å klare å få inn kundene og vise det at kurven går opp. Og spesielt i forhold til SAS, for du må jo være villig til å se det øde talet ganske lenge. Og etter hvert så begynner du å se trendene på ting. Og det er jo egentlig da, på et tidspunkt så skjønte jo folk at ok, dette her det er
Dette kan faktisk gå. Dette kan bli bra. Og da fikk vi jo med oss Rema 1000 på IA-sida. Og det er jo, hvis du tar historien vår, så tror jeg det er summen av masse sånne små milipeler. Ganske små hendelser i seg selv, men som i sum må vise en progresjon på ting. Det viser litt hvem du er som...
som på en måte driver et selskap, er du til å stole på, er du liksom hel ved, og er du en steier? For det er jo det du må være. Altså vi har jo stått i studiemøter og tenkt, og tenkt før du går inn at det
Ja, det er bare å ta på seg den der litt høye og mørke kjorta og gå inn og si at dette her kommer til å bli, selv om kanskje tallene viser at du skulle ønske at det var mye lenger. Ja, fake it till you make it. Ja, litt sånn faktisk. På en ærlig måte da, ikke rote seg helt bort i Excel. Nei.
For det er ganske fort gjort å gjøre. Så igjen, mange ting her. Men fokus har jeg fått med meg. Det er viktig å fokusere. Men det du også nevnte, dette med byråer eller konsulenter jobber med kunder som har problemer. Og jobben din er å løse problemer for disse kundene, på en eller annen måte. Så det er veldig mye innsikt. Gratis. Det er betalt innsikt. Du får betalt for å få den innsikten, som en konsulent. Ja.
Ja, det her har vi snakket mye om da. Jeg vet ikke hvor mange hundrevis, altså tusenvis av kundemøter vi har hatt med kunder i forhold til internkonvensjon og opplæring, og skal løse et eller annet. Og det er klart at hvis du klarer å krysse det med en sånn vilje til å starte noe, med flinke folk som kan lage et produkt og produktifisere det, så har du jo kommet langt vei. Så jeg tror kanskje det å
Det vi nevnte litt i stedet er at man var i et system der hvor vi solgte, eller alle kom inn på eiersiden i hyper, og det var det jo mange år, ikke så mange år det var det, før vi startet Motomet. Så vi kjente jo hverandre, vi kjente jo alle systemet. Det er altså en undervurdert greie, for det er klart at når man kommer inn som grunner,
i et selskap, så alle visste jo hvem vi var, vi hadde jo sittet sammen med styrehyper i årevis, så de visste jo hvem vi var, vi visste hvem de var, så vi slapp å være bekjent greia, vi visste, ja, og de storte på oss, og vi storte på de. Og da, når vi da sa, du, vi skal forlate hyper, så var det to ting som kunne skje, de kunne bli livredde og litt såret, og liksom, å nei, det var dumt og sånn, eller de kunne si, ok, vet du hva, hva med neste sammen?
for alle løper og prøver å finne match for andre, investorer og grunner, og der var jo den matchen gjort for mange år siden, så da kunne vi gjøre det en gang til. Og der tror jeg det kan være ganske mange som i stedet for å la den der grunneren du kjøper og bare går i døra etter å ha kjøpt selskapet, legger en plan B, sier at du, la oss lage neste selskap sammen også, og sparer vi tid og penger og fokus.
Ja, tenk hvis store norske selskaper hadde tenkt sånn i forhold til de flinke folkene sine som slutter for å starte egen business. Ja, nettopp. Jeg pleier å si at løsningen til corporate innovation finnes jo i corporates i dag. Ja, men da må de gi litt ved døren. Nettopp. Og det her er, og det kan man jo si at der har vi lært noe da. Dette her med hvilken verdi har du når du står der i starten og ikke har kroner, men har liksom villigheten til å gi kroner
og dag i ti neste åra for å få det til å lykkes. Vi er alt for dårlige til å verdisette den verdien, og nå har jo det hele dukket opp som en debatt. Nå tror jeg det er litt mer, og det verste er at man får det litt i fleisen den dagen man skal gå ut og hente andre penger. Hvis grunneren er for lavt eksponert på verdisiden, så sier investorene nei. Ikke sant?
Skal jeg gå inn og investere i deg, kjøre en emisjon, og så er du ute, du er jo nedvannet, du har ingenting igjen. Så det der møtet, det kommer liksom backfire da, hvis man blir for grådig fra selskapssiden.
Det skal også sies at en ting jeg synes er underkommunisert i dette her med, du var litt inne på det, Stere, ofte, dette med å dra på alle disse her, det er veldig bra initiativer da, med disse, ja, ikke sant, investor, entreprenørskap, alle disse møtesplassene man har. Men det som virkelig betyr noe, hvis du skal være stor aktør og hjelpe til, blir kunde. Sant? En ting er å facilitere for flotte seminarer og heie på folk og liksom ha noen premer og noen konkurranser og sånn. Fine.
men tørr å satse. Altså når DNB signerte med oss, altså jeg er så evig takknemlig for at de turte, vi kom i en liten gjeng, men vi hadde jobbet med disse konsulenter, de visste at de var til å stole på, men de tok sjansen på oss da. Og det er helt fantastisk. Ja, det synes jeg faktisk er viktig å si, det har jo vært en del saker i media om de store som på en måte utnytter grunnen, og her er det i hvert fall en historie som er akkurat motsatt. Vi har enormt mye å takke DNB, Varner, Emma Tusen og en del andre for
i starten, ikke sant? Fordi når du får en sånn logo som tror på deg, og det er jo ikke sånn at det er en eller to personer i DNB som skal bruke løsningen din, det er sånn at det er
10-12 tusen. Jeg begynner å tenke litt nå, basert på det dere sier. For jeg tenker jo at dere har jo laget et produkt som de trenger. Det skal jo ikke være takknemlig for at de kjøper et produkt som er bra for dem. Men de tar risiko, ikke sant? Fordi vi kunne jo valgt en konkurrent av oss, hvor det var ordning og reda og alt var på plass. Hvem er vi? Har dere penger til neste? Jo, men de velger jo ikke dere for å være snille.
Nei, absolutt ikke. Men de som da internt da, du kan gjøre to ting internt da. Du kan gjøre det safe, velge en stor aktør som er der i dag og sånn, så ser du bort fra litt sånn, du har lyst på noen automated features, men du er litt sånn, ok, har dere litt sånn support, oppetid, funker dette her, hva om neste år? Så spørsmålet er, hvorfor velger de dere? Altså hvis man utelukker dette med å være snill, for det er det jo, for det er ingen som er snill. Nei, nei, nei, jeg tror det handler litt om at
og kanskje spesielt i læringsbransjen da, så har jo liksom de store fått dominere, og så kommer det en litt sånn ny kiddigata, som er litt sånn oppesen, og som selvfølgelig også kan vise til at vi har gjort ting før da,
og som er til å stole på, og som har en helt klar plan på hvor vi skal. Hvorfor er det til å stole på? Hva er det med dere som har tenkt opp DNB? Altså, hvor man er mest opptatt av trygg arbeidsplass, tar den sjansen å satse på en liten startup? Vi hadde jo vært i GM i mange år. Vi har jo laget læringsløsninger siden 1998, og massevis i Hyper. Hyper var jo et ganske profilert selskap, både på ...
intern til læring, vi når på sølvtagen, guldtagen og så videre. Og Lars-Petter og jeg har jo jobbet masse som rådgivere. Vi har jo gått inn og jobbet for det store kunder hvor vi egentlig har gjort det samme som vi gjør nå. Vi er all in, ingen plan B, og det er aldri snakk om å vike unna. Og det tror jeg også er noe som kanskje kjennetegner oss, at vi tør å utfordre. Om det er kunder,
om det er eiere, eller om det er ansatte, så handler det veldig mye om å tørre ut for det. Og det tror jeg faktisk noen liker. Kanskje timingen var god i DNB. Men jeg tror dere har hatt et bra produkt, og så kan man diskutere hvor bra, jeg vet jeg kjenner ikke produktene, men det er i hvert fall bra nok.
Bra nok for kulturer. Det er nok helt riktig, ja. Og så er det noe på det, det er ikke noe om de er snille, og så er det nummer to at dere har klart å selge dem på riktig måte. Ikke bare med at det er overbevist om at produktet er bra, men også dere klarer å selge dere selv inn. Først skal vi ut til litt da. Vi kan litt det gamet. Ja.
Vi kan gå inn i et rom, eie det rommet, og så gjør det for at folk tenker, dette her skal jeg ha. Så det finnes ikke snille corporates, bare så vi kan få det fast. Og det skal ikke være det, eller? Nei, men hvis man skal si noe til corporates, så er det ikke sånn, du kan jo velge å si at vi skal ha en kultur for at vi alltid prøver å hente inn en startup på anbud, fordi mange ryker ut i anbudet bare fordi formalkravene ikke er på plass. Så der kan du gjøre noe aktivt, ikke sant?
Hvorfor skal du ha det som, altså i offentlig så skjønner jeg det, men for en privat, altså er det ikke sånn mer, hvis du er flink til å kjøpe inn, så får du en konkurranseforhold? Jo, men innkjøpere, hva måles de på? Ja, så det er mer det, hvordan kan vi kjøpe produkter som er enda bedre? Ja, det er litt sånn som man begreper i shadow IT, som er i IT-verden, hvor man før sa at alt er
KPMG har en sånn rapport på det her, der det er noen stor endring på gang. Før så kjøpte man jo inn business IT-systemer via at man hadde en investering, og man hadde en plan, og IT satt og bestemte, men nå er det ikke det det er helt tatt. Nå sildrer det jo nedenfra og opp. Sånn som man tok i bruk slakk når det kom, så var det jo ikke noe business decision i hyper- og tabutslakk, snarere tvert imot. Det var jo bare du oppdaget plutselig at programmerende satt og brukte slakk. Det var ingen som spurte, de bare funket.
Og sånn setter vi mylder oppover. Og det er jo, det er klart at det er jo, der har du sånn to i rapporten, de selskapene som har valgt å si at dette er vår måte å gjøre det på,
kontra de som sier at vi skal ikke gjøre det, og så viser det under deg at de gjør det likevel. Så jeg mener jo at selskapet definitivt kan ha en ... Nei, det finnes ikke snille corporates, men du kan ha corporates som har vedtatt å gjøre bra ting, og det tror jeg vi alle skal ha nedfelt, ikke bare grunnskjøtteskaper, og det faktisk får en konsekvens. Og mitt poeng er mer at det er så mye ressurser som brukes på å gjøre seg ...
for det miljøet som vi er, oppstart-folk, bruker kanskje like mye penger på å teste som kunde, og la de få sjansen. Ok, så dere bygger jo Motimate, i hvert fall MVP-en internt i Hyper, og så vidt jeg nevnte det da også kanskje, at dere hadde jo 25 000 personer som brukte tjenesten, så dere hadde jo da en SaaS-løsning inne i Hyper. Ja.
Men så kom det da til et punkt hvor dere skjønte at dere måtte ut for å vokse videre. Hva var den konkrete ting som dere så som var utfordringer i hverdagen med en sånn, altså med Motimate inne i hyper? Nei, det er jo det som Lars-Petter sa i sted. Altså, du klarer ikke å ha det delte fokuset. Har du betalende kunder, så er det alltid de som går foran, og sånn skal det være. Men dere klarte jo å komme til 25 000 brukere. Ja da, men det er nok også litt sånn at vi
Vi bestemte oss jo litt sammen med alle da, at ok, dette er veien fremover, og så kjørte vi det en stund intern til Hyper, og så gjorde vi på en måte et skille, si ok, nå skal vi ut, flytte til andre lokaler, få lot på en måte Hyper i hverdagen og på kontorene der, og så ga vi gass derifra. Hva var forskjellen i effekt for Motimate av at dere var, at dere går ut av Hyper og satser 100% på Motimate? Det er jo sånn todelt da, fordi
altså, vi hadde rennafart i hyper i den forstand at vi, altså når Mottemidt het Mottemidt, når vi fikk et navn og det ble en salsløsning, da var vi ganske, da visste vi at vi skulle ut. Men før det så hadde vi gjort masse prosjekter som var, kan vi kalle det beta-versjonen av det som skulle bli Mottemidt da.
Og det gjorde vi per kunde, ikke sant? Og så vi vant jo masse priser overalt på kommunikasjonsverdenen. Og det var da vi skjønte at det kom stadig nye kunder som sa at vi vil gjerne ha en sånn som de som den der, men de hadde ikke råd til å betale prosjektpengene. Det var da vi skjønte det. Når vi da føykuts, så var det to ting som skjedde. Det ene var jo at vi mistet supporten fra Hyper. Så det var jo, vi gikk jo fra en utviklingsandeling med å kunne boltre oss i Hyper sin utviklingsandeling, til å ha to.
Vi var jo ekstremt sårbare i starten der, og når vi fikk da...
Vi traff jo klokker av DNB på innføringen av GDPR. Så vi var det første selskapet i eksterne som gikk gjennom en ny revisjon eller godkjenning. Ja, måten de kjøper inn løsninger på i forhold til GDPR. Og det er også kudos og nør til DNB, for der måtte både de og vi gjennom noe. Så det var jo krevende. Og du har ikke kapital til å vokse. Det er jo sånn helt inn i disse små
etappene hvor du liksom prøver å tyne maks ut, og så får du noe mer penger, så kan du gønne på igjen. Ja, for dere har jo da, dere har jo kunder, og dere får med dere kundene, ikke sant? Ja, ja, absolutt. Så dere har jo inntekter,
Ja, men de er mye lavere enn utgiftene. Ja, ok. Så dere skjønner at dere må hente penger for at dere skal kunne vokse videre. Og hvordan var det prosessen med å hente penger? Det har det gjort mange. Altså dette der er jo egentlig igjen da tenker jeg det å ha en eier som er litt sånn profesjonell og som du kan stole på, det gjorde jo sitt til at vi finansierte en del ting i starten bare internt, altså mellom eierne. Men så er det klart at på et tidspunkt også ønsker vi å få inn
eksterne investorer og Rema 1000 var jo mer sånn, de kjente oss veldig, veldig godt, de brukte jo Automate og HD-returner, Tore Høyli han hadde litt tro på både løsningen og oss
og valgte da å gå inn og egentlig ha et Loddy. Men det der skjønner jeg heller ikke. Altså, hvorfor skal Rema 1000 investere i et seksløsning? Er ikke det litt det som er litt kult da, at ikke alt nødvendigvis er sånn A4? Jo, det kan man si på alt som ikke er A4, men er ikke det litt rart? Altså, en ting er at det er rart at Rema 1000 gjør det, det er fortsatt litt kult det altså.
Men det er jo så rart at dere ønsker å ha Rema 1000 på eiersiden. Hva kan Rema 1000 gjøre for dere? Det er ganske mye faktisk. For det første så er de jo kapitalsterke. Så hvis vi skal ha med en investor inn, så er det ganske bra, ganske solid fundamentert gjeng. Så kan du si at hvorfor var det Rema 1000 som ble investeren, ikke for eksempel Reitan Invest eller et eller annet sånt type ting da. Men du vet at Rema 1000 er jo en perfekt sandbox som åttemitt som produkt.
Det å ha en kunde, eller en investor, som også er en kunde med 12 000 ansatte, hvor du i en litt trygg kontekst kan få så sinnssykt mye feedback, og lansere nye features og få den tilbakemeldingen, det er jo helt unikt. Det er veldig få investorer som kan skryte på det. Så er de bare opptatt av kvartalstallene. Jeg tror vi matcher veldig bra på kultur. Både Lars Petter og jeg har jobbet mye for Emma 1000 før, så vi kjente jo kulturen.
Og en kultur som vi liker, og det handler jo om at det er åpent, direkte, ærlig, no bullshit, altså det finnes ikke bullshit. Og det var jo akkurat det vi trengte, ikke sant? Og i styret. For det å få et styre til å funke på en god måte, det er jo en oppgave i seg selv. Noen blir jo fortsittende bare passe på sine egne interesser. Det var jo ikke det Rema var opptatt av. De var jo opptatt av at vi skulle nå så langt som mulig. Hvordan var sitsen da? Hvordan var eiersitsen sånn røffelig?
Ja, det er jo et bra spørsmål. Det er jo noen emisjoner siden. Altså, alle medier hadde jo kontrollen i selskapet.
Rema kom vel inn med noen prosenter, og så var jo resten fordelt på... Ja, for dere hadde ikke så mye egentlig til å være et... Nei, dette er jo litt det som Lars Petter nevnte i sted, ikke sant? Og det er klart det at, jeg skal ikke si at vi er blåøyde og naive, men når vi har fått noe for oss, så gjennomfører vi jo, ikke sant? Og det er jo ting du lærer etter hvert.
Ja, men bare unnskyld at jeg avbrøt det. Dere har jo hatt en spesiell fødsel med Motimate. Men det betyr jo også at eierskitsen er ikke helt tradisjonell heller. Fordi alle har jo hatt stilt et garanti på en måte. Jeg tror det er veldig viktig. Fordi i ettertid kan man jo si...
ja, den eier det for mye eller den eier det for lite, men der og da, hvis du går tilbake igjen på de eksakte tidspunktene, hva hadde Rolf-Olof Spette gjort hvis ikke alle hadde sagt, vet du hva, dette her vil vi være med på. Det hadde sett, liksom, sitsen vært en helt annen. Så
Så jeg tenker sånn sånn, ok, dette er bygones, og det er jo en annen ting, det er ikke noe poeng å se seg tilbake, du kan lære det. Ja, jeg mener ikke å si at det ikke kan funke med grunnere som ikke har kontroll såpass tidlig i et selskap.
historie da, det er ikke at det ikke kan funke det er bare at hvis det nå skal internasjonalt, og som du nevnte da, hvis det virkelig skal vokse videre, så er det krevende å hente de store pengene Ja, og det er det jeg mente å si, Sted at det var egentlig det som var læringen vår da, det var jo at der og da når vi gjorde det, fair enough altså, aller tok jo kjemperisiko men i stedet for å putte masse penger på en bankkonto som vi skulle ta, så ordnet vi oss på annet vis, men det blir det samme samme på en måte, vi fikk det til
Men det vi ikke tenkte på, og de også vi ikke tenkte på, det var den dagen vi skal hente eksterne penger. Og da er jo ikke alle så interessante. Altså for de nye investorene, da er det vi som er interessante, som drar selskapet. Og den møtte vi jo noen ganger. Men så hadde vi jo Rema 1000, og så fikk vi da en gruppering som heter Stereo Invest, som er typiske sånne investorer, som er en gjeng med investorer som investerer for selskapet. Så vi fikk den type investorer inn, og så fikk vi til slutt InvestiNord.
Og det som har vært interessant er at alle disse investorene har bidratt på ulike måter positivt inn. Både en statlig aktør som InvestiNord,
men også sånn som, ok, Drem og Tusen, folk her, var de inne? Ja, og alle bidro både i styret og som eiere på en veldig god måte. La oss snakke litt om produktet. Det var 25 000 brukere av tjenesten da det gikk ut. Hva var det da Kahoot kjøpte dere i Japan?
i år? Cirka 138 000 brukere. Ok, så det jeg lurer på nå er hvordan det går fra 25 000 til 138 000 brukere. Hva har vært strategien deres for vekst? Hvordan jobber man med vekst? Er det bare salg, eller er det noe mer? Ja, det er på en måte, du kan godt si at det er bare salg, men det er jo et stikkord som ikke vi har sagt det enda, og det er jo folka. Det er der vi plukker de rette folka. Og det har nok vi...
noen vil kanskje si til ekstrem grad vært opptatt av å bygge kultur. Vi mener jo at det er helt riktig, og når vi da for eksempel ansatte selgere, så sa vi nei til de som kanskje på kort sikt hadde solgt enormt bra, for vi ville ha teamplayere. Folk som var steiere, og som på en måte så det at det viktigste er egentlig å jobbe i team, og vi har jo for eksempel hatt en modell hvor selgeren ikke har bonus.
Når vi skalerte opp i et og et halvt år siden, så så vi jo veldig fort at når du får møte, så har vi en god sjans. Og da handler det jo egentlig om å jobbe tidlig i pipen, ikke sant? Hvordan får du inn flere leads? Der har vi gjort veldig mye forskjellig. Noe har funket, noe har funket kjempebra, og noe har ikke funket helt. Fortell om en strategi som har funket bra. Ja, for eksempel når vi 10. mars,
så stengte vi ned. Norge stengte ned 12. mars. Og så lå jeg på kvelden og så på LinkedIn, og så så jeg at en av konkurrenterne våre, de hadde laget COVID-19-kurs. Det kostet 25 000 kroner. Så ringer Lars Petter og sier at det går ikke an. Kan ikke tjene penger på COVID. Så det vi gjorde da var at vi startet en dugnad, hvor vi da selv lagde en del kurs,
Så fikk vi med oss en del av kunderne. Vi har Apotek 1 som kunde, ikke sant? De bidro masse. Vi hadde AS3, vi lagde til og med på vårparten, så lagde vi da hvordan puster du opp sykkelen din sammen med Antonsport. Og så sa vi, og dette mente vi faktisk virkelig da. Vær så god, her er plattformen. Bruk den gratis frem til 1. august. Her er en del innhold, bruk det hvis du vil. Og det var jo noe som funket ufattelig bra, fordi behovet var så enormt stort.
Tenk deg alle retailerne som andre dag, andre uke fikk nye regler man måtte forholde seg til, måtte med et helt sånn midt i blinken på å løse det behovet.
Ok, så de lagde kurs, covid-kurs på plattformen, som var en av målgruppene for disse kursene? Ja, det var jo selvfølgelig ansatte ute i bedriftene. Mye i retail, eller mye i de selskapene som hadde på en måte desentralisert organisering. Kanskje ikke så mye DNB-type kunder, men mye mer halvstore, medium-size retailere, og noe også innenfor...
skole. Hvordan var dette bra for businessen? Du fikk jo ut navnet ditt, du fikk jo kunder til å prøve med Automate, og det som skjedde 1. august var jo selvfølgelig at vi tok en prat med de kunderne som hadde begynt å bruke løsningen og si hei,
Er dette noe du tenker å fortsette med? Og konverterte de til fullt betalt merke? Ok, så det var kunder som ikke tidligere var kunder hos deg? Ja, absolutt. Vi sa egentlig bare at ok, hør her nå. For det er litt sånn
Du kan gå hånd i hånd med business og kultur da, ikke sant? Fordi dette handler jo om, ok, vi sitter der når covid kommer, vi har en sterk kultur. Jeg hørte på en podcast her i skiftet, en tidligere episode, hvor en som definerte forskjellen på en gruppe og et team, hvor definisjonen på team var at man hadde
en felles mål, visjon, og at man var gjensidig avhengig av hverandre for å nå det målet, så tenkte jeg at det er det vi er. Det er sånn vi alltid har gjort det. Derfor er customer-sukkesetimen vårt like viktig som salg. De unngår kjøren, men salg får en ny kunder. Det er like viktig. Det er ikke så mye at den ene skal ha bonus og ikke den andre, for eksempel. Samt produktutvikling og så videre. Når COVID kom, så var det alle sånn
Alle kjente litt på noen behov for hva kan jeg hjelpe til med? Det tror jeg vi alle kjente på. Kan jeg gjøre noe? Og så blir man sånn, nei, vi kan jo ikke gjøre noe, vi driver med en app. Og da var det sånn at når den kom og du fyret og ble sånn, det er faktisk ikke riktig. Det er ikke riktig å ta seg betalt og profitere på det.
Der og da, hvis ingen var hva som skulle skje, så sa vi litt fuck it, vi kaster opp websiden, vi kaller det dugna, så sier vi til alle som trenger en læringsløsning for å informere i oppleggen i forhold til covid-problematikk,
Nå tar vi bare, det er gratis, vær så god, så sier vi en dato. Og der og da var det noe hele teamet var enige om, at dette gjør vi sammen. Så når for eksempel Oslo skolen, nei, når Erna Solberg skulle åpne skolen igjen på et eller annet tidspunkt der, så sa hun fra på en torsdag at ja, da skal vi tilbake på skolen igjen på mandag, da skal elevene komme. Men alt må i kohorter, husker du den greia der?
Og da var det jo armer og bein der, for hvordan skulle lærerne forstå dette her? Ja, og så ble Mottomet løsningen. Vi hadde ikke på den torsdagen noen løsning for at lærerne kunne self-sign up til Mottomet. Men det satt jo teamet seg ned og utviklet i løpet av helgen, så mann av morgenen, 12 000 lærere, smukken. Så
Dette med kulturbegrepet er ekstremt viktig. Men hvordan får du 12 000 lærere til å komme inn? Hvordan gjør du det? Er det bare å legge ut på internett, og så kommer det 12 000 lærere? Neida, det er det jo ikke. Dette gikk jo gjennom linjer, fra Oslo kommune ned til rektor, og rektor til læreren, og så registrert. Så det er et dialog med Oslo kommune? Ja, absolutt. Men poenget er at
Det er flere ting samtidig, og du må se noen muligheter der og da. Men dette med kulturbegrepet internt er viktig, fordi når du skal gjøre det, så er det så utrolig avhengig av gjengen din.
går inn sammen, og det får du ikke den dagen du trenger, hvis ikke du har bygget det over tid. Hvordan har dere bygget kultur da? Når du sier teamwork var en viktig verdi hos dere. Hadde dere definerte verdier, eller var det mer sånn at sånn er vi? Vi har jo jobbet sammen så mange år, så vi har utviklet vår ryggmarksrefleks på hva vi mener er riktig. Men det er litt sånn,
Det er en enkel greie med at folk er folk og sånn, men jeg tror kanskje vi er veldig transparante, så vi avleser folk hele veien. Husk at Mottomate er bygd opp et team av ti nasjonaliteter. Hele gjengen vår er spredt i alle landene i Europa. Så vi har fjernstyrt, lenge før covid kom, så var vi en remote-organisering. Så hvordan bygger du det teamet? Hvordan får du folk som jobber i
i Slovenia eller Latvia eller et eller annet sted til å føle at de virkelig er en teamspiller da, ikke sant? Og det krever noe annet, men jeg tror dette med det er ikke så mange slider i en presentasjon det er mer helt ifra du møter noen på et intervju for eksempel hvordan møter du de, hvordan snakker du hvilket språk har du, hvordan ser arbeidskontrakten ut
hvordan inkluderer du folk i å informere hele veien igjennom. Og til for eksempel avlønning
Bonusmodeller, det har vi jo ikke. Så struktur, måtte jeg? Ja, kall det veldig gjerne struktur. Ja, og så kultur er jo kanskje noe annet enn struktur, da. Ja, men det går litt hånd i hånd, og det er klart, en ting som vi alltid har vært opptatt av, og det jeg tror funker i selskapet opp til en viss størrelse, det er å sitte med fingeren veldig på pulsen. Altså at du hele tiden...
har liksom øyne og øre åpne for hva som skjer der ute, og da i timene, men også med enkeltpersoner. Men hvordan skaper du, eller kaller det en kultur, hvor alle bidrar skikkelig, bare digger og blør for drakter? Blør for drakter. Blør for drakter, ja. Hva er nøkkelen til å få til det? Jeg kan starte litt annerledes, Petter. Jeg tror noe av poenget er at du må gå foran. Du må gjøre det som er riktig.
Og det var jo sånn, i hyper, hvis vi hadde en deadline, og du visste det at du kunne ikke kode en linje, og det var koding som skulle til for å møte deadline. Hva gjorde vi da? Vi satt jo ikke hjemme og så på TV. Vi reiste på kontoret og satt der sammen med dem. Altså sånne, sånne små ting da. Og ja, rett og slett gå foran og være et godt eksempel og vise det at det er ikke noe som heter å gi seg.
Om det er et innsalg, eller om det er en deadline du skal møte for en kunde, så du gir deg aldri. Og det tror jeg er ting, over tid, så vil folk på en måte få det inn i ryggmargen, de og, og hvis du da legger på det å være transparent og åpen og ærlig, og ikke minst det å ta vare på folk, altså det er jo noe som
Som nå er ganske mye i medier, ikke sant? Altså den, holdt på å si det, psykosociale arbeidsmiljøet som det heter på, er veldig fint. Når folk opplever at de blir tatt vare på, så er det klart at det er også noe som sprer seg i
i teamet ditt eller i organisasjonen din. Og da vil jo folk etter hvert forstå det at uansett hva jeg har, issue, problemer, hva som helst, så kan jeg ta det opp. Og da klarer du å ta tak i ting lenge før det egentlig blir et kjempeproblem. Og det er noe vi har gjort fra dag 1 i 2000. Så har vi vært ekstremt opptatt av det. Og sikkert på bondlinja, liksom hvis du bare hadde målt på
på en måte på overskudd, så har det sikkert gått glipp av noe, men hjelpes meg jo mye du får igjen når det virkelig, når noe står på spill, ikke sant? Da er folk der, skulder ved skulder, og alle våre bidrar da. Da tror jeg det er et element til som er ekstremt viktig, og det er delegering av ansvar, og det høres ut som alle snakker om det, men å faktisk stå i det, det tror jeg kanskje også var en av de nøklene til å skape den kulturen, at
at vi må være en gjeng der folk, du får et mandat og et ansvar, og da tar du det, og du står over det, og det er greit å feile på det, det er så lett å si da, ikke sant? Men det å faktisk utøve det i praksis, og at når du ser at folk, ja, men det er faktisk sant, det funker sånn her, så det du opplever da, det er at selvfølgelig så er det jo folk som er mye flinkere enn deg selv, på veldig mange områder, når de virkelig får flyte fritt, og får virkelig liksom utfolde seg, så skjønner du at det er så riktig, ikke sant? Sånn at Oda kom inn hos oss som markedsjef i måttet mitt, liksom, her
Herregud, de bare påpekte fem ting litt så forsiktig, og bare fikk bondgass. Og jeg som sitter da som markedsperson i 20 år, bare sitter og gliser og tenker at det er så riktig. Dette her er med på å skape eierskap for den enkelte til det jeg gjør, og se at det er en del av en helhet. Da får du den der bløffertrakta. Men er det en
Kan man si det alltid? Har man ikke opplevd situasjoner hvor man har delegert det, og så er ikke leveransen god nok? Jo, selvfølgelig. Og da er eksempelet på... Først og fremst, vi ansetter jo folka. Ja, det er vårt ansvar. Så vi må ikke bruke det mot folk. Så noen ganger så ansetter man feil. Men det kan være at det er en riktig person, men er satt i feil oppgave. Så vi har flere eksempler hvor folk har blitt ansatt som noe,
Og så litt over litt tid så ser vi, er jo ikke her du skal være, du skal jo være der borte, en helt annen avdeling. Og så blomstrer du opp og leverer som kule. Ikke sant? Veldig mange vil jo bare tenke, du leverer ikke hva du skal levere på, du skal ut. Men å tenke at det er jo noe veldig bra her, det er bare litt sånn, ikke sant? Og det klarer du ikke hvis du ikke er tett på folka, det har du ikke sjans til, tror jeg da. Og
Og når du har tett på folka, hva vil det si? Er det møte med dem hver uke? Du må delegere det ut i en sånn system hvor folk er i team, vi nevnte det i sted da. Du har et stort team som er hele gjengen, liksom. Men så må du ha team i teamene, ikke sant? Men hvis du da tar den definisjonen som jeg plukket opp her da,
Så hvis vi er ensidig avhengige av hverandre og har felles mål, ja, men da er det jo egentlig løst da. For da vil jo det naturligvis dytte seg fremover i riktig retning. Kontra hvis, som andre begriper det, en gruppe er folk som sitter der og ikke føler at de vet hvem de jobber på riktig. Jeg gjør med mitt, og du jobber med ditt, og så er det tilfeldigvis samme sted. Da skjer det ikke noe. Så er det kanskje noe som er viktig, når du starter med selskap så er du ganske få
Og så er det en timing for alt. Og noe av det som jeg tror du og jeg har vært ganske flinke på, Lars-Petter, det er å tenke, ok, hvor kan jeg gjøre best innsats i den fasen vi er i nå? Jeg har vært daglig leder flere ganger, og så har jeg vært nede som rådgiver, og så har jeg jobbet i mange ulike roller. Og egentlig, det er naturlig når vi starter med Automate, hadde jo kanskje vært at jeg satt med produktansvaret. Og heldigvis er det ikke, for kunderne sin del, så er det ikke jeg som gjør det.
Og det tror jeg også er noe, hvis jeg skal tenke andre grunner ut, liksom hele tiden
liksom prøve å gjøre litt sånn selv-evaluering. Ikke bare tenke at, ja, men jeg er grunnen, så da må jeg stå i det. Og som Lars Petter sier, prøv å rekruttere de rette folka og ikke være redd for å bytte roller. Og så blåse i titlene og blåse i på en måte det. Se hvor du kan gjøre best mulig innsats. Så rette folka er noe som man selvfølgelig alltid sier, og det er jo riktig også. Det er jo det. Har du flinke folk, så er det jo lettere å lykkes enn hvis du ikke har flinke folk. Ja, og i starten er det jo etter
Etter hvert er det ikke så vanskelig. I hyper på slutten kunne vi i anfallstegn plukke, fordi vi var et anerkjent byrå og alle ville jobbe der. Men i starten gjorde vi hva vi kunne. Sånn var det i måttet med et år, når vi fikk de første utviklerne ombord. Designet tok ikke dritlang tid, for de tøkker å bette på deg. Det er så mange andre fristende tilbud. Så den største utfordringen i begynnelsen er
er jo faktisk å finne folka. Og da har du, en av dem må stå litt i det, men de folka du får, det må du jo legge all energien på å bygge den kulturen for å få de til å bli avlagsspillere når du vil ha med deg. Ja, hvordan får du tak i flinke folk når det er et lite selskap som ingen har hørt om? Nei, men der kanskje kommer vår erfaring inn som en styrke da. Dette er jo da selskapet med 6 vi starter, vi har vært i bransjen i veldig mange år. Så det er jo, og ikke minst internasjonalt, da gjennom Hyper så hadde vi et internasjonalt nettverk i forhold til rekruttering.
Så det er kanskje en av de fordelene vi har hatt da. Det har egentlig gått ganske effortless, egentlig. Og så kan det nok være at vi i enkelte roller ser etter litt andre profiler enn det alle andre gjør. For eksempel på salg. Leter du etter den, nå skal jeg være veldig stereotypisk her, leter du etter den
En mann rundt 45 som kommer inn og snakker høyt og som er veldig opptatt av å snakke om seg selv, eller velger du den personen som kommer inn og egentlig er litt nepp på, men hvis du graver litt i CV'en og ser hva den personen har gjort, så er du jo faktisk levert solidt.
Og da velger vi heller person nummer to, ikke sant? Fordi den høye og mørke som må snakke høyt, den kommer til å ta veldig stor plass, og kanskje noen ganger gå alt for langt i forhold til å klose salget. Kanskje litt sånn egoistisk preg. Og igjen tilbake til det, vi leter jo etter teamspillere i hyper også. Vi sa jo nei til folk som var
som på en måte alle ville ha, fordi at det var feil profil på de. Vi visste at det ja da. Så det går etter Øyvind Lemorsen? Ja, ikke sant? Jeg er så veldig fotballinteressert, men jeg husker jo hvem han var. Men ja, helt klart, og gjerne å velge folk som er litt annerledes.
Det gjorde vi i Hype da, hvis vi så på bakgrunnen og CV'en på de. Det var jo glassblåsere og lærere og alt mulig forskjellig. Som nå sitter i alle riktige posisjoner rundt om i Norge da. Kanskje det beste eksempelet var jo en designer som på en måte det eneste han hadde gjort var å lage en liten app. Men han hadde altså en måte å være på og hadde noen tanker rundt design som
Som jeg tror Traffelars Petter er veldig, og han er jo sånn, han tror jeg kan få jobb hvor som helst i verden. Han sitter jo veldig plassert i et selskap i Norge i dag. Så ja, ta det og satse på de som ikke nødvendigvis snakker høyest da, kanskje. Og dette her vi snakker om nå, det er det her som
kanskje er litt sånn underkommunisert av det som er virkelig gøy å grunne selskap. En ting er produktet ditt, ikke sant? Så det er på en måte den yttre passionen på en måte. Mens det vi snakker om nå, det å bygge mennesker og bygge kultur og bygge det der laget og lede det og få det til å funke og se det der maskineriet begynner å gå, det er nesten et fett for min del om det er å snakke om en app eller
eller en kommunikasjonsbyrå, det er ikke så viktig. Det er et kick. Og så er det også det som jeg tror, nå sitter vi her to stykker og preker, men vi har jo holdt på sammen i alle år, og det har vi snakket mye om. Nå har det vært noen saker om grunner som ble utbrent, og det skjønner jeg jo godt. Jeg tror en enorm styrke vi har hatt er at vi alltid har vært to.
Vi har en greie med å si at det heiste det røde flagget, har vi hatt den sånn i mange år, at når de røyner på for mye, og det kan være ytter- og jobbting eller private ting, så vet du at du kan si den kommentaren på slakk, eller i gamle dager på mail, og da vet du at da steller den andre opp og tar ansvar. Men det der veksler på, og i helt inn får en avsjekk, avlesning med hverandre på alt fra investorer til kunder til de ansatte på produktet,
kjæringpreiken som vi kaller det, hvor vi hele tiden sitter og avleser hverandre, det tror jeg er undervurdert når mange starter opp, at man er veldig opptatt av at man tror at jeg må starte opp selv, jeg må eie ideen, jeg må eie alt, jeg må forstå alt, jeg må løse alt.
Det synes jeg virker nesten sånn. Det tenker vi har tørt å gjort en gang, skal jeg uttale. Jeg er jo veldig, veldig enig i det. Og så er det klart at noen ganger også... For eksempel, hvordan jobber du med et styre? Og det å stå alene, for eksempel, å være enegrunner og egentlig forsvare valg eller forslag i et styre, det er jo veldig mye enklere når det er to som vi har reflektert rundt det. Er det riktig? Er det ikke riktig? Og du går inn med en litt sånn ordentlig pondus og faktisk tar litt styring av. Fordi
Men dere overser jo noe her da. Men ja, hvis man kan være to og det funker, så er det bra. Hvis det er to eller tre hvor det ikke funker, så er det jo negativt. Ja, men da er vi tilbake til det. Plan B er å ta et forhold fra brukte analogien. Så er det sånn at hvis man er sammen over veldig lang tid, så er jo ikke det noe du får gratis. Det må du jobbe med.
Det er derfor jeg mener med no plan B, det handler også om det. Du må noen ganger, nå er det litt traurig, makkeren og sånn, men derfor er det svært viktig at begge to har vært helt avles på. Vi har ikke noe plan B, med andre ord.
Vi må finne ut av det, sant? Og det betyr også på de tingene hvor man på en måte kanskje ikke er uenig, men i hvert fall hvis man er litt lei, så er det ikke lov til å gå i den skyldsmisseplan B-tanken. Og der tror jeg mange syns at det er for lett
At man tar for lett på at de som har, å, nå møter jeg et motstand, nei, det orker jeg ikke. Ikke sant? Og så er det sikkert mange som er med, ja, vi har kjempet, ja, ja, absolutt. Og vi har jo også, som sagt, hatt selskaper hvor vi ikke har lykkes. Men da tror jeg vi skal se tilbake på det nå, så er det noe, vi hadde ikke håndapparatet, vi hadde ikke kulturfokus, det var, ikke sant, vi gjorde ikke de riktige tingene, som vi etter hvert har lært at dette er faktisk en slags oppskrift på å få det til, da. Og det er klart at vi...
Nå har kanskje ikke vi sammenlignet med andre som har skapt noen enegjørninger og hva det var, disse fabeldyrene, men vi har i hvert fall skapt fire selskaper som lever i dag. Så jeg tror at summen av de er at vi har funnet vår måte å gjøre det på, som fungerer for oss, og som ikke sikkert fungerer for alle. Det er liksom å være mer enn en, og jobbe med forholdet. Det kommer ikke av seg selv. Ja, ha respekt. Ha respekt, og kanskje ikke vel...
Kanskje ikke veldig partneren din som er like deg selv. Altså, hvis du ser på oss to, så er vi rimelig forskjellige på mange vis. Det er jo slik ut da. Det er bare det alderen som har litt hår og litt mye skjegg. Det er bra det er podcast. Nei, men det tror jeg faktisk er litt viktig, fordi det der med respekt, hvis du ser at det er den du jobber sammen med, gjør så godt han kan, så kan du gjerne komme med innspill, men du må ikke kjøre over
Og det tror jeg nå vi har liksom gjort veldig tidlig da, at vi har respekt for det den andre gjør, og kanskje ikke du hadde gjort det på samme måte, men det er jo mange veier til mål da. Men har dere noen gang hatt en konflikt mellom dere? Ja, det snakket vi om her for et par måneder siden, og det tror jeg var i...
i 2000 og kanskje 2003 hvor Lars Petter aldri klarte å levere en kritering på et utlegg så vi er på det nivået utover det så har vi og det handler om en ting
Det er de der, som Lars Petter sier, de kjæringpreikene. Det er kanskje et feil ord å bruke da, men veldig, veldig, veldig ofte små telefonsamtaler som gjør at hvis det er noe, så blir det en sånn liten sånn psj, i stedet for at du liksom samler noe i en trykkoker, ikke sant? Så det der å lære seg til, og det er jo det vi prøver å lære alle ansatte også. Er det noe, kom med det.
Ikke noen problemer er for lite, og ikke er det for stort. Apropos dette med feedback, er det noe dere har blitt gode på med tiden? Hvordan...
gir man god feedback til ansatte og til hverandre og så videre. Jeg tror vi hadde jo også, vi hadde jo først en styreformann og så en dagleder i Hyper som vi hadde inn, som også var flink til å veldig, veldig, veldig, veldig tidlig snakke om det vi hadde kalt strukturkapital. Så jeg tror vi var en av de to selskapene som gjennomførte medarbeidenskjøkelse med tre ansatte. Så vi har nok vært litt streitinge på det området der. Hva er strukturkapital? For jeg er litt interessert i det temaet selv. Ja.
Nei, det er på en måte alt det som er litt kjedelig i begynnelsen, og når du trenger det, så er det litt sent, på en måte. Men det handler om at du for eksempel har, vi brukte noe som heter styrhuse, en metodikk som balansert målstyring,
Og det er sånn konsulent, nå sovner jeg litt kjedelig, men når du bruker det aktivt, så handler det på en måte om at hvert halvår, samlet alle ansatte, blitt enige om viktige strategiske fokusområder, sette på målbare KPI'er, sette det inn i et visuelt styres, ja, i sånn PowerPoint, Keynote, whatever, vi lagde til og med en app en gang på det. Var det en av de steder som ikke funket?
og så sier vi det er den der runden med post-it-lapper vi kan ikke gjøre ti ting vi kan være enige om at vi gjør noe med men vi kan si av de ti hvem er de tre viktigste ok, da tar vi de tre og så gjør vi noe med de nå og så måler vi på det og når vi får det unna neste, neste så det er klart, og dette her har vi gjort
tidlig kjedsomlig liksom alle de årene, men når vi da kommer inn i styr og inn på litt, og det kommer opp krav da om rapportering på andre måter kanskje da, enn det vår bakgrunnskompetanse til og med at vi har, sant? Så hadde vi plutselig en struktur og rutine for å kunne gjøre det. Kan du kanskje nevne noe av at i det styrhuset da, så er det ikke bare tall
Nei, nei. Vi måler på det harde og det myke. Er det en metodikk som heter styrhuset? Nei, det er balansert målstyring, det er på en måte metodikken. Og det det handler om er jo selvfølgelig at du ikke bare ser på topp- og bunnlinjer, men du ser på for eksempel det som vi jobber med, for at de, la oss si design-team, for at du skulle vite at du var på riktig vei, så måtte de på en måte klare å få så mange oppslag, eller premier, eller guldtak, sølvtak, og så videre.
Så du prøvde å finne måter å måle de myke tingene på. Du spørte om det er kultur i sted. Det er jo på en måte et sånn
visuelt bilde på det at du faktisk er opptatt av det, kjøre runde med alle de ansatte, alle får komme i innspill, alle med å prioritere, og alle vil da også i ettertid komme og utfordre deg, ikke sant? Den kopien der, den er vi ikke god nok på. Nei, det er vi faktisk ikke. Ok, hva gjør vi med det? Har du eksempler på sånne myke kopier og hvordan du er klar til å måle det? Ja, for eksempel kompetansenivå, ikke sant? Innenfor teknologi, ikke sant?
hvis det var opplevd for dårlig, så måtte vi jo gjøre noe med det. Og det kunne jo være alltid for at vi sendte de til Barcelona, eller at vi fikk gå på kurs, eller at vi kjøpte inn noe software, altså at vi gjorde ting som påvirket den KPI-en da. Jeg tror også en triks er sånn, vi hadde, spesielt i Hypla, så hadde vi jo en designavdeling, en teknologiadeling og bla bla bla, og da hadde vi sånn at de som var ledere av det teamet,
Teamleder, de blir valgt som et paveprinsippe. De blir lukket inn i et rom, og når det kommer hvitrøyker, så har de valgt seg selv, valgt en teamleder.
Og så gikk det på rundgang. Da var det ikke det forever, da var det enten at man sa at nå skal vi ta en runde til, et år eller to eller tre, eller at vedkommende sa at nå er jeg ikke inn på å rotere. Bare det da. Og så sa vi til de, ok, styrehuset, designavdelingen, hva er viktig for dere? Ikke hva vi forteller, vi har ikke fortalt dem at dere skal gjøre sånn og sånn, men jeg skal love deg, du får mye høyere ambisjoner hvis du lar den gruppa selv definere hvor de har lyst til å være, sant?
Og så sa jeg, ok, hvordan skal dere måle på det? Og da blant annet hadde vi en matrise hvor alle ansatte ratet seg inn i forhold til både på motivasjon og kunnskap. Og så sa jeg, ok, du kan være utrolig høy på kunnskap, men lav motivasjon. Det betyr kanskje at du skal på transferlista. Kanskje du skal veiledes ut et annet sted, fordi du har kanskje gått lei.
kanskje du er litt la på kompetanse, men du er knallhøy på motivasjon. Ok, hva kan jeg gjøre for å unleash deg opp? Det vi ønsket var jo alle å ha det i øverste hjørne, hvor det var høy på motivasjon og høy på kunnskap. Og da satt jo hvert team, da visste at jeg ble evaluert, du ble evaluert, alle ble evaluert, og jeg evaluerte hverandre, men det var ikke noe farlig å skumme alle veier som klar over at, og det å havne i transferlista, det var jo ikke noe negativt.
Vi har jo vært referanse for ansatte som har søkt nye jobber mens de har vært hos oss. Hvor de som har ringt sier, nå er ikke du arbeidsgiveren til vedkommende i dag? Jo, men Gud hjelper meg med denne jobben. Her er jeg fantastisk for han eller hun. Er du ikke fornøyd med han? Jo, jeg skulle virkelig håpe han ikke sluttet. Men jeg kan jo ikke styre over han eller henne.
Så jeg tror summen av disse tingene her, jeg tror vi har strukturkapitalen som har ligget i bånd, og så har det blitt måter å gjøre ting basert på det. Det blir til slutt en del av kulturen i Norge. Det blir en del av dygdmargen i når du jobber. Dere vil stille dere 100% bak slagordet «Kultur er alt».
Ja, jeg tror langt på hva jeg vil være enig i det, altså. Man skal jo si, ja, hva med produkter? Ja, selvfølgelig, produkter må jo være bra. Men det er jo balansen igjen. Men hvis du har rette kulturen, så har du rette folka, så blir produkter riktig. Er det litt sånn? Nei, men du kan flytte fjell, det kan du. Så det er ikke sånn at hvis du har rette folka, så kommer man til å lykkes, på en eller annen måte. En av de tingene vi gjorde, det blir kanskje litt sånn på siden, men jeg tenker sånn,
Det sier litt om hvordan vi jobber og hvem vi er. I Hypa hadde vi noe vi kalte et X-faktor-prosjekt. Fordi i en konsulentvirksomhet kan det fort fokus bli at du skal ta de jobbene du får best betalt for. Men vi hadde hvert eneste år plukket ut et prosjekt som tenkte at det der prosjektet skal vi gjøre det samme F. Samme om vi taper en halv million på det, så skal vi gjøre det. Fordi det kommer til å flytte oss. Flytte oss som selskap og flytte oss som team og som enkeltpersoner.
Og det igjen så gjorde det sitt til at når du gjorde dette hvert eneste år, hvis du går tilbake en hype, så ser du at i begynnelsen så
var vi liksom helt standard plain selskap. Og så plutselig så, oi shit, der vant vi også sølvtaggen for 150 års jubiléet til Telenor. Et prosjekt som vi tapte bra med penger på, men som var fantastisk bra. Vi gjorde ting teknologisk der, vi lagde en miksepult i nettleseren i 2005. Ingen hadde gjort det før. Og da ble det en del av kulturen. Og det ble jo også når du gikk ut til en kunde, ikke sant? Ingenting er umulig.
Og dette jobber vi på en måte bare med hele tiden. Er det noen sånne moonshots, hvor man kan gjøre litt noe? Ja, og så klart i dag så har du, vi kan kanskje kalle noe av det litt sånn hackathon, kanskje begrepet, eller sånn, Google sitter alle hver fredag og gjør sånne myter. Men i alle fall, ja, kanskje litt av de prinsippene, men det vi satte i, vi satte i kontekst, vi skal gjøre det som om det er et kundeprosjekt. Så det er ikke en event.
prosjektene kunne være 1000-2000 timer lett. Ja, det var kun det prosjektet. Ja, men vi sa at dette prosjektet her skal vi bare gjøre noe teknologisk eller et eller annet vi skal bare dra på. Men igjen, den energien, og så tror jeg det koker igjen når man driver et grunnskapsskap, i hvert fall hvis man har eiermariteten selv, så kan man jo velge å si at
Det å gå på jobb og ha det gjør det gøy, og grunnen til at vi skal tjene penger, det er for at penger gir deg frihet, ikke sant? Penger gir deg muligheten til å gjøre det enda mer morsomt. Hvis målet ditt er å skuffe så mye penger du kan inn i en eller annen investeringskonto, og det er ikke noe gæren til det i og for seg, men da tror jeg du sliter litt med å klare det, nødvendigvis. Ja, ja, ja, helt klart. Vi gjorde lanseringskampanjen for...
Råtten etter, det var jo en film som gikk, nå husker jeg nesten ikke noe. Filmen var ikke så bra. Nei, filmen var ikke bra. Det var en veldig bra lansering som på nå. Ja, og du kan si, der hadde vi jo gjort et estimat da, og dette var jo en film fra finansverden, og en banane en million. Og når vi da sendte tilbudet til oppdragsgiver, så sendte vi det i en stresskoffert med kodelås på, med tre bananer inni. Det var liksom tilbudet vårt.
og hadde en veldig gag rundt det, og sendte den på kontoret til de, de visste ingenting, så ventet vi et par timer, så sendte vi en SMS til en av de personene, og der var en kode, ikke sant? De måtte finne en kodelåsen, og så den andre kodelåsen noen timer etterpå. Vi hørte ingenting, det gikk en dag, to dager, vi tørte jo ikke å ringe, for da ødela vi jo hele gaggen, ikke sant?
Og så kommer det et bud med kofferten tilbake. Ny kode som vi måtte løse. Da lå det dessverre bare en banan inni. Men poenget da, prosjektet det gjennomførte vi, var helt klart et prosjekt som virkelig plasserte hyper på kartet. Og som også gjorde sitt til at alle var jævla stolte av å være i det selskapet. Og det er jo ting vi prøver å gjøre i dag også.
Og det tror jeg handler om å være litt utenfor boksen, tørre å utfordre, og ikke ha respekt for autoriteten, hvis det går an å si det.
Vi må dessverre avslutte, eller avrunde. Og jeg vil på en måte dra deg tilbake til starten, hvor vi snakket om Kahoot. Og dere ble kjøpt opp av Kahoot. Nå skal dere innlemmes i Kahoot. Det er vel en prosess som tar litt tid. Og så lurer jeg litt på, dere kan jo kanskje ikke svare sånn alt for direkte på det, men dere kan svare på sånn, hva ser dere som krevende ting når et selskap kjøper et annet, og man skal inn? Hva ser dere som utfordringsområder da?
Jeg tror først at pandemien har gjort litt endringer på akkurat det. Nå er det egentlig såpass ferskt at det er litt vanskelig å svare på i den forstanden at vi... Frem til sommeren var det bare sånn...
Da ble vi på en måte, det var oppkjøpsprosessen liksom, og så var det sommerferie, og så kom man tilbake til ferien, og nå har vi akkurat åpnet kontorene, og vi hadde første samling forrige uke med Motomet, og neste uke skal vi ha samling med hele, altså, så det er litt sånn vanskelig å svare sånn helt konkret på, tror jeg, men... Men dere har vel sett noe for dere? Altså, hvordan skal Motomet leve videre? Men også, hva blir utfordringene? Hva blir suksessfaktorene da? For litt sånn
Du kan snudde rundt, altså måttomhet skal være måttomhet, så det er greit, men jeg tror det som jo blir spennende, det er jo på en måte fordi årsaken
Det vi trengte hjelp til var å nå ut, som vi startet med, hvordan skal vi klare å ta det sprang ut i verden med Motomet? Kahoot er jo et internasjonalt selskap. Du kan legge på en null, når vi kjører sånne webkonferanser og seminarer, som vi gjorde med Motomet regi, og da kom det 40-50, og her kommer det 5.000. Alt er sånn stort.
Så det spennende nå blir å se hvordan vi klarer å kapitalisere og få flere kunder internasjonalt gjennom det nettverket i Kahoot. Så Motimate blir værende Motimate? Motimate skal være Motimate, ja. Ok, så heter det Kahoot? Det vet vi ikke nå, men her nå er det det som er set opp. Hvis du ser på offeringen ut til kunderne, så er det jo
så er jo vi innenfor den work-biten, og der er det jo fantastiske muligheter, og det er klart med et brand som Kahoot som egentlig går foran, så er det jo mer snakk om hvor fort klarer du egentlig å omsette dette til nye kunder, som igjen kan være med å utvikle produkter videre,
Og så er det klart at en forskjell nå, versus det vi var, det er at nå er vi ikke 40, nå er vi en del av noe som er flere hundre. Det i seg selv er jo en endring. Men nå er jo, vi sitter jo i kontorene til Kahoot og blir jo veldig fort innlemmet. Mange av de kulturelle referansene er jo de samme.
De har masse folk remote, vi har masse folk remote. Og hvordan tror dere at dere som gründere vil takle å jobbe, altså Kahoot er jo ferdig med å bli en slags corporate, ikke sant? Hvordan, dere ser at du begynner å smile. Nei, men det er jo mange som spør spørsmålet, har jeg ikke så mye. Ja, så hvordan vil dere takle det, det med deres natur, hvor dere er vant til å sette retning og bestemme, og nå må dere forholde dere til company policy. Ja da, og fortsetter jo vi egentlig sånn som vi har gjort også, ikke sant? For vi tenker jo det at...
Det å positivt utfordre det uansett noe som er veldig bra, og det er klart hele work-biten er jo ganske ny. Så det er vel noe Kahoot har vært veldig tydelig på, at det er jo ikke bare produkter de kjøper, de kjøper jo på grunn av kompetansen og erfaringene du har. Så, og skal ikke jeg si at jeg er gammel da, men jeg er jo for gammel til å liksom
Vi fortsetter der vi har vært, for vi ser jo at det fungerer. Dette er jo svaret du må gi. Nei, nei, det er egentlig svaret som jeg har, ikke sant? Ja.
Men har dere ikke tenkt på det? Nå spør jeg spørsmålet om noen år da. Hvordan gikk det liksom? For nå ber du oss egentlig spå i fremtiden da. Så her og nå så er vi jo midt i måten mitt, og hverdagen vår er akkurat som den var i den forstand vi bare banker på, sånn som vi alltid har gjort. Men mye større muligheter da. Ja, men det jeg lurer på er jo den, dere har jo vært vant til å jobbe som gründere, og som
Ja, de som har definert hvordan vi skal gjøre ting og bygge kultur, et cetera, ikke sant? Og nå skal dere innlemme sin annen kultur. Ja, det var litt som jeg sa i sted, timing. Ikke sant? Og det er klart at når vi i oktober i fjor sier at vi skal finne en partner, da starter jo hodet ditt å gå, ok, min tilværelse blir annerledes. Nå er vi i en annerledes tilværelse, og selvfølgelig, jeg må jo tilpasse meg de, på en måte, rammene som ligger der. Tenker jeg sånn, for oss er det helt naturlig
å gjøre sånn og ikke jobbe med utgangspunktet at vi bare er motmed, for det er vi ikke, vi er en del av kahutgruppen. For å ta tilbake til noe du sa i sted, en viktig del av selskapet er jo selvproduktet, men som du sier også, en viktig del av selskapet er jo å bygge, altså bygge relasjoner mellom mennesker og få ting til å vokse, ikke sant?
Den biten der blir jo mindre viktig nå, og så er det mer måttemate-fokus til å fungere som en del av... Nei, det tenker jeg faktisk ikke, fordi vi er jo nå en del av, på en måte, blant annet byten i Kahoot. De har jo Actimo, som er det danske selskapet, og vi
Og så husker jeg ikke når vi signerte vi, men det var liksom to dager etterpå, så satt jo vi og snakket med CEO, CPO, og begynte å tenke. Ja, ja, tenke planer, og så si ok, hvor skal vi videre? Så det synes jeg egentlig ikke er noe forskjell på. Det er bare at rammen er større, det er andre folk, og det er masse nye folk selvfølgelig å bli kjent med. Og så er det, ja da, det er mer corporate. Og det er en timing for det også, ikke sant? På en måte, så er det helt riktig. Ja, det tror jeg også.
uten at det er virkelig sant hva jeg tror, men jeg tror det. Helt til slutt. Dere har sagt mange vistomsord gjennom denne episoden, men hvis det er noen som skal trekke frem en ting du har lært nå, Rolf, de siste 20 årene, som du bare må passere videre til de nye, ferske grunnene, hva er det? Og du får tilsvarende utfordring, Lars Petter. Vi har snakket om masse, men jeg tenker sånn,
Det å stå i det. Jeg holder på å si det på godt og vondt. Når det er motgang, stå i det og sørg for at du har folk rundt deg som du kan stole på og som du kan reflektere sammen med. Er det ikke noen gang man skal gi seg?
Er det ikke noen ganger sånn at jeg burde ikke vært tidligere? Jeg angrer aldri på ting man har gjort, for du får ikke gjort noe med det. Så jeg mener det at hvis du hele tiden på en måte reflekterer, i hvert fall for min del da, så fant du ut at ok, i hyper nå, vi har gjort det vi kan gjøre. Det er ikke riktig å være der lenger. For da blir du den der sjuende far i huset som egentlig alle er irritert.
fordi det er mange nye unge mye flinkere folk enn deg og ikke liksom tviholde på posisjonen Nei, men du sa at du må stå i det, altså når ting blir tøft Nei, nei, nei, du har satt deg et mål, og det gjør vondt på veien dit, men du skal fortsatt til det målet, da må du stå i det og hvis du kommer til den overbevisningen at dette er ikke riktig for meg, så må du jo slutte i målet Lars Petter, hva er dine visomsord?
Nei, jeg vet ikke. For meg tror jeg hvis jeg skulle kokte ned til et eller annet, hva som er viktig for meg er nok passion for meg selv. Jeg har mye passion for det jeg gjør. Hvis ikke så har jeg ikke sjans. Og så har jeg klart å finne andre mennesker som har en sånn drive som jeg tror litt genetisk ligger der, men også litt kan dyrkes fram. Så å finne folk som har en sånn
Ja, det er ikke sant jeg har alltid... Men hva er din passion for? Er det det å bygge selskap? Er det en edtech-løsning? Hva er det passionen ligger på? Jeg tror jeg er ganske kompetitiv, og jeg kan få passion for, gud hjelp meg hva det måtte være, men jeg tror det handler bare om å kanalisere en eller annen sånn der...
hvor du får litt tunnelsyn, og du bare blir fokusert på å nå det målet, og når du kjenner at du har en gjeng som løper siden av deg bortover, det er så gøy at jeg har alltid vært sånn at jeg har gledet meg til å, på slutten av sommerferien, alltid vært litt nappa til å komme tilbake på jobb. Så for meg er det passion i det vi gjør. Og hvis ikke man har det, så er man på feil sted?
Ja, da må du i hvert fall finne hva som er viktig for deg. Jeg sier ikke at alle skal gå rundt og ha sånn super passion. Noen lever jo for det som skjer etter klokka fire, mens andre lever for det som skjer for, og noen er mer avbalansert, og det er fine. Finn din greie, liksom. Men hvis du er i den sfæren hvor du rytter på å skifte podcast, så vil jeg tro at du kanskje er ganske opptatt av det som skjer før fire. Og jeg tror i hvert fall, hvis du sitter og kjenner på at her har jeg ikke helt tenning, da skal du fort som juling finne på noe annet. Ikke stå etter mandler.
Nei, men det handler jo ikke på en måte om det handler om at det ikke gir seg når ting blir tøft, men hvis du grunnleggende ikke har passion for det du er oppe med, ikke tror på det du driver med, eller ikke føler at det er viktig for noe, men kanskje at det kan være mye penger her, eller det har prestige, eller hva med ryktet, altså hvis du er på der, glem det, kom deg ut. Mitt poeng er mer at det kommer til å vondt.
Absolutt kommer til å vondt. Lars Petter og Rolf, tusen hjertelig takk for deres tid og innsikt, og så ønsker jeg dere masse lykke til videre i Kahoot-drakt. Hjertelig, takk for det. Tusen takk for at vi fikk komme. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no, og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter.no.
Takk for at du hørte på, så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.