12/12/2023

Del 1: Oda-sjef Karl Munthe-Kaas om nedturen i 2022, fusjonen med Mathem og veien videre

Karl Munthe-Kaas, grunnlegger av Oda, snakker om selskapets berg-og-dalbane de siste to årene. Han beskriver 2022 som et vanskelig år for vekstselskaper, inkludert Oda, men er optimistisk om fremtiden etter å ha slått seg sammen med svenske Mathem. Fusjonen er en del av en større strategi for å bli mer kapitaleffektiv, og han ser frem til å utnytte ODAs plattform og logistikk for å vokse i nye markeder.

00:01

I dette podcastsegmentet diskuterer Carl Myntekås fra ODA utfordringene og strategiene for vekst og lønnsomhet etter et vanskelig år for selskapet.

26:58

I denne delen av podkasten diskuteres behovet for rask handling i usikre tider, sammen med betydningen av ressursforvaltning og selskapskultur i fusjoner.

Transcript

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er faktisk den aller første gjesten vi noen gang har hatt i vår podcast for over syv år siden, Carl. Tenk på det. Ja, det tror jeg du tenker på. Hyggelig å være her. Ja, det er veldig hyggelig å være der, som alltid. Og da snakker vi selvfølgelig om ODA-gründer, eller kolonialgründer, Carl Myntekås. Velkommen. Tusen takk. Ja, går det bra? Det går bra. Er du stresset før jul?

Nei, nå begynner det å rose seg litt faktisk, inn mot turen. Det er jo busy tid på selskapet da. Ja, for alle skal handle mat. Ja, det er fullt trøkk. Hva er de mest busy tidene på året? Det er mye 17. mai, påske. Alle høytider? I forkant.

kan ta dem litt egentlig, for mens det er høytid, så er det roligere, for da reiser folk bort, men i opptakten til dem, og også faktisk rett etter, for da kommer masse folk tilbake fra ferie, og da er det kjep trykk. Ja, nettopp.

Og hva selger dere mest av i jula? Er det ribbe? Ja, det selger vi sikkert masse. Ribbe, pinnskjøtt, ja. Det er vel det det går. Yes, du. Det er jo skjedd mange spennende ting med Oda. De siste, jeg vil si de siste to årene har det vært en sånn berg-og-dalbane. Og

Bare for de som ikke vet det, så er ODA en nettbutikkformat, dagligvarer. Og dere er den største nettbutikkenformat i Norge. Og så har dere nylig slått dere sammen med Mathem i Sverige, som har den samme posisjonen der. Stemmer. Men de har en litt annen posisjon der, de har litt mer premium, litt mer meny, er det ikke? Ja, det er litt.

Litt mer premium, litt høyere på pris, egentlig. Men før det, så hadde vi jo 2022, som var et helvetesår for veldig mange vektselskaper, blant annet dere. Beskriv situasjonen for et år, eller det vil si, beskriv 2022. Hvordan vil du beskrive det?

Ja, det var jo et tøft over, veldig mye usikkerhet. Jeg tror alle på alle sider av bordet, der hvor det i 2021 har vært en sånn enorm tro på fremtiden og kapitalmarkedet og sånt nå, så snudde det veldig. Og det er vanskelig å snakke om 2022 uten å snakke om 2021.

En, for da var det jo veldig overopphetet, og så man tenkte at kapital kom til å være billig for alltid rentene, og være negativ for alltid. Tenkte du det?

Nei, jeg vet ikke om jeg tenkte så mye på det. Jeg tenkte vel at det så ut som at vi kom til å ta et bedvarende sterkt kapitalmarked, eller at det at det var et sterkt marked ble på en måte nynormalen. Det tror jeg man gjorde, og tok det litt for gitt på et eller annet vis. Men alle snakket jo om en korruksjon da også. Jeg tror det er selv inkludert. Ja, absolutt. Men jeg tror ikke man så fortsatt at den skulle være så dramatisk da.

Men den var jo også veldig sektorspesifikk. Det var jo mange deler av landet som har gått helt strålende løpende. Men selv venturekapitalmarkedet var på en måte i frontlinjen, tror jeg. Det var der det smalt først. Og det er jo, du kan godt si at en historiker vil jo på en måte si at ja, selvfølgelig, det skjer jo. Men det er noe annet når man sitter i det. Og

styrer og investorer og alle var liksom unisomt enige at ja, kanskje det ble en liten korreksjon, men teknologi hadde gjort kapital billigere for alltid, på en måte. Og kjemper som Softbank og prosess og sånt, nå tenkte man det kom til å være der, og det var jo helt opp til. Altså, gutta tegner, 2021 så tok vi mye kapital på høyferdselse, og da var det et veldig trøkk om vi må bare deploye mer kapital. Da

Da var tanken at nå har vi løst denne logistikkmodellen, og at det var et gjennombrudd, og hvordan får man bygget den infrastrukturen så raskt som mulig, og så var det ikke så farlig at man da tok

flere områder samtidig, som da gjorde at kapitalbordet ble veldig stort. Hvis jeg prøver det sekvensielt, så gjorde man det parallelt. Og det var man helt innenforstått med at det var fine. Så for eksempel var det interessert å investere mange milliarder til. Og det var de helt ut 2021. Og så når man maktet snudd i slutten av februar, egentlig tidlig i mars, så gikk det jo fra bare...

fra fortsatt i dresset til plutselig bare borte. Det blir jo sterke ringvirkninger av det. Sånn over natta, liksom? Ja, omtrent, altså. Hvor investorene bare ikke visste hva de skulle gjøre, tror jeg. Man skjønte at plutselig begynner det å bli vanskelig, da må vi være forsiktige, og det forplanter seg jo. Og derfor det skjer så plutselig, snakker om korruksjon, så tenker man at det blir mye

Det blir sikkert en myk landing, men jeg tror i venturekapitalen, så fikk du nesten en sånn run on the banks type situasjon, da.

Hva betyr run-on banks? Run-on banks er jo at hvis man er redd, altså run-on banks er en litt dårlig analogi, men det er jo at hvis man, det er jo bankene i gamle dager som hadde begrenset mengde kontanter for mye er lånt ut, og hvis plutselig da alle skal ha pengene sine tilbake, så hakker banken pengene. Og da kollapser de liksom, selv om de over tid kunne håndterte med inntekter og utgifter, så hvis alle skal ha pengene samtidig. Og det er litt sånn at når alle skal være forsiktige samtidig, så ja,

Det gjør noe med sentimentet, og det sentimentet har ikke helt endret seg nå. Vesefolk er jo veldig fomo-opptatt, eller veldig redd for å ikke vite det andre vet, eller gjøre noe dumt. Det er jo definitivt noen flokk-mentalitet-issues her. Ja, men den er sterkere, i en måte.

blant desene, en del hvert oss kaller det institusjonelle aktører, hvor det er bygget inn litt mer treget i systemet da.

Ja, det kan jeg nok si. Og så tror jeg at de er jo også litt delvis avhengig av hverandre i en del situasjoner. Så ofte så ko-investerer man og sånt nå. Og da blir det litt sånn at hvis alle står og ser på hverandre, og ingen tør å ta steget, så blir man på en måte stående der da. Men nei, så 2022 var jo... Det var tøft det da, liksom våren 2022, så begynte man å skjønne at dette her er noe mer langsiktig og alvorlig på en måte. Og da første vi gjør er jo...

å begynne å kutte den delen som drev rekruttering, i hvert fall stoppe rekrutteringen. Det var jo hva som håndbrekket på på det.

mens man da på en måte prøvde å finne ut hvor er vi egentlig? Hva er kostnad og kapital? Blir det ned 20% eller blir det ned 50% eller 80%? Hvor er vi? Og da litt i forhold til det, så er det jo vanskelig å vite hvor skal du fortsatt ekspandere da? Altså er disse business casene som ga veldig mening da i 2021 med lav kostnad og kapital, så det er jo litt sånn teknisk da, men du neddiskonterer jo en cashflow, og

Og hvis renta er høy, så er jo inntekter langt frem i tid mye mindre verdt. Så du kan nesten se det på som at når den prosenten forandrer seg, den består jo både av renta, som vi ser, og sentralbanken og sånn, men så er det jo et risikopremium på toppen. Og begge deler gikk jo veldig kraftig opp, særlig det siste egentlig da.

Og da hvis du setter inn en veldig høy nedgiftskontering, så er det et business case som ga mening. Bare velge et tall da, men du investerer en milliard for å trene 3 milliarder om 5 år. Og hvis du tre milliarder om 5 år på 2% rente, det er nesten ikke så langt unna 3 milliarder nå, ikke sant? Men hvis du setter av denne 25%, da.

Så plutselig er de 3 milliardene ikke så mye verdt, egentlig. Og da er du ikke interessert i å investere en milliard i dag. Så det er den enkle dynamikken, så enkelt og så vanskelig på en måte. Men oppi det er det jo veldig vanskelig å vite hva du faktisk skal gjøre som selskap. Altså ekspandere, kontrahere. Vi skjønte vel at det gikk mot å i hvert fall helt klart prøve å være effektiv med kapitalen. Ikke gjøre masse parallelt da. Heller gjør det sekretensielt. Ikke lage ti lager i Tyskland samtidig.

Men liksom lage ett, og så få det et å funke, og så neste, og sånn. Så det var egentlig der vi tenkte at vi var da, prøve å liksom styre inn mot det. Men så ble det på en måte litt sånn værre og værre også, ikke sant? Du prøver å jakte en snøball som ruller ned over bakken på en måte. Og så til

Til slutt var det bare at alle internasjonale vesener var borte. I 2021 hadde dere en ganske stor runde med blant annet Prosus og Softbank, hadde dere? Ja, det var det. Hvor mye hentet dere da? Det var en milliard fra hver av de to. Så to milliarder. Det var en milliard som de kjøpte ut til andre nestorer. Åja, som ikke gikk til selskapet? Ja, nettopp. Ok.

Så dere har jo mye penger i selskapet, men det er ikke mye penger når dere er store og skal gjøre mange ting? Nei, nei, nei. Jeg tror man fra utsiden så har man jo sett disse store tapene de siste to-tre årene, men omtrent alt av det har vært nødt til å ta ut med ansatsningen. Så i 2021 så var vi jo lønnsom i Norge, men

Men for å forstå vår struktur, så har man i tillegg Group Services, som er de som bygger plattformteknologien. Og den brukes jo da i flere land. Så det koster jo penger å ha den plattformen, og så selvfølgelig ekspansjonen i hver av landene. Men mens Norge var lønnsom i 2021, så satt vi ned prisene, byttet også lagre i 2022, så var vi ikke lønnsom i 2022. Men nå er vi det igjen, men på et mye lavere prisnivå enn før.

Så det er sånn sett sånn at den norske reisen har egentlig vært... Når du sier at vi er lønnsomme i Norge, hva betyr det egentlig? Betyr det totalbusinessen? Altså at det er inkludert da group services og... Nei, det er uten av group services, så det er forskjellen. Ja, men det leverer jo, det gir jo en mulighet, altså det gir jo en verdi da, som gjør det mulig for dere å tjene penger. Ja, så du kan si at group services er...

omtrent 70-80% utvikling. Sånn sett, man kunne være lønnsomme hvis man virkelig måtte være det. Men nå har vi bygget veien som er SF-reklat og sikkert platform, så har man jo lyst til å på en måte...

ønlokke og opplåse de verdiene som ligger der. Så det går litt på, og derfor

Selv om vi var lønnsomme i Norge, så må man ikke gi seg der. Nå har det masse vekstmuligheter videre i Norge, men det var jo det det handlet om. Når du har denne superplattformen mest effektiv i verden, nå nærmer det seg jo... Vi bruker jo mindre ressurser nå på å kjøre varene hjem til deg enn det koster å drifte en vanlig lavprisbutikk. Bare så jeg forstår riktig. Så er det lønnsomme gitt at dere får plattformen?

Alle gratis fra Group Services. Ja, ja. Altså til og med vi er jo en god del mer lønnsomme enn det også, så vi kunne dekket alle driftskostnadene av det som er drift da, på Group Services, så kunne vi dekket det også. Ja.

Og da kan du si at når vi da har en positiv cashflow fra den norske virksomheten, så er jo det etter at Norge har masse fastkostnader de også, hvor det lager administrasjon og den type ting. Så det er der det ligger litt, at det er derfor vekst er viktig, fordi vi tjener bra på hver ordre vi leverer.

Selv om vi har lavpris. Og det er jo helt unikt. Vi har jo den eneste diskaunteren online som er lønnsomme. Du finner diskaunter online, de begynner å bli færre av fordi de som ikke er lønnsomme, da må man jo... Men kan jeg være litt uenig med deg i at dere er lønnsomme?

Det kan jo gå. Det kan være hva du vil. Men for det nå utlater du jo da infrastrukturen, altså den digitale infrastrukturen. Nei, jeg gjør ikke det egentlig. Fordi det er nok cashflow i Norge nå til å dekke det. Dekke den delen av Group Services. Men du kan si Group Services er 270 personer som driver videreutvikling av kundeopplevelsen, av logistikksystemet. Så

Så det er jo, nå er det litt sånn hvordan man klassifiserer regnskapen, men det er jo veldig mye R&D, rett og slett. Så det er jo på en måte forward looking, så man kunne stoppet det og vært lønnsomme, men da tar man ikke ut potensialet i det man har skapt. Bare så for å si det riktig, totaliteten med group services er ikke lønnsom. Nei, det er riktig. Og selvfølgelig utlandsatsningene var jo kjempedyrre. Men det du sier er at selve operasjonen minus da den

infrastrukturen og plattformen går i pluss. Absolutt. Og det er på lavpris. Det var det som var forskjellen. Da 2021 var vi også der, men da lå vi litt over lavpris. Men nå er vi det igjen, og mer lønnsom enn noen gang, på lavprisnivå. Og det er veldig bra. Men selvfølgelig skal det dekke mange ting. Men tilbake til 2021, dere var da

skal vi være enige om at det er delvis lønnsomme lønnsomme på landnivå og dere har jo tidligere hentet penger ofte nettopp for å kunne få opp verdivurderingen og få det har vært strategien deres

En gang i året liksom. Ja, ikke sant? Det er relativt ofte. Jeg vil anta at det har vært halvandet år i et selskap i tilsvarende kategori som dere. I hvert fall en run weight på det. Men dere har kuttet ned den med 33 prosent, så kan dere bygge mer verdi før dere møter poeng på nytt? Ja, det fungerte jo bra det i åtte år liksom. Og når det skal si, så vi begynte jo

Altså det var ikke det at vi begynte ikke å betale inn den tingen sent liksom, sånn normalt. Vi hadde jo 60-90 eller noe sånt, ikke sant? Så skulle det være ok, men det var bare at når det skjedde, så rett inn i en finanskrise da. Ja, altså dere har jo hatt en måte å øve på å lykkes det hver gang. Det er utgangspunktet. For å forstå, og så møter man et helt annet verdensbild da.

Det er veldig vanskelig å... Jeg tror ikke det er lett å forstå at hvis man er i en greie som alltid har funket, så graviterer man jo mot den strategien i utgangspunktet. Det er veldig mye tid å endre på noe som har fungert åtte ganger før.

Ja, altså på flere områder på en måte. Nei, altså på kapitalen til eksempel, så gjorde vi det samme som vi hadde gjort tidligere. Fikk inn Morgan Stanley og sånt nå, og så begynte man å snakke med investorer. Men ja, nei, altså du måtte jo omstille deg. Og da skjønte vi jo etter hvert at hele det internasjonale VC-miljøet, og det er

det er jo der vi har vært, med Kinevik og med Prosus og Softbank og sånt nå, og IST eller Tiger Global eller Tess.

til CV, eller det er liksom de da, for det er jo litt sånn spesielt segment, ikke sant? Det er ikke helt private equity, det er liksom veldig store beløp på VSE, altså Venture Capital, svært da. Og den sektoren spesielt var jo helt tenka, og jeg ligger litt med bruketryggen nå, tror jeg. Og da måtte vi jo tenke nytt, men ikke sant, så hadde man jo denne solide norske virksomheten, og summa verdein

så på en måte potensial i det, og kom inn med mer kapital da i november, men til en redusert verdsettelse. Men da nok til at vi fikk jo da penger og kunne fortsette å jobbe. Ja, altså, det var relativt redusert, gitt den situasjonen dere var i. Altså, det var jo, det må jo ha vært en sånn fuck, altså, shit. Det var ikke bare sånn, ja, så kom de inn, og så ble det det. Nei, nei, absolutt ikke. Jeg husker det var en reduksjon på 80%,

på 80% fra forrige verdsettelse. Og da hentet det 1,5 milliarder. Og hva...

Hva er caset da? Det er caset at man fortsetter positiv utvikling i Norge egentlig. Norge var på mange måter kjernen, og lønnsom drift derfra skulle bære mesteparten av Lasse. At man også tok fortsatt i Tyskland og Finland, men da med litt mindre aggressiv strategi. Ikke flere lagre for eksempel. Vi bare holder oss til Berlin.

få Berlin til å fungere og få positivt gerskjål. Det var en slags moderat vekst inne her. Ja, det var på en måte ikke noe sånn at man da hadde

Det var fortsatt en stigning, bare ikke like kraftig. Så det var planen inn i det året. Hvordan insentiverer man folk? Taperne her må jo være investorer, tenker jeg. Altså investerende investorer. Og så tenker man jo også at ansatte er

investert i selskapet, så taper de også på det. Eller gjør de ikke det? Hvordan studerer man sånne insentiver? Det kommer jo helt an på det. Bare for å være tydelig, de kom inn og kjøpte ut en del av de små innestorene. Ja, de ble kjøpt ut på denne kursen 80 pluss prosent ned, men samtidig så var den...

Det var jo fortsatt en høyere kurs enn nesten alle de hadde investert på. Når du sier sånn, oh shit, det var definitivt masse oh shit øyeblikk i hele 2022. Men det som forstått også, og det må man jo håndtere mentalt, men jeg har ikke noe særlig annet råd å gi folk enn at alt er relativt. Man startet på 0 åtte år før, og hadde man trukket den rette linjen fra det punktet til der vi var i november 2022, så ville den jo vært...

fikk noe liksom. Det ville liksom vært etter alle solmerken fantastisk reise egentlig da. Så man må minne seg selv om det, det er ikke alltid like lett det altså, for man har vært liksom på fem ganger enn det og det og sånt. Men ok, man må liksom bare hunkle down. Men det som skjer er at de

I forhold til vinner og tapere, så er det klart at de siste nestorene som kom inn, Softbank og Rosus, de tapte masse. Av de nestorene som måtte komme inn før det, de hadde gjemt over en veldig bra reise, fem gangeren, ti gangeren, typ.

Og de ansatte var jo i alle kategorier egentlig, noen veldig tidlig, noen senere. Så det varierte en del, men i forhold til hvordan man sett hvert, vi måtte jo da, vi har ikke hatt det så mye før, tidligere så var det liksom bare man kunne investere egentlig, og holdt det litt sånn enkelt sånn sett, men vi stod på plass i et såkalt employee share option program, eller ESOP, altså opsjoner. Og det

det står jo på en måte i nestordene at ok, nå er sentimentet en del noen har i hvert fall tapt noe og hvordan kan vi rette på det? Du kan ikke reparere det, for folk må ta risiko, men du

Men du kan jo på en måte si at, ok, men la oss se fremover her, og sette på plass et opsjonsprogram, og prøve å gjøre det på en måte rettferdig, så vil det i hvert fall døve en del av det tapet inn. I veldig mange tilfeller faktisk, så beholdte jo folk da i hvert fall sammen, og de ble ikke vannet ut da. Så det tenker jeg er et gært prinsipp. Du må kanskje altere at verdsettelsen har falt, men at du på en måte kanskje har like mye eller mer prosenter enn før. Men er det såkalt in the money da?

Ja, det kommer helt an på hvordan du lager opsjonene. Det er spørsmålet om du enten har en strike, du kan jo sette opsjoner til nominell verdi, altså det er gratis. Da får du aksjen, da er det alltid innemannig. Så vi har faktisk det. Ja, for dere rekrutterte jo veldig mange mennesker i

2021, fordi det skulle vokse. Og da kom vi inn på en veldig høy verdivurdering. Og så raser det sammen. Det jeg lurer på da er jo... Nummer en, kunne man... Hvis dere hadde hentet penger tidligere, kunne man unngått det? Det blir jo hypotetisk, så det blir jo litt sånn... Men kjenner du...

Kjenner man på det at man kunne hentet penger tidligere og det kunne sått bedre til? Selvfølgelig. Men det store... Jeg vet ikke egentlig om det er riktig. Hvis jeg tenker sånn, hva vil du gjort på nytt? Hva vil du gjort annerledes? For det første så er det

så lett å gjøre i etterkant. Absolutt, ja, ja, ja. Så det er jo fortsatt to forskjellige spørsmål. Hva kunne gjort annerledes med informasjonen du hadde da? Og hva kunne gjort annerledes med informasjonen du har nå? Men hvis jeg sier informasjonen jeg har nå, så vet jeg ikke egentlig

Det er lett å si at da skulle vi jo tatt de 14 milliardene, eller når Masayoshi sier at Butkara investerer 100 million dollars, I want to invest a billion, can you make that happen? Så skulle jeg bare ha sagt at det er fint å ta den milliarden. Men på en måte er jeg ikke sikker på...

Vil du investere i en biljard? Ja. Seriøst? Dollar, ja. Du ville det? Det var det jeg sa, men han har gjort gjerne det riktig. Ja, det var jo snart. Og vi lagde jo en plan. Var det dere og WeWork? Ikke sant? Ja, det er flere. Men vi lagde jo en plan for å akselerere veksten, og med eiere som da var helt, helt fine med å ha store tap i mange år, og det er jo liksom, det er ikke helt...

helt horribelt tenkt, for poenget er at da hadde man jo løst infrastrukturen. Vi snakker om å bygge ny infrastruktur for daglandet, det er en enorm oppgave, liksom, og vil være veldig kapitaltungt. Men hadde det vært evig tilgjengelig, så skulle man gjort det. Men jeg tror det man skulle gjort da, snarere enn at jeg angre på det, snarere enn at jeg angre på at jeg ikke tok de pengene, så kunne vi tenkt, altså vi skulle egentlig gjort det vi gjorde nå,

Det var mer kapitaleffektive måter å bruke den plattformen på. Først og fremst er M&A, der har vi løst det. Det er jo

av selskaper som prøvde det samme som oss, altså bygge opp online grocery, prøvde å løse de samme logistikkutfordringene, som ikke har klart det, for å være ærlig. Snakker du om ATM nå? Jeg snakker om alle, egentlig. Jeg har ikke lurt på ATM. Men de er ikke unntaket, de er normalen. Det er vi som er unntaket. Markedig bra, da. Hva sa du? Markedig bra, da.

Nei, men alle prøver det, ikke sant? Du har masse teams der ute som prøver å løse det samme, og så har vi faktisk løst det. Og så er spørsmålet hvordan bruker du det? Og det ene er jo samfunnsøkonomi med det.

tenker på at da slår vi oss sammen da, og så bruker vi den teknologien, for det vi ikke har, det er jo i nye land da, det er jo omsetningen, kritisk masse på en måte, omsetningen, brandet, innkjøpsbetingelser, og så videre. De tingene der må man også ha veldig respekt for, det er ikke nok å bare fikse logistikk. Og det er derfor denne fusjonen gir så mening, og jeg angrer på at man ikke bare gjorde det. Men når du sier du angrer på at de ikke gjorde det, but

Betyr det at det faktisk var et reelt alternativ som du vurderte som du ikke gjorde? Eller er det sånn at du ettertid... Akkurat den fusjonen har blitt diskutert i fire år. Men jeg skal ikke si at det var så mye som lå i term shit der, og så signerte vi ikke det. Men vi kunne jobbet mot det da. Sagt at det er sånn vi skal vokse. Eller jobbet enda mer mot det som vi også gjør nå, som du var litt inne på, men det med partnerskap da.

At du tar en svær retailer og sier at vi vet at du prøver å løse dette problemet, vi har den løsningen, la oss samarbeide. Fordi dette bringer meg... En ting...

Det er umulig å si hva man ville gjort i en situasjon i ettertid med den informasjonen man har fått i ettertid. Det er helt umulig å si. Men det som er interessant er å se på hvilke, basert på den situasjonen man var i og det som skjedde, kan man trekke ut noen prinsipper? Kan man lage et prinsipp basert på den erfaringen som man vil implementere i den kommende tiden? Det er jo litt interessant. Jeg tror det var...

ja, altså, men noe av det er nesten klisje, ikke sant? Ja, ikke sant? Litt sånn. Men litt mer sånn, jeg tenker jo at det er

mye av dette her, denne dealen her for eksempel, den er helt åpenbar. Det er mange andre av dem. Det er flere eksempler på det. Men de skjedde ikke i 2019 til 2021, fordi alle hadde jo så vanskelig viktige verdsettelser. Det var ikke bare oss, det var jo alle andre også. Så det er jo på en eller annen måte, det er jo synd at man ikke bare kan...

ok, let's cut the crap liksom, altså take real stock da, hvor står vi hvis ikke kapital er liksom man bør aldri anta at kapital er gratis eller det er som en moral men alle gjorde det, ikke sant og da var det liksom sånn du blir aldri enig om sånne ratios for eksempel altså skal det 1 til 1 eller 1 til 2 eller 1 til 3 hva legger du i ratios? en sammenslåing da

Hvor stor andel får de julekirken? Hva sitter man igjen med? Og alle hadde jo inflatert syn på sin egen verdi, oss inkludert. Og det vanskeliggjør de gode industrielle løsningene, for man blir ikke enig kommersielt. Det er jo dumt. Det er lett å si at partnerskap er den nye tingen, nå som alle er åpne for partnerskap. Det er akkurat det, ikke sant? Og sånn sett er det det som skjer nå skikkelig sunt. Nå tvinger det folk til å...

Be real da. Har dere ikke løst dette problemet nå, så

så kommer de ikke til å gjøre det neste årene, og nå har de ikke uendelig tid lenger. Nå må vi gjøre noe. Jeg føler at det er et økosystem med masse dyr, og så har alle dyrene nok mat. Det er liksom ikke noe greie, men så forsvinner maten, og da blir det sterkestesrett. Da sluker man de under seg. Ja, eller i hvert fall blir man enige om at kan vi være liksom

kan vi kultivere de siste ressursene våre på en god måte nå? Jo høyere opp i øyne, jo større fordel har du i den kappede forandringen. Absolutt. Og det var by the way, når dette kvekket skjedde i starten av 2022, så skal jeg lige nevne at det tok i hvert fall et par måneder for meg. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?

Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

tenke at det rammer oss også. Jeg trodde at dette er for de som fokuserte kun på ekstremvekst, og som ikke hadde fiksa logistikken og lønnsomheten i bunnen. Vi var jo den solide vi. Vi hadde jo denne lønnsomheten som lå der. Så jeg tenkte at da burde vi bli enda mer verdifulle på mange måter. Og det ble vi nok

relativt sett, men så falt jo liksom hele sektoren også. Nå finner jeg på en analogi, men det er som å sitte bakkurs i flyet og se de andre krasje foran deg, men du tenker at det går ikke noe ned. Relativt sett så lever du litt lengre, men... Man må hvertfall ta noen grep, men jeg tror jo at det er jo mange som har gått

gått helt dukken da, ikke sant? Og mens vi fikk jo liksom, jeg skal ikke si at vi ikke var nærme bakken, men nå er vi jo på en måte, særlig nå da, vi hadde tiårsjubileum på fredag, og da må jeg si at jeg var veldig glad for at vi på en måte hadde landet den matemdilen da, fordi det var ikke en tvil om at vi har måttet regruppere, ikke sant? Kutte, reorganisere, men nå er vi, nå føler jeg som at nå er flyet

på vei opp igjen da, nå gjør vi liksom de riktige tingene og i en kontekst hvor man har kundemassen, man har, ikke sant, så det er egentlig Men for å si det sånn da, til synlatene så gjorde de riktige tingene også 2021 og 2022, ikke sant så er du opps på blindsonene dine

Ja, det er et godt spørsmål. Jeg prøver i hvert fall å være det. Styrlederen for Bygge Magnus sa noe veldig bra en gang. Det er noen ganger man må tvile seg frem til svaret. Jeg tror i hvert fall, og det er et annet siden jeg liker allongi i begge to. Bobby Fischer sa jo også at de beste sjaksspillerne er paranoide.

Man tenker jo veldig mye på what-ifs, men hvis det virkelig er en blindsend, så er det en blindsend nå. Så du må prøve å få andre rundt deg til å hjelpe deg med det. Og så er det jo disse unknown unknowns som Donald Rumsfeld snakket om. Du ikke vet at det er en blindsend. Skjønner du? Noen ting vet du at du ikke vet noe om, men det er ting du ikke vet at du ikke vet noe om. Absolutt. Dette her var jo, og hvis jeg kan få lov til å lempe litt,

av ansvaret på... Så dette er en veldig kollektiv blittsoner. Og det er veldig mange som etterpå kan si sånne ting som at jo, men hvis det kommer korruksjonssyre, folk agerte jo ikke på det. Folk solgte jo ikke ut disse fondene sine. Folk solgte ikke ut disse startup-aksjene i 2021. Så det er liksom... Men hva sier du? Hva sier det der om...

den enkelte eller den enkelte selvsikkerhetsevne til å tenke selv. Selv i dag er man jo bunnet av et verdensbilde, et miljø, eksternitaliteter. Man er til en viss grad bunnet av det, men i hvilken grad klarer man å tenke selv, og i hvilken grad lar man seg rive med det eksterne?

Det er interessant i dag hvor det går... Det skjer jo alltid når det går bra, ikke sant? Det er da du må gjøre det. Når det går bra, du må gjøre det. Når det går dårlig, da må du jo redde deg selv, men når det går bra, det er da du faktisk må tenke på... Tenker vi nå på fritt grunnlag? Gjør vi det beste nå på fritt grunnlag, uavhengig av alt eksterne? Hva er det riktig for oss å gjøre? Du må jo...

Det eksterne faktoren her er særlig tilgang på kapital og sånt. Det er ikke noe tvil om at alle bør tenke at kapitalen kan ta slutt, men man må vel huske hva er motsatsen her. Motsatsen er at du ikke tar de mulighetene som ligger der.

Ja. Ikke sant? Altså sånn, når Softbank da er sånn, ok, men dette her blir jo mer lønnsomt enn tradisjonell laglåre, og det kan være lavpris, og markedet er fortsatt liksom bare så vidt begynt, vi må ta liksom en sterk posisjon, og den muligheten ligger der nå. Så

Alt er jo en risiko mot oppside. Så det er veldig lett å line opp alle risikoene, men da kan

da kanskje glemmer du en siste risiko, som er risikoen at du burde eksponert når du ikke gjorde det. Og alle de selskapene som ikke grep en mulighet. Men da kan man si at det er balansen mellom de to som du må balansere. Ja, det er det. Det vil jeg si. Og så er det selvfølgelig sånn, når man går inn i en sånn strategi, så er det helt verktøy.

i hvert fall i en veldig rett og slett kant, men sørge for at den planen er helt finansiert. Men sånn hadde det jo ikke vært. Dette er også veldig interessant. Vi økte jo ambisjonsnivået. Når du sier sånn, jeg tok inn penger en gang i året. Jo, men det var jo også for at, det høres ganske spøtt ut, men fordi det gikk veldig bra underliggende, så blir det jo endelig

jo enda større muligheter å gripe. Når vi startet ODA, så tenkte vi at vi skulle gi det norske folk et bra online-tilbud. Det visste vi at vi måtte gjøre løs og profesjonelt, vi måtte bygge eget system og alt dette her. Men det var jo, når vi fikk gjennombruddet i 2019 for eksempel, da ble jeg verdens mest effektive plukklager. Da må man jo på en måte

da må man øke ambisjonsnivået, det er naturlig det, ikke sant? Ok, vi har fått et sånt eureka i blikk, hva gjør vi nå, liksom? Jo, nei, da må vi rampe det opp, og så finne investorer som ønsker å gjøre det, og da baller det på seg. Så jeg tror, ok, en sånn finanskrisse, ingen kommer uskadet fra det, altså, i

hvis man er et vekstselskap, sånn er det. Og man er på en måte frontlinjen. De fleste andre bedrifter har du en positiv cashflow, så stormer det der ute, men det er ikke så mye å si, mens noen er jo nødt til å ta sjansen og bygge nye ting, og til syvende og sist så smelter det da når kapitalen tøkker. Det gjør det, og du er rett, men det interessante er jo hva

Hva sitter man igjennom da? Din styrleder, Birgit Magnus, sa jo at de fleste av oss lærer av våre egne feil, og de beste av oss lærer av andres feil. Nå er jeg etter med den passerskottet her, men det er noe med det, og hva er læringen? Hva er prinsippene?

uten at det går på bekostning, ambisjoner og vekst, ikke sant? Men hvordan bygger du den balansen da? Det er jo veldig interessant. Jeg vil si at for oss, uavhengig av, jeg har kun tatt inn mer penger når man hadde det sånn, men egentlig så handler det om å bare gjøre de forduft industrielle tingene, og i større grad samarbeide, tror jeg. Men, ikke sant, it takes two to tango, ja.

Så da krev det noe fra andre partene, og det var spørsmålet om de hadde innsett det. La oss si kapitalet hadde blitt så billig igjen nå, som det var da. Ville du fortsatt på den eksisterende kursen du er på i dag, eller ville du hatt mye større sjanser? Nei, jeg tror jeg hadde fortsatt på det M&A og partnerskap løpet. Ja.

Men da kunne man jo gjort oppkjøp med kapital, for eksempel. Og man kunne på en måte investert mer i... Hva er fordelen med det versus å bygge selv? For oss så går fordelen på at da

da har man en eksisterende omsetning. Vi taper penger, for å være sånn grovt sett, et sted mellom fra null og frem til pluss minus 150 millioner euro. Da taper du penger uansett om du er supereffektiv. For å unngå den fasen, så kunne man gjøre som vi gjør nå. Man hoppet til 200 millioner euro pluss. Og da er det en sted en logistikk.

stikk-transformasjon, ikke sant? Og en plattform-portering. Og uttak av synergi egentlig på det. Og det er ganske sånn forutsigbart. Så det ville jeg gjort i der, ikke sant? Da ville man jo måtte akseptere utbanning for hvert oppkjøp. Enten at man byttet mot aksjer, eller at man tok inn kapital og kjøpte. Men det jeg tror liksom

Altså, fokusere på hva er bare mest verdiskapende. Ja.

Det er jo grunnleggende business. Som Torsheim sier, det er det du lærer de første ti minuttene på handelshøyskolen. Absolutt, men for eksempel, Softbank i 2021 var jo ikke interessert i det. Jo, de kunne forstått hva det var hvis det var sånn at de puttet inn penger som vi brukte å kjøpe opp. Men igjen så var jo verdsettelsen i kroner og øre ganske crazy. Jeg tror ikke de hadde vært så veldig keen på sånn aksjesammenslåing, for der var jo hele poenget...

deploye mange milliarder og brute force. Og da kunne du si at da skulle kanskje vi ikke gjort det, men det er...

Er Softbank nesten helt ute nå? Eller hvordan er det der? De er jo vannet ut veldig mye. 80%? Ja, dere har jo en restaurasjon som heter Kinevik, som er en sånn industrifamilie fra Sverige. De hadde jo et stort eierskap i Mathem fra tidligere, som ble etablert nå da. Det er jo lenge for dere. Nei, faktisk. De kjøpte seg opp i Mathem etter de investerte i oss.

Ja, ok. Jeg tenker Mathem, de ble vel i 2007. Når de da eier både en stor andel i dere, eller en overleit andel hos dere, og Mathem, så har man tenkt at disse må vi slå sammen. Du har selv sagt det flere ganger. Nå har det egentlig skjedd. Endelig skjedd, mener jeg. Hvordan var den prosessen? Hva var det første ...

Det har vært så mye snakket om, men når var det faktisk begynt å skje? Hva var den første meldingen du fikk fra hvem? Nei, altså, den første meldingen... De investerte oss i sommeren 2018, og investerte i Matem, jeg tror det var i januar eller noe sånt, 2019, seks måneder etterpå. Den første meldingen var at meg og de hadde kjøpt seg inn i Matem. Så den neste gangen jeg var i Stockholm... Var det det, ja?

Ja, jeg husker vi satt på en restaurant og sa at en gang må man jo slå disse selskapene sammen, og begynte å diskutere det litt løst, og hvordan kunne det sett ut og sånt allerede da. Hva var det da mellom deg og hvem i Kinevik? Ja, det var liksom de som var... Og Matemgrunneren satt ikke der?

Nei, matemegynderen Thomas Kull, som jo var et forbild på mange måter når vi startet to, han gikk ut veldig raskt etter Kinevik kom inn. Jeg tror det var et par, hvert en måned. Og så gikk han ut, og så var det faktisk en Kinevik-partner som tok over en liten periode før. Johan Langekrans, som er sjef der nå. Men vi begynte å snakke om det basically umiddelbart, og logikken var liksom obvious, og

Også, Kinevik hadde jo sett på online grocery i lang tid, gjort en kjempekul mesorando, og tenkte at dagligvare blir den neste store online-kategorien, men noen må løse det operasjonelle. Også hadde de sett på matemninger, masse selskapninger, og oss, og da var vi akkurat i ferd med å gjøre den lagertransformasjonen på vår eget transformasjon. Og det var da de skjønte at ok, men dette går jo an å gjøre også. Og da ble jo de veldig, skal vi si...

interessert i den sektoren, og så har de endt opp med å kjøpe matem også. Så vi snakket om det ganske tidlig, men så var begge selskapene opptatt med sitt, og covid kom ganske raskt etterpå, og da var man helt full blast på det. På vår side kom jo Softbank og Prosus, og de var jo interessert i Tyskland, som har større marked.

Så vi møttes ikke igjen ordentlig før nå. Men nei, vi har snakket om det gjennom hele året egentlig. Men litt sånn ordentlig aktivt, typ rett før sommeren og etter sommeren. Jeg har vel egentlig visst et par måneder at man var ganske enige. Men så er det ganske komplekst, rett og slett. Hvordan ble du enig om...

Det vi snakket om i sted, altså hvem som får andeler og ratsjord? Neida, som en vanlig forhandling da, så er det en side som kommer frem med et og så. Hva var første tilbudet? Det vet jeg ikke, jeg husker faktisk ikke hvem som sa det først. Men vi kan si Kinevik satte det der

i midten der egentlig. Men det var forstått både en fordel og en ulempe. Det betøy jo at siden de da på en måte var begge steder, så ble de innabilet på et vis. Så man måtte jo egentlig diskutere matem-only-gruppa versus ODA-only-gruppa. Og de måtte bli enige. Og det er alltid litt tricky det. Og det tok litt tid, men vi kom i hvert fall innenfor et range da, relativt raskt.

Og så Human Diligence også. Hvordan ble jeg i Ration? To tredjedeler? Nei, jeg tror ikke vi har sagt det. Men det var en luring, Lukas. Jeg vet det. Godt å ha den relationen her. Hva var det du stod i...

Våre Q&A på PR der, så var det vel at jeg skal si at det var en betydelig majoritet til Oda. Ok, så det er langt over 50, så la oss si to tredjedeler nå. Karl nykker her nå. Nei, det er ikke det. Jeg trakk på skuldrene. Ok.

Nå har vi slått det sammen. Du er jo en sånn her, jeg nevnte det for en person, det er jo så morsomt å følge Oda fra nesten oppstart til de fasene du går gjennom. Fra vekst, kapitalinnhenting, nedvurdering, og så er det M&A, ikke sant? Og nå skal du slå sammen to selskaper som er en ny epoke i din reise da.

Det er et nytt kapittel i din reise. Hvordan ser du på dette? Hva tenker du er åpenbare feller du kan gå i? Det er masse... Fusjoner er vanskelige, ofte. Men...

Jeg tror vi har et ganske bra utgangspunkt, men nei, jeg tror feller man går i, en mest klassiske, er vel at man på en måte undervurderer forskjeller i kultur, og at man på en måte ikke klarer å finne ordentlig sammen sånn kulturelt. Ok, la oss ta det først. Kulturelt Norge versus Sverige. Hva er forskjellen på norsk og svensk kultur der? Som du ser det av? Nei, det er litt vanskelig. Altså,

Nå har vi mye svensk kulturpopulasjon, til eksempel. Og leser, ja.

Nei, altså, svensker er jo... IKEA? Ja, de er jo... Ikke sant? De har jo hatt masse industrier. Og ikke... Altså, IKEA er jo nummer én innenfor logistikk, er det ikke det? Absolutt. Og bil to cost, ikke sant? Og strippe vekk det som ikke er nødvendig, og value for money og sånn. Absolutt. Så det er masse å lære av IKEA. Det er jo en hel bilindustri, ikke sant? Altså, det er da...

en ikke råvarebasert industri da. Så sånn sett så jeg mener at det er masse industrielt rundt liksom kontinuerlig forbedring og sånn som egentlig svensker er bedre enn oss og eller sånn, det er jo helt sånn teit å si da, men egentlig. Men min...

altså tidligere COO, altså operations officer, er jo svensk, Andre. Nå går han inn som KMD i Sverige for å være hands-on på den omstillingen.

Så sånn sett så er det ikke, der tror jeg vi har mye av det allerede, men jeg tror du kan si det er forskjellig på Norge og Sverige, det er forskjellig på Gøteborg og Stockholm, men jeg tror det ser ut til å starte veldig bra i hvert fall, med veldig mye entusiasme, og igjen, det er jo for at dette gir så mening, ikke sant? Jo, jo, tilbake til kultur igjen, Karl. Hva er det, altså hva, du sier

du nevner det som et viktig punkt, det med kultur. Da er jeg nysgjerrig på hva med kultur er det som er interessant her, eller som er annerledes med svenskene. Det er ikke noe helt paratall

påfallende som er så andre. Vi har en veldig åpenhetskultur i Oda, så jeg føler egentlig ikke at det ikke er sånn i Sverige. Jeg mener, de jobber kjempebra på mange områder. De har slitt litt med å få til logistikken på samme måte, men der er det egentlig andre strategivalg. Vi lagde vår teknologi selv, og

Så vi har gitt oss mulighet til å iterere. Så det er nok kanskje en at vi har alltid hatt mulighet til å fikse alt. Hvis det har vært et problem, så har det vært i vår kontroll å fikse det, om en eller annen prosess gikk sakte. Så å svare kanskje lå i å endre noe software, eller til og med endre noe hardware. Da har det vært liksom

mulig da så det tror jeg nok liksom det tror jeg de setter veldig pris på at ok, nå har vi den muligheten vi også så dette er mer sånn helt generelt at jeg tror det er statistikk på det at av en eller annen grunn så jobber man på en måte ikke men vi har en helt lik visjon det starter jo omtrent der

Men det er jo egentlig det som foregår nå. Nå prøver vi å lære hvor er det vi faktisk er forskjellige, og hvordan kan man bridge det. Så det er jo en ting, men en annen ting er jo også bare å være bevisst til at vi kommer jo litt inn nå, og man bruker jo ODAs plattform.

Og det vet jeg er litt sårt for en del, at de har bygget mye teknologi de også. Nå er det en del av det som blir scrappet. Når man tar ut synergier, så kommer man ikke unna at man må ned mann nå. For da har man hatt, nå har vi jo disse group services, vår tech-plattform i Norge, så har jo de hatt sin tech-organisasjon også. Går de ut, i de grove trekkene?

I grovstek, en relativt stor del av det tech-teamet går ut, så det er annonsert. Og så er det en mindre gruppe igjen, som egentlig etterfyller åpne roller i Norge. Perfekt da, for det er det.

Ja, det er jo gøy å nedmanne uansett. Nei, nei, nei, jeg tenker ikke på nedbemanningen, men jeg tenker på det at dere får talenter inn, som er vanskelig å få tak i. Absolutt, det er kjempe mange utrolig flinke folk der, så det har de vært virkelig bra på, så det er veldig synd at man ikke kan beholde flere. Men det er jo som en ting, og da er det jo følelsesugnet til det, så det må man svært godt forstå det, liksom.

Men så tror jeg at veldig mange avdelinger i Sverige, om det er markedsføring eller kommersiell, for dem så er det at dette blir bare en rakett. Så der er det masse excitement. Men det handler om mennesker da, når man gjør en sånn fusjon. Og

Kulturelt vil jeg ikke si at det er noen enorme forskjeller, kanskje bortsett fra at vi har hatt denne alt-kan-endres-type. Det du snakker mer om nå er kanskje mer selskapskulturer, forskjellige selskapskulturer, mer enn nasjonskulturer. Ja, det tror jeg er mer enn det. Svenskene er jo litt mer autoritetstro, har jeg inntrykk av. Litt mer hierarkiske, litt mer business. Altså, ja...

Ja, det er mer business. Jo, men B2C, vi kan jo ikke sammenligne oss med svenskene på B2C-business. Eller har du et annet syn på det? Nei, nei, nei. Du har sikkert litt rett i det. Men jeg tror det er veldig mye mer som er like enn som er forskjellig. Men helt sikkert en ny annerledes. Hvis vi skal se tre år frem i tid, og så ble det misslykka. Hva var det som gikk galt?

Nei, det kan jo, enten så fikk vi ikke implementert logistikkmodellen, det hadde overrasket meg veldig. Den har vi også bygget i to andre land før. Men det er selvfølgelig den store risikoen, og det følger man opp og passer på at det går bra. Og så har de hatt litt flate utvikling. Så jeg tror vi har hatt veldig bra vekst også etter covid, og det har vært

vært mye prisdelatert. Altså, nå har vi fått prisene ned til lavpris, og det har utrolig mye å si, særlig nå. Hadde mye å si i 2021 også, men det har virkelig vært viktig nå. Mens matematikken har hatt en litt høyere prispersepsjon, og har hatt litt høyere priser også,

Så du spurte hva som var risikoen, altså jeg tror det er egentlig to ting, enten at noe gikk galt i transisjonen, eller at man ikke liksom fikk vekst da. Og det siste er jo mer uforutsigbart. Så

hvordan det utvikler seg, hva gjør vi der. Så vi har allerede annonsert at vi kommer til å sette ned prisene. Og vi skal også løfte produkt, og det er masse ting vi skal gjøre. Så det blir spennende å se om det får den effekten det trengs. For vi trenger jo både å snu Sverige til lønnsomhet på operasjonssiden. Og så trenger vi å vokse begge land. Så hypotesen er, får vi prisene ned, får vi en større vekst som resulterer i lønnsomhet. Yes, yes.

At da både Sverige og Norge kan generere nok positive cashflow til å dekke den group-servicen. Du har tidligere snakket om logistikk as a service, altså tilby plattformen deres til andre retailere rundt omkring. Er

dette her er jo ikke det. Dette er jo M&A, det er jo kjøpe en aktør. Når vi snakker om vekst videre, hvilken vei går det? Er det den ene eller den andre, eller begge deler? Nei, det er begge deler, og så er det også den tredje, vil jeg si, som er på en måte mer sånn joint venture. Altså, du kan si, det er nesten som å ta en linje, da. Så ligger M&A på den ene ekstrem, eller la oss si på høyre siden. For da...

da fusionerer du alt, da bruker du hele plattformen, både kundemessig delen, altså vår app, og alt som ligger bak det, personalisering, et cetera. Så da bruker du kundeplattformen og logistikkplattformen, og du har tillegg som agir på alle områder. Det er den ene, men den helt på venstre siden, det ville vært omtrent en teknologisalg

Altså at man liksom bare... White's able? Ja, eller at man bare ga liksom blueprints og software. Men å...

Og fra høyre til venstre, så er det M&A, så har du nesten Joint Venture, da kan det være at du samarbeider med, du setter opp et selskap som man eier felles, med for eksempel en stor lokal part, som da stiller med brand og varutvalg og sourcing og hele den delen der. Kanskje til og med har eksisterende online salg i dag. Og så legger man det inn i et selskap sammen, og da bruker man typisk også hele plattformen, ikke sant?

Og så fordeler man oppsiden.

siden. Og så har du på en måte, la oss si et steg litt lengre til venstre, da har du denne logistiske service, og det er jo egentlig at vi da gjør det for deg da. Fulfillment og distribution typ, ikke sant? At det er et ODA-lager med ODA-teknologi, hele logistikken er vår plattform, og så har du da en partner som har for eksempel en, da kan jo de enten ha sin egen interface, kundinface, som er en nettside-app og sånn, som bare sender ordene til oss, og så gjør vi alt. Da blir det liksom portabeller da.

Eller som bring, egentlig. Ja, bring. Hvis du tar med, de har jo sånn varehotell også, så de kan jo gjøre fulfillment for deg også, og diskusjon. Det er egentlig, yes, det er basically det. Nå skal jeg med mitt ulerde sinn prøve å se noe svak i dette her. Jeg tenker,

Nå beskriver du mange ulike ting man kan være god på. Og det er veldig krevende. Det er komplekst. Det er komplekst å være god på alle de tingene. Og den siste du nevnte er jo en annen struktur som betyr at det faktisk må dele opp selskapet slik at det er en distribusjonsselskap som leverer tjenester. Altså det blir jo en egen som da ODA må kjøpe tjenester fra.

Det blir veldig vanskelig at det må frikobles, slik at det kan levere det på best mulig måte til sine kunder. Det er en mulighet for å få en effektiv organisering av det. Du har rett i det.

Du kan si sånn sett da, så er M&A det enkleste i forhold til eksisterende organisasjon. For vi har satt opp til det. Vi har satt opp som en end-to-end grocery retailer. Mens går man over til logistisk service, så krever det noe litt annet. Men det

Det har blitt gjort før, og det kan gå, men det er nettopp av den grunnen at vi har ganske åpne samtaler med flere nå, hvor du kan si, jo lenger ut

til høyre da, på denne linja jeg tegnet opp i luften her. Ja, nå husker jeg ikke hva høyre var da. Det var M&A da. Jo lenger ut mot M&A. Jo mer aligned med eksisterende strukturer er det, og det er definitivt en ting å ta med her. Men det er derfor som det må man bare vurdere det, ikke sant? Er det sånn at dere nå utforsker ulike modeller, og så kommer dere på å lande på noe som du går all in på, eller er det sånn at du tror dere kommer til å sprede det?

Nei, jeg tror vi kommer til å enten fortsette med M&A, eller lande med en stor partner på en av disse modellene, et eller annet sted mellom Logistics as a Service og Joint Venture på et eller annet vis. Ja, men tror du at det kommer til å være, altså fremover kommer det til å rendyrke en av disse modellene? Jeg tror at hvis vi da

får en sånn atal som kommer ut av hendene fulle en stund. Ja, ok, skjønner. Så det er litt opportunistisk avhengig. Altså hvis det skjer, så skjer det, og da er det det. Men hvis ikke det skjer, så er det med nei. Ja, altså vi er jo busy nå, på en måte. Nå vi har hele group services her i sving og sånt nå, så

så jobber vi jo selvfølgelig med en gang når dette her nå er på en måte på plass, så er jo min jobb for så vidt da å løfte blikk litt og se på hvilke neste muligheter vi gjør. Apropos din jobb. Musikk Musikk Musikk

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Mentioned in the episode

ODA

En online dagligvarebutikk, den største i Norge

2022

Et vanskelig år for Oda og mange andre vekstselskaper

Mathem

Et svensk selskap som tilbyr online dagligvarer, fusjonerte med Oda i 2023

Kinevik

En svensk industrifamilie som er stor aksjonær i både Oda og Mathem

Softbank

En japansk investeringsfond som investerte i Oda i 2021

Prosus

Et sørafrikansk teknologiselskap som investerte i Oda i 2021

Tiger Global

Et amerikansk investeringsfond

Tess

Et amerikansk investeringsfond

Venture Capital

En type kapital som investerer i vekstselskaper, opplevde en nedgang i 2022

Morgan Stanley

En amerikansk investeringsbank

Run on the banks

En situasjon hvor mange kunder trekker ut pengene sine fra en bank samtidig, kan føre til kollaps

Group Services

ODAs teknologi- og plattform-avdeling

IKEA

Et svensk møbelvarehus, et eksempel på god logistikk

Andre

ODAs tidligere COO, nå KMD i Sverige

Thomas Kull

Tidligere grunnlegger av Mathem

Johan Langekrans

Kinevik-partner, nå sjef for Mathem

Bring

Et norsk logistikkselskap som tilbyr fulfillment-tjenester

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere utviklere i Bangladesh

Birgit Magnus

Styreleder for Bygge Magnus

Bobby Fischer

En kjent sjakkspiller

Donald Rumsfeld

En tidligere amerikansk forsvarsminister

Masayoshi Son

Grunnlegger av Softbank

WeWork

Et amerikansk selskap som tilbyr kontorplasser

ATM

Et amerikansk selskap som tilbyr online dagligvarer

ESOP

Employee Share Option Program, en program som gir ansatte mulighet til å kjøpe aksjer i selskapet

Lukas

En person som er involvert i forhandlinger om fusjonen mellom Oda og Mathem

Torsheim

En person som underviser på handelshøyskolen

Joint Venture

Et samarbeid mellom to selskaper for å opprette et nytt selskap

Logistics as a Service

En modell hvor Oda tilbyr sin logistikkplattform til andre selskaper

White Label

En type avtale hvor et selskap bruker et annet selskaps merkevare

Participants

Guest

Karl Munthe-Kaas

Host

Unknown

Similar

9/27/2023

Shifter

Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

Ukens gjest er Anders Espelund, medgründer av Nettbil. Selskapet har blant annet vært gjennom en rettssak som endte i Høyesterett. Der vant de! Hør hvorfor de vant, om hvordan de fant "product market fit", og om å hente penger fra et medieselskap, samt salget til Finn.no.Tema: 0:02:20 Anders' interesse for bilbransjen og leasing0:05:10 Lanseringen av det første selskapet som feilet0:08:42 Tvilen om årsaken til problemet0:09:12 Søking etter riktig forretningsmodell0:17:05 "Early traction and satisfied customers"0:19:27 Å bygge tillit og finne nye forretningsmodeller 0:23:54 Verdien av å få mest mulig penger til selskapet0:26:49 Starten på dialogen og behovet for å være top of mind0:33:21 Rettssaken mot Konkurransetilsynet0:36:28 Diskusjon om definisjonen av samme marked og ulike behov0:39:27 Valget mellom Finn og Nettbil0:47:40 Fokus på å hente penger og skalere produktet0:50:04 Fra fokus på pengehenting til fokus på lønnsomhet0:53:00 Day-to-day løsninger og utfordringer i bedriften0:55:57 Bruk av komplementære ferdigheter og eierskap til problemerProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

9/30/2020

Shifter

Thomas Falck: Investoren som ble entreprenør igjen - og hvordan man skal fart på det norske kapitalmarkedet

Thomas Falck har investert i over 40 norske startups og er styreleder i Investinor. I vår bestemte han seg for å gå virkelig "all in", og gikk inn som en av lederne i vekstselskapet Cognite. I podcasten forteller han om hvordan han tenker som investor og styremedlem i startups, hvorfor han tok valget om å jobbe i Cognite, og ikke minst hva som skal til for å få flere av Norges rikeste til å satse på tech-selskaper. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

9/1/2016

Shifter

1. Kolonial-gründer Karl Munthe-Kaas om å starte et disruptivt selskap

Visste du at Kolonial.no var Karl Munthe-Kaas' andre startup?I denne første episoden av Shifters podcast tar vi en prat med en mann hvis startup ønsker å disrupte dagligvarebransjen, og de er godt på vei. I år vil de anslagsvis omsette for 500 millioner, kun tre år etter oppstart. Karl forteller om hvordan de startet selskapet, hvilke utfordringer de støtte på og om hvorfor de lot Rema 1000 kjøpe seg inn.Han forteller også om hvordan han ser på dagligvaremarkedets fremtid og hvorfor han ikke frykter matkassene.Programledere er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter.no og Maria Amelie, forfatter og tidligere startup-journalist i Teknisk Ukeblad.Dette er vår første episode, så vi setter stor pris på tilbakemeldinger. Send til [email protected] oss på iTunes og stay disrupta, som Thomas Seltzer ville sagt. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

4/14/2021

Shifter

Ordr: Fra 0-400 millioner i verdivurdering. Produkt, forretningsmodell, selskap, ledelse og vekst

Ukens gjest er Ordr-gründer Edwin Fjeldtvedt og vi snakker hans reise fra 0 til 400 millioner i verdivurdering.Tema:Hvordan startet Ordr?Forretningsmodell KundereiseFundingHvordan ansette den første og beste?ProduktuviklingVekstProgramleder: Lucas Weldeghebriel Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

7/15/2020

Shifter

Karl Munthe-Kaas: Dette har jeg lært om ledelse

Karl Munthe-Kaas har gründet Kolonial.no og Nabobil. Han er også en profilert investor i en rekke startups og fond.I ukens episode snakker vi imidlertid om ledelse, selvom det er vanskelig å unngå diskusjonen om verdikjeden til Kolonial.no.Hva er hemmeligheten bak god ledelse?Hva mener Karl om ledelse som han tror andre vil være uenige med ham i?Hvilke tre elementer mener han utgjør god ledelse, og hva tror han er medfødt?Hvilken feilbeslutning tok de i Kolonial som har gjort Karl til en bedre lederProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

3/10/2021

Shifter

Hvordan skalere en produktorganisasjon

Hvordan bygge og skalere en produktorganisasjon?Espen Sundve hadde flere år i Schibsted før han takket ja til CPO-rollen i Kolonial.no i 2017. Tema:Hvordan bygge en produktorganisasjon?Hvordan sette mål?Alignment vs AutonomiHva er Flow?+ mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

3/6/2024

Shifter

Solgte første selskap. Nå opplever 28-åringen ekstremvekst med selskapet Secundo. Med Eirik Broms

Eirik Broms var medgründer av Privatundervisningen AS, som ble solgt til Gyldendal. Nå selger han brukte møbler gjennom markedsplassen Secundo, og opplever dobling i inntekter, år for år. Det en sentral pivotering ga ekstra fart. 0:02:42 Fra konsumenter til bedrifter0:09:23 Enhetsøkonomi og skalering: Nøkkelen til vekst0:22:19 Organisk vekst og markedsplass-utvikling0:29:33 Livsendringer og søken etter mening0:36:36 Oppstart av privatundervisning og ny karriere0:43:57 Motivasjon og inspirasjon0:51:02 Kulturelle holdninger og risikotaking0:52:37 Partnerskap og ekspansjon0:53:09 Supply-Side-strategi og markedsplasseffektivitet0:57:11 Finansiering og investorer1:02:21 Praktisk anvendelse av AI1:04:53 Vektlegging av sunn økonomiProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

9/12/2019

Teknisk sett

Episode 220 - Neptun Software løser et evig problem for IT-prosjekter

Ikke alle åtte år gamle programvareselskaper har vokst så mye som Neptune Software. I dag er de 56 ansatte og har 550 kunder. De aller fleste er i utlandet, for her er eksportandelen 90 prosent. Selskapet vokser raskt og de regner med å nå 105 millioner kroner i år. Det er kanskje ikke så rart for de har en løsning på et evig problem. Utviklingsplattformen Low Code reduserer utviklingstiden i IT-prosjekter med fra 60 til 80 prosent. I dag snakker vi med sjefen i selskapet, Andreas Sulejewski.

Del 1: Oda-sjef Karl Munthe-Kaas om nedturen i 2022, fusjonen med Mathem og veien videre

Transcript

Mentioned in the episode

Participants

Sponsors

Similar

Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

Thomas Falck: Investoren som ble entreprenør igjen - og hvordan man skal fart på det norske kapitalmarkedet

1. Kolonial-gründer Karl Munthe-Kaas om å starte et disruptivt selskap

Ordr: Fra 0-400 millioner i verdivurdering. Produkt, forretningsmodell, selskap, ledelse og vekst

Karl Munthe-Kaas: Dette har jeg lært om ledelse

Hvordan skalere en produktorganisasjon

Solgte første selskap. Nå opplever 28-åringen ekstremvekst med selskapet Secundo. Med Eirik Broms

Episode 220 - Neptun Software løser et evig problem for IT-prosjekter

Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

Thomas Falck: Investoren som ble entreprenør igjen - og hvordan man skal fart på det norske kapitalmarkedet

1. Kolonial-gründer Karl Munthe-Kaas om å starte et disruptivt selskap

Ordr: Fra 0-400 millioner i verdivurdering. Produkt, forretningsmodell, selskap, ledelse og vekst

Karl Munthe-Kaas: Dette har jeg lært om ledelse

Hvordan skalere en produktorganisasjon

Solgte første selskap. Nå opplever 28-åringen ekstremvekst med selskapet Secundo. Med Eirik Broms

Episode 220 - Neptun Software løser et evig problem for IT-prosjekter