Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag skal vi snakke om posisjonering, og ukens gjest er Kirsti Rogne. Hun er medfatter av merkevaresstrategiboken Raketter og Rebeller, og er partner i rådgivningsselskapet Mars. Hun underviser i strategi og markedskommunikasjon på høyskoler, og hun har jobbet både nasjonalt og internasjonalt med merkevarer som markedsjef, rådgiver og tekstforfatter siden 2000. Velkommen, Kirsti. Tusen takk.
I dag skal vi snakke om hvordan vi posisjonerer et selskap. Men hva betyr egentlig posisjonering, og hvorfor er det viktig? For å svare på det har jeg egentlig lyst til å svare aller først på et litt annet spørsmål. Det er hvorfor man posisjonerer merkevaren sin i det hele tatt. Hva er øvelsens hensikt?
Og det med posisjonering, det er jo å gi seg selv best mulig anledning til å stå tydelig frem på en konkurransearena. Så det det handler om er å ta noen strategiske valg.
sånn at folk som den merkevaren er til for, kan lett identifisere at dette er en merkevare som er relevant for meg, dette er det som er spesielt bra med den, og dette er det som gjør den helt unik, og derfor vil jeg velge den.
Så det er liksom hvordan du lykkes med en tydelig posisjonering. Det er å undersøke og forstå konkurransarenaen din, slik at du kan posisjonere deg til å bli det som vi definerer en sterk merkevare som, nemlig et navn med kraft til å påvirke, slik at du kan få folk til å
Kanskje gjøre nye ting, velge nye produkter, velge å gjøre ting på andre måter enn de har gjort før. Og det er noe av kraften som ligger i en sterk merkevare, det er når de får oss til å gjøre sånne ting. Men posisjoneringsbiten handler om å stikke seg litt ut, man tror, for å si det enkelt.
Det er jo litt sånn nå som vi har utrolig mange valg, masse alternativer å velge mellom. Konkurransarenene fremstår som ganske utydelige både for aktørene på den og for de kundene som de skal tiltrekke.
så er det sånn at det å være et tydelig alternativ som er lett å velge, det er en kjempe stor fordel, både for merkevaren selv, men også for oss som er kundene som skal velge den. Ja, altså, men store merkevarer har jo en tendens til å være til for alle, og er de da godt posisjonert når de er for alle? Eller tenker du at posisjonering handler om å være veldig spissa for noen,
Det er en av de tingene man kan ta stilling til når man skal posisjonere merkevaren sin. Hvis man er en dominerende markedleder, så kan det godt hende at det å ha et tilbud som er ment for alle. Tenk på de store bankene, DNB, de sier «Skal vi ikke alle spare litt da?» Da snakker de jo til alle. SAS snakker om «Er det ikke fint å reise?»
Og det kan vi jo alle egentlig kjenne litt på akkurat nå, men det er liksom disse store dominerende markedslederne, de kan ha en posisjon som er mer sånn for alle. Men for nye merkevarer eller nisjemarkvarer eller nye utfordrere, de som ønsker å ta en posisjon i et marked, så er det jo lettere å være tydelig hvis man
kan fremstå som noe som er helt unikt og som er spesielt for sånne som akkurat deg. Så er det noe med det å
å være tydelig når man er i en ny kategori da er det enda viktigere at man posisjonerer seg tydelig med ulike valgkriterier som man posisjonerer seg på men det som er fint er at dette her finnes det metode for så man trenger ikke å stikke fingrene i lufta og tenke eller gjette på hvordan man skal posisjonere seg
Det er selvfølgelig noen som lykkes etter jettemetoden og føler seg frem i metoden, men det som er grunnen til at vi skrever raketter og rebeller,
Det er fordi at i merkevarebyggingsfaget så finnes det også metoder og det finnes verktøy man kan bruke for å sikre at man tar gode valg når man skal posisjonere merkevaren sin, slik at man fremstår som tydelig og attraktiv for de man er til for. Vi skal jo komme litt tilbake til det med rolle senere, men i boka deres har dere delt opp posisjonering i tre deler.
Det er kategori, rolle og differensiering. Hvis vi begynner på kategori, hva er en kategori, og hvorfor er det viktig å forstå hva en kategori er? Det er...
Det er flere grunner til at kategori er helt fundamentalt når vi jobber med merkevarebygging. Det som er veldig ofte, så blir folk litt sånn utålmodige når vi begynner å snakke om kategori som det utgangspunktet vi trenger før vi kan jobbe med hvordan er vi anderledes, hvordan gjør vi oss attraktive. Fordi det er
Tre viktige grunner til at man er nødt til å definere hva man er, altså hvilken kategori denne merkevaren tilhører. Det ene er helt basic. Det er veldig vanskelig å oppnå synlighet. Det er vanskelig for folk å se deg hvis de ikke kan forstå hva det er.
Og spesielt i kategorier som er litt sånn i støpeskjen med nye produkter, så kan det være en krevende øvelse rett og slett å forstå hva denne tingen er. Og da kan folk være nesten blinde for det. Og dette er litt sånn som, hvis jeg kan få lov å nerde litt, så er dette sånn som
vi har forstått mer av senere tiden, fordi det er mye hjerneforskning som forteller oss hvordan vi forholder oss til verden rundt oss, sånn at dette med kategorisering, det ligger helt i
det som vi kaller for reptil hjernen. Så før vi kan se noe, så må vi se hva det er. Og så kommer litt mer avanserte ting, som at vi sammenligner ting med hverandre, eller vi etablerer preferanser. Det ligger i mye nyere deler av hjernen, så det kommer litt senere.
Men det er rett og slett for å være synlige uten å kreve for mye innsats av folk, så må vi være tydelige på hva er kategorien. Tenker du at det er eksplisitt eller implisitt?
Alle ting heter noe, alle kategorier heter noe, men merkevarer bor jo egentlig bare i hodene til folk. Produkter finnes i den virkelige verden, eller i den digitale verden, men merkevarene er denne her, hva skal vi kalle det, den emosjonelle merverdien som bor i hodene til folk. Og den har vi nesten alltid et navn på.
For eksempel, vi vet at Solo og Fanta er i samme kategori. Det heter gul brus, kanskje, eller noen kaller det appelsinbrus, men vi kan benevne det, for vi vet at den kategorien finnes. Så det er kategori, for å bli synlig, så er det viktig å definere hva dette er for noe.
Det er overraskende krevende for mange å si hva er dette produktet eller tjenesten. Det må man ofte jobbe litt med å definere. Når du har definert en kategori, så er det sånn at du får med en del egenskaper på kjøpet. Da er det sånn at folk allerede vet en del ting om merkevaren din fordi du tilhører denne kategorien.
Så da trenger man ikke å snakke om alt man gjør, alt man er. Man kan bruke bondebreddet, den lille bondebredden som du har inne i hodene til folks oppmerksomhet. Den kan du konsentrere på det som gjør deg unik. Du trenger ikke å forklare hele kategorien hver gang du presenterer deg.
Og så er det jo også... Unnskyld? Unnskyld, skjøn på. Nei, jeg tenker den siste tingen, det som også er veldig viktig med den kategoriforståelsen, er jo at ved å definere kategori, så definerer du også konkurransearena. Du definerer hvem er alle de andre som er som deg, hvem er de du konkurrerer med. Jeg kan gi et eksempel som er...
som jeg synes er veldig spennende og tydelig, og det er jo hvordan Beyond Meat velger veldig tydelig og eksplisitt å si
Vi er kjøtt. Vi konkurrerer i kjøttkategorien. Det betyr at Beyond Meat må levere på alle de kriteriene vi forbinder med kjøtt. Det skal være juicy, det skal kunne brukes i fredagstaco, du skal slenge det på grillen. Det skal fungere som kjøtt på alle måter.
Og så er det sånn at de kan snakke om at akkurat den type kjøtt som Beyond Meat leverer, det er laget av planter. De sier at det finnes innenfor kjøttkategorien to typer kjøtt. Du har kjøtt som kommer fra dyr, og så har du kjøtt som kommer fra planter. Men dette er kjøtt.
Ja, det er jo interessant. Men for du nevnte jo at når man plasserer seg selv i en kategori, så kommer det automatisk med noen bilder i hodene til folk, for det er der merkevaren lever. Men det skaper jo også forventninger, gjør det ikke det, hos folk til at de må levere på noen sånne grunnleggende ting innenfor kategorien. Og hvis man da kanskje ikke leverer
så er det ikke veldig viktig å finne riktig kategori, for hvis man ikke leverer på de grunnleggende tingene, kan det ødelegge posisjoneringen og merkevaren da.
Da kan du ikke bo i den kategorien. Hvis du da ikke oppfattet å levere på det som folk har definert som grunnleggende kategorikriterier, så må man gjøre et annet kategorigrep. Så må man enten
på en veldig tydelig måte si at jo, vi er et flyselskap, men i vårt flyselskap der serverer vi ikke kaffe, og der har vi ikke noe service, og der må du betale når du skal på do og sånn for det hos oss, så er det sånn at det som er viktig for oss er at vi er billige. Så da posisjonerer man seg på en måte i kategorien, men i opposisjon til noen tidligere kategorier
forventninger, men da må man gjøre det helt sånn eksplisitt. Når du sier flyselskap, så tenker jeg på Virgin, som er en ganske interessant merkevare med tanke på kategorisering, for de er jo overalt, men hva vil du si er kategoriseringen til Virgin, som er alt fra Coca-Cola til flyselskap til bank?
Ja, altså det Virgin sier i alle, de går jo inn i mange kategorier som folk definerer som kanskje litt sånn tørre og kjedelige. Forsikring, tog, flyselskap, det er masse sånn trygge kategorier. Hvor Virgin går inn og sier at de skal være «a welcome splash of red in a weary sea of grey».
Så der er det jo de går inn med et helt nytt kategorikriterie. Så de aksepterer på en måte det som finnes av kategorikriterier, men de legger til noe, og det er kanskje gøy. De sier vi er i underholdningsindustrien i lufta når de går inn i flybransjen.
Så det er kanskje noe som vi kaller et pionergrep. Det kan vi kanskje snakke om litt litt senere, hvis vi kommer helt ned til når vi skal snakke om dette med de ulike rollene man har i en kategori.
Men hvis vi bare for å definere ordentlig alle de tingene man må ha på plass for å si at vi har definert en tydelig kategori, så er det ikke sant dette med at du må passe på at du er synlig for folk uten at de må legge inn all for mye innsats i å skape en ny kategori i hodet sitt før de kan se deg. Og så er det dette med å være bærer av
et sett med egenskaper som tilhører kategorien og som du på en eller annen måte må enten levere på eller forklare hvorfor du ikke leverer på. Og så er det denne konkurranseavgrensningen som du da gjør som en del av kategoriseringen. Og når du har fått alle de elementene der under huden, du forstår hva er kategorien vi opererer i,
Da er det også lett å se hvilken rolle du kan spille i den kategorien. Vi skal snakke om rolle snart, men tilbake til kategorien. Hvordan
Altså, hvordan finner man ut hvilken kategori man er i? Fordi det er jo mange, man kan jo velge, hvis jeg forstår deg riktig, så kan du velge, altså det er noen valgmuligheter her da, med tanke på hvilken kategori du vil definere deg inn i, og da hvilke konkurrenter du ser på. Så hvordan definerer man sin kategori, og hvordan vet man at man tar rett valg? Ja.
Man må liksom kjenne seg litt frem, fordi når det gjelder og dette gjelder hele posisjoneringen, det er ikke en ting man gjør en gang for alle. Det er et sett med
strategiske beslutninger man tar, som man med den beste informasjonen man har tilgjengelig tenker at dette er det som gir meg en god posisjon til å ta markedsandeler på denne konkurransarenene nå og i fremtiden.
og er samtidig en posisjon som tar innover seg alt det som skjer rundt konkurransearenaen også. Hva er mulige inntrengere til denne konkurransearenaen, men ikke minst, og i dag er dette...
kanskje viktigere enn det var for 10-20 år siden. Det er hva slags andre løsninger som finnes der ute som kan tenkes å komme inn og gjøre hele den konkurransarenen som jeg ser for meg
helt overflødig. Man ser også på en måte at man kan posisjonere seg mer i en relasjon til de man er til for. La oss se på alle bilforhandlerne. Hvorfor er det sånn at bilforhandlerne blir mer leverandører av mobilitetsløsninger? Det finnes mange andre alternativer i dag til det å kjøpe seg en bil.
Så hvis man skal konkurrere på denne litt mer diffuse konkurransarenene, så må man sikre seg mot konkurrenter som kommer inn og skal gjøre hele bilbransjen, eller bilsalgsbransjen, overflødig.
Eller sånn som bensinstasjoner, nå som du sitter og spiser en bolle på bensinstasjonen mens du lader bilen din. De må jo da posisjonere seg sånn at de blir et hyggelig sted å ha en pause. Ikke bare et sted du må stoppe så kort tid som mulig for å fylle bensinen på bilen. Det er noe med å se, en ting er hvilke konkurrenter finnes,
på den definerte arenaen, men hva er det som skjer rundt? Hvordan ser det ut fremover? Og hvordan kan jeg gjøre posisjonen min til en bærer av en relasjon mer enn et enkelt løfte eller en...
en fordel som jeg steller, men at vi liksom går inn i et slags skjedende fellesskap merkevaren og folk som er tilført. Så det er et poeng at du
Det er jo en strategisk beslutning, men det baserer seg på research og hvilket område eller kategori du tenker du kan ha en fordel med utgangspunkt i det, at du kan velge en kategori, hvis jeg forstår deg riktig. Hvor kan jeg ha en fordel?
Ja, og så er det sånn at dette med posisjoneringen er jo et strategisk anlegg når du kan ta avgjørelser. Men når ting endrer seg på konkurranserennene, så må jo posisjonen også endre seg. Om noen ting kan man gjøre ganske hurtig. La oss si at du produserer...
hundefor. Og så finner du ut at hundefor, det blir bare billigere og billigere og billigere. Jeg kan ikke konkurrere i denne kategorien. Jeg gjør dette foret mitt om til hundegodis i stedet for. Jeg putter det i små pakker, jeg setter på en fin etikett, jeg gjør ti ganger på prisen. Fordi at kategorien hundegodis er en helt annen kategori enn
hundefor, og der konkurrerer man på kategorier som at hundene synes det er veldig godt, snarere enn fore som skal være billig. Da kan man gjøre sånne endringer veldig hurtig. Mens den andre delen av det finnes
Det andre aspektet ved denne merkevareplattformen, som er posisjoneringen i den ene delen, og så har man en identitet som er bærer av posisjonen, som er bærer av den relasjonen som du har med kundene dine, den endrer seg saktere. Så der må man være litt mer varsom med å gjøre endringer i identiteten. Men
Og posisjoneringen kan man, gitt at det skjer raske endringer på konkurransarenene, så kan man også endre alt fra kategori til hvis du har en utfordrerrolle og plutselig er du størst, så må man begynne å ta markedslederansvar. Eller hvis det kriteriet som du har differensiert deg på viser seg å bli større.
irrelevant, så må man hurtig posisjonere seg på noe annet. Dette er ting som kan endre seg. Ja, man skal selvfølgelig gjøre research, men det er viktig å forstå konkurransarenene sine, og det er viktig å forstå
hvilke endringer hvilke trender som bærer bud om litt sånn varige endringer men det er også viktig å bare komme i gang fordi når man tester det
så vil man raskt få tilbakemelding på hvor man har truffet sportdom og hvor man må gjøre justeringer. Så man kan researche seg litt ihjel også, men hvis man bruker ryddige modeller og sorterer beslutningene, så kan man se hvilke man skal justere og hvilke som står støttet.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
La oss snakke litt om rolle. Du var inne på det. Dette med utfordrerolle versus den etablerte, altså ansvarlige rollen. Det er de to hovedarketypene, og så er det den pionerrollen, hvis jeg har lest boka ditt korrekt. Hva ligger i disse her, og hvorfor er det viktig å forstå dem? Igjen er det litt ...
Nå bryter lyden din opp, Lukas. Ja, bare snakk du. Jeg hører godt. Ja, ok. Igjen så er det litt knyttet til valget kategoridefinisjonen.
Du spør meg om det finnes disse rollene. Er de tydelige? Er det sånn verden er? Det er det jo aldri. Det er ikke sånn at det finnes to eller tre roller, og så må man være enten det ene eller det andre. Det er alt for forenklet å se det på. Men det som er med alle sånne modeller, det er at
Hvis man velger å sortere den kunnskapen man har etter disse typene som vi kjenner, så blir det lettere å ta avgjørelser basert på det, selv om det ikke er sant, men det er verktøy. Det er til hjelp. Derfor er det sånn at hvis du er en markedsleder,
så har du ansvar for å gjøre kategorien din større. Jeg mente helt innledningsvis at SAS tar ansvar for å snakke om hvor fint det er å reise. DNB, som er den store markedslederbanken, de sier at
Skal vi ikke spare litt, folkens? Er det ikke lurt å spare da? De snakker om selve kategorien sin, fordi når kategorien vokser, så får de en stor del av den kaka uansett. Men bidrar det ikke til at konkurrenten også vokser? Jo, og det er bra.
Hvorfor er det bra? Ja, det er bra. Hvis kategorien blir større, så vokser alle, og det er en kjent og en fin dynamikk som både markedsleder og utfordrere tjener på. Da blir det oppmerksomhet. Hvis konkurrenten din vokser mer enn deg, da?
i markedsdørelse? Ja, da må man... Det skjer jo, ikke sant? Markedsledere som blir litt tete og late, de opplever jo at utfordrene kommer og napper de i fleske på en måte som de synes er ubehagelig. Og det er derfor markedsledere også har et stort innovasjonsansvar. Så markedsledere som ikke tar innovasjonsansvaret litt alvorlig, det er de som kan oppleve at
de ivrige og sultne konkurrenter kan komme veldig nær og noen ganger gå forbi. Ok, så jeg må bare forstå dette her. Når du er som markedsleder og du da prøver å bevege hele kategorien, skal du ikke... Hvorfor ikke fokusere på det unike ved ditt selskap og ditt produkt? Hvorfor skal du på en måte...
generelt snakke om hvor flott det er å reise og ikke påpeke da hvor flott det er, altså hva er det unike med å reise med SASS?
De snakker jo av og til om det også, at de sier at vi er det mest punktlige flyselskapet. Vi har vunnet en pris for å være det mest punktlige flyselskapet. Men det er litt sånn at vi synes det er usjarmerende. Vi synes ikke at de som er store og dominerende skal snakke om seg selv så mye og si hvor flinke og flotte de er. Det
rett og slett fordi at igjen er det som at disse rollene
har folk litt ulike forventninger til. Mens vi ikke liker at dominerende markedsledere slår seg selv på brister, så aksepterer vi absolutt at utfordrere snakker ganske så tydelig om hvordan de er annerledes enn markedsledene, og også hvorfor de er bedre. Også hvorfor de er bedre for
enkelte grupper. Og så blir vi veldig skuffet når de tråkker feil, når de ikke forstår. Et veldig kjempe eksempel, Pepsi er jo en klassisk utfordrer til Coca-Cola, og de har sagt vi er sånn som Coca-Cola, men vi er for unge. Vi er for...
Vi er for unge folk. Coca-Cola sier the real thing, ikke sant? Og så er Pepsi for neste generasjon. Sånn at det som skjer da, det er at Pepsi, når de tråkker feil, sånn som de gjorde, de hadde en kampanje for en to-tre år siden, hvor de brukte mye symbolikk. De brukte hundekampanjer,
Kendall Jenner i en stor kampanjevideo hvor de brukte en slags demonstrasjon som scene for denne kampanjen.
En boks med Pepsi som ble sendt rundt i en demonstrasjon og som skapte full forbrødring mellom demonstrantene og et veldig hyggelig politi som stod der og fikk Pepsi og alle smilte og alle var glade.
Da sa de unge menneskene i USA at dette ikke er en virkelighet vi kjenner igjen. Dere kan ikke si at dere er for oss, de unge menneskene, og så viser det seg tydelig at dere ikke forstår oss. Her bruker dere noe som er veldig viktig for oss nå. Vi er mange unge aktivister, og dette er ikke den virkeligheten vi møter. Dette er ikke de møtene vi har med
Vi synes det er usmaklig å bruke Black Lives Matter symbolikk til å selge brus. Og så måtte Pepsi gå ut og si vi beklager, vi tråkker feil. Dette skulle vi ikke ha gjort. Vi har satt andre i forlegenhet. Vi er lei oss for dette. Så det er klart at når du som utfordrer
velge å være veldig tydelig for en gruppe, så må du også svare på de forventningene om at du kjenner den gruppen, du deler verdensbildet til den gruppen, vi har samme kultur. Og så har vi jo denne treie rollen som vi beskriver i Raketter og Rebeller. Og
Litt ulikt, den markedsleder-utfordret dynamikken er veldig godt kjent, den er veldig godt dokumentert, og det er litt sånn at man ser hvordan den dynamikken er til gode både for markedsleder og for utfordrere.
da Virke ble utfordret til NHO, så ble den dynamikken veldig tydelig. Og du har tenketanken Civita og Agenda, som også har en markedsleder-utfordrer-dynamikk, som gjør at folk følger med på de debattene som går dem imellom.
Mens pionerrollen er mye mer udefinert. Og det er fordi at mange tenker på denne pionerrollen som en slags markedsleder av en kategori som er i støpeskjent.
Og andre tenker at det er en slags utfordrer, ikke til en markedsleder i en kategori, men til en hel kategori. Du utfordrer hele kategorien, sånn som nabobil utfordrer
bilforhandlerne, eller sånn som Fudora kom inn og utfordret både restaurangene og takeaway, sånn som vi kjente det. Plutselig må alle begynne å svare på nye kategorikriterier. Når vi snakker om pioneren, så er det nesten litt sånn
Det er mer å snakke om en slags holdning til markedet. Og vi har også andre forventninger til de som tar en pionerrolle. Og det handler ofte om at de har et prosjekt. De bringer noe nytt til torg som vi kan...
som vi kan heie på. Og dermed så får man også gjerne en litt tettere relasjon til disse pionerene
Men for å trekke det tilbake til kategorien nok en gang, så ser vi jo at mange pionerer, det er en veldig, veldig krevende jobb å etablere disse nye kategoriene. Hørte på den samtalen som du hadde med Dan Oktoloni fra Skiftet om fintech her i november.
Og han snakket om dette her
rommet mellom bankene, systemleverandørene, regnskapshusene, som alle prøver å lage noen helhetlige løsninger i skjæringspunktet mellom alle disse finans- og fintech-aktørene. Og at det landskapet er så utydelig at det er vanskelig å komme med et sånt
et helt klart verdiforslag som både kunder og andre aktører skjønner at dette er det samme som dette. Og derfor er det disse valgkriteriene vi skal legge til grunn når vi velger oss et produkt i denne kategorien. Og det er jo en utfordring for disse pionerene, spesielt de som skaper helt nye kategorier.
Vil du si at startups generelt er pionerer, eller er de pionerer slash utfordrere?
Ja, det kommer helt an på hvilket valg man gjør, fordi man kan jo som startup gå inn i eksisterende, veldig tydelig definerte kategorier, for eksempel si stålrør. Vi skal produsere stålrør på en ny måte. Kategorien er kjent. Aktørene, både de som produserer og de som kjøper stålrør, er på en måte kjent, og så kan man differensiere
differensiere seg på si man kan differensiere seg på hurtighet eller pris eller kvalitet eller ekstremt små eller ekstremt store man kan differensiere seg på kjentekriterier i en kjentekategori og der kan man jo være en ny aktør og gå inn på en kjent konkurransereda eller så kan man gjøre litt sånn som vi snakket om tidligere med Beyond Meat som splitter kategorien
Det er også et slags pionergrep, at du sier her finnes det en kategori, den deler vi i to. Her er kjøtt fra planter, og her er kjøtt fra dyr. Begge deler er kjøtt. Og det er også et slags pionergrep som nye aktører har.
kan komme inn og gjøre, og velge å skjære seg en nisse da, inni en eksisterende kategori. Ja, det er topp. Jeg vet ikke om jeg tenker riktig her, men jeg begynner å tenke på verdikjeder. At en pionerrolle, altså hvis du tar en pionerrolle, så går du ikke bare inn og gjør noe litt bedre, men du kan kanskje komme inn med en helt ny verdikjede for å levere på det samme verdiforslaget.
Ja, det kan man gjøre, men man kan jo faktisk gå inn og bare gjøre en ting som er kjent litt bedre, og si hvordan det får løse en verdi, og så finne en måte å ta ut den verdien på.
Men er ikke det bare en... Du endrer jo ikke kategorien, da. Du bygger jo ikke en slags ny kategori, som jeg forstår pionerrollen gjør. Det er fortsatt samme kategori, men du har en fordel i kategorien, fordi du gjør det litt bedre. Ja, og en pioner trenger ikke å fundamentalt endre kategorien. Det handler mer om at man bringer noe nytt til torks. At man sånn som...
Fjong da. Fjong som har endret. Man har alltid kunnet leie selskapstøy, men med fjong så blir det på en helt annen måte. Det handler om at du får et annet grensesnitt å gjøre det med. Merkevaren har en annen identitet.
Man kan leie en kjole. Ja, men i det eksempelet vil jeg hevde at det er ikke kategorien leie klær som de går inn i. Det er mer kategorien kjøpeklær.
en annen måte å ha klær på uten å måtte eie de, ikke sant? Ja. Og hvis du går i fjong, så er verdikjeden helt annerledes, ikke sant? Fordi det er ikke samme verdikjede som en vanlig klesbutikk. Samme er det med Tesla, ikke sant? Med elektriske biler og ladenettverket deres, ikke sant? Versus da klassisk, hvor de bygger en helt ny infrastruktur og en helt ny
Tredje eksempel, kanskje sier jeg kolonial.no, som også leverer på en... De kommer inn i en kategori og så redefinerer de kategorien. Og det er et såkalt anchor and twist triks. Fordi at når du skal lage noe som er helt nytt,
så er det likevel... Og som du sier, Fjong, de redefinerer hele måten man tenker garderoben sin på. Og da har du likevel brukt...
Du har kanskje ankret deg i den muligheten som finnes om hele delingsøkonomiens univers. Men du kan ta et annet veldig tydelig eksempel som er sånn som Oatly, som til motsetning fra Beyond Meat, som går inn i kategorien kjøtt og insisterer på at vi er kjøtt.
Så sier Oatly, vi er som melk. Men til motsetning fra melk som kommer fra kuen og er for kalven, så er vår melk, den er laget av havre, og den er for mennesker. Så da anker de det i noe som er kjent, og så tvister de det over i det som er nytt.
Storytel sa at vi er som Spotify for bøker, da de lanserte lydbokstrømmetjenester. Siden vi har snakket om luftfart, så var det Ryanair for å demonstrere hvor billig dette skulle være. Vi er mer som busser i luften enn noe annet.
Så de ville ankre det mer i buss enn i luftfart, fordi buss er billig. Så det er også en måte man kan skape seg en ny kategori og ta en posisjon i den kategorien. Man kan gjøre det veldig, veldig konkret, som Oatly gjør. Dette er som melk. Eller litt sånn som Steve Jobs i sin tid sa at iPoden var 10 000 sanger i lommen. Så det var et så...
nytt produkt at han trengte å
skape kategorien samtidig som han lanserte produktet, som da skulle liksom være referanseproduktet i den kategorien. Men for at vi skulle forstå hva er dette her for noe, så snakket vi om 10 000 sanger i lommen. Ja, ikke sant. Som da ble MP3-spiller kategorien. Også liksom du har knyttet til en helt annen verdiskjede da, ikke sant? Du gikk i butikken og kjøpte en CD
Men du lastet ofte ulovlig musikk på Napster eller hva det var. Det er en helt annen poeng med det. En ting er jo frontenden på hva det er, hvordan det ser ut. En annen ting er at, slik jeg hører det der, så krever det noe i backen også.
som muliggjør den nye kategorien, ikke sant? Det er en helt annen logistikk- operasjon med fjongen da, for eksempel, ikke sant? For den skal liksom hjem til deg, og det er en annen forretningsmodell, altså du abonnerer på klær. Og da går det dypere da, enn bare det å i fronten si at man er det samme, bare litt bedre. Ja.
Ja, men da tar du oss egentlig veldig over i det som vi snakker om når vi snakker om differensiering og når vi jobber med det verktøyet som vi kaller differensieringsraketten. Fordi når man bygger en forretning og man bygger en merkevare, så er det klart at det er to sider av samme sak. Men
Det er veldig mange ting du må gjøre for å skape en veldig gøy forretning som ikke er like viktig for selve merkevarebyggingen. Og som ikke er like viktig i posisjoneringsarbeidet for merkevaren.
Det bringer oss over til det tredje punktet, differensiering. Hva er differensieringsraketten? Hva ligger i det? Det er et verktøy som vi har utviklet
er basert på kjente begreper som man snakker om points of parity og points of differentiation og unique selling proposition. Det er sånn at merkevarer har noen ting som de må være like gode som andre på, points of parity, og så har man points of differentiation.
differentiation, det er der man konkurrerer med andre på de kriteriene folk vurderer når de vurderer merkevare opp mot hverandre. Og så har man denne her unike som vi setter i toppen av raketten, som er det som bare du kan eie, det som bare din merkevare står for. Og det er jo et mål, selv om det ikke er tilstrekkelig å stå for
et løfte eller en verdi, så er det likevel et mål å ha noe som man kan si at dette som forstår jeg denne merkevaren, denne merkevaren er slik eller slik, og at det er en veldig tydelig ting, sånn at du har noe å henge på den merkevareknaggen som du har forhåpentligvis klart å etablere i folks bevisstheter. Kan du?
Kan du gi et eksempel på den raketten på et selskap? Jeg kan prøve å gi det for en kategori, fordi at når vi bruker denne differensieringsraketten, så er det rett og slett at vi bruker den
som et verktøy for å hjelpe oss med å prioritere. Vi prioriterer de tingene som er viktige, bort fra de tingene som er viktige å snakke om. Så det som ligger i bunnen av raketten, det er de tingene som alle i kategorien leverer på. For å være en matbutikk, en dagligvarehandel,
Så må man ha melk og brød, man må ha frukt, man må ha mer rent der, du skal ha kjøl. Det er en del kriterier. Du må kanskje ha parkeringsplass, du må være nær der det går folk, og så videre. Det er en del kriterier som bare ligger i bånd. Og det betyr jo ikke på noen måte at de ikke er viktige. De er jo helt avgjørende for å få lov å konkurrere i den kategorien.
Men de er felles for kategorien. Og så tar vi det i det nivå 2 av raketten, som er de tingene man konkurrerer med. Velge seg ut noen igjen. Dette er strategiske valg. Man velger et sett.
med kriterier som man prioriterer å konkurrere på. Og da må man gjøre det på sin måte. Sånn at der Rema 1000 snakker om billig, så snakker kanskje Meli snakker om helgemat, eller kos, eller gourmet, ikke sant?
eller Jakobs eller ikke sant? Man har liksom ulike ting man vil eie i kundenes bevissthet. Så da er det sånn at hvis du sier alle dagligvarehandler må
på ulike vis inspirere kundene sine på matlagingsfronten. De skal hjelpe oss litt, så det blir lettere for oss å lage middag. Det er jo et av de evige spørsmålene. Hva skal vi spise til middag i dag? Så når butikkene kan hjelpe oss med å svare på det spørsmålet, så blir vi veldig takknemlige.
og Rema 1000-måten å gjøre det på er at vi sier middag til under 100 lappen. Her har du ulike valg som gir deg middag til under en 100 lapp. Så de måten de inspirerer oss på er med på å forsterke billig som bor i toppen av den differensieringsraketten. Mens Meny, for eksempel, de sier middag
Sånn lager du ting fra bunnen av, eller sånn, her har vi disse matvarene som er eksotiske, eller her har du noen tradisjonelle matvarer som kommer fra den glade grisen, som har fått massasje hver dag, ikke sant? Sånne ting som spiller på våre forventninger om at der får vi mat som er leiret,
litt bedre, så har de kvalitet i toppen av raketten din. Nettopp, så det er i toppen. Så du mener at hos Rema 1000 så er det da i toppen av raketten så handler det om billig mat slash inspirasjon, altså det er under underlappen. Men hvis vi skal da se på Rema 1000 versus Kiwi da? Ja, der har du jo også
Fordi det definerer seg i samme kategori på en måte, gjør det ikke det? Ja, jo, det vil jeg tro. Og det er jo litt opp til oss på en måte. Det er ikke bare opp til Kiwi og Rema 1000 å definere at dette bor i hodene våre. Så hvis vi synes at Rema 1000 og Kiwi er i samme kategori, så er de jo det.
Og der kan du si at der Rema Tusen snakker mye om sine egne produsenter. Vi, de kutteleverandører
ved at de har mye egne produkter som de investerer mye i og snakker mye om både dyrevelferd og kvalitet og økologisk i disse nye produktseriene sine. De gjør en ganske god jobb med å fortelle oss både at de finnes, men også hvorfor det gjør produktene billige.
Kiwi snakker også litt om at vi kutter moms på frukt og grønt, pluss at kiwi har kjapt med i toppen. De har også dette her hurtighets... De differensierer seg også på hurtigheten. Kjapt, trygt og billig, eller hva de sier nå i den duren.
Skjønner. Jeg skrev, vi har en nyhetsbrev som går ut til abonnentene på skifter hver lørdag, og siste uke så skrev jeg nettopp om posisjonering, eller jeg skrev egentlig om verdiforslag, og touchet på det fra egentlig noen lekmannsperspektiv, men det er sammenlignet av Rema og Kiwi. For meg så fremstår de som ganske like, men begge differensierer seg på hovedsakelig pris.
Men hvis du ser på disse prisbørsene, eller matbørsene til Vegard, så skiller det veldig lite. Det er 1,50 kroner, og de bytter på å vinne. Så det som egentlig er den største driveren, er jo lokasjonen. Hvor er det butikken er i forhold til der jeg bor? Det blir den viktigste driveren, og det er jo der det unike egentlig ligger.
altså den unikheten, altså jeg handler på Rema 1000, fordi det er min nærmeste butikk. Hadde det vært Kiwi som var min nærmeste butikk, så hadde det handlet der. At den type, som egentlig ikke er synlig, altså det er ikke en synlig, eksplisitt ting man trekker frem, blant disse to aktørene, men for eksempel på Joker da, Joker er
er jo den der nærbutikken, den som er nærme deg, som er åpen på lørdag og søndager. Det er convenience-aspektet ved det. Ja, og der kan man jo diskutere om det er helt klart overlapp mellom disse kategoriene, men kanskje at vi ikke ser på det som helt samme ting. Men hvis man ser på Rema 1000 og Kiwi,
opp mot hverandre og ser på hvordan de, vi kan sånn imaginært se for oss hvordan de sorterer i differensieringspaketten, så handler jo det noe om hvordan de begrunner hvorfor de er billige. Og så er det jo det å posisjonere seg sånn at vi har lyst til å velge de.
Det er jo sånn vi tar valget, det vet vi jo mer og mer også, hvordan vi gjør beslutningsprosesser. Vi velger det vi har lyst på, litt sånn bevisstløst, og så finner vi veldig gode grunner i etterkant for hvorfor det var et godt valg. Så det er jo noe med å sette seg selv i en posisjon, sette merkevaren i en posisjon til at folk ønsker å velge det,
å lage en slags tillatelsestruktur for at noen velger det, og hjelpe folk å begrunne hvorfor det var et godt valg i etterkant. Jeg synes at mat er veldig spennende, for du har jo aktører som Rema Tusen og Kiwi, og så har du jo kolonial.no, som man egentlig ikke har noe bilde av mentalt, på matutvalg og så videre. Man har ikke noe sånn
fordi du er jo aldri i en kolonialbutikk, du opplever aldri, du ser aldri disse tingene, det er ikke pris, men det handler jo mer om convenience, og da er det leveranse på døra, den der slippe, som egentlig ikke handler om maten, det handler jo om fravær av stress på en måte,
på en måte. De sier seg på fraværet stress, mens Kiwi og Rema prøver å inspirere etter å lage mat og at det skal være billig. Det er interessant hvordan de da har forskjellige veier inn til å påpeke sin unikhet, og det trenger ikke å være så hand om. Det er veldig interessant. Det er
Det er også interessant hvordan denne kolonial sklir over, hvis man tenker det som et slags venn-diagram, hvordan det begynner å skli over sånn at det nærmest er et alternativ som på samme måte som Rema 1000 og Kiwi er et dagligvarealternativ.
Så som sett kan man også si at den kategorien er i endring. Man kan også se på treningssenteret, som jeg synes har vært veldig
gode på å differensiere seg hvor noen markedsleder treningssenterne er for alle og så har du liksom andre aktører som går inn og konkurrerer på kategori-kriteriene som går på hygiene du må ha en dusj du må ha et sted, du må ha et skap hvor du kan legge tingene dine mens du trener men så er det noen som veldig tydelig posisjonerer seg for de som har lyst til å løfte masse
hjern, ikke sant? Andre som posisjonerer seg for de som vil ha det rolig, yoga, pilates, sånne ting. Og så har du luksusvariantene, ikke sant, som argumenterer litt om det beste du kan investere i er jo egen helse, ikke sant? Man sitter ...
Man sitter og har en god følelse på noe som kanskje er mer et bra enn et treningsvenser, men man har etablert en tilatelsestruktur som gjør at vi kan investere i det og velge den under kategorien av treningsvenser. Jeg bare tenker på en ting som egentlig er sånn intuitivt og sier seg selv.
Men hvis man bestemmer seg for å differensiere seg på noe, hvis man velger å ha et løfte rundt noe, så er det jo da ekstremt viktig at du leverer på det. Det må være en mantra i selskapet at dette skal vi uansett levere på. Hvis man ikke leverer på det unike ved seg selv, hvilken betydning vil det ha for markedvarenda?
Da vil du ikke ha en sterk merkevare, det kan vi konkludere med en gang. Og det er dette en av grunnene til at merkevarestrategi har gått fra å være noe markedsavdelingen driver med, til å være noe som hele virksomheten må drive med hele tiden. Fordi at
Hvis vi skal være et navn med kraft til å påvirke, så må vi være et navn som folk har tillit til. Det betyr at vi må fremstå likt hver gang vi møtes. Vi må ha samsvar mellom det vi gjør og det vi sier. Det må være en logisk struktur mellom handlingene våre og den historien vi forteller om oss selv.
Og da er det viktig at alle, de som jobber på support, eller de som tar imot hvis du er et fysisk sted, de du møter i døra, de du møter når du skal levere et produkt tilbake, eller de du møter når du skal kjøpe noe, at de er representanter for den samme merkevaren.
Det er viktig at alle forstår hva det er vi prøver å bygge i hodene til folk, og forstår sin egen rolle i å gjøre det.
Ikke sant? Nettopp. Og det er jo her, jeg tenker at det er ganske krevende for selskapet, for ofte så ligger det her hos markedsavdelingen, ofte er det til silor. Og så er jo det for at dette faktisk skal ha en effekt, så må det være synlig i faktisk hvordan man utfører arbeidet, altså i operasjonen.
Og koblingen mellom de to er jo ikke så enkel når man jobber i ulike siler. Men jeg vet ikke om du deler mitt syn på det. Jo, det gjør jeg 100 prosent. Og det opplever jo vi som jobber med disse tingene. Her har det skjedd enormt mye
kanskje bare de siste fem-ti årene, at den forståelsen for at dette her er noe vi må gjøre sammen, den er sterkt oppadstigende. Og det er kanskje også litt fordi at vi har veldig mye av relasjonen med merkvaren bygges gjennom språk og i digitale tjenester, så er det jo blitt tydeligere og tydeligere for virksomhetene at det er verdi i å fremstå
som den samme. Det er stor verdi i å bygge en kultur som bygger denne merkevaren sammen, og at alle forstår både posisjoneringen selvfølgelig, men også at de forstår identiteten som skal bære den, og også at de forstår hva det er vi prøver å få til, hva er vårt prosjekt.
For det er jo også noe man kan differensiere seg på, det er det å ha et tydelig prosjekt. Jeg synes jo Stormberg for eksempel er vi ganske gode på. De har en tydelig merkevare med tur og glede for alle. De har et prispunkt som er mulig for mange å kjøpe allværsjakke derfra. Men de har også et slags
røyst inkluderingsprosjekt som arbeidsgiver og som folk som driver med denne merkevaren. Vi er røyste inkluderende mennesker. Og da er det litt sånn at hvis jeg deler det prosjektet, hvis jeg synes også at det er et viktig prosjekt,
så er det sånn at når jeg da, hvis jeg tar på meg den Stormberg-jakken, så føler jeg meg jo liksom delaktig i det prosjektet. Og det kan være nok til at man har en differensiert posisjon i en kategori, hvis det der handler mest om at alleverdsjakken skal være vanntett, den skal se ok ut, den skal være sånn og sånn, så hva differensierer vi oss på? Jo, vi differensierer oss på deltaker,
det å ha dette prosjektet som vi har felles. Ja, Patagonia er vel kanskje et annet eksempel? Ja, ikke sant? Som nærmest en slags medaktivist, kan man si, ikke sant? Jeg er veldig glad i Lush, som har disse her badeproduktene, som er økologi og dyrevelferd, og så kan jeg da føle meg som et litt bedre menneske, fordi jeg bader med
produkter fra løs. Jeg vasker håret med shampoo som kommer som såpestykke, og dermed ikke plastikk, ikke sant? Og så føler jeg at jeg redder verden litt hver gang jeg vasker håret. Og det er jo noe som gir en god følelse, og som man kan differensiere seg på. Så det trenger, ikke sant, produktene må selvfølgelig levere på kategorikriteriene, men
Man kan legge noe annet enn en konkret produktfordel i toppen av raketten også. Ja, så sosial ansvarlighet da, for eksempel. Ja, men det bør nok være litt mer spesifikt enn sånn generelt sosialt ansvarlighet, for det vil vi jo påstå i 2020 enn beyond like godt plassert ned i raketten. Det er sånn som man bare må levere på. Det er vanskelig å konkurrere på sånn
basic corporate social responsibility nå. Det må man bare gjøre, men man kan velge seg et eller annet prosjekt. Sånn som Patagonia da, som ofte velger seg veldig konkrete, lokale
bærekrafts-naturdans prosjekter som de fremmer. Ja, altså poenget mitt var ikke at man skulle differensere seg på generell sosial ansvarlighet, men at det er innenfor den kalde kategorien da, man velger å være unik, for eksempel Stormberg da, som handler om å
ta vare på folk som kommer fra annen ut. Jeg vil jo si at det er en underkategori i sosial ansvarlighet, eller social impact, eller hva man måtte kalle det. Ja, men også kan man jo tenke seg også det motsatte, at man kan velge seg et prosjekt som for mange fremstår som ganske usympatisk, men som treffer en målgruppe veldig nært. Sånn at man kan ha et prosjekt som ikke alle heier på, hvis det er sånn at noen heier veldig på det, og da kan du være akkurat den rette
det er for akkurat i. Snakker du om Donald Trump nå, eller? Nei, nei. Altså, det er jo et skremmende, men i og for seg godt eksempel. Vi skal avslutte snart. Det er så spennende at vi har snakket langt over tiden.
Men vil du si at norske bedrifter generelt sett er gode på dette med å differensiere seg og posisjonere seg?
Jeg vil si at mange er gode. Det varierer jo selvfølgelig litt fra bransje til bransje. I mange bransjer som for eksempel, hva skal vi si, tilfeldigvart konsulent, virksomhet, advokater, ofte bruker mye plass på å snakke om bunnen av raketter, at de er kunnskapsrike og profesjonelle og sånn, som bare ...
skulle bare mangle. Og så er de ikke så tydelige på hvordan de er unike. Jeg synes vi har noen veldig fine spesielt
Det er alltid vanskelig å gi B2B-eksempler, fordi at de merkevarene er jo ikke så kjent med mindre du driver i den eller den bransjen, men det skjer utrolig mye spennende på B2B-siden. Jeg synes jo Hydro er veldig flinke med denne fremtidens metall, som både har selvfølgelig bærekraftsaspekt i seg, men som er veldig sånn
spennende posisjon, synes jeg da. Vi har Tom Wood for å gå i en helt annen ytterlighet som kunne vært bare nok en litt nordisk, minimalistisk aktør, men de har denne androgyne unisex-siden av seg som er veldig tydelig, og som gjør jo at de har appell ute i verden
Ja, du nevnte at du med B2B, for det er jeg super spent på. Det vi har snakket om nesten utelukkende frem til nå er jo B2C, som er veldig enkelt å snakke om, fordi det er noe alle ser. Ja.
Mens B2B er jo, det som er interessant med B2B da, som jeg lurer på, er jo dette med i hvilken grad er B2B består det av mennesker? Ikke sant? Som man også kan påvirke på den måten. Eller er B2B mer et sånt kalkulerende monster hvor du må bare levere et produkt som fungerer? Nei. Jeg er veldig glad for at du spør om det. Det er litt sånn kjøttet hos Håske Mars da, at
Det som gjelder for bruker av merkevarer, det gjelder enda mer for B2B-merkevarer. Og det er fordi at noe av den jobben disse merkevarene gjør, det er jo å trygge oss i avgjørelsene våre. Vi har alt for mange valg. Merkevarene hjelper oss å velge på en måte som vi er komfortable med. Og det er jo ofte i type B2B-avgjørelser veldig mye mer som står på spørsmålet
på spill, ikke sant? Både fordi kontraktene er større, det koster mer å kjøpe et... Altså, jeg sier altså et...
et stort digitalt system enn det det koster å kjøpe Smash for eksempel, eller potetgull. Så risikoen er større, og derfor så søker vi denne merkevaretryggheten. Ikke trygge merkevarer, men trygghet i at vi forstår merkevaren.
enda mer når vi tar B2B avgjørelser. Det er bare veldig vanskelig å gi eksempler fordi at du må på en måte alle som jobber med brandvern vet hvem som har høyest kvalitet, hvem er markedsleder, hvem er utfordrer. Hvis du skal ha det beste, da går du til denne merkevaren. Alle vet det. Hvis du jobber med kulelager, akkurat det samme. Kipsmaling, akkurat det samme. Hvis du
kjøling. Du vet hvilke merkevarer som står for hva. Og du kan jo se på den Interbrand har jo en sånn oversikt som de deler hvert år, over de 100 mest verdifulle merkevarene i verden. Og år for år så øker B2B-andelen blant de merkevarene.
Så her er det masse spennende som skjer, flere som er flinke, og de gjør det for å posisjonere seg i markedene sine selvfølgelig, men de gjør det også i rekrutteringsøye med. De kan sterke merkevare og kan ta en høyere pris, men de kan også få tak i de flinkeste folkene, og det er
Det er jo helt kritisk i dag å få tak i hvem er de beste, hvordan kan vi lokke de til oss? Et annet eksempel er jo kanskje Apple, som egentlig
Alle kjenner jo historien til Apple, men de sleit jo veldig på 90-tallet inntil Jobs kom tilbake og forenklet produktene veldig tydelig. Altså kom med iPod'en, skapte veldig mye B2C-engasjement rundt produktene.
og kom også med gode arbeidsprodukter, men egentlig sånn veldig at det skal bli mer engasjement i B2C-sfæren. Og så ser man jo da at folk kjøper dette privat, og så er det et press internt i bedrifter,
om å da gå over til den type som standard, ikke sant? Jeg husker overgangen fra Nokia til iPhone, ikke sant? Man hadde ikke noe
avtale, nei, det betyr VG, hadde kun avtale på Apple-telefoner eller på Mac'er og så videre. Men nå har jeg et inntrykk av at det er mer sånn, du kan nesten velge hva du vil ha, ikke sant, av en Mac eller PC. Altså Mac og Apple har kommet seg inn i B2B-markedet på en helt annen
Helt annen måte enn tidligere, hvor det kanskje mer var forbeholdt kreative yrker i starten på tidlig 90-tall. Så er du sterk nok B2C, så er det en vei over i B2B. Og
Ja, det er det ene, og det andre er jo at noen som vi kanskje tenker på som en B2C, som Google, er jo helt klart en B2B-merkevare. Det er det du og jeg, Lukas, det er vi som er på produktet, ikke sant? Nettopp. Sånn at det er, av og til er det jo liksom litt hvordan man ser på det også, ja.
Ikke sant. Helt til slutt. Vi har snakket litt om det nå, om norske bedrifter generelt sett er gode på differensering, men hvis du skal peke på den største utfordringen som man sliter med når det kommer til posisjonering, hva er det du ser som går igjen der?
Det ene er at mange har vanskeligheter for å beskrive kategorien sin. Da blir all differensiering også utydelig, fordi man vet ikke helt hva man differensierer seg fra. Det er det ene, at man ikke helt har...
Ofte har man et litt fessig bilde av hvilken kategori man konkurrerer i. Den siste utfordringen er begrensningens kunst. Det er litt sånn som vi gjør nå. Vi prater mye fordi det er spennende.
Men det er ikke alt man har lyst til å prate om som er så interessant for folk å høre. Og sånn er det med merkevarer, og sånn er det med virksomheter. Det er masse vi gjør som vi er stolte av, og som vi synes at vi gjør himla bra, og som vi synes at folk burde vite hvor flinke vi var til ditt og datt. Men der er det begrensningens kunst som gjelder. Det er velg ut det som virkelig
gjør deg anderledes enn de andre og snakke om det. Hva er det som gjør deg til en unik merkevare? Og snakke om de tingene som bygger opp om det. Og prioritere også de tingene i produktutvikling, i HR-prosesser, i hvordan du gjør support,
Sånn at du kan med alt du gjør og alt du sier, styrke den unike posisjonen som du har i kategorien din. Jeg var litt redd inn på dette med hvordan man er strukturert i selskapet, i siloer og så videre.
Jeg vil jo anta at mye av utføringen deres når man skal jobbe med selskaper er jo bedriftsstruktur og bedriftskultur. For å lykkes med dette her så kreves det at alle er med på en måte, men det har ikke vært vanlig. Hvis vi ser bort fra etablerte selskaper og oppstartselskaper, er det en måte man bør organisere seg på fra starten av som gjør at man har dette som et viktig aspekt i sitt selskap?
Ja, det som er lurt er å ha en tydelig merkevareplattform der alle disse tingene er definert så kort og precis som man kan. Og så trekker man det frem. Vi har kunder som har
En one-pager der alt er definert, og det skal opp på alle møter der avgjørelser tas. Det skal opp i onboarding-prosesser når folk skal begynne å jobbe der. Mange bruker det også overfor kunder for å si at dette er det vi står for. Men det er en sånn, mange kaller det for en hierarchy of company statements, som bør si at
Dette er oss, dette er det som er viktig for oss. Og så bruker man det rett og slett i beslutningsprosesser, sånn at det blir en integrert del av bedriftskulturen.
Og så er det selvfølgelig sånn at noen deler av virksomheten trenger å ha det mer under huden enn andre, men alle må vite noe, og der er det liksom ta valg, hva er de viktigste tingene, hva er det alle må vite, og så sørger man for at alle vet.
Alle vet det, og agere deretter. Hvis ikke dine egne ansatte vet det, hvordan tenker du at dine kunder skal vite hva du er for noe? Det er jo en umulig oppgave.
Kirsti Ragnø, tusen hjertelig takk for at vi kunne ha den samtalen om posisjonering. Jeg håper vi snakkes igjen, for den boka di er mye større enn posisjonering. Nå har vi ikke touchet om mange ting, men jeg anbefaler den boka. Raketter og rebeller er en veldig god bok. Det var utrolig hyggelig at du fikk det, og takk for meg. Ja, ha det fint.
Musikk
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.