‹ Back to podcasts ‹ Shifter

10/12/2016

Yuri Van Geest on "How to really become an Innovative Organization"

Juri van Gest, Singularity University-ambassadør og forfatter av «Eksponensielle organisasjoner», snakker om innovasjon, organisasjonsutvikling og eksponensielle organisasjoner. Han fremhever viktigheten av å skale organisasjoner for å håndtere eksponensiell teknologiutvikling og behovet for selvorganiserende team med autonomi. Han diskuterer også utfordringene ved å overgå fra lineære til eksponensielle organisasjoner, inkludert intern politikk, behov for sterke ledere og viktigheten av å fokusere på læring fremfor finansielle KPI-er. Han forutsier en kommende økonomisk krise og en radikal forandring i finanssektoren drevet av blockchain og AI, og mener at founder-ledende organisasjoner vil ha en fordel i fremtiden.

00:00

Juri van Gest diskuterer hvordan eksponensielle organisasjoner må tilpasse seg rask teknologisk utvikling og globalisering for å lykkes.

06:57

Diskusjonen fokuserer på selvorganiserte team og overgangen fra tradisjonelle organisasjonsstrukturer til eksponentielle organisasjoner med autonomi.

18:52

Intern politikk er den største hindringen for innovasjon i bedrifter, og å ansette A-spillere kan redusere dette problemet.

28:16

Fremtidens suksessfulle selskaper må være grunnleggerledede for å tilpasse seg rask endring og disruptiv innovasjon.

36:32

Lobbyister påvirker regjeringen, noe som kan føre til kommende kriser og protester, ifølge Juri i denne podcasten.

Transcript

Mentioned in the episode

Singularity University

En organisasjon som Juri van Gest er ambassadør for, og som han beskriver som et sted hvor man kan lære mye om eksponensielle teknologier

Eksponensielle organisasjoner

Et konsept som Juri van Gest har skrevet en bok om, og som refererer til organisasjoner som bruker eksponensielle teknologier og teknikker for å bli mer effektive

Corporate Innovation Day

Et arrangement i Oslo hvor både Juri van Gest og Nir Eyal skal snakke

Skifter

En mediepartner for Corporate Innovation Day, som tilbyr rabatt til deltakere

Exponential Organizations

Boken skrevet av Juri van Gest om eksponensielle organisasjoner

GitHub

Et eksempel på en organisasjon som har måtte tilpasse seg eksponensiell vekst og innføre et hierarki

Burtzorg

Et norsk eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Reinventing Organisations" av Frederik Laloux

Patagonia

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

AAS

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

Ricardo Semler

En forfatter som Juri van Gest nevner i forbindelse med selvorganiserende organisasjoner

Morningstar

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

Supercell

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

Valve Gaming Software

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

ING Direct

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

Hire

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

Zappos

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

Amazon

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

ING Bank

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

Saks Software

Et eksempel på en selvorganiserende organisasjon, nevnt i boken "Eksponensielle organisasjoner"

Y Combinator

Et eksempel på en inkubator for start-ups

TechStart

Et eksempel på en inkubator for start-ups

Google Ventures

En venture capital-arm av Google som investerer i start-ups

Google Capital

En venture capital-arm av Google som investerer i start-ups

Uber

Et eksempel på en eksponensiell organisasjon med fokus på rekruttering

Occupy Wall Street

En protestbevegelse som Juri van Gest nevner som et eksempel på motstand mot det eksisterende finanssystemet

Nassim Taleb

En tenker som Juri van Gest nevner i forbindelse med økonomisk risiko og ledelse

Black Swan

En bok av Nassim Taleb om uventede hendelser

Anti-Fragile

En bok av Nassim Taleb om systemer som blir sterkere av stress

Michael Berry

En investor som Juri van Gest nevner i forbindelse med den økonomiske krisen i 2008

Jim Rogers

En investor som Juri van Gest nevner i forbindelse med den økonomiske krisen i 2008

Goldman Sachs

En investeringsbank som Juri van Gest nevner i forbindelse med den økonomiske krisen i 2008

Clayton Christensen

En forfatter som Juri van Gest nevner i forbindelse med innovasjon og forretningsmodeller

Jeffrey Immelt

En leder som Juri van Gest nevner i forbindelse med visionære ledere

Paul Polman

En leder som Juri van Gest nevner i forbindelse med visionære ledere

Unilever

Et selskap som Juri van Gest nevner i forbindelse med visionære ledere

Apple

Et selskap som Juri van Gest nevner i forbindelse med founder-ledende organisasjoner

Google

Et selskap som Juri van Gest nevner i forbindelse med founder-ledende organisasjoner

Facebook

Et selskap som Juri van Gest nevner i forbindelse med founder-ledende organisasjoner

Tesla

Et selskap som Juri van Gest nevner i forbindelse med founder-ledende organisasjoner

Cefalo

En sponsor for podkasten som er et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh

Blockchain

En teknologi som Juri van Gest mener vil forandre finanssektoren

AI

En teknologi som Juri van Gest mener vil forandre finanssektoren

Similar

Loading

Velkommen til Skifters podcast. I dag møter vi Juri van Gest, som er en av Singularity University-ambassadørene, og han er også forfatteren bak boken Exponential Organizations. Juri er en av vår tids mest interessante tenkere innen innovasjon og organisasjonsutvikling. Han kommer til Oslo, liket med vår forrige gjest Nir Eyal, og de skal begge snakke på Corporate Innovation Day i Oslo 20. oktober.

Skifter er mediepartner, så du får rabatt hvis du vil delta på arrangementet. Bruk partnerkoden skifter og skriv skifter i kodefeltet. Her er Juri. Jeg har et bakgrunn som business economist på Universitetet i Rotterdam. Jeg har studert strategisk regjering, som er ganske viktig for boken.

Jeg begynte med internetspasset 22 år siden. Jeg begynte med mobil og sosialitet 12 år siden. Jeg begynte med Singularity omkring 10 år siden. Det var også på min blogg. Jeg begynte med Singularity i 2008. Jeg begynte med Singularity University i 2010. Det var den andre kursen. Det har endret livet mitt.

Jeg ble mer uttrykt og involvert. Jeg ble gitt anbefaling av Salim til å lese boken sammen i mars 2012. Vi har skrevet boken i to og et halvt år sammen med Mike Malone, Peter Diamandis og Mikkel Skrøyman. Det er en utfordring av digitiseringen de siste 22 årene.

Så hvordan har Singularity University endret livet ditt? Hva så du? Det er et veldig spesielt sted i at du lærte så mye av alle de kjøpende ekspertene i verden, i biotek, nanotek, neurotek, i AI, roboter, droner, 3D og 4D-printing, sensorer, celler, energi, blockchain, kvantumkomputering. Alle disse områdene er i dobbelt kapasitet, og du får en virkelig synlig

hva som skjer i teknologi. Det er en fantastisk opplevelse fordi du ser de beste eksemplene og eksperterne i verden. Alle er av disse steder, ikke sant? - Hallo? - Ja, jeg er fortsatt der. - Ja, ok. Du studerte for boken "Eksponensielle organisasjoner". Hva er en eksponensiell organisasjon? Og hvorfor er det et viktig konsept?

En eksponensial organisasjon er i minst 10 ganger flere, mer effektiv og effektiv enn en klassisk linjær organisasjon i samme vertikale marked. De bruker ulike eksponensielle teknologier og de bruker også nye organisasjonale teknikker for å hjelpe å drive dette forbedringen. Det er en ny verden. Vi kommer til en eksponensiell verden av eksponensielle teknologier pluss globalisering. Det er en ny omvandling i hvilken du må forbedre hele organisasjonen.

Det betyr at en linjær organisasjon ikke bare vil kutte det. Man må skabe en eksponensiell organisasjon for eksponensiell verden, for å klare gapen, i alle fall.

Hva er forskjellen mellom en linjer og en eksponens? For meg er en linjer en linjerprosess. Det er en graf som går stedig, ikke vertikal, men diagonal. En eksponens er mer en hockeystikk. Hva mener du med eksponens? Blir det å forandre seg større og større? Er det det?

Hvis du ser på teknologi, så er svaret ja. For eksempel 3D-printing, som vant 40.000 kroner 10 år siden, er i dag 100 kroner. Industrielle roboter, som vant 500.000 kroner 8 år siden, er i dag 1000 kroner. En full DNA-profil eller genom, som vant 10.000.000 kroner 9 år siden, er i dag 100 kroner. Så teknologi beveger seg på et eksponensielt nivå.

And this will intensify, we don't know for how long, but it will intensify for the time being. So you have to adapt, let's say, your key building blocks as an organization. You have to organize for scalability. And you have to scale the whole organization, not just

teknologi eller systemer som cloud-komputering, det vil ikke skade det. Du må skale organisasjonale strukturer, kulturer, KPI's, prosesser, strategier, mennesker. Du må skale alt. Bruk nye teknologier og nye teknikker for å skale organisasjonen. Hvilke eksempler har du til skaling av organisasjonen? Jeg tror et godt forhold er om du ser på GitHub, for eksempel.

Det er bare en liten organisasjon, 500 jobber. Og bare et par uker siden, forstod de at vi måtte tilføye en lager av hierarki, en regjeringslager, etter 500 jobber. Normalt skulle man skrive flere hierarkier på en snabb piste, ikke sant?

Det er veldig interessant, for hvis du desentraliserer en organisasjon med mer autonomi, selvorganisering av teamer, er du mye flere og fleksibel og agere enn en klassisk linjær organisasjon. Du kan lettere sensere og reagere, til å forbedre i en distribuert måte, for å hjelpe å skille hele organisasjonen.

Er det en viktig karakteristikk av en eksponensert organisasjon, en selvreglerende organisasjon som kan være annerledes til miljøet? Ja, vi begynte fra sentralisert, hardkort, opp- og nedover, selvorganisert, nettverksbasert, distribuert. Det er en stor forandring fra forrige år. For 20 år siden var dette ikke mulig.

Det går veldig utenfor en flat organisasjon, eller en horisontal organisasjon, eller la oss si en desentralisasjon. De snakker om selvorganisering av teamer med full autonomi og desentraliseret rettighet. Det er ganske annerledes enn i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til forilt

Jeg vet ikke om du har lest den, men jeg har lest boken av Frederik Lallou, "Reinventing Organisations". - God bok. - Ja, god bok. Han bruker faktisk det norske eksempelet av Burtzorg. Det private hjemmeskapskabinettet, som er helt autonomi og selvorganiserende.

Er dette et perfekt eksempel på en eksponensiell organisasjon? Ja, helt.

I vårt bok tar vi noen av de samme eksemplarene som Frederik Laloux, Patagonia, AAS, Ricardo Semler, Buurtzorg, Morningstar, men også noen nye eksempler som Supercell, Valve Gaming Software, ING Direct, Hire, Zappos, Amazon,

Vi kan fortsette med ING Bank selv i dag, eller Saks Software. Det er så mange eksempler i dag at det ser ut til å være en trend. Jeg tror at Pyrtsorg er et veldig godt eksempel i helse, med en nedgjørelse av ansvarsforskningen, nedgjørelse i organisasjonen, selvorganisering av team. Det er veldig kjøpere enn den klassiske linjære organisasjonen i helse.

Så det er ikke ... Den transisjonelle perioden må være ganske vanskelig å gå fra en linjær organisasjon til en eksponensiell organisasjon. Hvilke er de største utfallene i denne transisjonen? Det er mange. Hvis du begynner ... Vi gjør dette globalt med store organisasjoner. Det er et langtidig prosess.

Den største plikten er ikke å forandre eller å kjøpe ut den korte C-suiteteamet og bordet. For hvis du ikke tilfører disse teamet til en ny verden, så kommer de aldri alle de nye ideene fra siden av i organisasjonen. Så det er det ene. Det andre er ikke å kunne la gå kontrollen.

-og å forstå presset for kjøpingsvalget. Det er et stort feil. Og når man lar kontrollen gå inni eller utenfor organisasjonen,- -og ser at det er ulike start-ups som du involverer i organisasjonen,- -eller at du skaper, så blir et start-up tilgjengelig. Det kalles "Excel on the edges", intern og utenfor.

Hvis du ønsker å integrere det etter to år, hva skjer? Du dyrer entreprenørskapet. Det er en av de største forandringene som gjelder i dag med store forhold. For kjørende vil si at de har en kjøpingsfritt, fordi de er på utslipp, de er start-up, ta det inn i sin samarbeid, få mer kontroll, og da er vi glad. Men da dyrer du innovativt ide.

Også blir en del av det, at CEO blir nødvendig. Fordi det er stokkjøp av EXO, start-up, med de samarbeidende eller forfatterne, og de får mer penger på papiret enn CEO. De blir nødvendige eller nødvendige. De integrerer seg og slår inn innovativ ideer. Det er også en spørsmål om intern politikk. Hvis du har en EXO eller start-up eller innovativ ideer,

og du må rapportere til CFO eller middelmanager, så blir det ikke respektert eller akseptert. KPI, bonuser, intern politikk, ikke få det. Det er også et stort spørsmål. Så du må ha støtte fra CEO i lang tid, eller selv om du er leder for disse start-ups.

for å forhåpe koreorganisasjons immunsystem, det vil aktivere immunantiboder og det vil døde innovativ ide. Så du trenger sterk langtidig støtte av CEO eller leder. En stor feil er også å evaluere start-ups eller innovasjoner med finansielle KPI's. La oss si

discounted cash flow, IRR, EVA, it's all BS, right? Because you need to look at progress or learning KPIs for startups, not financial KPIs. That becomes more important, let's say, after a year, maybe even two years, not from day one. Also, there's a big issue in terms of people. Let's say, many corporates, they want to...

Ja, la oss si at de bringer inn deres egen jobber til å starte disse start-ups, ekstrem start-ups. Men du trenger en miksjon av unge og gamle mennesker, ekstremt mennesker, internmennesker i disse små teamene som driver start-upsene, ikke sant? Det er et stort fordelt. Så de gjør bare deres internmennesker, deres gamle mennesker. Det fungerer ikke. Du trenger en miksjon av ulike konkurranser.

Hvordan skaper du denne miksjonen? Kjøper du start-ups? Det er egentlig ganske enkelt. Jo mer forvandling du møter i ditt eget business, i ditt vertikale marked, jo mer må du fokusere på unge mennesker, normeksperter og utenlandske mennesker utenfor din samarbeid. Grunnen er at du trenger flere nye, friske perspektiver og framganger.

Og jo mer du er opptatt av dine internasjonale politikker, som en vanlig jobber, jo mer er du "precondisert". Du har et fikt mentalt mål om verden. Det er et spørsmål for innovasjon. Men kunne ikke en kompani bare kjøpe start-ups som gjør det bra?

I stedet for å ha ... Unnskyld meg? Noen ganger er svaret ja, noen ganger er det for tidlig. Det gjelder alt på situasjonen. Hvor mye penger har du? Hvor mye tid har du? Er du en brunningsplatform? Trenger du en akku-høyre? Kan du bygge opp konkurransene og jobber selv? Eller må du kjøpe det?

Hvor strategisk er det? Hva er den kompetanse dynamiske? Hva er det med tidssituasjonen? Det er så mange variabler som er viktige i forhold til, la oss si, M&A eller å gjøre det selv, investering eller samarbeid. Det er en veldig nyansert ansvar. Det er mest ganske Google og Facebook og Yahoo i forholdet, eller Microsoft, de har kjøpt mange start-ups. Og hva skjedde?

8 ut av 10, de døde start-upen. Vet du hvorfor? Nei. Ja, fordi de integrerte de softe faktorene for start-ups. La oss si kommunitet, brukere og produkter. Men du kan bare integrere start-upet i din koreorganisasjon hvis det handler om de harde faktorene. Det betyr utvalgbasert, IP og talenter.

Hvis du integrerer en start-up etter M&A, mens grunnen til å kjøpe det er en soft faktor, la oss si kommunitet, produkter, brukere, det er en stor feil. Og grunnen er veldig enkelt. Valget av de softe faktorene flårer som en independent entitet. Når du integrerer det, dør du av det.

Når du integrerer kraftige faktorer som IP, er det lett. Eller maskin, eller balanse, eller kanskje rente. Det er ingen tilgangsfølgelse. Du må se på M&A på en veldig detaljeret, nyansert og holistisk måte. Hvis du ikke gjør det, er du i forhold.

Hvor lenge skal du forstå at organisasjonen vil forfattes før du slutter? God spørsmål. Det er vanskelig å fortelle, for i forhold til tidligere har vi hatt lange feedback-cykler. Du skapes en start-up, en forholdsgruppe,

Her har du 5 millioner, jeg snakker med deg etter en år eller etter to år. Lange feedback-cykler, det fungerer ikke. Den nye måten er å ha fem team som sammenfører seg. Fem mennesker, for fem uker, for 5000 euro. Du validerer ditt konsept, og etter fem uker forbedrer du budgetet på bas på fornøyelse. Hvis du ikke gjør fornøyelse, så vil du fornøyde etter fem uker.

The next round, after an additional five weeks, or maybe a little bit longer, you measure progress or learning, product-market fit, problem-solution fit, those kind of things, design thinking, lean startup. If you see progress, you amplify the budget, and then you build a prototype or design, whatever, and then you move to a product. So the way you kill an idea is after a short feedback cycle, let's say five weeks, in which you see no progress at all.

eller kanskje ikke valide utsikringen for utsikringen av en brukerskap. Hvis du føler det, så slipper du det. Det gode er at fordi du bare investerer en liten antall penger, 5k, 50k, hva som helst, så er det spennende. Trial and small error, så du føler fast, føler ofte, mener at du kan bruke Lean Startup eller design thinking til å diveste

dårlige ideer mye snabbere enn i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til i forhold til ro til ro

Inside your corporate, you have two clients. The internal client and the external client. While if you are a startup in an incubator, let's say Y Combinator or TechStart, you only have to deal with the external customers. So you have a beneficial, let's say, ecosystem or environment, right? It's less complex. So if you want to build a startup in a corporate environment,

Den internasjonale klienten er i de fleste fall mye mer en nødvendig enn den eksternasjonale klienten. Det sikrer mulighetene for kjøpere tilkommende og traksjon, fordi du har to klienter i stedet for én. Det er et stort problem. Den eneste måten å overkompensere dette er hvis du har fornøyd sekssuites og bord.

at de forstår at de må unngå alle inhibertøyene av internasjonale stakholdere, relativt til start-ups, internasjonale start-ups, for å sikre at de har et levelt spillerom med eksternal kustomer og eksternal start-ups som offerer samme proposisjon.

-Maker det noe skjedd? -Ja, det gjør det. -Men det du sier... -Det er veldig vanskelig. Det var jeg tenkte. Det er veldig vanskelig. Det er mulig, men det er veldig vanskelig. Er det noen eksempler i forhold til disse sammenhengene? Jeg vet ikke om alle de nære eksemplene, men det jeg ser på Google er veldig interessant.

Google Ventures og Google Capital. Fordi Google er i stedet for å... Og det er en viktig metrik for maturitet. Google Ventures kan investere i start-ups som ikke bare forandrer Google Ventures selv, men også servisene av Google. Så det er tolv forandringer, full autentiskhet, full utenlandsfrihet, full mandat,

That's the real deal, right? And most other large corporates are not able to do that, because of internal politics, HQ, all the pressure, cash flow management, whatever you, timing issues, but Google is the real deal, and I think hire is quite similar to that, right? They have full autonomous organizations, they transform 80,000 employees into 2,000 individual startups that can collaborate and compete,

Det er kontinuerlig totale utvandringer. Så de har en mye mer ekstern fokus som resultat av det, i stedet for intern fokus. Så hvis du kan redigere intern politikk, la oss si intern klienter, så er du i god form som et forhold.

Hvis du har for mye intern politikk, så er du egentlig utdannet. Så den største hudlen her er faktisk intern politikk. Det er det som er innhøret til innovasjon. Det er det største hudlet. Det er noen kjede innhold her også. Jeg har jobbet for korporatet i nesten 8 år fulltid. Hvorfor er det intern politikk? Den korte grunnen er at

fast growth, messiness, fuzziness of the organization, structure, yes. But most importantly, if you have a lot of people inside your organization that are not able to deliver, let's say in terms of content and results, they will become more political over time to survive. So the core way to avoid internal politics is to hire a lot of, let's say,

Ja, A-mennesker eller jobber, A-spillere kaller vi dem. Det er mye rom å innnovere fra innen, passionert og med målgruppe, kunnskapsbasert, som er veldig utviklingsorientert. Fordi disse menneskene vil alltid skapes verdier i de fleste scenarier.

og du forhåper politisk dimensjon. Så hvis du hører topp folk som er på grunn av et ønske, vil du redusere muligheten for å ha intern politikk? Ja, det blir fortsatt sånt, men mye mindre enn i den nærmeste scenarien. Jeg har sett både sider, Dream Teams og Legate Teams og organisasjoner, det er ganske annerledes.

Hvis folk er uanskyldige fordi de har løft substans, så vil de strategisere og politisere. Dette vil påvirke innovativt ideer og projekter. De føler seg flere bekymret av det enn hvis man er en A-spiller, fordi de vil oppnå de innovativt ideene og bidra. Fordi de ikke føler seg uanskyldige, de vil overleve, og det er et stort spørsmål.

Men er det nok A-spillere til alle de sammenhengene i verden? Eller er det faktisk en krig av mennesker? Er det den virkelige konkurransen? Jeg tror det er ingenting veldig spesiellt, som de siste 500 årene, eller kanskje litt mer enn det.

Du har alltid en utfordring med A-spillere, de kan jobbe hvor de vil, eller for seg selv. Det kommer til å være et talentmanageringsspill, så de mest visionære forholdene, start-ups eller store start-ups, de vil oppføre talenter tidligere og retine dem. Det kommer til å være et HR-spill de neste dekader.

Mer enn før, selv om vi har en forvaltning av jobber, men vi har en skassitet av jobber. Ja, det blir et HR-game, det er veldig interessant. Ja, det blir HR. Ja, det er som... Men i en ny måte, selv om det er HR. Men HR i en ny måte. Mye mer sosialt, inkludert, AR-driven, så AI, artificielle og tekniske algoritmer som en seleksjontor, og

retention tool, recruitment tool. Så HR blir helt oppsatt av nye teknologier. Ja, men HR er sammenlignet med en innovativ organisasjonsoppgave, som AI og sånt. Ja, det vi ser i dag, for eksempel, hvis du ser på Uber eller andre eksplosive organisasjoner, de har en mye større fokus på recruitment,

Særlig for de første 30 jobber investerer de en eller to dager fulltidig for å velge en ny jobber.

That's quite different from the past, in which you select people by one hour, two hours, and that's it. So the intensity of the HR process, recruitment process, is much more intense than, let's say, ten years ago. And the reason is because culture is becoming more important, purpose even more so, the MTP, the Massive Transformative Purpose, and you need to build a cohesive culture from day one to day

Så det er mer presse på å fokusere på kvaliteten og tilbudet av nye rekrutter enn før. Og A-playere selvfølgelig. Hvordan skulle du organisere en forholdsforskning for å møte fremtiden?

Hvis jeg hører deg korrekt, så må du ha tilbakeholdning av lederen av en kompani for å gjøre noen ting, og selv om det er stokkholdere. Men er ikke systemet i dag

Det er jo det ståkholdssystemet der ståkholdere vil få tilbud på investeringer. Er ikke det den viktige driveren for en business å bli som den alltid har vært? Hvordan kan man forandre dette? Det er veldig enkelt. De største største forandringene er ikke tilgjengelige.

Det er derfor vi sier at mer enn halvdelen, kanskje mer, blir mindre viktig over tid. De vil dø, eller de blir mindre relevant i de neste dekaderne. Så du må forandre, ikke sant? Så hvis du ser på kjøret, eller kjøretilføringen, så har du selvfølgelig i noen år en dyp, fordi du innoverer på stedene, du har en mindre margin først, og du vil forandre din samfunnsmodell, ikke sant?

Det er et klassisk dilemma-mål av innovatører som Clayton Christensen spiller ut. Men punktet er at vi ser utstyr av sterke, kraftfulle, visionære ledere som kan bli mer vanskelige. Det er en morsom miksjon. Jeffrey Immelt, Paul Polman, Unilever, CEO av Hire, og så videre.

Det er interessant. Og hvorfor er disse organisasjonene i stedet for å forstå kjøpens valgprøve? Grunnen er fordi kjøpens valg er i stedet for samfunnene som fortsatt driver organisasjonen. Apple, Google, Facebook, Tesla, Amazon.

er alle lederledende organisasjoner, og hvilke prioritetskjøpere er som en størrelse i disse lederne. Det betyr at de kan glemme lederne, de kan lage langtidige betalinger, de kan forbedre seg selv på produkt- og serviceregion og på organisasjonal nivå. De kan døde sin samfunnsorganisasjon uten noen tilbakevarende

by shareholders. So in most... Sorry. Now most large corporates in Europe are the opposite. They are fully driven by shareholder value, short-termism, quarterly results, financial KPIs, and that's of course BS in this exponential world in which you need to embrace and stimulate disruptive innovation and long-term bets. But we lack the backing of

prioritetskjøringer som er kjøpt av samfunnene i organisasjonen, i de største korporatene i Europa. Så vi har et spørsmål på to nivåer. 1. Prioritetskjøringer 2. Vi er ikke kjøpt- og ledende, vi er ledende av en CEO. En CEO har mindre skinn i spillet, emosjonalt og spirituelt, relativt til en samfunn. Dette er en viktig distinsjon.

Så det vi ser er at i forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til

Ja, så det jeg hører nå er at alle de nye største spillene skal være founder-ledende. Er det rett? Ja, så lenge det er mulig. Selvfølgelig må de ofte dø, eller la det gå, kontroll, hva som helst, fordi av åldring og andre prioriteringer. Det er alt bra. Men ideelt, jo lenger co-foundere stanger i C-suitet, eller bordet, desto bedre er det. Så hva om... Hvorfor? Ja.

Hva med bankene, insuranskampanjene, alle de store, store spillerne i dag som ikke er founder-ledende? Vil de vannes? Jeg vil si, basert på dette forståelset, ja. For hvis du ser på faktene, og det er ganske interessante faktene,

utviklinger innen dette finansieringsindustriet, fordi av alle disse projektene, de er i det samme fall skruet av blockchain og AI. Så hvis du trenger å bygge en bank eller en insuranskompani eller en investeringskompani uten noen legasi eller synkost eller inertie,

Det vil være en start-up som er blockchainbasert, distribuert og AI-ledd. Det er det. Ikke mer realitet, ikke mer jobber, eller kanskje noen jobber, og det er det. Så hva banker gjør, er at de prøver å koopte blockchainet, og koopte eller installere algoritmer, AI, deep learning, for å forhåndtere at det kommer en tsunami av forandring.

Men de kan ikke gjøre veldig langsiktige betalinger, fordi av kjeld og press, og fordi av CEO-kulturen, i stedet for founder-kulturen. Så til min punkt, i linje med min punkt, forventer jeg at de største finansieringsinstitusjonene vil være i tråd de neste 5-10 år. Uansett om de kan lobbyere og influere reglerne,

-for å forbedre skyldige mål mot start-ups,- -som blockchain og AI, som har forvandlet hele organisasjonen. Som de gjør nå, som vi snakker om. Som farma- og energi- og sjekkeforeninger. Ingenomstøyere vet at de er i tråd. Som en siste vei ut, prøver de å influere reguleringen-

til å forstå forvandling. Men det blir ikke en langtidig taktikk, tror jeg. Nei, det høres ut som om det er det siste utslippet. Så...

Jeg har lest boken din og jeg har lest om dette konseptet og andre menneskes konsepter rundt dette. Men når vil vi se en radikal forandring? Når vil vi se denne forandringen? Fordi folk fortsetter å si at det blir i fem år, i ti år. Men vil det virkelig skje? Eller er det...

Eller er det bare... Vi vet ikke. Jeg kan ikke se tilfellet. Det eneste jeg vet er at hvis du ser på fundamentene, eller finansiering, så er det egentlig gjort. Det er veldig enkelt. Hvis du ser på det fra et veldig høyt nivå, en bank, eller en finansieringsinstitusjon, de approprierer mye verdier,

while creating only a small amount of value. It's asymmetric. And this will never uphold long term. That's a historic law, right? So what will happen is we will see a recalibration of the whole financial service industry. They have to create either more value in line with their appropriation of value, or they have to lower their appropriation, capturing of value.

I lignende med deres låne valg-ad eller kreasjon. Så, blockchain og AI er de kjøpende driverne av denne equaliseringen, rekalibrasjonen. Og selvfølgelig er det mulig at

De bruker lobbyister til å influere regjeringen for å forhåpe forvandling. For å beskytte forholdene. Det skjer i dag, i mange måter, jeg vet. I alle områder i verden. Men det morsomme er, eller ikke morsomt, at det er veldig dæntrimente for børnene, for brukeren, for samfunnet og for planeten. Og for start-ups.

Så vi forstyrrer mange viktige stegholdere, mens vi bare beskytter penger og inntektene av innkomstene, altså deltakerne. Jeg tror at dette ikke er håndtermet langtidig. Hvis vi prøver å holde systemet som det er i dag, så forstyrrer jeg sterke protest, anarki, i de neste 10-20 årene. Fordi folk vil ikke akseptere det lenger.

Det er en oppstående tid for angst og fornøyelse, mennesker som ønsker for endring, nye banker. Jeg tror det kommer til å bli et intensivt spørsmål over tid. Det er som med den Occupy Wall Street-movementen. Er det et eksempel på dette? Ja.

Ja, det er et liten eksempel, men neste år vil vi ha en annen finansiell og økonomisk kris, kanskje oktober neste år, større enn 8 år siden. Du tror det? Eller 9 år siden. Hvorfor er det så? Jeg er ikke helt sikker. Hvorfor er det så? Det er veldig enkelt. Det er veldig enkelt. Hvis du ser på den globale økonomien, i de siste 8 årene har vi printet penger, eller samme måter som det, som obligasjoner, eller ikke obligasjoner, men la oss si bonde.

i Europa, har vi skrevet fake penger på mellom 30 og 60 millioner dollar i USA, Japan, Kina, EU, Europa og USA. Så hva går opp må komme ned. Nå er vi i oppfasen, i de siste årene globalt i Japan, Kina, Europa og viktigst i USA.

Men denne ulike boomen er ikke artificiell. Hvis du ser på den virkelige økonomi, investeringer, produksjon av nye utgifter og produkter og servis, så er det laget bak, la oss si fra de siste forløpene. All denne pengeren går til utbygg, landning, konsumering, ikke virkelig.

strukturell økonomisk aktivitet. Så hvis du ser på husene for eksempel i Holland hvor jeg bor husene har blitt inflert med 100 000 euro i Amsterdam og Rotterdam i en år. Det er nødvendig. Det er som en 20-50% økning i huspriser. Det er vanskelig. Så

Dette er ikke forståelig. Og grunnen til det er at det er så mye penger, det må gå noe vekk, ikke sant? Stokkmarked, byggebubblene, landingsmarkedet, hva som helst. Men bare som i åtte år siden, er det samme prosess. Det kan ikke bli forståelig. Det er falsk, det er skummel. Det er QE. Det er skummel penger, ikke sant? Ja. Så jeg forventer en stor korreksjon innen 18 måneder, kanskje en år.

Og det har også vært forventet av to sentrale banker i verden, som jeg kjenner personlig. Nassim Taleb, den nummer en tenker i verden om ledelse. Black Swan, Anti-Fragile. Michael Berry, han er den som forventet den tidligere krisen, den store korten, filmen og boken.

Michael Berry, Jim Rogers, Goldman Sachs, influential investment bankers, people at Singularity University, people in China, people in Europe.

Dette blir realitet. - Takk så mye, Juri. Det har vært en stor press. Vi vil se deg i Oslo, i Norge, den 20. oktober. Kan du snart, i slutten, hva vil du snakke om i Norge? - Jeg vil snakke om min bok, om eksponensielle teknologier og eksponensielle organisasjoner. Hva er organisasjonens måte i 21. århundre?

Det er helt annet enn i forhold til tidligere. Jeg vil gi noen detaljer og eksempler og case studies. Det blir veldig interessant fordi det er så mye som skjer i verden i dag. Det er utrolig. Også i forhold til teknologier som kvantkompusering, offisiell intelligens, blockchain og nanoteknologi. Og alle disse områdene konvergerer når vi snakker. For eksempel har vi 50 billioner nye materialer

som kommer til å være tilgjengelig i de neste flere årene, basert på kvantum AI pluss nanoteknologi. Det er helt utrolig å tenke på, men det skjer, som vi snakker om. Det er så mange eksempler, som 500 til å deltage,

Beklager en litt brå avbrytelse der, men vi fikk noen tekniske problemer. Jury skal som nevnt i innledningen snakke på Corporate Innovation Day i Oslo 20. oktober. Skifter er mediepartner, så du får rabatt hvis du vil delta på arrangementet. Bruk partnerkoden SKIFTER og skriv SKIFTER i kodefeltet. Har du tips til startups, gründere eller andre interessante personer vi burde ta en prat med, så ikke nødvendig med å ta kontakt.

Da kan du sende en mail til meg, lukas at skifter det nå, eller min kollega Per Ivar at skifter det nå. På gjenhør. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.