‹ Back to podcasts ‹ Shifter

7/6/2022

Startuplab som investor? Strategi, metodikk, og hvordan sikre en investering

Lise Fugland, investor i Startup Lab, diskuterer investeringstrategier og hvordan de velger selskaper å investere i. Hun understreker viktigheten av teamet, deres ambisjonsnivå og evne til å kommunisere verdiforslaget. Startup Lab investerer i ca. 20 selskaper i året og har en statistisk modell for å identifisere lovende startups. Fugland påpeker at det er en vridning i markedet nå, med mer fokus på lønnsomhet og mindre vekst. Hun råder gründere til å fokusere på å nå lønnsomhet raskere og å tenke kritisk på forretningsmodellen. Hun ser også på mangfoldet i gründerteam, og understreker at det er viktig å ha et balansert syn og et mangfoldig team.

00:01

I denne episoden av Shifters podcast diskuterer Lise Fugland sin reise fra Cash Manager til investor i Startup Lab.

07:10

Innkjøp av investeringsevne fokuserer på entreprenørens energi, samarbeid og evne til å håndtere utfordringer over tid.

11:28

Diskusjonen fokuserer på kjønnsbalanse i gründermiljøet, investeringsprosesser og viktigheten av mangfold for suksess.

15:37

Investering i hardware-selskaper som Remarkable har vist seg å være suksessfull, til tross for norske investorers skepsis.

23:09

Investeringer prioriteres basert på både teknisk og kommersiell kompetanse, med nøye vurdering av søkerbedrifter.

Transcript

Mentioned in the episode

Startup Lab

Et selskap som investerer i startups, de er velkjente og Lise Fugland er investor der

Lise Fugland

Investor i Startup Lab, tidligere CFO i samme selskap, hun er en av deltagerne i podcasten

Shipset

Et selskap hvor Lise Fugland var Cash Manager, Lise Fugland forteller om sin rolle der

Cash Manager

En rolle i Shipset, Lise Fugland forteller om rollen og hva den innebærer

Skipsted

Et selskap som Lise Fugland jobbet i, hun er positiv til selskapet og beskriver det som fremoverlent

Alexander Voksen

Daglig leder i Startup Lab, Lise Fugland beskriver møtet med han som en god match

Rolf Assef

En person som er kjent for å gå på walk-and-talks, Lise Fugland mener det er en effektiv måte å prate på

Remarkable

Et selskap Startup Lab har investert i, det ser ut til at de har lykkes med denne investeringen

Hedley

Et selskap Startup Lab har investert i og gjort exit på, det ser ut til at de har lykkes med denne investeringen

LOI

Letter of Intent, eller intensjonsavtaler, Lise Fugland bruker dette begrepet

Cefalo

En sponsor av podcasten, de tilbyr outsourcing-tjenester for utviklere

Bangladesh

Cefalo har utviklere i Bangladesh

Skyfall

Et venture capital selskap som Lise Fugland nevner

Sloid

Et selskap som Lise Fugland nevner, Startup Lab var i dialog med dem om investering

SaaS

Software as a Service, Lise Fugland bruker dette begrepet

Freemium

En type forretningsmodell, Lise Fugland bruker dette begrepet

CFO

Chief Financial Officer, en rolle Lise Fugland tidligere hadde

CTO

Chief Technology Officer, en rolle Lise Fugland nevner

Vese

Lise Fugland bruker dette begrepet, det er en forkortelse for noe

Venture Capital

Lise Fugland bruker dette begrepet

Skifter

Navnet på podcasten

Skifter.no

En nettside som er relatert til podcasten

Startup.no

En nettside som er relatert til Startup Lab

Participants

Guest

Lise Fugland

Host

Unknown

Sponsors

Cefalo

Similar

Loading

Hei og velkommen til Shifters podcast. I ukens episode skal jeg snakke med Lise Fugland. Hun er investor hos Startup Lab. Tidligere var hun CFO på Startup Lab, og før det var hun Cash Manager i Shipset. Hva er Cash Manager?

Det er så enkelt og så komplisert som det høres ut. Det er ansvar for alt med cash å gjøre, likviditetsstyring, betalinger, valuta, eksponering, finansiering og arbeidskapital.

For når jeg ser på deg nå, så ser du ikke ut som en cash manager. Nei, det synes jeg ikke det. Takk, jeg tror jeg tar det som et kompliment. Ja, det gjør det. Og det jeg ser på meg er jo en mann med briller i dress. Ja, det var mange av de da jeg jobbet i det yrket, det skal sies. Så hvorfor sluttet du skipset det?

Nei, det var litt for å utforske nye muligheter egentlig. Skipset er et supert selskap, veldig fremoverlent, særlig på produktsiden og teknologi. Men jeg hadde lyst til å jobbe i noe som var mindre og mer lettbeint, og kunne bruke det jeg hadde lært til nytte for andre typer selskap enn mindre.

Og jeg hadde jo jobbet litt med oppstartsporteføljen til Skipsted i globalt, gjennom ansvaret som cash manager. Og det synes jeg var utrolig spennende, å jobbe med de litt ferskere selskapene. Ja, for grunnen til at du sa at du ser ut som cash manager, er at du ser ikke ut som en person som bare er glad i tall. Nei. Du liker den andre siden også. Jeg liker den andre siden også, absolutt. Og hvor lang var den prosessen fra du tenkte at du vurderte å slutte Skipsted, til at du gjorde...

Hvordan tenkte du da? Det var nesten litt spontant, hvis jeg skal være helt ærlig. Jeg så en stillingsannonse, og så snakket jeg med en jeg kjenner som hadde kjennskap til Startup Lab, og spurte om han trodde det var et sted for meg.

Han sa «hvis du er glad i å brette opp armene, så tror jeg det er et kjempebra sted for deg». Og så hadde jeg en walk-in talk med Alexander, voksen, som da var daglig leder. Og jeg husker jeg lagret nummeret hans når han ringte meg og spurte om vi skulle ta en walk-in talk, for jeg fikk en følelse av at dette her var en god match. Ja, ja.

Og så var det mer eller mindre sånn, ja, nå skal vi bare møte de andre, og så er vi i gang. Så det var en veldig kort og rask prosess. Men prøvde han å selge inn, eller prøvde du å selge deg inn? Hvordan funket det? Nei, egentlig så var det mest bare vi snakket om hverandre. Han snakket om start-up-lab og hvordan det jobbet, og jeg snakket om meg og hvor jeg kom fra, så var det egentlig veldig god personskymi, og

Og spennende, jeg synes det var spennende, og han synes jeg hadde en spennende bakgrunn. Så det var et veldig kort prosess akkurat med han. Ja, så det var en walk and talk. Det er et kult intervjuformat da. Han hadde som vanlig dårlig tid, så han hadde ikke spist lunsj. Så han måtte spise og snakke samtidig mens vi gikk nedover Kallian. Ja, for det er ikke det litt sånn, vi hadde en artikkel på med at Rolf Assef tror jeg, gikk tur med... Stemmer. Ja, det er litt sånn greie. Han har greie det.

Nei, Rolf er glad i det, men jeg tror det er et ekstremt effektivt måte å snakke med folk på, fordi du skjøpper av mer, og du slipper å sitte og se hverandre i ansiktet. Du får på en måte løftet blikket og filosofert mer og tenkt mer de store tankene. Du trenger ikke å dykke ned i en CV eller et regnark eller noe for å finne svar, men du klarer å frigjøre tankene litt, og at du beveger kroppen din, og det er veldig mye som er positivt med den type samtaler. Har du selv intervjuet noen

På den måten? Nei, faktisk ikke. Når jeg sier det nå, så burde jeg gjøre det mer. Ja, ikke sant? Men du var cash manager i Skipsted, og så ble du CFO først i Startup Lab? Ja, jeg jobbet CFO og med i investeringsteamet. Ja, du gikk rett inn i investeringsteamet? Ja, begge deler. Men nå er det kun investeringsteamet, eller er det fortsatt CFO? Nei, kun investeringsteamet. Hvordan jobber dere som investerer i Skipsted på Startup Lab?

Vi er jo nå etter hvert veldig vel etablert tidligfase i mest år. Kjernen i det vi gjør er på en måte inkubatoren vår i Oslo og i Bergen, som gjør at vi får et stort tilfang av selskaper hvert eneste år.

Og ut fra det, gjennom å være et sted for de mest ambisjøse teknologigrynderne i Norge, så får vi mulighet til å bli kjent med de over tid. Og når de skal hente penger, så får vi ofte mulighet til å komme til bordet og diskutere. Er det noen som dere ikke får lov å investere i?

Ja, det er jo noen vi ikke får lov fordi det ikke er match eller fordi vi ikke blir enige om prisingen. Så det er ulike grunner til at vi ikke investerer i selskapet. Det er bare en av fire vi investerer i, og det er alltid ulike årsaker for hvorfor vi ikke investerer i de andre tre fjerdedannene. Hvorav noen kan være at vi ikke fikk muligheten allikevel. Ok, hvis vi ser bort fra pengene, hvorfor er det viktig å få med startup-leve som investor?

Nei, pengene er kanskje det minst viktige, eller i hvert fall har vært de siste to årene hvor kapitalen har sittet lett, kan du si. Så det største verdiforslaget vårt er nettverk av ulike slag.

Både neste fase investorer, tidligere gründere. Vårt fond består jo av tidligere suksessfulle teknologigryndere. Så den erfaringen og kompetansen og nettverket som de bringer med seg er superverdig for våre selskaper. Er det bare noe de sier, eller blir de faktisk brukt ordentlig til det? Mange av dem blir brukt ordentlig til det, og flere gjør også aktivt ko-investeringer.

Det er noen av de som går inn i advisory board, styrer og andre ting. Så det er reelt at det skjer mye utveksling av kompetanse i vårt nettverk. Ok, så nettverk er den viktigste årsaken. Vi er jo et team på 20 som også har ulike bakgrunner og erfaring som bistår selskapene, og mange har også grunner og erfaring selv.

Så team i start-up-lab bidrar jo også inn til selskapene, det daglige. Men dere bidrar jo også til selskaper som ikke har fått investering. Så sitter man på start-up-lab, så er man en del av kaldefamilien, og da får man tilgang på en del ting. Og så hvis man investerer, så får man da, hva er forskjellen på da etter å ha investert? Får du mer tilgang til nettverket deres, etc.?

Nei, det er jo litt i utgangspunktet ikke, men du får mye lengre tilgang, fordi vi følger deg jo selv når du flytter ut av inkubatorn, så vi følger deg jo over den tiden som vi er aksjonær. Så vi jobber nok mer med de vi har i portføljen, og i hvert fall lengre. Og så er det de som er med i akseratoprogrammet vårt, så er det jo et litt mer strukturert format, hvor vi følger opp i tre måneder.

enn det inkubatoren er, som er kanskje litt mer spredt ut over tid. Ja. En ting er verdiforslaget til startupen, men det er jo et veldig bra posisjon å være i som minister. Det er ikke kun en pitch på en time, men det er at dere jobber sammen med selskapene over tid, og det er den beste pitchen, egentlig, å forstå hvordan de kanskje

Kanskje hvordan de jobber, mer enn hva slags produkt de lager. Og vi pleier jo å si at vi ser ikke, vi tror ikke at vi er evner å plukke vinnerne, men vi kan kanskje se hvem vi føler har mindre forutsetninger, som kanskje drar bena litt etter seg ut av møterommet, og at ting er litt vanskelig hele tiden, enn at det hele tiden er noe som skjer. Hver gang du møter dem i kaffemaskinen, så er det noe nytt, og de får til masse med de få ressursene de har da.

Ok, så det er egentlig litt sånn der alt fra kroppsspråk til energi. Kanskje energi er viktig? Ja, altså det er jo alltid viktig å ha litt pågangsmot og stayrunne, men så

det går alltid opp og ned, så det er ikke sånn at vi går og ser etter de som er glade hele tiden. Åpenbart så vet vi at det er veldig vanskelig og tungt å være grunner. Og det kommer til å gå opp og ned for alle, og selv om selskapet går bra, så er det ikke sikkert at grunneren har det bra. Så det er jo sånne ting som vi har stor forståelse for. Fordi det betyr jo noe å ikke ha det så bra. Jobber dere med de grunnerne som ikke har det bra? Har du noen greier for dem?

Ja, vi er der egentlig for alle som trenger oss. Så teamet vårt, og spesielt kanskje de som er daglig til stede i labben og har ansvar for inkubatorstedskapene og community, de jobber tett med de som kanskje ikke har det så bra. Så vi prøver å være den som de kan snakke med, både som investor eller som ...

sted å være da, når det er når du bytter litt. Hvor viktig er magefølelsen? Det vil si man får alltid en magefølelse først når man møter noen. Og i hvilken grad viser det seg stemme da dere eventuelt investerer eller ikke investerer?

Jeg tror det er et viktig element der, om det er underleggende en kjemi, eller er det noe underbevisstheten plukker opp etter at det sier det, eller hva det er. Vi gjorde nettopp en review av...

over de siste årene, om det var noe du angret på eller ikke. Flere ganger av de vi var litt mer usikre på, så hadde vi på en måte litt den følelsen ved investeringssidspunktet, som gjorde at hvis vi hadde fulgt litt mer slavisk de retningslinjene vi har, så kanskje vi ville vurdert annerledes. Men det er veldig lett å si after the fact. Ja.

De siste to årene har det vært stor press i markedet. Det har tatt mye kortere tid med rundene. Den modellen som vi har hatt, hvor du blir kjent over tid, den har blitt strukket litt, fordi rundene plutselig går så fort. Du har ikke hatt den muligheten til å bli kjent over en lang periode. Jeg lurer på om du kan spotte

om denne grunndøren eller dette teamet kommer til å funke eller ikke. Føler du det på det?

Nei, for jeg tror det er vanskelig å sette grunner i en bås. De kommer i så mange forskjellige former og farger, og det er mange man blir overrasket over som bare, oi, det var en veldig, kanskje litt stille og forsiktig persontype, men som har ekstrem struktur og ambisjon og jobber veldig hardt og er god på å bygge relasjoner og har for eksempel sterk kompetanse innenfor det de selger, så de kan snakke godt med kundene sine.

og bygger seg opp en credibility på det. Så det er farlig å sette i bås og bli forledet av de som fremstår som veldig bra på en scene for eksempel. Litt som det er å pitche, så står du jo på en måte og presenterer noe. Hvor bevisst er dere akkurat det der? Fordi at en sånn langsiktig prosess er jo veldig bra for introverte, vil jeg tro.

Ikke sant? Det å være sånn at det skjer kjapt og på en scene er jo litt sånn ekstravert. Så hvor bevisst er dere akkurat til punktet der? Vi er nok ikke bevisste nok, og det vi også har diskutert litt i accelerator-prosessen, som er jo kanskje enda verre, for da får du 150 skriftlige søknader, og med dekk, men uten å snakke med noen i det hele tatt. Sånn at det å skrive en bra søknad kanskje blir viktig. Og det ene ting vi har reflektert over der er om vi er...

Er vi biased mot de, for eksempel i forhold til kjønn, så er det en kjennsgjerning at menn tenderer til å overdrive, og kvinner tenderer til å underdrive. Så hvis du sammenligner to søknader, og de snakker om for eksempel hvor mange piloter de har, hvorpå en mann kanskje overdriver og har 100 piloter, og så er det kanskje noen LOI'er der, og så en kvinne har...

ti piloter, men det er egentlig 90 LOI'er der, som i utgangspunktet blir samme antall, men den ene underkjører da. Hva var det du sa? LOI? Eller letter of intent da, altså kunde... Intensjonsavtaler? Ja, intensjonsavtaler eller piloter da.

Så er vi bevisste på det, for eksempel? Gjør vi justeringer for den type ting når vi sammenligner selskaper? Der er vi nok ikke gode nok. Hvordan er kjønnsfordelingen for de selskapene som sitter på start-up-lab? De som sitter på start-up-lab nå, så er det vel rundt 20 prosent, tror jeg. Der har det vært kvinner. Kvinner, ja. Ja.

Det er en av de tingene vi har jobbet med, for vi har ikke hatt så mye problemer med annen type mangfold. Det er veldig mange nasjonaliteter og relativt mange stort aldersspenn, selv om det selvfølgelig er en konsentrasjon rundt en viss aldersgruppe. Men kjønn har vært det problemet vi har hatt i flere år, som vi har faktisk jobbet med. Men vi har ikke kommet langt nok.

Men i investeringsporteføljen vår så har vi nå det siste fondet faktisk 40% av kvinnelig founder eller co-founder. Nettopp, ja. Og hvordan har det vært tidligere? Det har vært helt fra alt fra 10-8% og

oppover holdt jeg på å si til 40, så det har ikke vært optimalt. Men hvordan jobber dere med det? Det er ikke sånn at dere bare investerer i mer kvinner? Nei, vi kvoterer kvinner. Det er det ingen som vinner på. Så det er ikke noe sånn at vi sitter og teller, nå må vi ha noen dameselskaper inn her. Så det har nok vært et resultat av jobben vi har gjort på å gjøre Startup Lab til et sted som er bra å være for alle.

Og så tror jeg det er generelt at det kanskje er flere kvinnelige gründere, og kvinnelige teknologer, det er vel kanskje ikke så mange flere av dem, men jeg tror det er et resultat av at man har til rollemodeller som vi har hatt fokus på å få inn flere kvinnelige investorer i fondene våre for eksempel. Så det er mange små ting, små grep, som har ført til at vi har fått en høyere andel deal flow fra. Og dere investerer, du sa det nevntes da, rundt 20...

20 selskaper i året? Pluss mine 21 selskaper i året. Hvor mange selskaper er dere inne i nå?

Nå er vi oppe i 138 til sammen, altså totalt siden start i 2013. Og så er jo noen av de da solgt, og noen er lagt ned. Men vi har vel fortsatt 110-120 aktive, eller levende selskaper i hvert fall. Det har vært noen exits, og totalt sett har det vært en lønnsom investering for dere?

Ja, det ser jo foreløpig veldig bra ut. Så i fond 1 har vi jo returnert hele hovedstolen, altså alt som ble investert, pluss litt til. Men der har vi jo en urealisert investering i Remarkable, som kommer til å gjøre at det blir et Remarkable-fond, rett og slett, når det closes.

Nå har vi en exit på den. Nå har vi en exit på... Du må ikke si det, for vi skal skrive en artikkel om det. Ikke sant? Så skal jeg ikke si noe mer der. Ok, nettopp. Remarkable har kanskje vært den som har gått best av alt dere har investert i.

Det er nok det som har gått best av alt. Der har vi kanskje truffet helt perfekt på timing og kommet inn på da det var veldig lave priser, og de har gjort en helt fantastisk reise. Med lite utvandring, de har hentet litt eksternt kapital for å komme seg til den omsetningen de har tatt. Det er jo et hardware-selskap. Inntil nylig har det vært 100% hardware. Hardware.

Og jeg tror du er ikke så veldig glad i hardware i Norge, har jeg inntrykket. Nei, jeg tror vi også sa at vi ikke skulle gjøre det når vi startet, men det ble jo veldig fort det. Både Hedley er en annen exit vi gjorde tidlig, som også var hardware, så jeg tror det handler om software enabling hardware, som har blitt mer... Ja, på Hedley er det en stor softwarekomponent, mens det har ikke vært noen...

Nå snakker jeg kanskje om forretningsmodell, men Hødlis forretningsmodell er vel bare et salg av enhet, er det ikke? For dem var det litt å disrupte et dyrt massemarked, kan du si, med billigere kamera.

Og Remarkable har nylig innført en sånn abonnementsgreie for å kunne lage regiden. Det har vært mye diskusjon rundt. Men det er jo, altså, det er jo så, det er selvfølgelig, det er software i den hardwaren. Men er det et kriterie? Software enabled? Ja, det er jo, jeg tror jo det aller meste hardware er jo det egentlig nå. Ja.

I hvert fall teknologisk arbeid. Og så er det jo Remarkables, det var på en måte en, de selger jo en idé og et brand og tar tilbake tiden sin, og de selger på en måte noe mer enn en tablet da.

For det er både hardware og det er B2C. Norske investorer skygger unna hardware og B2C, og det er det mest suksessfulle dere har gjort. Er ikke det et paradoks? Det er kjempeinteressant, og der var det jo 100% investering i grinner. Fordi de...

Fordi han var så eksepsjonelt bra, og strukturert, og målerettet, og bålsig, rett og slett. Og det var ikke sånn at det var eneste vi vet at, selv om det kanskje er det som er historien mitt. Var det noen som mente at man ikke skulle investere i Romarkvold?

Jeg tror det var mindre enstemmig enn det man kanskje i ettertid har lyst til å... Ja, så morsomt. Det er veldig morsomt. Jeg er i hvert fall ganske sikker på at Alexander, hva får Alexander voksen? Ja, nå kan ikke jeg begynne å... Vi kan ha sånn eliminasjons-episoden. Skal jeg nikke hvis du sier det? Ja, roll fase. Hun nikker ikke. Ikke sant? Ja, det er morsomt da. Men det er jo bra at man ikke alle er en om alt da. Ja.

Det viser jo en form for diversity i teamet. Ja.

Og det er viktig, for da kommer jo de gode diskusjonene opp. Og vi var litt inne på det tidligere før vi startet, at vi har ikke lov til å si «I told you so». For det skal være rom for uenighet, det er der du får fram de gode diskusjonene. Men når vi først har gjort en investeringsbeskyttning, så er alle ombord med den og støtter selskapet og gjør det vi kan for å bygge de videre. Så det er på en måte, når beslutningen er tatt, så er det alle ombord. Og er det sånn?

Ja, det er faktisk ikke sånn. Vi sliter litt med kulturen. Ok, så 20 investeringer i året. Fondene, hvor store er de på? 100 mil, er de det? Det siste nå var på 150, og så har det gått nedover. Første var på bare 28. Ja, nettopp. Og det er ikke noe problem å skaffe penger til de fondene her?

Det har ikke vært det. Vi har jo vært heldige av å ha, for det første har vi en solid backer-gruppe, og så har vi utvidet for hvert fond med nye gründere eller investorer.

Og så har det gått veldig bra da. Det har gått bra i fond 1 spesielt, og det ser veldig lovende ut i fond 2 og 3 også. Sånn sett så har vi jo hvertfall forebyr på papiret levert bra da. Ok, la oss høre litt om hvordan du vurderer startups. Altså alle sier jo teamet selvfølgelig. Det betyr jo veldig mye. Ja.

så tidlig fase, kanskje til og med før produkten, men hvordan vurderer du teamet? Hva er det du ser etter i teamet? Bortsett fra at det er en CTO, eller at det er en sammensetning, men hvordan er det du får en sånn feeling på at dette er riktig team?

Du får jo litt en sånn feeling på ambisjonsnivået. Bør det være alt for, altså ikke alt for høyt, for det sier jo seg selv at det ikke bør være, men hvordan er det realisme versus høyde på det?

Nei, det bør jo være en viss realisme. Og så vet jo vi når vi møter team så tidlig, så er det som står på den sliden utdatert dagen etter. Så det handler kanskje litt om formidlingsevne på hvilken reise de inviterer oss ut på. Hva er det langsiktige målet? Og så har vi god forståelse for at den veien de skisserer nå, det er ikke den de kommer til å gå.

Men det handler om å overbevise om at de kommer til å finne den riktige veien til det langsiktige målet. Og det langsiktige målet kan endres. Da gjør man jo en pivot, eller du endrer retning helt. Men det kan man ikke gjøre alt for mange ganger. Da begynner det å fremstå som vingelete. Men så lenge vi får tillit til at dette teamet her kommer til å finne en vei mot det langsiktige målet, så har det veldig mye å si. Betyr ideen noenspillst?

Nei, det betyr jo noe i form av at det er et marked, ikke sant? Er det et marked der tror man at det er en betalingsvillighet har de fått validert det hos kundene sine men det er jo mer sånn at du kan ha verdens beste idé, men du klarer ikke å få den ut i markedet likevel Fordi hvis ikke du har emnet til å eksekvere eller selge eller kommunisere hva det er du leverer av verdi da, du klarer ikke å spisse verdiforslaget ditt sånn at kunden forstår hva det er du leverer bedre enn alle andre. Hva er viktigst? CTO eller salg?

Aha, vi er jo tech-investorer, for oss er nettopp det evnen til å bygge

produktet selv. Er det viktigere enn å evne til å selge det? Nei, fordi apropos Remarkable, så var det jo han hadde jo ikke CTO da vi investerte, så det er alltid sånn farlig å være så bestandt med reglene sine. Remarkable er de andre unntakene, og det er det dere lykkes mest med. Ikke sant? Så her kanskje vi bare skal skrape det, og så gjør noe helt nytt. Nei, men det handler jo litt også om at det er vanskelig å få tak i teknisk personell, sånn at det er lettere å gjøre det når du har den kompetansen in-house.

Men begge deler er viktig, fordi det ene klarer seg ikke uten det andre. Nei, men det er interessant da. Hva er strategisk viktigst? For du kan jo for så vidt bygge noe eksternt, ikke sant? Men hva er strategisk viktigst å ha inne hos i startfasen? Er det å ha teknisk kompetanse, eller er det å få solgt det produktet?

Det kommer litt av på hvor avansert produktet er. Vi investerer jo også i forskning, for eksempel. Der er jo åpenbart teknisk veldig viktig. Og så tror jeg det er lettere å få en kommersiell person til å lære seg et produkt, og selge det og snakke med kundene, enn å lære en teknisk person noe som er veldig unikt og spesielt å bygge det. Så det er ikke en diskusjon dere har, egentlig? Det er ikke en sånn kommersiell versus teknisk?

Det er jo ofte en grunn til at hvis vi venter med å investere, er hvis det mangler kommersiell ressurs. Det kan være en grunn til at vi velger å vente med å investere, fordi vi må se at det er mer komplett team på den kommersielle siden også. Eller at det kan være der vi har et nettverk som vi kan koble på folk som er gode kommersielt, som har gjort det før, eller

som kan da bistå selskapene. Det gjør vi jo ofte at vi bruker nettverket vårt for å finne for eksempel kommersielle ressurser. Hvor mange vurderinger før en investering? Hvor mange selskap blir vurdert?

Vi har ca. 500 søkere totalt, både på inkubator og akselerator i året, og av de er det ca. 1 av 10 som kommer inn, og en fjerde del av de som får investering. Så 1 av 10 er 50, og en fjerde del er 12-50? Nei, 12-50 er ikke det?

En fjerde del av 50 er 1250. Du som er cash manager. Ja, ikke sant? Ok, så det driver vi til 12-13 startups av 500 søkere. Det er topp.

Det er jo en fin trakt det da. Det er jo ganske høy konverteringsprosent også. Jeg vil ikke si det. Jo, vår modell er mye mer statistisk enn det vanlige Vese. Vi er på en måte litt før en tradisjonel Vese også. Og grunnpilleren i modellen vår er nettopp den statistiske modellen at vi gjør flere bets basert på den trakten.

Og det viktige for oss i den trakta er å bevare en høy kvalitet og en høy standing hos teknologigryndere, slik at de vil sitte hos oss. Og at vi dermed da har et utvalg av gryndere som sitter i startup lab som er allerede av høy kvalitet. Og så velger vi et utvalg av de, og teorien er da at det er bedre enn den generelle utvalget.

Ja, nettopp. Og da investerer dere rundt en million, er det det, i hvert selskap? Ja, vi har en til tre millioner, så snittet er to. Ok, og hvor stor eierandel regner dere med å få da? 10-15 prosent er det vi sikter mot, og så har vi på en måte et fleksibelt mandat, sånn at vi har mulighet til å gå

Opp og ned, men det er 1-3 millioner for 10-15% er det vi sier i aksjeratoren, for eksempel. Nettopp. Og de dere investerer i, følger dere opp investeringene, eller er det kun en gang? Per nå gjør vi kun en investering, så vi har ikke oppfølging. Så derfor jobber vi veldig mye med neste fase investorer, både i vår egen investobase, men også både norske og internasjonale venture-investorer. Hmm.

for å sikre at selskapene våre også får gode investerer etter oss da. Ja, riktig, nettopp. Og hvis de får en investering fra dere, er det sånn at dere krever en styreplass, for eksempel? Nei, vi er veldig sånn, vi har ikke mulighet til å sitte i 120 styrer, så snarere tvertimot, så sitter vi ikke i styrer. Og når

Når vi er inne så tidlig som vi er, og med relativt sett lite kapital og uten oppfølgingsmuligheter, så blir jo vi en veldig liten investerere etter hvert. Så vi er mer opptatt av å bidra inn, ofte i den perioden de sitter hos oss, så bidrar vi veldig aktivt, og så bidrar vi ofte veldig mye når de henter kapital for eksempel, eller når de ønsker å komme i kontakt med noen av næringslivspartnerne våre, eller hva det måtte være.

Men så kommer det jo ofte da investorer i neste runde som er de som kanskje sitter i styret nå. Ja, har du, ja det har du, du har gjort noe feil. Så jeg lurer på, alle har gjort feil, så jeg lurer på, er det noen investeringer som du har angret på, du ikke har gjort? Altså ting du burde ha investert i? Ja.

Ja, det er jo det. Og angre både på at man har konkludert med nei, og at man var treg i prosessen og ikke fikk være med inn. Så det er, og jeg synes nesten det er vanskeligere enn å angre på noe jeg har gjort. Jeg vet ikke, det er sånn for alle investorer, men. Kan du dele et navn? Ja, jeg angre jo litt på

Det var et selskap som var medlemmer hos oss, og vi startet dialogen på investering, og så tok det oss litt tid å forstå verdiforslaget, og de utviklet det litt underveis på en runde som vi snakket med dem. Og så var vi litt usikre, og til slutt fikk vi ikke være med i runden. Så det er et selskap som heter Sloid, som sitter i Startup Lab, som endte opp med noen israelske VCs, og med blant annet Skyfall. Ja, det er topp.

Så det er morsomt for dem å høre det. Det er morsomt for dem å høre det. Hvis man går fra et investormøte og ikke får penger, så har man den der, jeg skal vise dem feelingen, så da fikk du den litt fram. Men det som er viktig å påpeke er at de er fortsatt medlemmer i Startup Lab og sitter hos oss og trives der, så det er jo også viktig for de

tre fjerdedelen av selskapet som ikke får investering fra oss, at det betyr ikke at vi ikke bistår, at vi griner på nesa og ikke gidder å hjelpe til mer. Nei, men det er et signal til selskapet da, om at det er noe man kan jobbe med, vil jeg tro. Man kan jo se på det som en positiv feedback-

Eller sånn, man får ikke penger, men jeg vil anta at dere begrunner hvorfor dere ikke investerer ganske godt. Og det er et signal til hva man kan jobbe med da, på verdiforslag eller hva det måtte være. Hva er den vanligste årsaken til at dere ikke investerer? Eh...

Det er vel ofte hvis de ikke klarer nok å kommunisere verdiforslaget, altså problemet de løser, og klarer å sannsynliggjøre at det er et stort nok marked og en betalingsvillighet der lenge fremme. At du mangler kanskje litt markeds- og kundevalidering. Det er en ting som vi i hvert fall ber de om å avklare og komme tilbake til.

Vi møter jo ofte selskapene flere ganger også i løpet av deres livsfase. Så det er kanskje en av de vanligste grunnene, at du er usikker på det kommersielle. Og så er det åpenbart kanskje team, at det ikke er komplett, og at det ikke fremstår som unikt nok. Det er ikke åpenbart hvorfor akkurat dette produktet skal løse det problemet og ta det markedet på en måte.

Men det siste der må være minst viktig, fordi du nevnte tidlig om at man vil litterere seg til en løsning på en eller annen måte.

Så jeg vil anta at løsningen kanskje er minst viktig, mens det er jo kanskje det teamet som er viktigst, og en kundevalidering på at det er et problem. Men hvis det er Red Ocean, så er det jo vanskelig. Da kan det koste mye å vinne et sånt marked. Det kan allerede være for sent. Betyr det noe som helst, om det er Red eller Blue Ocean? Det vil si om det er et meta- eller...

Helt åpen marked, betyr det noe som helst, egentlig? Det kan være fordeler og ulemper med begge deler, holdt jeg på å si. Blue Ocean fremstår som en veldig god mulighet.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Sjekk ut cefalo.no. Det kan også være vanskelig å være first mover. Du må lære opp markedet til å forstå hva det er du selger.

Så det er ikke nødvendigvis åpenbart at det er helt fordelaktig heller. Mens når det er veldig mye konkurranse, og konkurrenten din har masse kapital, så vil det koste mye penger

og vinne det markedet, trolig da. Og det kjenner jeg, så jeg er jo igjen fra Skippstedtiden, og hvordan de jobbet med å ta markedene, og de ga seg jo, hvis ikke de ble nummer en, eller så kjøpte de opp nummer en, og så ble de det, eller, så det var på en måte, og det kostet jo penger å vinne et marked av det her,

mange store aktører. Ja, hvis du gjør nøyaktig det samme, eller om du har en annen vei inn. Ja, men da handler det om hvordan du skal kommunisere at det du selger er bedre enn det. De som er der, ja. Så hvis man er serigrunder, får man sånn golden ticket, da? Ja, ja.

Ja, det er sant, men det er jo åpenbare fordeler med å ha vært gjennom en reise før. Så det skal mye til hvis vi sier nei til noen som vi har investert i før, som kommer tilbake med neste selskap. Det har vi jo flere eksempler på. Har du eksempler på at du har sagt nei?

Nei, det har jeg ikke. Det har jeg faktisk ikke. Eller jeg har jo, ja, nei. Ja, ikke sant, for det er uavhengig om det har gått bra eller dårlig. Men jeg må skille mellom inkubator og investering her, for at inni inkubatoren, der er det...

svært lite sannsynlig at du får nei. Men så er det jo da igjen til at vi skal investere, så er det jo selvfølgelig ikke bare jeg ser i grunner og så får du 3 millioner, det er ikke det. Men som jeg prøvde å si, så er det i en måte, selv om det har gått dårlig, så har det en verdi å ha vært igjennom det. Absolutt, det har en verdi. Og ser dere noen tendenser til at grunner andre og tredje gang kommer kjappere til første middelperl og andre middelperl?

Jeg tror det vi lærer mye er litt det med struktur, som veldig mange oppstartselskaper kanskje undervurderer og ikke har, fordi du har alltid veldig mange ting som haster, og veldig fokus på produkt og marked og kunde. Så jeg tror det du kanskje har med deg er struktur og hva du ville gjort annerledes hvis du skulle gjort det igjen, så du har lært veldig mye av det.

og at du har lært litt hvordan å selge til kunder, og du har et nettverk rundt deg, du har kanskje møtt mennesker, både investorer og talenter underveis, som du kan ta med deg videre. Så jeg tror definitivt det er mye lærdom i den, selv om det har gått dårlig. Og så er det jo dette med å ha dyp bransjekompetanse, vil jeg jo tro også betyr noe.

Jeg har jo hørt om research som viser at det ikke har så mye å si, men vi diskuterte det faktisk for noen dager siden, at selv om det ikke er en nødvendighet, så tror vi det er en fordel, det er ikke en nødvendig ulemp å ha det, men at de som er suksessfulle gründere klarer uansett å lære seg et.

marked, så du må ikke ha det, men det er ingen ulempe å ha det. For det er jo det å forstå den kunden du skal snakke til. Ja, for jeg tenker det er i hvert fall to ting. Det er en ting at du har et nettverk i den bransjen, det er fordel. Nummer to er at du kanskje har sett et tydelig problem som du selv har hatt, så du er egentlig i målgruppen for problemet. Så det kan ikke se på meg at det er en bakdel. Nei, det er

Absolutt ingen ulempe, og vi liker jo definitivt de grinnerne som kommer med et selvopplevd problem, som de har lett i mange år etter en løsning på, og ikke finner, og bestemmer seg for å bygge det selv. Vil du anbefale studenter å starte med en gang, eller vil du anbefale dem å jobbe først? Åh, det er litt vanskelig å være kategorisk på, for vi har jo eksempler på selskapet vi synes er kjempebra, som kommer right off the bat. Men

Men det er jo mye de ikke har fått med seg fra det å jobbe i et selskap og drive et selskap som du får med deg gjennom å være ansatt et sted. Som de kanskje trenger litt mer av den typen support på. Selv om de kan forstå det produktet de lager og det problemet de prøver å løse fra brukerperspektiv. Så er det kanskje litt med arbeidsliv og selskapsbygging som er vanskeligere å ta innover seg når du ikke har jobbet før da.

Kjønn og alder. Først alder. Er det noen idealalder på grunnen der? Ja,

Nei, det er vanskelig å pinpointe en ideal alder, for du har en blanding av, jeg tror komplementære team blir nøkkeren, at du har litt av alt. Fordi du trenger erfaring, men så trenger du litt ung naivitet og pågangsmot, og sammen blir det litt dynamitt. Så jeg tror man trenger begge deler. Er det et team som lykkes, har de en blanding av eldre og yngre?

Ja, altså mangfoldige team har større forutsetning, tror jeg, for å lykkes. Ok, og som jeg sier kjønn, fordi du sa noe interessant i sted, og du sa at du er 10% av de som sitter på startup, nei, 20% som sitter på startup-lab er kvinner, og så er det 40% som får investering.

Ja, det er 40% female co-founder eller founder i porteføljen akkurat. Så tenker jeg at det er en større sjanse for lykkes med å få en investering hvis du er kvinne. Veldig grovt sett da. Ja, det er vanskelig å dra det likhetstegn der, for det talet varierer jo litt i labben. Men jeg antar at hvis du først er kvinne og blir grunner, så har du en, og du nevnte at du har forskjell i forhold til underdrivelser og overdrivelser.

Så det og, umiddelbart så tenker jeg at en litt større bias mot at kvinner vil lykkes enn en mann da, i tilsvarende situasjon basert på de tallene du sier da.

Jeg vil ikke si det basert på de talene jeg sier. Jeg tror det finnes jo en peri som viser at de selskapene gjør det bedre. Men det er jo også vanskelig for dem å hente kapital. Det er jo også bevist, i hvert fall internasjonalt. Så jeg vil nok ikke sette for kategorisk på de talene våre, fordi

10% er på en måte alle ansatte, alle som er i Startup Lab, mens på 40% er det bare founding team som man ser på, kjærleteam. Så det er ikke på en måte sammenlignbart i forhold til den. Nei, men hva er ditt inntrykk da?

Jeg tror ikke det er noe lettere for kvinner å hente kapital. Nei, men er det lykkes de mer? Jeg tror tvertimot det er mye vanskeligere å hente kapital. Men har de en større sannsynlighet for å lykkes?

Jeg tror igjen at det som er viktig er balansen, og det som er viktig for å lykkes, at man har et balansert syn på ting, og at det er et reelt mangfold i teamet, ikke bare på papiret, men også i beslutninger og i produktutvikling, og at man på en måte har en mangfoldig kultur i selskapet, og at det både kvinner og menn kommer med verdifulle innsikt. Og så tror jeg vi ser oss litt blinde på

kjønn. Fordi det er så lett å se om du er mann eller dame, eller noe annet. Men det kan jo være et personlighet. Jeg har like mye å si. Det er bare lettere å henge en knagg på

En knagg på kjønn, for det ser du veldig lett utenfra. Men det finnes jo kvinner med mannlige kvalifikasjoner og menn med kvinnelige kvalifikasjoner. Jeg tror det handler mer om kvalifikasjoner i grinderen, pågangsmot, struktur, evne til å bygge relasjoner og stay-er-evne, heller enn om du er kvinne eller mann.

Ok, dette må jeg fordøye litt. Fordi tror vi, altså uten at vi skal gå alt for langt inn på dette med kjønn da, men tror vi at kjønnsvariabelen spiller inn i et mangfoldsperspektiv? Betyr kjønn noe? Er det et parameter inni mangfoldet, eller er det ikke det? Er det personlighet, hvordan du er?

Nå beveger vi oss på en grunn. Jeg har ikke noen forutsetning utover det å være kvinne selv for å mene så mye om. Men jeg ønsker og velger å tro at personlighet er viktigere enn hvordan du ser ut utenpå. Men at det er viktig at det er rom for alle.

personligheter og utseende av tepser. Men du sier at mangfold er bra. Og så lurer jeg, altså alle er venner i det. Så vil jeg bare utfordre i en tidlig fase i et selskap, er det ikke da er det ikke en fordel at man er litt sånn ensrett da?

Fordi man må bevege seg litt sånn kjapt, og så er det sånn mangfoldet er positivt slik negativt avhengig av hvilken fase du er i.

Jeg tror det som kan være vanskelig for de selskapene som sitter hos oss, som er veldig tidlige, er at du snur deg ofte rundt når du skal starte selskap, og så velger du folk som du har tillit til og som du kjenner godt. Det er kanskje lettere å starte selskap med noen man kjenner, så kan det ofte være noen av samme kjønn for eksempel. Så det er ikke sånn at du skal tvinge inn mangfold for enhver pris helt tidlig.

For oss handler det mer om hva er dine tanker rundt mangfold? Hva mener du? Synes du selv at det er viktig? Hvordan skal dere jobbe med mangfold? Hender det at teamet må være mangfoldig fra dag 1? Men hvis du er helt blank når vi spør om det og ikke forstår hvorfor vi spør, så er det litt sånn red flag. Kan et svar på det være ...

Ok, vi er bare gutter, men vi har veldig tøffe diskusjoner hele tiden. Ja, for jeg vil jo ikke sette liket seg med at et homogent team

er dårlig. Det er ikke det. Det er jo mange typer mangfold, og du har bakgrunn, du har alder, du har etnisitet, ikke sant? Så det er ikke bare kjønn som er et element i mangfold. Ja, og så er det jo sånn også, hvis du skal lage et produkt for massemarkedet, så er det en fordel at teamet er representert i ulike kundesegmenter, for eksempel. Og ikke minst når man jobber med data science, så er det jo viktig at du ikke lager rasistiske eller ufordelaktige produkter, fordi du ikke vet

bedre fordi du bruker referansdata som du selv relaterer til. Hvis ikke markedet er sånn sørstaten i huset. Ja, da passer det veldig godt. La oss snakke litt om den tiden vi er i nå. Hvordan vil du beskrive den tiden vi er i nå?

Den er jo litt kaotisk, kanskje. Det er kanskje drevet av høy grad av usikkerhet. Vi merker jo spesielt med selskapene som skal hente penger nå, at det er vanskeligere, det tar lengre tid, og at det er vanskeligere å få noen til å ta lid i rundene, og være den som fastsetter at dette er prisen nå, fordi man vet ikke hva som skjer til høsten. Ja.

Og det vi ser tydelig er jo at det er en vridning, og det har jo vært det siste halvåret kanskje, fra vekst til over mot mer fokus på lønnsomhet. Og det er en naturlig effekt av at rentene går opp, og at cashflow lenger fremme blir mindre verdt. Men også at man da kanskje har mer fokus på den substansen, å komme tidligere til inntekt, og kanskje tidligere til lønnsomhet, og ser mer på underliggende ting.

drift eller muligheter i selskapet? Hva hvis du ikke vokser? Hvordan ser det egentlig ut? Jeg har tenkt på det. Er ikke det med å undergrave investorene selv? Fordi det tar jo vekt makt fra investorene ved at man kan hente penger fra kunder.

Så det vil jo være mindre behov for investorer hvis man tidligere klarer å tjene penger? Hvis man klarer det, så er det egentlig veldig mye bedre for grinneren. Det som er med kunder er jo nettopp valideringen av markedet, så de går jo ofte litt hånd i hånd. I gamle dager var jo nesten alt sånn, bygge seg ut på stein. Hvorfor mistet vi det, tror du?

Nei, det var vel kanskje som alt annet at ting skal gå fortere. Du kommer deg raskere frem hvis du kan putte mer ressurser på ting. Og at det er det som at ting utvikler seg fortere, teknologien går fortere. Det er...

Du må komme deg raskere til markedet, for det er så mange andre som kalkulerer med det samme som du gjør. Eller noen bilder fikk seg råd. Man må ta markets størst mulig verksandel kjappest mulig. Ja, eller i hvert fall ta en posisjon raskest mulig. Det er en hypotese i hvert fall. Ja, ok. Så det er fra man har et vekstfokus, får mest mulig penger, vokser kjapt, til ok, nå må vi faktisk begynne å tjene penger. Den overgangen, den er ikke så enkel.

For mange, vil jeg tro. Nei. Hva er ditt inntrykk basert på den feedbacken dere får fra selskapet på startoppløp? Jeg tror, på en måte så tror jeg at det ikke nødvendigvis er bare negativt, at det er en litt sånn nedkjølning av markedet, fordi det man ser er jo de som, der hvor ressursene er knappe, og blant annet kapital er en knapp ressurs, så tvinges man til å fokusere mer på det man skal.

Og det er lettere kanskje å ha det fokuset man trenger da, som en startup. Mens hvis du har masse kapital liggende, så er det kanskje enkelt å gasse på litt mye, gape over litt mye, og så har du kanskje ikke kommet deg så langt som du burde da, med den kapitalen du hadde. Men føler selskapene på Startup Lab, eller tenker de at dette er positivt?

Nei, det tror jeg ikke. Det var mer sånn overall. Men det jeg tror som flere, vi jobber jo mye med selskapene nå på

Ok, nå er det et nytt marked, hva gjør vi med det? Se på forretningsmodellen din, se på planene du hadde. Er det en måte å komme seg til inntekt raskere? Hvis du for eksempel hadde et B2C langsiktig løp, da du skulle vokse med masse brukere, men du skulle ikke ta betalt av dem før om mange år for eksempel, så tvinges du til å se på om det er noen måter du leverer verdi tidligere i løpet.

til er det B2B, eller er det andre ting du kan ta raskere betalt for, som kan være en sunn og oppstrammende øvelse i seg selv da.

Så det å ta et litt kritisk blikk på de planene du hadde, og ok, hvis du får inn halvparten av kapitalen, hva vil du gjort da, eller hva gjør du da? Hvordan spisser du verdiforslaget ditt mot kunden? Hvordan spissfokuserer du hvilke ressurser du trenger, og hva du skal prioritere og fokusere på for å nå å vise den betalingsviljen da? Er det sånn at dere har gått, at prispris

prisingene har blitt lavere. Merker dere det? Ja, vi merker det selv, og så har det tatt litt tid før på en måte grindernes forventninger og investorenes forventninger møtes, holdt jeg på å si. Så vi merker det både i de dialogene vi har selv, men også spesielt i de selskapene som investerer

i porteføljen vår da, som er ute og henter kapital, at prisen er veldig mye mer presset da enn den var. Og det er ikke nødvendigvis en dårlig ting at ting kjøler litt ned og resulterer i et tydeligere fokus da, som du sier, på å få inn penger da.

Det handler om. Det er jo avhengig av hva som skjer i neste runde. Hvis markedet vedvarer sånn som det er nå, så er det ikke nødvendigvis positivt å ha hentet på 2021-verdier når du skal levere på neste fundraising om et år eller halvannet. Så får du kanskje en veldig sidelengs utvikling i verdien. Det legger jo press på de som har hentet penger på høy nivå nå om å virkelig levere og prestere. De må jo også...

tenke på penger som en litt sånn knapp ressurs, og få mest mulig ut av den kapitalen som de har hentet nå, for å sikre at deltaen vi har når de skal hente penger neste gang, er stor nok til å forsvare en verdigøkning. Tenker du at selskapet hadde delivert penger tilbake til investorene?

Ja. Bare sånn, ok, vi må ha litt knappere ressurser. Ja, men jeg har et lite triks der som jeg liker å bruke, som funker like bra privat som på business, det er bare ta de pengene ut av bruksekontoen. Ikke ha de der, la det som om du har lite penger. Nå får du til og med avkastning på høyrentekonto, så nå kan du sette det der. Men det å gi inntrykk av at du ikke har så mye penger, tror jeg er en god psykologisk effekt.

Så fjern de, plasserer de et sted, og så jobber du utifra det. Ja, du er jo i ånden en cash manager. Ja. Vi snakket så vidt om dette med at gründere kanskje ikke er så gode på økonomistyring. Er det ditt inntrykk?

Jeg tror at økonomi er en av de rollene som man ikke skal ansette helt i starten. Det er vanskelig å fylle en helt CFO-rolle, ofte for en startup, så det er helt riktig at ikke det skal...

Så tidlig inn i de aller fleste selskaper. Men det fører nok også til at den delen blir litt undervurdert. At det blir en sånn nødvendig ond at man må gjøre regnskap. Og så glemmer man å ha det med i produktutviklingen at du skal få betalt for det produktet her på et eller annet måte. Så det er på en måte at du kommer deg ikke unna av at du må kunne

si hva kundene har bestilt, hva de har fått og hva de betaler for, og at det skal være det samme, og det skal være det samme i alle de systemene du bruker, som er salg og regnskap og hva det måtte være. Det blir ofte litt undervurdert i produktutviklingen. Man drar på en måte ikke løpet helt ut, hvilket gjør at det er mange selskaper som sliter litt med det

Når vi kommer til det punktet, hvordan skal vi ta betalt, hvordan skal vi telle, er det antall brukere, man vet ikke hvilken forretningsmodell man har når man starter. Om det er antall brukere, om det er antall transaksjoner, om det er hvordan du skal bende det. Ja, så hvordan skal det komme inn da, hvis man ikke vet det?

Nei, det kommer jo når du begynner å snakke med kunden og får testet ut den verdien du leverer, og da er det viktig at den arkitekturen og strukturen du har i bunn er så fleksibel at du kan levere den forretningsmodellen som markedet vil ha. Ja, der vil vi ta oss.

Ja, for eksempel en SaaS. Det er vel for at alt er SaaS. Alt er jo SaaS, men SaaS er jo også hvordan priser du den SaaSen? Hva er med en medium eller basic og medium og superb? Hva er det som er inni der? Ja, hvordan finner du priser?

Det blir trial and error med kunden din, så er det litt avhengig av det produktet du leverer. Allerhelst skal det knyttes opp mot den verdien du leverer til kunden din.

at du kan ta ut, altså hvis det er høy, høy verdi du leverer til kundene, så kan du prise det basert på en eller annen slags andel av det. Hvis det er lave verdier du leverer da? Hvis det er lave verdier du leverer, da har du en freemium-modell. Ja, eller skal du gi opp? Ja, prøver du å selge og selge? Nei, da kan du kanskje prøve å gjøre noe med verdiforslaget. Ja, men akkurat verdiforslaget, det bør jo ha en høy verdi på en eller annen måte. Ja.

og det må du kunne regne i, du må liksom kunne lage et regnestykke på hva verdien har vært i kroner og øre.

ganske tidlig. Er det det du sier? Ja, det er jo forskjellige måter å prise det på, som også avhenger av hvor nært på kjernen du leverer systemet, hva slags type produkt du leverer til kunden. For noen er det bare dette her er prisen vår. Vi disrepte markedet gjennom å gå fra

dyre løsninger som kun er for de store, til billig løsning som er for alle, og så skaper vi volym og tilgjengelighet i et marked, og da kan man ha dette koster sånn og sånn på hjemmesiden, og så er det det som er ditt verdiforslag til markedet, at du tilgjengeliggjør en teknologi som tidligere bare var tilgjengelig for noen, for massemarkedet for eksempel. Ja.

Mens hvis du er mer dypt inne i kjernevirksomhet, og du sparer 100 millioner kroner på å gjøre det på en datadrevet måte i stedet for manuelt, så burde du kunne ta ut noe av de 100 millionene. Da vil det kanskje være unaturlig å ha en SaaS-modell som koster 100 euro i måneden. Da vil det kanskje være mer individuell prising. Apropos det, det med enkelthet har jeg veldig sansen for. Er det ikke bare smart å begynne med en enkel pris?

for alle, for å komme i gang for å validere at noen vil betale for det, mer enn størrelsen på betalingen. Hvor verdifullt er det at noen faktisk bare betaler for det? Ja, det er veldig verdifullt. Så hvis man også har piloter, for eksempel, og får en pilot til å betale for den piloten, og det går jo an å si, og det som også er viktig er å få forankret tidlig at dette koster noe, og så kan man teste ut hvor mye det koster, men at du...

du tidlig med kundene har forankret en forventning om hva dette kommer til å koste, så kan man for eksempel si det koster 100 euro om ånden, men du får 100% rabatt, som er det samme som å si at det er gratis. Men psykologisk sett så har du flagget at det kommer til å koste

100 euro i måneden en eller annen gang. Betyr det noe at du flagger det? Kan du ikke bare si at dette koster 10 euro i måneden? Hvis du ser at kunden bruker det veldig mye, så bare ja, nå koster det 1000 euro i måneden. Da tror jeg kunden blir rimelig misfornøyd. Ja, men hvis det skaper den verdien for kunden, så er det jo deres interesse å... Ja, det er jo det. Så har du et så verdifullt produkt. Men jeg tror det psykologiske der uavhengig er at det er vanskelig å komme seg opp

Fra 10 euro til 1000 euro. Enn å si at det alltid skulle koste 1000 euro, det er bare at du får early adapter pris, som er 10. Og så er det på en måte, ja, nå begynner den rabatten å endre seg, holdt jeg på å si. Jeg tror ikke det skader, gjør det mer elegant, slik du forslår, versus uelegant, slik som jeg forslår. Nei.

Men det er jo en av de største spørsmålene, hvordan skal du prise tjenesten din? Og der må man jo bare ha dialog med kundene, og teste ut ulike med de ulike kundene, og du kan kanskje ha forskjellige priser i forskjellige markeder, regioner, hva det måtte være. Det har jeg skrevet flere bøker om dette her. Har dere litt priseksperter på Startup Lab?

Vi har flere som har erfaring med prising og prisstrategier, som ikke nødvendigvis er meg, som du kanskje hører. Men så har vi ikke minst, vi har både det vi kaller executives and residents, som har jobbet i næringslivet i mange, mange år, og som sitter hos oss og bistår selskapene.

Også fra nettverket vårt av investorer eller alumni som er litt lenger foran i løypa som bidrar. En ting er å finne ut om du skal selge til en utvidet målgruppe, for eksempel. En annen ting er om du skal ta mer betalt for produktet, eller fra null til å ta betalt for produktet. Er det

Er det andre ting man kan gjøre rundt det økonomiske? Hvordan tenker du? Det er kanskje litt forskjellig i hvor langt du har kommet. Men ene måten er å øke inntekten, andre måten er å kutte kostnadene og se på hvordan du kan få mer ut av de ressursene du har. Ja.

Og der er det jo på en måte et hav av muligheter, hvor det mest åpenbare kanskje er ansettelser, som ofte er en stor kostnad. Trenger du virkelig de ansatte? Når trenger du? Kan du pushe på det? Er det noe du kunne kjøpt inn i en kortere periode og utsette den type ansettelser og bruke det time du har mer? Så er det jo sånn som småting på unit economics, eller som når du har running business da.

se på alle de små tingene som i forhold til

kostnadsbildet ditt, og snakke med leverandører i forhold til leverandørbetingelser. Er det noe du kan gjøre der? Er det noe i måten du jobber på med fakturering, for eksempel? Hvis du fakturerer, så har du 30 dager betingelser på fakturaen din, som er veldig vanlig i Norge. Hvis du fakturerer en gang i måneden, så er det et snitt 45 dager per kunde i kredittid, ikke sant? Ja.

Kan du fakturere hver uke, for eksempel? Eller kost versus nytte med å gjøre en del grep på prosessene dine, og også på tilsvarende på kostnadssiden. Og det kan jo være at leverandørene dine kan være med å

Gi deg et løft, for eksempel, gjennom en røff periode. Det kan være. Så det handler egentlig om å lage så lang runway du klarer med det du har. Komme til inntekt så fort du klarer. Og hvis du...

Ironisk nok så er det jo sånn at hvis du tjener penger så er det lettere å få penger. Ja. Ikke sant? Så med tanke på investering, så hvis du kan vise til at du tjener penger i et tøft marked, eller at du ikke minst klarte å snu deg fra vekst til lønnsom bedrift, så er det noe som jeg tror er

i neste årsiden i dag vil sette pris på. Ja, og så er det jo absolutt, det er nettopp litt det du sier, at man tar grep, det at man evner å ta grep, at man evner å gjøre endringer, og de endringene som skal til,

Det er jo også noe som viser noe om deg som grunder, og en sannsynlighet for hvordan du vil agere i neste krise, for eksempel. Og det skaper en høy tillit til at du evner å ta tak i ting og finne gode løsninger selv i et tøft marked.

Er dette som en stor test? Den store grindetesten? Ja, den store grindetesten. Den som faktisk er cut out, eller den som er i stand til å kunne bygge et selskap. Det blir jo en sånn voldsom utrensning. Det vil jo kanskje bli det, både på investorsiden og på selskapssiden, at man kanskje kommer tilbake til litt mer nivåer som det var tidligere.

før korona og før de siste to årene som har vært veldig mye aktivitet. Er det noen røde flagg gründere bør se etter hos investorer i denne perioden nå? Vi i Startup Lab synes det er litt vanskelig hvis investorene tar litt i nå, fordi det er så veldig usikre tider og krever...

Større eiendeler? Større eiendeler i en vanskelig periode. Hvorfor er det negativt? Fordi det er en veldig kortsiktig løsning, bare fordi man...

kan betyr ikke at man skal. Det bleide Alexander Voksen å si hele tiden. Og det er noe i det, fordi det ødelegger muligheten for selskapet i fremtiden til potensielt til å hente kapital, og det kan ødelegge motivasjonen til grunneren hvis de blir, de skal jobbe enda hardere enn før, kanskje. For enda mindre. Er det rettferdig, må man jo da spørre seg selv om det.

Så det er kanskje litt sånn som jeg ville... Ja, får vi nå se hvem som er de beste investorerne? Er det Per-Ernest i investortesten også? Jeg kan jo bare snakke for Startup Lab, og vi har vært her i ti år, og planer om å være her i mange ti år fremover, og

Og vi investerer hele tiden i hvilket marked som helst som vi er i. Og vi ser masse muligheter både for å bygge gode selskaper fremover og gjøre gode investeringer. Men dere kommer ikke til å lande på 500 000 for 10% eierandel?

Nei, det kommer vi ikke. Så for oss er det fortsatt viktig at grinderne er tilstrekkelig motivert, at cap-tabelen er riktig. Så der handler det kanskje mer om at rundene blir mindre enn det de har vært. De var tidligere på rundt 2-3 millioner, så skulle alle plutselig hente 5 millioner i første runde. Kanskje vi skal tilbake til et

lavere nivå på runden i første omgang. Så utvanningen kanskje er den samme, men runden er mindre, så derfor blir prisene, eller dermed får du til den prisreduksjonen. Vi må avrunde helt til slutt. Du har gitt mange gode råd, men er det noe du vil si til gründere nå? Som du ikke har sagt, som de begynner

burde fokusere på? Ikke som jeg ikke har sagt, og det blir jo ekstremt åpenbart, men det er ofte det banale som er det riktige, og det er å rett og slett bare komme deg til raskere, til lønnsomhet, med mindre penger. Og

For de som løser viktige, store problemer, så er det alltid et marked der ute. Og for de som løser små, uviktige problemer, gjør noe annet. De kan gjøre noe annet. Takk så mye, Lisa. Veldig hyggelig å ha deg på besøk, og så ønsker jeg deg lykke til videre med investeringene på Startup.no.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.