Hei og velkommen til Skifters podcast. Dagens episode skal dreie seg blant annet om entreprenørskap, ledelse og kulturbygging. Endelig har vi fått besøk av Espen Eglansen, tidligere Aftenposter-redaktør og VG-redaktør, og ikke minst min tidligere sjef.
Så dette kan bli interessant. Espen, velkommen. Tusen takk, Lukas. Du ansatte meg faktisk i VG. Det er sikkert et valg du angrer på. Nei, ikke det hele tatt, faktisk. En av mine bedre ansettelser. Ja, men det er hyggelig å høre. Nå la jeg opp til at du skulle si det. Men du, la oss gå litt rett på sak.
Du har jo bygget nye produkter, bygget kultur i VG-nett. Hvor viktig er egentlig kultur, og hvor mange er det som er flinke til å jobbe med kultur, og hvordan gjør man det? Veldig vitt spørsmål. Ja, det er et vitt spørsmål, men på det første om det, hvor viktig det er, så er det helt avgjørende. Enten bedriften er liten eller stor, i mine øyne. Jeg blir bare mer og mer bevisst på det.
At det er kulturen, hvordan fellesskapet tar ansvar, det er det som sier noe om om du kan lykkes. Ideen i bunnen må være god. Hvordan definerer du kultur? Ja, det er heller ikke helt enkelt. Det finnes mange definisjoner, men for meg så handler det om hvordan vi oppter i selskapet, hvordan vi behandler hverandre og hvordan vi tar ansvar. Et eksempel.
Hvis det er et problem, har du da halvparten av bedriften som sier det må noen fikse, eller fikser du det? Det å være enig om det, den type spilleregler,
det er viktig. Hvordan feirer du dine suksesser? Det er veldig mye enklere i en bitteliten bedrift, for da er enhver liten seier så stor i seg selv. Men hvis du har lykkes med en stor bedrift, og den kanskje har vært der i 150 år, så er ikke det like selvfølgelig, men det kan være like viktig. Så det er summen av ganske mange små ting som er en bedriftskultur.
Hva vil du si er, du nevnte en verdi nå, den kulturelle verdi, det er å ta ansvar. Ta eget ansvar. For meg står det høyt på listen. Ikke sant? Det er noen som har sånn be your own CEO, altså du er en egen dagleder i selskapet. Alle er en dagleder og må løse problemer, ikke skape problemer. Hvis det er et problem, så er det alle som har ansvar å løse det problemet. Det er en verdi.
Hvilke andre verdier har du hatt mest suksess med som leder? En som har vært viktig for meg, både i VG og Aftenposten, er at det må være tøffe, faglige diskusjoner. Men de må være faglige. Det blir lett sånn i en bedrift at ting blir personlige. Det er ødeleggende. Og politisk. Og politisk, ikke sant? Ja.
Det er ødeleggende. Det andre som er ødeleggende, enda mer, er hvis ikke du tør å si det du mener. Spesielt i en stor bedrift som skal flytte seg, sånn som det som var situasjonen i Aftenposten,
så er det helt ødeleggende hvis, la oss si, halvparten av medarbeiderne ikke tør å komme med sine meninger. Det kan være mange grunner til det. Du kan føle deg dum, du kan føle deg ikke greie på det, eller du kan føle at du er redd for ledelsen. Hvis jeg sier dette, så får du konsekvenser og så videre. Det tror jeg er, eller i mitt hode, er det helt ødeleggende. Og det du øker sjansen på,
For å lykkes, hvis du klarer å få til en driftskultur hvor det er tøffe faglige diskusjoner, men når det er tatt en beslutning, så støttes du opp om det. Det er de to tingene. Det holder jeg veldig høyt. Og hvordan får du til det?
Hvis du bestemmer deg for det, så må du sammen med de du jobber sammen med, så må du snakke om hvor skal bli enige om hvor er arenene for den faglige debatten. For hvis alle sitter og debatterer hele dagen, så får vi ikke gjort så mye mer. Det er gøy. Men i Aftenposten og VG så har vi jo for eksempel åpne...
diskusjoner om det vi har gjort siste døgnet halvtimmes tid. Kvartert 15-30 minutter hver dag. Så da jeg begynte i Aftenposten faktisk på dag to
Så la jeg ned det som nærmest var en institusjon, og det var et redaktørmøte, redaktør og ledere, som satt i en time, gikk gjennom papiravisen først og fremst, så litt digitalt, og bestemte hva som var bra og dårlig, og så ble det lagt ut et referat. På dag to la jeg ned det møtet og sa at fra i morgen tar vi det helt åpent.
Alle kan delta, også folk fra kommersielle avdeling, altså ikke bare redaksjonen, og alle er forventet å snakke. Det vil altså ikke være et møte hvor redaktørene forteller hva som er bra og hva som er dårlig, men et møte hvor vi diskuterer. Det tror jeg både reelt sett var viktig, og føler jeg selv ble en viktig arena for å få fram kunnskap,
Og så var det også en viktig signal om at vi nå skal gjøre det på en litt annen måte. Dette trikset fant du ikke på selv? Nei, vi begynte med det helt tilbake i 2000 i redaksjonen i VG-nett. Da tror jeg bare vi var en sju eller åtte. Så da hadde vi de møtene, og så etter hvert så gjorde vi det for hele bedriften.
og er jo fortsatt en institusjon i VG og nå også i Aftenposten. Jeg husker ikke hva det er, men VG var det i timøtet?
Eller jeg husker ikke når det var. Ja, nå har jeg glemt det. Det var liksom i Aftenposten. Og så ble jeg jo Torri-sjef. Torri Pedersen-sjef. Og da handlet det om å forene to forskjellige kulturer. VG-nett. Og han tok jo den med inn i den sammenslåingen. Og det husker jeg. Det ble 1045-møte i VG. 1045, helt riktig. Og...
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Fra mitt ståsted, så mener jeg at det var den aller viktigste enkelthandlingen som ble gjort med tanke på å bygge kultur sammen. Da hadde man et forum hvor man diskuterte hver eneste dag. Det er kulturbygging, steg for steg. Det kan ikke ha vært lett å innføre det. Eller var det? I Aftenposten? Det var lett på den måten at det var populært. Jeg tror det opplevde jeg da. At
at alle var veldig klare for det møtet. Det som var vanskelig, det var for mange til å delta. Det er jo aldri vanskelig for redaktører til å si noe, men verdien av et sånt møte, hvis det er en 7-8 ledere som diskuterer, er liten. Så for meg var det en seier hver gang det var en ny en som meldte seg på. Og det tok mange år,
og mange forsøk før vi virkelig klarte å få en arena. Jeg tenkte vi var kommet langt når det ble et litt tøft, tøffe faglige diskusjoner og tøff kritikk av ledelsen. Det likte jeg godt, for det var et symptom på at nå er vi ferdig med å lykkes med noe som er viktig.
Når du begynte i Aftenposten, så byttet du, da skapte du din egen ledergruppe. Du byttet ut en del som har vært der. Og dette er kanskje et litt ubehagelig spørsmål, men er det nødvendig å gjøre når du kommer inn som toppleder i en ny bedrift, at du må bytte ut kulturbærere? Det kan være nødvendig.
For meg var det naturlig. Den eneste som var igjen og som ble med videre var jo kulturbæren Harald Stanghelle, som virkelig en...
i ordets beste forstand, en kulturbærer i Aftenposten. Og for meg så var det helt selvfølgelig å ha han med videre. Hvorfor er det selvfølgelig med han, men ikke med de andre? Jo, for hvis du tenker på hva som er jobben i Aftenposten, så er det jo å, ja, gjøre endringer, men ikke endre det grunnleggende. Det er...
Den høye kvaliteten på inneholdet, det er troverdigheten, det er jo evnen til å fortolke verden på en måte som du kan relatere deg til.
Og Harald var den fremste eksponenten for det, som politisk redaktør, og bare i kraft av hvem han er og var. Helt selvfølgelig å ha med videre, både som en garantist for meg at jeg ikke tullet for mye med det grunnleggende,
Men like selvfølgelig for meg var det å bringe inn nye folk, fordi jeg så at den omleggingen vi måtte gjøre raskt av Aftenposten ville være så stor at da er det, med min tolkning i hvert fall, det beste verktøyet for det var å få noen nye mennesker inn.
Er det, og dette er sånn toppleder, det toppleder vet, som vi sånn oss på gulvet ikke vet, men er det sånn at man trenger å få inn disse folka som du selv ansatt, som er lojale til deg og ditt prosjekt? Er det sånn det fungerer?
Ja, grunnleggende sett, du må jo omgi deg med folk som er lojale til prosjektet, men du må ikke omgi deg med ja-mennesker. Det er en stor forskjell på det. Jeg omgir meg jo med folk som er sterkere enn meg selv.
og som er litt krevende å jobbe sammen med, men det er det som skal til for at vi kommer videre. Men du må jo være lojal til grunn. Grunn-ID-en. Det er viktig. Altså, ja-mennesker er et dårlig uttrykk, men jeg tenker jo at nei-mennesker er også et dårlig uttrykk. Du vil ikke ha nei-mennesker heller, men du vil kanskje ha hvorfor det-mennesker, altså de som utfordrer deg. Er du enig? Sånn som deg da, eller? Hehehehe.
Nei, men det er noe med det at det du trenger er jo folk som kan stille spørsmål ved det du gjør. Du trenger jo ikke, altså for meg så fremstår de menneskene som er bærer av en eldre kultur, som ikke nødvendigvis er feil, men det er feil med tanke på fremtiden,
Da er det mye nei, dette har vi prøvd før, nei, det stopper opp hele tiden. Mens de som er åpne, som er sånn, interessant, men hvorfor det? Hvorfor skal vi gjøre det på den måten? Så det stille krav, det er kanskje noe annet. Og det er egentlig et ja-menneske. Men de er ikke blinde. De er ja til prosjektet, men de er ikke nødvendigvis ja på svaret på alle faglige diskusjoner.
Nei, altså det må jo bli både ja og nei fra hvilket spørsmål det er. Det må være folk som har integritet, det må være folk som står for noe og som tar et stort ansvar. Vi kommer til å gjøre feil, sånn er det, og ledere gjør feil.
Men det er veldig krevende å lede sammen i en gruppe hvis det sitter noen der som sier at dette har vi prøvd før, det der kommer aldri til å gå, og så videre, uten å ha gode faglige argumenter for det. Kulturell endring krever jo en steirevne. Det krever at du repeterer og repeterer og repeterer. Sånn er det. Sånn er det bare.
Var det på et tidspunkt at du tenkte, det orker jeg ikke mer? Nei. Nei, hvorfor ikke det? Så for det du så den effekten av det du gjorde, var det derfor? Ja, for det første fordi Aftenposten er en så fantastisk bedrift å jobbe i, og det handler om folka, og det handler om oppdraget. For meg er det vanskelig å finne noe mer meningsfullt enn å jobbe og lede en redaksjon.
Nesten et heldig oppdrag i dag. De vanskelige tingene er jo ting som er reelt vanskelig. Det har handlet om at hvis du skal endre noe, så tar du faktisk en risiko på at du også endrer noe du ønsker å beskytte. Kvalitet på innholdet,
Aftenposten har mange lojale abonnente som er kjempefornøyd hver eneste dag. Og så ser vi alle at vi må nå noen nye og yngre lesere. Da må du ta noe risiko. Det er det vanskelige. Men nei, jeg tror ikke jeg har hatt en eneste dag hvor jeg har ønsket å slutte i Aftenposten.
Har du gjort noen tabber? Svarer jeg på det, ja. Så spørsmålet er, hva har du gjort? Som du har lært da, når du kommer inn i den rollen i Aftmosen. Nei, det tok alt for lang tid før jeg skjønte at mange ansatte trodde jeg hadde en plan. Jeg sa faktisk første dagen, jeg har ingen plan, dette skal vi utvikle sammen. Men åpenbart så trodde de ikke helt på meg på det. Sånn at vi kastet bort et år. Det skjedde for lite det første året.
på digitalisering, fordi jeg ikke klarte å få kollektivet til å jobbe godt nok med utvikling. Hvorfor klarte du det? Nei, det er et godt spørsmål. Igjen, kanskje jeg undervaluerte dette med kultur. Jeg tenker litt at nå, men jeg sier jo at dere må ta ansvar for dette. Nå må dere sette i gang forsøk her og der. Så tenkte jeg at da skjer det. Men
Et eksempel. Jeg skal spille litt videre på det. Når det skjedde noe, vi fikk en erkjennelse i ledergruppen at det skjer for lite, at folk venter for mye på ledelsen. Da satte vi ned noe vi kalte spydspissprosjektet. Valgte vi 12 medarbeidere.
Halvparten yngre og mer digitale, halvparten i den andre enden aldersmessig, men med veldig høy journalistisk troverdighet og standing i organisasjonen. Og så sa vi til dem, nå har dere ansvaret for hva vi skal gjøre for å digitalisere innholdet.
Vi ønsker at det gjøres et nytt forsøk, en AB-test hver eneste uke, og at det som fungerer må dere rulle ut i resten av redaksjonen neste uke. Så gjør dere et nytt forsøk.
Det var veldig kutt. Det var en god start, høy symbolverdi, og det kom mye spennende ut av det. Så utviklet vi det etter hvert, og det var andre verktøy som ble mer naturlige. Men jeg tenker at for meg så var det at det skjedde noe da vi veldig tydelig ga det ansvaret til 12 ansatte. Er det dette her du legger i at ...
For å få til endring så må man gjøre det sammen. Det er ikke nok at du sier det. Du må få folk med deg på det. En ting er at sjefen sier, nå skal vi gjøre det. En annen ting er at medarbeidere rundt deg gjør det. Og skaper kultur nedenifra. Er det noe det ligger noe der? Du må gi... Du må være tydelig på forventningen til at alle tar et ansvar.
Og så må du legge til rette for det. Et eksempel, mange mediebedrifter som jeg har besøkt rundt omkring i verden, de er gode på data. Men det er ledelsen som får den. Og de ukentlige så får de tall på hvilke artikler går over, eller hvor lenge blir de lest, og så videre, og så videre. Men de blir jo ikke tilgjengelig gjort. Og hvis du vil ha en
utviklingsorientert bedrift, ja, men så må du også sørge for at alle har den samme dataen og kan lære av den. Sånn at når du helt selv da, hvis det er en journalist, lager en artikkel, så observerer du kanskje at den artiklen blir lest til sin ende.
Mens en artikkel du skrev i forrige uke, der leser folk bare titlen, og knapt nok det. Det gjør jo den medarbeideren i stand til å begynne å teste og reflektere rundt hva er forskjellen på de to artiklene. Hva er det jeg gjør riktig her, hva er det jeg gjør feil der? Journalister har jo tradisjonelt sett ikke vært så glad i data.
Det er noe som påstår. Er det noe som er i ferd med å endre seg? Ja. Fordi man har jo vært vant til å definere hvordan ting skal være. Man har vært vant til å tenke at sin egen magefølelse er det som er slik det skal være. Det er jo åpenbart at du mener at bruk av data er viktig, men hvordan føler du at det blir tatt imot hos journalistene? Var det en krevende greie i seg selv?
Det var litt krevende i begynnelsen, men i dag har det endret seg, og i dag er det mer spørsmål hvorfor vi har så dårlige data, og ofte mer rette. Så det har virkelig endret seg. Jeg tror at i alle deler av en bedrift, eller bedrifter som VG og Aftenposten, så ser man på data som kunnskap som er nødvendig for å ta gode valg.
Du valgte å gi deg ved nyttår. Hvor lenge hadde du vært i Aftenposten da? Seks år. Hvorfor...
Hvorfor gi seg når ting går så bra? Nei, fordi jeg hadde bestemt meg på forhånd at det skulle være maks 6 år, og det var det nærmest på dagen. Og fordi Aftenposten gikk bra på den måten at vi hadde gjort en veldig stor endring og fått det til. Og fordi jeg hadde en veldig god ledergruppe og en helt selvfølgelig avtage,
Og da var det et bra tidspunkt for meg å slutte og vite at Aftenposten er i de aller beste hendene. Vi snakket om dette før innspilling, hvor jeg nevnte at målet til en gründer bør jo være å gjøre seg selv erstattelig. Det er jo egentlig det du har gjort. Ingen kan si at du nikker. Hahaha, er det sant? Hahaha.
Ja, altså man må jo ikke ha det målet som grunne, men jeg har vært veldig bevisst på det. Jeg har gjort noen store endringer i min karriere. Jeg begynte som fotograf, var det i mange år, gikk inn i ledelse, skjønte det digitale, ville dit. Det er ikke så lett å forstå i dag, men det å gå fra å være fotograf...
I VG den gangen var det noe av det største man kunne være. Og så gå til det digitale. Det var et større skifte enn det jeg gjør nå. Så var det faktisk et stort skifte å gå fra VG til Aftenposten. Det er mulig du må være i bransjen for å skjønne det, men det er det. Så for meg så er ikke det det å nå... Jeg tenker ikke at jeg slutter i Skipsted. Jeg tenker at jeg begynner på noe nytt. Ja, det er...
emosjonelt i forhold til alle vennene mine og alt vi har fått til, men selve karriereskiftet og begynne på noe nytt er ikke så dramatisk. Bare veldig spennende. Du har jo gründerekenskapene Espen Eggel. Du har jo
Selv om man ikke vil kalle deg grunner, du startet med å bygge et fotballag, gjorde du ikke det? Jo, jeg var ikke så god til å spille fotball, så jeg kom ikke med på laget. Så da, ni år gammel, lagde jeg mitt eget fotballag, det heter Illebrand. Det var litt vanskelig å få andre med på det, fordi jeg var ikke så god til å spille fotball. Men da gjorde jeg en avtale med min mor,
om at hun kunne sy på navn bak på draktene, så vi hadde navnene våre der. Det var det ingen andre som hadde på den tiden, så da klarte jeg å lokke over noen gode spillere, og til slutt så vant vi alt. Og sånn har jeg egentlig bare fortsatt. Ja, exakt. Men i VG var det en rekke gründeprosjekter, altså det var en rekke ting som ikke var der, men som ble skapt.
Og der har jo VG ligget litt i front. Hvor kommer den trangen til å skape fra? Nei, altså jeg har jo lett for å få ideer, og lett for å tenke, kan dette gjøres annerledes? Det er vel den viktigste egenskapen, tror jeg.
så synes jeg det er gøy å enten skape noe helt nytt, eller å fikse noe som har gått ordentlig stykke. Det er veldig tilfredsstillende å få til det sammen med andre bra mennesker. Betyr det da? Jeg ser på meg selv som en litt mildere utgave av deg, men mitt problem er at det er så mange ideer som jeg har lyst til å gjøre,
Så mitt problem har jeg innsett er jo fokus. Sliter du med det samme? Ja, men jeg er blitt bedre på det. Så igjen, jeg har lett for å få ideer, men jeg har jo lært the hard way at det er jo den ideen jeg har er sjelden unik. Så jeg er blitt bedre på å bli analytisk. Er ideen tilstrekkelig unik nok?
Kan jeg få tak i de folkene som skal til for å gjennomføre forretningsmodellen?
Kan vi tenke annerledes rundt det? Sånn at mens jeg før hadde lett for å hoppe på det jeg selv syntes var de beste ideene, er jeg nå blitt veldig god på å drepe ideer. Dreper du ideene før du slenger dem ut? For jeg husker deg som en person som kunne komme med ideer og teste dem ut, men bare kaste dem ut for å få motstand til.
til dem? Er du fortsatt sånn, eller er det noe du tenker om ideene dine og har ferdigtenkt dem, og så introduserer du dem? Jeg ser på det som et verktøy. I gamle dager så øvde jeg på å få ideer. Jeg hadde sånne øvelser hvor lang tid brukte jeg. Måtte jeg bruke på å lage hundre nye ideer. Trente på det ganske ofte. Akkurat det har jeg sluttet med. Men som leder
Kan det være nyttig hvis du har et litt stivnet miljø som ikke kommer videre, og så er det å plante 4-5 ideer. Kunne vi gjort det sånn? Kunne vi gjort det sånn? Kunne vi gjort det sånn? Men det er et verktøy. Da handler det ikke om selve ideen, men å få i gang et mindset på at vi kan tenke annerledes.
Og så er det jo av og til at man som leder faktisk kommer over en idé som en bare ser er helt genuint god. Ved et uheld, eller et eksempel, forklart, podcasten forklart, ikke en unik idé, men vi trodde på den. Vi tenkte at dette er jo egentlig aftenposten i lyd. En sak går i dybden hver dag,
Et kvarter helt tidsavgrenset, kompromissløs på kvalitet. Det er ikke en unik idé, men
Jeg skjønte intuitivt at den har noe for seg, den må vi teste ut. Så har jo teamet i Forklart utviklet den, og i dag er det en veldig viktig institusjon i Aftenposten. Var det din idé? Nei. Hvem sin idé var det? Eller var det New York Times? New York Times, og jeg har vært...
Heldig disse årene har jeg fått lov til å jobbe mye internasjonalt, sånn at jeg har kunnet banke på de fleste dører. Så sammen med utviklingsredaktør Erik Vinsnes dro vi til New York Times for å skjønne ideen bak The Daily. Den var relativt ny da, og da skjønte jeg det.
og hvorfor vi skulle gjøre det. Da vi gikk ut derfra, så var vi enige om at dette må vi bare teste. Vi må bare få satt i gang med en gang. Jeg lurer på at når en leder har en idé, hvordan blir den realisert? Hvordan får du den realisert?
Ja, det er i hvert fall ikke sånn at hvis du har en idé og sier at den skal gjennomføres, så blir den det. Eller er det sånn hos deg? Nei, overhovedet ikke. Nei, altså, bottom line, du må virkelig ville det, og så må du forfølge den og pushe den.
å være med i teamet. Så det er egentlig bare hardt arbeid. Men i enhver organisasjon, liten eller stor, så har vi mye på tallerkenen. Ting skjer, mange ideer, mye drift, ikke sant? Så hvis du skal skape noe, så må du ville det, og så må du hver dag pushe det litt fremover. Så det er steirevne, helt klart. Steirevne, og få de riktige folka på det. Ja.
Du har jo et langt liv i Kipstein nå, bak deg. Mye av det er 31 år, var det? Ja. Hva skal du gjøre videre nå? Ja, det vet jeg jo ikke helt. Det vil si, jeg vet litt om det, for jeg skal sløse litt med tid i noen måneder nå. I den forstanden at jeg skal prøve å ikke lukke alt for tidlig. Jeg er veldig mye har lyst til å gjøre det.
Og som vi har vært inne på, jeg trives jo med nyskapning i vi forstand. Jeg skal bruke litt tid på om det skal være i mediebransjen, skal det være utenfor, skal det være i form av å være leder for noe som eksisterer, og kanskje noe som trenger transformasjon, eller skal jeg være med og starte noe helt fra bunnen av.
Sånn at nå på helt kort sikt, før skal jeg jobbe i Skipsted til 1. september, deretter skal jeg gjøre noen foroppdrag på å hjelpe noen mediebedrifter ute i verden, som jeg kjenner, og som har spurt om de kan få litt hjelp, og så skal jeg drøye tiden litt med det, og område meg litt. Og så har jeg jo lyst til å lære meg startup-miljøene,
og de mange bedriftene som det skjer utrolig mye nå
Det er veldig hyggelig å se, og det er det som virkelig tiltrekker meg nå, så jeg håper å bruke høsten på å lære litt av sånn som deg. Takk for det, at du tillegger meg den rollen. Men to ting. Du sa enten innenfor medieverdenen, eller kanskje utenfor. Hvis vi skal se utenfor medieverdenen, hva ser du som interessant?
Oi, det er mye, men det er jo veldig spennende selskap, og Nyby er jo et av de. Det er veldig godt tenkt. Vi har et velferdssamfunn, høy tillit, men også preget av at det er sånn vi gjør det her. Så det Fredrik gjør der er jo å se på det med nye øyne. Hvordan kan vi bruke den høye tilliten? Hvordan kan vi nå våre mål?
om et trygt samfunn hvor vi tar vare på hverandre, men å jobbe på en annen måte. Det synes jeg er veldig godt tenkt. Aquabyte har jeg veldig tro på. Hva er Aquabyte? Aquabyte er et selskap som bruker maskinlæring, mønstergjenkjenning, kombinerer det med å ta bilder under vann og gjenkjenne lakselus.
og kan si noe om hvor mye lakselus er det nå, eller biomasse. Og dette tror jeg da kanskje bare er
første forsøk på å kombinere maskinlæring med havbruk eller matproduksjon i det hele tatt. Åpenbart et kjempestort potensiale, og jeg liker godt at vi nå tar den type kunnskap som vi har om maskinlæring, og så kombinerer vi det med næringer hvor vi har et
et fortrinn i Norge, og fisk og fiskeopptrett er jo åpenbart et av de. Hva er sånn fascinerende med startup-verden? Du sa du ville lære mer om startup-verden. Hvorfor det? Nei, altså, vi lever i en tid hvor vi har verktøy som vi kan bruke til nye løsninger. Og vi trenger de løsningene. Du ser på tilstanden i verden nå, så må teknologi
være en del av løsningene. Og så er det lett å tenke at nå er vi digitalisert, men vi har bare så vidt begynt.
Det er noen åpne, sånn som den næringen, eller det jeg kommer fra mediene, ble jo selvfølgelig tidlig digitalisert, fordi at nyheter skal helst være nytt, og det er veldig effektivt å publisere via nettet. Men ta helsevesenet.
eller i og for seg en hvilket som helst næring, så vil de nå gå igjennom en veldig dyp digitalisering, og det skjer rett og slett mye spennende, og det appellerer til sånne som meg. Du har jo gått inn i Alliance Venture, sitt siste fond, og skal investere gjennom dem. Kunne du tenke deg å investere på egenhånd inni noen start-ups?
Nå skal vi ikke spille den investeringen så veldig høy. Grunnen til at jeg går inn der er jo først og fremst for å lære. Alliance investerer i nordiske start-ups, og for meg er det et bra miljø.
De er flinke, og de har kontakt med spennende bedrifter, så det er det jeg håper å få tilbake på den investeringen først og fremst. Det er personlig læring, og kanskje kan jeg også bidra med noe. Vi får se. Tenker du å investere personlig også?
Ja, nå sitter ikke jeg på voldsomme midler, så jeg må vel først og fremst i så fall investere i form av min kunnskap. Det er mulig det altså. Espen Egelen, tusen takk for at du kunne komme som gjest i denne podcasten. Lykke til videre.
Ja, verden er jo åpen. Du er bare 54 år. Helt riktig. Tusen takk, Lukas, og takk for at jeg fikk komme. Teksting av Nicolai Winther
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.