Episode 183 - På toppen av Telenor

Velkommen til Teknisk Sett, en podcast fra TU. Jeg sitter her med Odd-Rikard Wallmoth. Hei Jan. Og mitt navn er Jan Moberg. Du, Odd-Rikard, i dag skal vi ha med oss en fyr som egentlig har... holdt på med veldig mange av de favorittområdene dine, de 683 favorittområdene du har. Ja, det er kanskje et av de som samler de fleste under en hat. Mange på topp tidligst da, som er både frekvenser og... Dette er mye morsom teknologi. Du får ikke å snakke om frekvenser, jo. Ja. Vi er jo veldig fornøyd fordi vi har fått med oss Jon Fredrik Baksås i studio. Velkommen, Jon Fredrik. Takk skal du ha. Du gikk av som Telenor-sjef i august for tre og et halvt år siden. Stemmer det. Og du kom nettopp med bok. Ja. Og den har jeg lest. Vi må legge til at du er styremedlem i Eriksson og Statnet, så du bruker virkelig kompetansen din videre. Du må fortelle oss litt om reisen du var med på, men før vi går om det, du må fortelle at du har et par lignelser om Tormond Hermansen i denne boka di. Og Hermansen er jo en person som Odd Rikkardt og jeg har veldig sans for, og som vi mener fortjener stor heder og ære i teknologinorge. Ja, jeg synes nesten han har fått for lite. Ja, men du må få lov til å høre hvordan det var å jobbe sammen med han. Tormond var jo en veldig sterk personlighet som visste hva han ville, og som ikke tok et nei for en nei. Hvis han hadde satt seg noe i forhøyde, så sørget han for å få med seg nok kraft til å gjennomføre ting. Dette har jo også vært en av motivasjonene til å skrive en bok om hans måte å gå inn i problemstillingen på å ta en forvaltningsbedrift fra forvaltning til konkurranse. gjennom det å være en innenforforvaltning, bli et selskap, selskapsdannelsen, for så å bli børsnotert, og så gjøre internasjonalisering. Og disse 30 årene har jeg mer eller mindre vært med på. I hvert fall de 26 første. Du var jo kopilot underveis. Ja, jeg var det, og det var flere av meg som var det. Jeg skal ikke si det, men jeg ble rekruttert inn i 88, da 980, tidlig 980. Da den første biten av forvaltningen ble liberalisert, og det var utstyrsdelen, altså teleutstyr som sto utplassert hos kunder. Det ble jo da liberalisert til at det ikke lenger skulle bli solgt til brukerne bare fra televerket. Det dukket opp en konkurransearena, og på den konkurransearenaen skulle TBK AS være. Og jeg begynte der i april 1989, og Terje Thone var sjef. Og dette var jo... Tormod hadde jo da enda ikke begynt. Han begynte jo i 1991. Men han hadde fra Finansdepartementet vært med på å skrive det som heter en norsk offentlig utredning om Norge en bedre organisert stat, som anses for å være en av de NOU-ene som har hatt størst innvirkning på samfunnet de kommende ti årene. der både post, tele og jernbane var en del av det grunnlaget som denne NOU-en mente kunne gå igjennom store endringer med stor effektivitetspotensiale for det norske samfunnet. Og Ikke nok med det, fra departementsrådsjobben så fikk han jo da tilbudet om å ta jobben med å gjøre det for tredverkets del, og han etterfylte holder i 1991. Og det var jo da at han begynte å virke på å ta forvaltningen gjennom de prosessene jeg nevnte. Jeg begynte vel å treffe Tormod omtrent i 1991, det var jo i parallell med bankkrisen. Han var jo også formann i banknemnda. Ja. Han tok over en bank per uke, per weekend en stund. Jeg husker en gang jeg hadde truffet han ganske tidlig i hans innfasing i Televerket, så kunne han ikke reise på BE og gjøre et foredrag om et eller annet, så han sendte meg i stedet. Og jeg dro på dette BI-møtet da, og da ble det liksom humret i gangene om hvilken bank hadde Tormod tatt nå i helgen da. Og da var det visst Fokus Bank den helgen. For sånn var det jo i den perioden. Men han var sjef i tellverket, Egil Abramsen var styreleder, og Egil Abramsen fra VVTAS, han var jo også teknolog på sin hals. og teknologisk interessert utover bare det Veritas drev med. Og sånn sett så var jo Abramsen og Torben Hermansen komplementære i betydningen. Hermansen hadde ingen teknologisk bakgrunn, men han hadde en veldig samfunnsøkonomisk interesse og bakgrunn, der han også ville effektivisere deler av samfunnsstrukturerne for at vi som innbyggere i det landet her skulle få bedre løsninger på saker og ting. Og så grep en fatt på tilverket selv. Det går jo en historie om at han kjøpte satellitt i USA. Ja, ikke i USA, men han kjøpte en satellitt av Murdoch-systemet. Så det var i London da. Robert Murdoch-sky-systemet. Så Murdoch hadde en, Sky hadde en satellitt som de av en eller annen grunn skulle selge, for de hadde vel flere nye på vei opp, kan jeg tenke meg. Så Tor-1-satellitten, det var jo det første store internasjonale kjøpet som Telenor gjorde. Men husk på at Telenor var allerede en ganske stor operatør av tjenester på satellitter til Telenor. det norske samfunnet og ikke minst rederinæringen slik at vi i Televerket hadde en stor andel av innmarsatssystemet kapasitet på den tiden og jeg tror vi var en av de største eierne i innmarsatssystemet omtrent rundt 1990 med opp mot om 20% eierandel fordi der hadde man eierandel i henhold til hvor mye kapasitet man solgte Så solgte du masse kapasitet, så hadde man også eierinteresser tilsvarende din relativ andel av salgsvolum. Så Televerket var en stor aktør i innmærksatssystemet. Da innmærksatssystemet ble selskapstandet noen år senere, så fikk også Televerket ut en ganske stor finansiell gevinst på det. Så det var bakgrunnen for at vi også gikk inn i en egensatellitt, men for et helt annet formål, nemlig TV-distribusjon. Og med TV-distribusjon så mente vi at en satellitt ville både øke kapasiteten i kringkastingsnettet og treffe hele Norge geografisk mye bedre enn det bakkes en TV kunne gjøre. Og oljeplattformer og... Alt mulig. Så alt det greien der, det fikk jo... Ja, Svalbard var jo et grensland fordi at Svalbard ligger i satellittskyggen. Det er en sånn teknisk... Men også der ble det jo satt opp en svær parabol på sydspissen av ISTV Radio, som da til syvende og sist også tok inn TV-sendte signaler, og der ble vel normal TV sendt fra med 2004, tror jeg. Men når han kjøpte den satellitten, så var det ikke snakk om å overføre penger elektronisk? Nei, det var jo en ganske fargerik historie. Det var Jens Gjersche som var innkjøpsdirektør, og det var han som da fikk med seg en sjekk på dette beløpet i størrelseorden 221 millioner kroner. Den hadde han på innlomma, ferdig signert, og den hadde da Tormod signert innkjøpsdirektøret. og Norges Bank, for den var så stor at også Herman Skånland, som var sentralbankdirektør, hadde da bevittnet at dette var en god dekning for. Og så dro de til London for å forhandle, og der satt Telia, satt på gangen, det svenske Telia-verket satt på gangen, mens De var også interessert. Ja, de ville også ha den for 5 grader øst. Og vi ville ha den til vestposisjonen. Og den forhandlingen ble foretatt på kontoret til Robert Murdoch. Og sjekken ble tatt opp og levert og betalt der og da. Og Jens Gjersøy gikk hjem som satelliteier. Uten at hele FIK-haksen? Ja, de var ikke inne i siste runde. Dette med flere historier er jo denne boken bak oss som du drar opp utrolig mye spennende. Det er så mange temaer at vi rekker ikke gjennom alt i det hele tatt. Men det som er interessant er jo etter at den mye omtalte forsøk på fusjon med Telia sprakk, så gjorde dere i Telenor en kjempejobb å ble jo mye større enn Telia i børsverdi på relativt få år. Hva lå til grunn for at strategien Telenor hadde vært så mye bedre enn Telia den gangen? På slutten av 90-tallet så hadde vi jo egentlig en filosofi som gikk på at mobilkommunikasjon, det kan vi så mye om i Norden. Og siden de nordjyske markedene skal åpne seg for konkurranse med oss, så må jo vi kunne ta med oss vår kompetanse ut og konkurrere med andre. Topografi og... Det var kort og godt resonemanget. Dessuten så var det krystallklart for både Tormod og ledelsen for øvrig at vi måtte effektivisere mye i Norge. Det betød også nedskjæringer. Og det er uendelig mye lettere å gjøre dersom du også har et vekstbein. Ja. og internasjonal mobilkommunikasjon ble vekstbenet vårt. Strategien vår var egentlig på sluttet av 90-tallet å få benet inn i døra, holdt jeg på å si, få tilgang til nye markeder gjennom konsortier og egne lisensprosesser, der jo pannen i Ungarn ble det første internasjonale oppkjøpet i 1994. Så vi hadde en strategi som gikk Telia hadde en strategi som gikk internettkapasitetsorientert. Mye kabler. Mye kabler. Og bygde kabler for datatransport i Europa. The Viking Ring, som det der ble kalt. Og det var forskjellig strategi som i bunn og grunn gjorde at Telenor og Telia skjøt forskjellig fart. Ja. på slutten av 90-tallet og innover i år 2000. Og det var også forskjellig strategi som gjorde at fusjonen til syvende og sist havarerte, fordi på grunn av strategiforskjellene så fikk man uenigheter oppover i strukturen, inn på styrenivå, og videre opp i politikken. Men det var ikke sånn at du heller var veldig lei deg da det sprakk? Nei, så jeg, tvert imot, jeg hadde mistet fullstendig drivkraften. Jeg, med å ha støtt på Thelias holdninger til fusjonen, så jeg hadde jo egentlig bestemt meg for sluttet, rett etter fusjonen. Men så ble det jo ikke noe fusjon. Altså, den ble jo brutt etter fem dager, og da ble hele greiene nøstet opp igjen. Og det gjorde jo egentlig at Telenor skjøt fart på ny med egen strategi. Og jeg tror nok det at vi ikke hadde klart å gjøre det samme som vi har gjort i Telenor sammen med Telia. Nettopp fordi det var strategiforskjeller i de to selskapene. Du er jo også inne på dette med norske holdninger og verdier og forretningsformer i forhold til svenske. Dere har jo tatt mye risiko i Telenor også. Du var jo sjef i mange år og var med på å ta mye risiko. Jo, Tormod også. Vi tok risiko i 20 år her. Det er ingen tvil om det. Men jeg mener jo også at det å ta risiko er en del av det å være en mobilspiller. Hadde vi ikke tatt den risikoen, så hadde vi ikke vært der vi selskapet er i dag. Så kan man si at vi tok risiko langt utover vår egen kapasitet et par ganger. og det tilhører også bildet, men samtidig som vi også måtte håndtere prosjekter med store negative konsekvenser, så gikk likevel helheten uendelig mye mer positivt, og var i stand til å absorbere de tapene som kom da, særlig i India. Ja, India var en stor, det var vel hele miljardelen som var der? Jo, men over fem, seks, syv år så var det en kombinasjon av driftsmessig underskudd og investeringer på cirka 30 milliarder, var det ikke det? Og det er klart at et sånt tall får veldig stort fokus, mens hvis vi setter det opp mot den totale finansielle utviklingen til selskapet, der selskapet nå i runde termer er verdt 250 milliarder kroner, altså en verdiutvikling på 200 milliarder siden vi begynte etter børsoppdelingen i 2000. Og bare i min periode som konsernsjef betalte vi over 100 milliarder i utbytte, hvor staten tar mer enn 50 prosent. Slik at bidragene fra selskapet, både til eier og samfunnet for øvrig, er jo ganske så brukbart. Selve utbyttet som skal betales i år, i 2019, er på statens hånd litt over 6 milliarder kroner, altså halvparten av drøyet hold. milliarder, og det betyr jo egentlig at staten må ta mer enn fregatt per år i utbytte fra tilmord. Jeg tror ikke det er mange som tenker på det, men så brutter det per nordmann, så er det ganske mye kroner. Det kan vi omsette kanskje i skatterett eller hva du vil. Her ringer det, ja. Vi slår aldri av mobiltelefonen. Det er ikke et helig abonnement. Nei, det er ikke det. Neida, det er det ikke. Hvis vi ser fremover da, så skal jo hele telebransjen gjennom en ganske dramatisk endring nå. Nå er det ikke lenger bare vanlig datatrafikk og person til person, nå skal vi inn i maskinenes tidsalder og 5G hvor maskinene snakker med maskinene. Det er en dramatisk utvikling over hele verden, både når det gjelder kapasitet og utbygging. Har du noen synspunkter på det? Du har jo vært formann i GSMA i tre år, og som sitter og... å håndtere standardene. Og så sitter jeg jo nå i Erikssons styre, som jo er midt inne i akkurat det spørsmålet ditt. Så vi må kanskje ta med den referansen nå. Da jeg var styreleder i GSMA i perioden 2013-2016, så ble også dette med Internet of Things konkretisert. Også mye fordi at vi i GSMA la til rette for at selve SIM-kortet som fysisk SIM-kort kan da legges inn som soft-SIM i alle disse nye tingene som skal ha kommunikasjon. Og når man da hadde berett den teknologiske standarden for å kunne gjøre det, så har vi nå i etterfølgende år begynt å se at flere og flere ting kommer med kommunikasjon. Enten det er WiFi-basert eller GSM-basert. Og så tror vi jo det egentlig, at alt som har energi, alle ting som har energi, kommer også til å ha en eller annen form for kommunikasjon i årene som kommer. Så dette kommer til å bli en ny standard vi alle kommer til å leve i. Dette vil også da føre til at vi som forbrukere vil bli i stand til å styre omgivelsene våre og det vi har rundt oss på en helt ny måte. Men også innenfor det mer industrialiserte omgivelsene miljøer, så vil det såkalt industrial internet også representere en helt ny måte å bygge fabrikker på for eksempel. Der du får robotisering, artificial intelligence og 5G som da gjør det mulig å styre en fabrikk på en helt ny måte. Og disse tingene snakker vi jo mer om som vyer og fremtid, men det er i ferd med å skje der ute. ved at nye fabrikker nå begynner å teste ut hvorvidt man også da styrer en ny fabrikk med 5G-teknologi, og ikke minst også transportfabrikker. biler som da skal kjøre mer og mer på egen hånd. Og predictive vedlikehold. Ja, predictive vedlikehold med sensorer som leverer data der du egentlig kan begynne å si at nå skifter vi ut når det er behov i stedet for å skifte ut etter at ting har gått gærent. Og dette går fort altså. For medical helse det er voldsomme bruksområder som både vi i Norge og andre må ta aktivt del i. Hans Vestberg, den gang Erikssons-reff, vi stod på podiet i Barcelona og snakket om 50 millioner internett-offings i 2020. Ja, det var det. Vel, der tok vi litt i. Men de tilsvarende prognosene ligger nå i perioden 2022-2024. Du var jo toppsjef i Telenor i mange år, og det er et par ting jeg synes skal gjøre dytteren oppmerksom på, Rikard. Det er jo et par andre innovasjoner som skjedde på Baksås invakt. Ja, og da tenker jeg på... E-sim. Ja, den har vi vært inne om egentlig på dette GSM-a, men også mobilbank-ID og e-faktura. Ja, det er... Det er ting som vi ikke... Vi tenker jo på bank og finansvesenet, vi er jo ikke på teleoperatøren. Nei, det der er to ting som på en måte er blitt industristandard, og som er blitt forbrukernes, vi kaller det, venn i Norge de siste årene. Det er jeg litt stolt av. Jeg var ganske standhaftig i måten å få opp e-fakturene. Telenor var en av Norges største faktureutsteder på papir. Dette måtte vi gjøre noe med, fordi kostnadene ved papir økte, og ikke minst transaksjonssiden inne på banksystemet ble også kostbart. Da gikk vi kort og godt i bresjen for å lage e-fakturene. og bygde opp brukebasen til noe som er blitt en standard i dag. Dette er jo 10-12 år siden, jeg tror. Mens mobilbanker i det har en annen historie. Vi hadde et eget initiativ som vi kalte SebSign for mange herrens år siden. Det var en identitet på simkortet, der vi kunne på sikkert vis... identifisere brukeren når han var aktiv på nettet. Og det fusionerte vi med posten som også hadde tilsvarende tanker. Og så endte det med at vi gjorde om til BankID, altså i stedet for å bruke vår egen teknologi innenfor SIM-kurset, så flyttet vi krypteringsnøkkelene som satt på kortet til å kunne ta imot bankID, som jo var en annen tjeneste som banken hadde, men der du måtte ha kodebrikket. Mens med mobilbankkredet flyttet vi bankkredet fra kodebrikken inn på SIM-kortet på de to krypteringsnøkkelene som vi hadde tilgjengelig fra SEMSAI-perioden. I dag er mobilbankkredet en ny standard, og den ble standard da Nordea som siste bank aksepterte mobilbankkredet i sin nettbank. Da kom også Nettikon og aksepterte standarden. Før det så var Nettikon ganske lunkende. Det viser jo egentlig at lokomotivet leverte sammen med andre tydelige brukere, og DNB var da den første partneren vår i det tilfellet. Vi har jo et hav av ting vi kan snakke om her, men jeg ser tiden løper, Odd-Rikard. Jeg tror vi er nødt til å invitere deg tilbake om en tid tilbake, så får vi For vi har enda mer vi må snakke om. Det er bare en ting jeg har lyst til å ta på slutten her. Vi snakket om det litt før opptak. Du var jo med på omdannelsen av Televerket til Telenor, og du vet hvor viktig det er å skape ny giv. Dere valgte et nytt navn da. Nå har NSB fått et nytt navn som heter Vi. Hva tenker du om det? For det dreier seg ikke bare om navnet. Dette kom jo ut i går, så dette er ferskvaret som det holder. Og så så jeg jo litt på kommentarene i medien i går at det er jo lett å gå på gata og spørre folk, hva synes du om NSBs nye navn, og ikke du har hørt om nye navn, og ikke kjenner bakgrunn for det. Jeg vil bare si at jeg vil ønske NSB og vi lykke til. Jeg tror en rebranding fra det ene til det andre i det skiftet NSB er, og som vi var i for 10-15 år siden. Vi bygde opp et Telenor med forskjellige brand i mange land. Og de der ute, selskapene der ute, hadde ikke Telenor-merkelappen på seg. De hadde lokale merkelapper. Den industrielle siden av Telenor etterlyste helhet. Da vi gjorde tilsvarende rebranding i 2006, ble det identifikasjonen på Telenors videre industrielle reise og helt nødvendig virkemiddel for de årene som kom etterpå. For å utvikle selskapet også innenfra. For å få alle ansatte til å forstå hvor vi var og hvor vi skulle hen. og ikke minst bli stolt av den helheten som dukket opp. Så jeg tror at vi er et godt virkemiddel for de som jobber i det konsernet. Og så er det opp til ledelsen selvfølgelig å levere på de kriteriene og tingene som de er opptatt av i fremtiden. Og da vil vi helst ikke vente for lenge på togene. Og blant annet god nettdekning og mobildekning ombord. Det vil vi gjerne også ha. Jon Fredrik Baksås, takk for at du tok deg tid til å komme til oss. Og jeg må bare si til lytterne at her er mange spennende historier og lignelser å få gjennom å lese boka di. Takk for at du ga oss det nå. Takk.