#JP147: Bærekraftsledelse og bærekraftsstrategi

Du hører på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Sommeren renner på, Sveinung, og mer og mer av ditt skjulte potensial har en tendens til å komme fram akkurat på denne tiden våre. Nei, jeg tror ikke det på. Jeg leter jo ofte etter potensialet. Kan du finne det? Nei, du... Jeg skulle jo ønske at det var litt mer som kom inn på den her kroppen. 24 timer i døgnet, 7 dager i uka. En året tar det andre. Så jeg er jo nysgjerrig på det fenomenet. Hvordan er det vi kan få ut mer? Jeg husker noe sommer siden så gikk jeg og hørte på den her Grit. En bok om disse menneskene med de karakterene og kanskje personlighet. Angela Duckworth, er det hun? Ja, tenker karakter først. Noe som vi kanskje kan i større grad, eller noe vi i større grad kan påvirke. Hvordan jobber opp en sånn type karakter som har grit og som tar den ene kampen etter den andre og orker å gjøre det. Så det er en sånn type litteratur som jeg liker veldig godt. Jo, men du skal få lov til å fortsette på den litteraturen, men jeg må bare... Jeg fikk en ramlein i hodet mitt her, en ting som jeg... som jeg kom over i går på en liten sving om, innom den sosiale plattformen, som jeg nekta å slutte å kalle Twitter. Og det var en studie fra personlighetspsykologi, innom lykke. Og det dreide seg om det her med personlighetstrekkene som er sterkest fremtredende i personer som scorer høyt på life satisfaction, tilfredshet med livet, kontra de som er lav livstilfredshet. Så er det en speilagraf der du ser hvordan disse trekkene forekommer i disse to områdene. I disse to gruppene, og jeg synes det var en ting som var slående på den lykkesiden, og det var jo det her med at liksom fremtredende det å ønske hele tiden, altså i positiv forstand da, å tenke at jeg kan få mer ut av meg selv og situasjonene som jeg befinner meg i og så videre. Altså både jeg kan bli bedre, men jeg kan også bli bedre i i situasjonene som jeg er i. Så liksom i en sånn hidden potential greier da, det at du fortsetter å fight the good fight, her er jo et godt tegn for din livstilfredshet da. – Interessant. Og som sagt, så Jeg koser meg de siste dagene med Adam Grant sin hidden potential, the science of achieving greater things. Det går jo på individuelt nivå, vi kan alle sammen strekke oss litt lenger, få til litt mer, men også på gruppenivå. De som kjenner Adam Grant vet at han er en ekssepsjonell historieforteller. og er flink til å knytte sammen gode eksempler med rådende teori, altså forskning på dette feltet. Han er vel psykolog, men han forteller mye i boka her om sin fortid som stuper blant annet, og hva han lærte gjennom det. Hele boka tok jo med storm, for den begynner jo da med et eksempel som snur opp ned på manges forestillinger om hvordan man bør lære sjakk. Jeg har ikke peiling på sjakk, men hvis jeg hadde møtt denne sjakktreneren på slutten av 1990-tallet, som klarte å utfordre hegemoniet til hvite, rike skoler i USA, og klarte å lage et lag ut av barna til alenemødre med... som ikke var blendet hvit, for å si det sånn. Og han var som forsker, så er han nysgjerrig på, ja, hva var det som skjedde da? Og hva var det som lå bak dette her? Disse konkurrentene var gjerne såkalt prodigys, de hadde begynt med sjakk at de beste sjakklærerne hadde begynt med sjakk allerede på barneskolen, og de hadde gjort det den riktige veien, lært alle disse ulike åpningene og hvordan man skulle gå gjennom. Men han begynte da med en gjeng skoletapere, mobbere, skoletapere, folk som ellers ville falt gjennom samfunnet, og så snudde han opp ned på det, for det han begynte å lære dem, det var å avslutte spillet. Så fremfor å begynne med å flytte på bønder og sette opp dette her på en ordinær måte, så rotet han til brettet, eller satt opp brettet på sånne ulike slutteposisjoner, og så viste han disse ungene og lærte dem hvordan de kunne avslutte å sette den andre i sjakkmatte. Og når de var motivert av det, og hadde lært det, så ble de nysgjerrig på å gå bakover og finne ut, ja, hvordan er det jeg da kan lære alt det som skal til, sånn at jeg kan komme meg i de posisjonene. Og jeg tror at det traff meg litt sånn her i magen, en ting er som lærer selv, for vi står jo ofte der med studenter vi, og så prøver vi å tenke liksom, ok, hvordan skal jeg nå opp og si, snu gitaren? Ja, snu den andre veien, selv om du kan grepe noe, kan melodiene, og du kan spille, så i det øyeblikket du klarer å snu gitaren, så skjønner du hvor vanskelig det er for en nybegynner å gå inn, inn i dette her, og den evnen hos oss da, som får lov til å jobbe med ting som vi tør jeg påstå kan ganske godt, men så skal man hele tiden treffe andre som ikke har den bakgrunnen, ikke den faglig interessen eller plattformen, og så skal man prøve å kanskje oversette noe av det man driver selv, gjøre det interessant, og prøve å vekke den der lysten til å sette seg ned og å lese, studere, diskutere, engasjere seg inn i dette her. Og det var en av de mange tingene som jeg likte, og det er det ene eksempelet han startet med, og det er et eksempel som går på individnivå. Og jeg har noen til senere i episoden, hvor jeg skal snakke litt om, og fortelle litt om dette her på et gruppenivå også. Det er jo litt sånn reverse engineering feeling rundt dette spørsmålet som vi hele tiden kaster ut av oss både her og i klasserommet og rundt omkring. What needs to be true? Hva er det som må være på plass for at jeg skal kunne sette noen sjakkmat? Hva er det som må være på plass for at jeg skal kunne framføre Beethovens et eller annet? Alle disse bakoverskuerne for å kunne komme seg fram til noen. Byggeklossene som må være der og Og et sånt spørsmål, Svein Ungdalen, jeg godt kunne dytte inn, den her er hva er det som må være sant? What needs to be true? Det er jo, hva er det som må være sant for å få bærekraftsendring til å skje? Det er jo et av de store spørsmålene på, jeg forstår ikke både bærekrafts- og innovasjonsfelt, men mer generelt bærekraftig business, er jo sånn, jo vi kan se for oss hvor vi er på vei, vi kan tenke at vi at vi skal bort dit, men hvordan skal vi komme oss dit? Altså hva er det som må være på plass? Det er vel sånn 48 000 kroner spørsmål, det er det det ble da hatt i kvitt eller dobbelt. Og dette spørsmålet her, det dukker jo plutselig opp, eller det er min ... Jeg parafraserer vel egentlig her, fordi det dukket opp her forleden en såkalt notification på LinkedIn om at vi var blitt omtalt i en artikkel på LinkedIn. Og det er jo alltid hyggelig. Vi har jo, eller det vil si det er ikke nødvendigvis hyggelig, for du kan jo stå sånn langt når vi blir omtalt på nett, vi har blitt kalt både deg og de andre. Men denne gangen var det veldig hyggelig. Disse såkalte professorer. Det er sånn såkalte legen oppe i Bodøgrymt, eller var det ikke Bodøgrymt? det andre laget, men det I digress vi har jo denne postadressen vår eventyr at jordgjensen.no hvor vi oppfordrer folk til å sende inn spørsmål, kommentarer høyttenkning, kritikk you name it Og det får vi ofte. Men denne gangen så fikk vi altså en slags ekvivalent i form av en artikkel på LinkedIn. Og den er skrevet av Kristoffer Rignes Klyve, som jobber med lederutvikling og der igjennom også bærekraftkvittet til lederutvikling. Og han har skrevet en artikkel som ikke handler om oss, men hvor vi ble brukt på vei inn i artikkelen, som heter «Bærekraftsledelse er mer enn strategi». og så kan vi nesten følge opp med ingressen som er et retorisk spørsmål kan det bli for mye snakk om strategi og for lite om konkrete verktøy og det som Kristoffer da i denne artikkelen kastet opp i lufta, og en ball som vi med glede plukket ned for å snakke litt videre om i denne episoden. Det er jo dette spørsmålet. Det er ikke det som framgår hverken av overskriften eller av ingressen, men det som jeg i stor grad trakk ut av denne interessante artikkelen til Kristoffer, det er jo dette spørsmålet om bærekraftsledelse og endringsledelse hva er det som må være skjønt, hva er det som må være på plass for at bærekraft skal bli virkelig Hvis jeg sier dematerialisation, eller Jacob, hvilken forfatter klarer du å hoste opp av den blodfyllte hjernen din? Da tenker jeg på Andy McAfee, MIT-professoren som, ja, vi traff han en gang på sletta der, Hellerusletta heter det. Fristen og... Det hørtes jo resulterisk ut. Ja, ja, traff han på Hellerusletta, russetreff i 19... Vi traff han faktisk fordi at vi begge stod på scenen på en konferanse hvor Barack Obama var i Norge. Og vi hadde nettopp lest Dematerialization, husker jeg, og likte den veldig godt. Den handler om sirkulær økonomi, Det er for deg som er interessert, innskyld, nå avbryter jeg det som vanlig. Det er jo blitt nesten som en religion for meg, men boka heter altså More from Less, og handler nettopp, som du sa, om dematerialisering og hvordan få som titler den til seg, mer ut av mindre. Vi traff han i trappa på vei ned fra scenen backstage og sa hei og slo av en prat og nevnte at vi hadde lest boka og at vi også hadde nevnt den for studentene og vi ble litt overrasket over tilnærmingen hans da han svarte for det han da var mest opptatt av med en bok som allerede var publisert og lå ute og som hadde fått allerede da mye skryt det var, ja hva er det studentene trekker frem, hva er det de er mest kritiske til i det jeg har skrevet? Og det var litt sånn her, og det her skriver Adam Grant om mye også, hvordan han når han lager TED-talks, eller skriver kapitler i en bok, eller artikler, så har han en hel gjeng rundt seg som han gir disse her utkastene til, og så ber han om ekte kritikk på dette her, og det er jo omfavne denne kritikken, apropos den LinkedIn-artikkeren som du snakker om, hvis vi skal bli bedre, hvis vi skal få fram noe skjulte, noen vil si alt for godt skjulte potensiale som vi har, hvordan er det man da skal ta tak i de ofte gode spørsmålene man får, prøve å skjønne hva de spørsmålene er, altså hva er det, hva er det type spørsmål er det som egentlig stilles her, og hvordan er det vi kan gjøre dette bedre. Så hvis vi skal nærles Kristoffers sin artikkel her på LinkedIn, så begynner han jo med, han peker til podcasten, og snakket i hyggelig ordelag om den. Og så sa jeg noe som er veldig spennende, nemlig at dette kan være interessant og lærerikt, inspirerende til og med, men hvor nyttig er det? Det kommer selvsagt an på litt der, sa jeg. Og så kommer han inn på at han møter en del bærekraftsledere som snakker om helt andre ting enn strategi og forretningsmodeller. Nå fylte jeg inn de to ordene, for det viser tilbake igjen. Han snakker om helt andre ting når jeg spør hva de synes er vanskelig. Altså, der vi har forstått, snakket om andre ting enn strategi og forretningsmodeller. For deg som er satt til å lede virksomheten sitt bærekraftsarbeid, deg driver hevda Kristoffer her, lite med strategi, men veldig mye med praktisk operative former for ledelse. De skal organisere, strukturere, inspirere, systematisere, begeistre, oppmuntre, planlegge og så videre. Og dette er jo da på mange måter noe som ikke er frakoblet fra strategi og forretningsmodeller, men det er selvfølgelig noe annet. Han kaller dette for bærekraftsledelse, og jeg slengte på dette begrepet i stedet for endringsledelse. For skal du gjøre en virksomhet med bærekraft, så ligger det selvfølgelig i det en endring. Og så oppsummerer Kristoffer da i denne posten to spørsmål, for han sier «Der jeg opplever at mange bærekraftsledere kommer til kort, er Punkt 1, hvordan påvirker jeg det strategiske forholdet i min egen virksomhet? Og punkt 2, hvordan går jeg fram for å faktisk gjennomføre endringer i virksomheten? Vi har både utdannet nok bærekraftsledere og truffet nok bærekraftsledere. Jeg er utvegnet til å i alle fall et stykke på vei kunne si oss enige i diagnosen at dette er noe som mange av deg opplever som utfordrende deler av jobben sin. I varierende grad, helt sikkert, men at dette er utfordringer mange vil kjenne seg igjen i, tror jeg nok. Vi kjenner jo igjen det han bruker eksempelet i teksten. Fotball, fotballstadion med minimalt utslipp og materialforbruk. Han bruker helsevesene, hvordan det kan gjøres mer bærekraftig. og i det hele tatt også hvordan vi kan finne opp nye bærekraftige forretningsmodeller. Og så sier han det at i bakgrunnen her så ligger regulering i trender og analyser, men som du nevnte, Lars Jacob, hvor nyttig er det for den enkelte som skal prøve å få gjennomslag for noe som er Kanskje ofte direkte upopulært i virksomheten. Da er det jo kjempebehagelig å kunne støtte seg til et nytt lovverk, og det gjør du for oss også. Det er lettere å snakke om bærekraft for oss, jobbe med bedrifter, sågar forske på det, når vi møter noe i et næringsliv som ikke bare kan ta samfunnsansvar, eller som kan gjøre ting som ikke er knyttet til kjerneaktiviteten og dytter det under en sånn samfunnsansvarsparaply, eller en bærekraftsparaply for den saks skyld, men hvor det må rapporteres i henhold til nye lover og regler. Det gjør at den døra for oss blir litt mer åpenbart, Vi snakker jo med mange bærekraftsledere som føler at de har fått en posisjon kallet høyere opp i etasjene. Vi snakker jo ofte om disse samfunnsansvarsfolka som satt dypt nede i de mørke kjellerne, og hvordan Det i dag, i mye, mye større grad, har kommet opp på ledelseskontorene og opp på styrerommet, og kommet inn i disse strategiene på en annen måte. Men når det er sagt, så møter vi også ledere der som, ja da, dette kan være nedfelt i strategien vår. Vi skal redusere CO2-utslippet vårt med 55 prosent innen 2030. Vi skal ha helt åpen... verdikjeder, og vi skal vise hvordan, og vi skal kunne dokumentere hvordan arbeiderne våre har det. Jeg satt og så på nyhetene i går kveld, det er vel NRK som har kjørt en sak på det de siste dagene, og har vært nede i en del av Spania, hvor de hevder at her dyrkes, jeg tror omtrent halvparten eller mer av de tomatene som kommer til Norge, og det er stort sett immigranter, hevde de i går, som jobber der, og de bor og lever i det jeg vil kalle immigrantleirer. Det er det de kalte det også. Også på langt nær noen forhold som står i stil med de butikkene og de levekårene kundene har, og andre arbeidere i den virksomheten. Så i det øyeblikket... trykkene kommer utenifra, så er det jo lettere, tross alt, å få til de praktiske endringene også, få gjennomslag for å gjøre konkrete endringer, men det er jo ikke alltid det er sånn. Musikk Akkurat som du er inne på, her er det jo på mange måter to ting vi snakker om på samme tid, ikke sant? Det ene er sånn... det vanskelige ved å være en bærekraftsleder, enten det betyr at du har tittelen bærekraftsdirektør, bærekraftsjef eller tilsvarende, eller du bare er en person som har ansvar for den typen problemstillinger i en virksomhet, enten det betyr at du er CEO'en, eller du er en innkjøper i en stor virksomhet for den delen, og så skal du skal du få til bærekraften, altså du skal få til å prioritere det, virkelig gjøre det, sette det inn i, eller ta hensyn til det og integrere det i beslutninger som tas, strategier som nedfelles, operative grep som gjøres, og så videre. Og det er liksom sånn to ting der, og det ene er jo du inne på her, at det er blir jo gjort lettere av at det kommer regulatoriske krav, det blir gjort lettere av at virksomheten forplikter seg til enten det er Global Compact, eller det er at den skriver ned i strategidokumentene sine at bærekraft er sentralt, eller hva det nå er måtte være da. Det gjør det jo alt annet like lettere enn i en verden hvor de reguleringene fantes, eller de strategiske prioriteringene ikke var der. Men jobben er jo bare halvgjort, eller knappt nok det. Du gjør det lettere å gjøre den jobben, men du skal jo fortsatt lykkes med det. Så det er den ene siden av diskusjonen på en vis, og så er det den andre siden, og hva er det disse lederne trenger i verktøykassaet sin når de skal gjøre det? Og det er kanskje der jeg opplever mest at fokuset til Kristoffers artikkel ligger, nettopp på dette spørsmålet om om hva er det som skal til for å lykkes med bærekraftsledelse i praksis, og sånn jeg leser den da, og igjen, noen par av dere sier at bærekraftsledelse er en type endringsledelse som gjør at du er nødt til å klare å sette ting i bevegelse der du er, og dette vil jo også være veldig ulikt for bærekraftsledelsen mellom ulike typer virksomheter, mellom ulike typer bransjer, avhengig av hva slags type bærekraftsproblem og hvor store de er, og så videre. Og jeg får en liten assosiasjon her til vår kollega Erlend Åsgul Bransen på Universitetet i Sør-Øst-Norge. Du, for så vidt jeg som biveileder, du var hans hovedveileder på doktoraten, og da husker jeg han skrev en artikkel om et fenomen i faglitteraturen som han kaller for issue selling, altså enkelt oversatt kanskje sånn innsalg av temaer. Det å kunne selge inn et tema som er viktig nok til at den skal gjøre noe med det. Og inntrykket mitt er jo at ganske mange, i hvert fall av deg bærekraftslederne, som ikke er sånn, du har jo virksomheter hvor det er bærekraftsdirektører på nesten toppledernivå, ikke sant? Og det er ikke deg virksomheten jeg helt tenker på, men deg, hvor bærekraftslederen befinner seg litt mer sånn midt inne i grøten da. så får jeg jo inntrykk av at det er en sånn jobb som mange er nødt til å få los på. Hvordan få med seg andre og liksom selge inn til andre i virksomheten at dette her er noe som faktisk er viktig, enten fordi det er et business case for det, eller fordi det er omdømmelig mest i grunnen for det, eller hva noen begrunnelsen måtte være, så er det litt med dette innsalget. Noe som jeg opplever at mange ledere gir uttrykk for at de synes er krevende, og mange Vi har jo møtt noen forsmådde bærekraftsledere i vår tid, og veldig ofte så går jo det på sånn, jeg trodde at jeg skulle klare å påvirke, men jeg fikk ikke det til. Jeg lurer på om det er høyere omløpshastigheter på bærekraftsjefer enn andre sjefer i virksomhetene, både i Norge og verden. Det har jeg ingen data på, men jeg ser jo ofte bærekraftsjefer som går høyt ut LinkedIn og andre plasser som gir seg etter en stund. Og det kan jo hende at det er nettopp det praktiske som Kristoffer Innes Glyve er inne på her. Altså når det kommer til stykket, hva klarer man å selge inn? Hva er det type issues eller tiltak klarer man å å selge inn, og hvordan skal man gjøre dette her da i praksis selv etter et innsalg har du en importør eller en som selger tomater i Norge etter at dette har blitt avslørt under covid så var det vindmonopolet som fikk sour grapes altså sure druer rett i fanget NRK Brennpunkt episode som så det at mange arbeidere på sørafrikanske farmer på ingen måte hadde gode arbeidsvilkår. Og da var det jo en leder som måtte forsøke å løse det. Han løste det da i første omgang, for de hadde jo ikke tilgang til dette markedet. De kunne jo ikke reise ned dit på dette tidspunktet. Men satte opp da en helt praktisk varslingssystem for de ansatte på disse gårdene, slik at de kunne gi tilbakemelding direkte. på samme måte da, om du er i KOP-systemet, Norgesgruppens system, eller et annet system som er store importerer av de tomatene du og jeg og vi to spiser spiser, jeg skulle jo si daglig eller jeg gir meg med spiser så kan det jo nå komme veldig, veldig høyt opp det blir et veldig vesentlig det er et vesentlig hensyn nå, altså tomater kommer i disse dager på grunn av NRK rykker oppover i hierarkiet over hva som er vesentlige faktorer i en bedrift. Så kan jo da bedriften i sin strategi for eksempel definere at nå skal det endres. Men hva slags type endringer er det disse lederne skal gjennomføre i praksis? Hvordan de skal selge inn dette her? Hvordan de skal gjøre dette her? Er det nok med en sånn type app hvor arbeiderne skal kunne gi selskap tilbakemelding, whistleblowing, altså sånn varsling i det skjulte, og er det i det hele tatt enten det er Sør-Afrika eller Spana i dette tilfellet, kan en bærekraftsjef gå inn og si at over de neste fem årene skal vi få redusere tomatimporten fra dette området med 5% hvert år, og vi skal velge en dyrere tomatleverandør et annet sted som i mye større grad kan garantere tomat. De vil jo kunne si i dag at jo, allerede vi samarbeider med de og de partnerne, de og de lovene følges, vi følger det opp på bakken, og jeg kjenner jo ikke den tomatsaken oppå i mente, men likevel, de som da skal lede dette, de som skal stå på morgenen, gå på jobb og si, nei, nå må vi tåle å betale 2-4-5% mer for tomatene, uten at kundene vil være villige til å betale mer for disse tomatene. Vi er nødt til å sette opp helt alternative verdikjeder. Vi er nødt til, vi er nødt til, vi er nødt til. Og da kan man jo snakke strategi og forretningsmodeller, som vi bare vil i det øyeblikket. Man skal begynne å gjøre disse endringene, enten det er i helsevesenet som blir trukket opp, eller på fotballvann. Jeg er litt i baskelanden enda, selv om jeg har kommet... til Norge. Jeg har helt i budet å komme seg ut av det. Du kan sjekke ut hva du liker. Bærekraftsteamet i Realsosiedad, det er jo ikke noe hemmelig at jeg er en tentrovert. Jeg er hverken intro- eller ekstrovert, jeg er jo en tennistrovert. Jeg trives jo bedre med tennis enn mye annet, og det å kunne ta med seg bærekraftsjefen da, eller omvendt, tennis ble selvfølgelig tatt opp i samtalen på dag 1 og dag 2, og møtte henne og få en times økt. Og så tok hun med seg to nye fra dette teamet, og så satt vi etterpå og tok en drink i skyggen, og så snakket vi enda mer om bærekraftsarbeidet deres, hva de gjorde, hva de syntes var utfordrende. Og i det bærekraftsteamet hennes sitter jo en fotballtrener, Og hvem er det som skulle tro at det var en fotballtrener? Jo, for den fotballtreneren hadde jo ansvar for disse akademiene, og jobba da i regionen for å sørge for, så de hadde jo sommerskole, ja, men i samarbeid med de ulike regionale klubbene, for de tenkte at den sosiale ansvaret der var veldig viktig. Andre som da også var med, jobba da helt konkret med de prosjektene knyttet til å ta plastkorkene, for det var sånn, Jeg husker ikke hvor mange tusen tilskud den tribunen tok. Jeg er 50-60 tusen eller noe sånt. Og veldig mange av dem drikker vann i løpet av kampen. Det er fornuftig. Og de gir dem disse vannflaskene og tar av korken. Så da, ut av disse korkene så produserte de... bord og stoler og sånne ting, gjerne da med folk som ikke fikk jobbe på andre måter, men det var hennes oppgave, det var det hun drev med, og hun sleit jo med å skalere dette her opp, for de hadde nok korker med hvordan skulle de produsere attraktive produkter i samarbeid med gode partnere, og hvordan skulle de få dette her ut til et stort publikum, og til syvende og sist så satt jeg og tenkte på det, og min spansk og baskisk er jo... og deres engelsk var sånn passe, men jeg satt og tenkte, er det virkelig dere som skal gjøre dette her? Rent praktisk, er det dere som skal sørge for å produsere møbler og stoler? Eller burde dette skje i samarbeid med andre typer partnere på en annen måte? Helt praktisk, vi må stå på morgenen, og så må du sette deg ned, finne samarbeidspartnere, jobbe med det. Så bak disse litt sånn store fortellingene om strategien bak, og forretningsmodellene og sånne ting, så er det jo som det påpekes i artikkelen til Kristoffer, at så er det jo folk da, som skal prøve å forstå hva problemet er, de skal prøve å få med seg folk, de skal gjøre endringer. Stakkars, den personen som vil si det at nei, jeg synes ikke vi skal ha vannflasker i det hele tatt her på stadion, sånne plast, ikke sant? Dette her må da kunne... kunne selges i mye større, komme inn i mye større bulk, og så kunne vi bruke gjenbrukskopper til å administrere dette her. Og de vil vel ikke liksom stå der som et issue selling punkt, og så står det liksom et styre på en ledelse og jubler, og hun snakker så driftsjefen som skal organisere 60 000 mennesker som skal inn der på en relativt kort tidspunkt, og prøve å få folk til å ta med seg den norske vanen med å ta med seg fiskekaker inn på kampen for å gi med det på banen. Fiskekaker og tennisballer? Ja, det er tennis. Mat kan du gjerne kaste, men du kaster ikke tennisballer på en fotballbanen. Nei, jeg synes det er dårlig å passe det. Du er inne på at litt sånn, jeg kjører sårt punkt, det var helt feil uttrykk, men du er jo inne på, du stikker fingeren litt der det gjør vondt her da, på en vis, for det Jeg var inne på i startet fenomenet med forsmådde bærekraftsjefer som vi har truffet, og så kan du snu på den der, og så kan du se på det fra lederen som har ansatt en bærekraftsjef, altså et tak opp da, og sagt at nå skal vi ha en sånn bærekraftsjef. Jeg driver fortsatt... Ja, hvor mange år etterpå? 15 år etter. Jeg fikk denne telefonen som jeg kanskje henviste til en gang før fra en CEO i en... norsk bedrift som ville ansette den gangen samfunnsansvarsansvarlig. Og ringte til meg med en, og jeg skal fortsette å anonymisere vedkommere, men så ringte de til meg for, det har vært sånn tidlig på 2010-tallet. Du har jo blåst vedkommet i en tidligere episode, så du kan bare si det. Nei, nei, det har jeg ikke. Jeg har blåst den i et klasserom. Og så slo det meg etterpå at, nei, vet du hva, det her er What happens in Vegas stays in Vegas. Jeg skal fortsette å anonymisere litt til. Hvis du derimot tar en av våre klasser, så forteller vi om deg. Dette er jo ikke... Du skal få lov å ringe meg uten at jeg skal blåse hva du sier på telefonen til det ganske lande. Det er det som er prinsippet. Jeg synes ofte at du forteller ting jeg forteller til andre. Det er jo mitt primære modus, å være en ryktespreder. Dette er jo bare tull, for dinne samtalen med dinne lederen som ringte meg for en knappe 15 års tid siden, er jo egentlig en veldig fin historie, synes jeg. Jeg liker innstillinger som vedkommende hadde, for han ringte og sa at vi har funnet ut at vi må ansette en samfunnsansvar som er ansvarlig. Og jeg ser at du jobber med sånne ting, kan jeg si det litt. Og jeg er litt usikker, hva skal jeg skrive i en sånn jobbutlysning? Hva er det en slik person skal jobbe med? Og dette er jo sånn, det går an å gjøre seg morsom på bekostningene, sånn ha ha ha, skal du ansette noen som du ikke vet hva du skal drive med? Men den positive fortolkningen, som er den jeg alltid har tatt, det er jo mer sånn, her er en person som ser at det er noe som beveger seg på feltet, der er det noe som andre bedrifter gjør, vedkommende forstår at dette her må vi også gjøre, men jeg er nødt til å forstå bedre hva dette her er for noe for å kunne gjøre det på en ordentlig måte. Men poenget mitt her er at, og liksom la oss forlate vedkommende da, men her er jo mange som opp gjennom tiden har tenkt, la oss ansette en bærekraftsjef. Og flar og flar, det er jo det, for det har jo nå blitt en utrolig utbredt stilling, ikke bare i de store virksomhetene, men også i mindre bedrifter. Og det reiser jo en sånn utfordring, fordi når jeg og du underviser i organisering for bærekraft, som vi har forelesninger om både på fulltidsstudiet og på eksekutivprogrammet vår og sånn, så henviser vi til en sånn... strategisk organiseringsbok av vår tidligere kollega Nikolai Foss, som var på NOH før, men som nå er på CBS, der de diskuterer at noe av det viktigste fra et organiseringsperspektiv, hvis vi tenker strategisk organisering, er såkalt beslutningsmyndighet, decision rights, kaller jeg det på i faglitteraturen. Og den her tosidige mynten, hvor hvis det skal være et poeng å ha noen i en lederrolle, så må de få beslutningsmyndighet over noe, og ressursene som følger med til å kunne ta disse beslutningene, enten det betyr at de trenger penger, teknologi, folk, tid, liksom whatever slags innsatsfaktor, men så den andre siden av den mynten, så må de også da ta accountability. De må også svare for disse endringene som de gjør. Og så min sånn lille magefølelse da, hvis vi, som jeg sa, jeg begynte vel dine lange tankerekker med å si at, ok, det er noen som har forsmått bærekraftsjefer der, som føler at de har kanskje ikke fått denne beslutningsmyndigheten de trodde de skulle få, ikke fått disse ressursene de trengte for å liksom virkeliggjøre disse bærekraftsambisjonene de hadde. Men så tror jeg kanskje at fra andre siden da, så er det ledere som tenker at sånn, oi, shit, nå er jeg ansatt en bærekraftsjef, og vedkommende forventer jo å kunne påvirke produkt- og tjeneste-porteføljen vår. Frekke faen! Men jeg tror på en måte at endring gjør jo vondt, ikke sant? Og jeg tror på en måte at der er kanskje noen sånne bremseklosser som blir satt på noen steder. Som er en kanskje refleksjon av at disse bærekraftsambisjonene som vi trodde at vi hadde, de var kanskje ikke så virkelige som vi trodde at de var. Fordi, du brukte eksempler i stedet med, du dro opp et par... Daglig var det kjede, kop og... Nei, det var ikke kjede. Aktørerne, kop og Norgesgruppen, nevnte du veldig sted. Og vi har jo hørt vår venn Bjart Torkel Pedersen fra Norgesgruppen stå på NOH og holde en fantastisk forelesning en gang... Det var vel det første Raftor-challenge vi hadde, tror jeg, der han fortalte om menneskerettighetsutfordringene i Norges gruppen, sin veldig komplekse og omfattende leverandørskjede. Og da trakk han jo nettopp fram Tomata, som du snakket om, men ikke Spania, så vidt jeg husker. Så vidt jeg husker var det Italia han snakket om, og hvor stor utfordring det var nettopp med slavelignende arbeidsforhold i leverandørskjeden for Tomata. Men Men du skal være ganske tøff i trynet hvis du er den bærekraftsjefen som går inn til en dagligvarekjede og sier at «Jeg tror tomater skal vi ta ut av sortimentet vårt». Kanskje hvis det var dadla eller et eller annet som var et produkt som en kjede kan klare seg uten. Og så er heller ikke poenget at ting alltid skal tas vekk. Det finnes jo andre måter å løse et problem på, men bare som et bilde på hvordan ville verden sett ut hvis bærekraftsjefene skulle få lov til å bestemme. Og jeg tror for mange ledere i virksomhetene, eller i bedriftene, så er kanskje det en virkelighet som skremmer litt. Altså sånn, ja, nå skal vi i Circle K slutte å selge bensin, og vi i Norgesgruppen skal slutte å selge tomater, og vi fyll inn det som passer. Jeg begynte episoden der, Jacob, på å dykke litt ned i disse skjulte potensialene og forsøkte på litt sånn uskolert vis å skille mellom personlighet som noe fast og karakter som noe som kan endres og noe vi er nødt til å jobbe med hele tiden og så knyttet vi det begge to til grit, altså hvordan er det man skal kle på seg en sånn rolle eller en karakter og vi kan jo bøye oss vi for personligheten vår og en organisasjon kan jo bøye seg for sånn vi alltid har gjort det hos oss. I denne LinkedIn-artikken som vi har referert til noen ganger her, så er det jo en diskusjon som går under, hvor det er flere kloke innspill fra andre, og det som diskuteres der er blant annet kultur og opprasjonalisering, altså hvordan gjøre dette her i praksis, og hvordan da endre organisasjonens karakter, da. akkurat som vi må jobbe med vår egen karakter, hvis jeg husker fortellingen til Adam Grant riktig, altså hvordan kan vi finne de verdiene som er verdt å kjempe for, og hvordan kan vi jobbe hver eneste dag for å endre måten vi agerer på, slik at vi kan gjøre ting bedre, bedre. Han har mange praktiske tips for å gjøre det. Han er oppsatt av stillasbygging og scaffolding og hvordan man kan jobbe i team, for det er jo en av de tingene som dukker opp her i denne diskusjonen også, hvordan bygge disse teamene. Hvordan lage et stilas rundt deg da, som en enskild bærekraftsansvarlig, eller en leder som har et helt team rundt deg, hvordan få til et ekte team, og hvordan integrere folk fra verdikjeden, folk i finansfolk, i rapportering, andre mennesker som da sitter kanskje med en større beslutningsmyndighet enn det du har selv, hvordan gå ned og avdekke hva som er de vesentlige forholdene og hvorfor, og hvordan bevege seg da fra en sånn lekkert vesentlighetskart som du kan smelte opp en powerpoint i, så kan du vise at her oppe fiskehelse og unngå fiskerømming at det er at vi har etiske verdikjeder, altså du kan dra opp noen store omfattende overskrifter og så er det noen som skal på jobb da og så skal man da jobbe med fiskehelse, man skal jobbe i praksis med mindre rømming, man skal gjøre tiltak i verdikjeden sin for å sørge for at disse tomatene som da har kommet opp litt sånn tilfeldig i dag, men det er jo veldig konkret det går på brødskiva vår hver dag, eller? Jeg har det sånn dårlig samvittighet, jeg spiser nok litt for lite tomat, men nå kan jeg jo si det at jeg gjør det av etiske grunner. Men jo klart jeg er glad i tomat, altså bevares. Men jeg tenker litt fremover, Lars Jakob, hvordan er vi i podcasten vår og i arbeidet vårt ellers, hvordan er det vi kan trekke enda mer på disse praktiske, konkrete, det de kaller verktøy, hvordan er det vi kan trekke opp kultur og operasjonalisering og team. Tenk å svare på det med en gang. Det har vært veldig spennende å ha fått enda flere innspill fra lyttere der ute. For å høre, bruk da eventyr. Adressen vår, Jentan Ullarsjakob. Eventyr at jorgensenpedersen.no Vi leser alle postene som vi får. Vi tar deg som regel til etterretning. Det tar av og til litt tid, men vi er veldig glad for disse oppspillete smash som vi får. Vi jobber jo ofte praktisk med en fotballstadion. Vi jobber praktisk med vindmonopolet og tester nå ulike typer budskap for å få kunder, både for å forstå kundatverdenen, og så få kunder til å velge mer miljøsmart emballasje, for eksempel. Dette er jo sånne konkrete ting som disse virksomhetene forsøker å få til. Så vi jobber jo da med menneskene, men akademikere så jobber vi ofte med forklaringer som gjelder mer enn for det ene kasuset. Vi går liksom ikke inn i en hule og ser på hvordan menneskene i den hula lever nødvendigvis. Det kan man jo også gjøre, men vi prøver å dra noen større Vi bruker også konseptuelle begreper og teoretiske rammer. Vi prøver å forklare noe som kan gjelde for fler, og da blir det jo abstrakte begreper ofte. Altså abstrakt som i å ta vekk, abstrahere bort det unike ved det enkelte kasus, og så lage noen overordnede begreper. begreper og modeller som kan brukes om du da jobber med import av tomater, eller om du jobber med en fotballklubb, eller om du jobber i en hvilken som helst annen virksomhet. Og jeg tenker nok at vi akademikere kanskje er litt dårlige på disse konkrete verktøyene. Altså det er ikke nødvendigvis der vi er sterkest, men jeg vet ikke om det er alltid der vi skal være sterkest heller. Bare å dra opp et begrepp som kultur for eksempel, og hva er egentlig strategi? Det kan vi jo gjerne ha en podcastepisode eller tid på, ikke sant? Altså hvordan undervises strategi kontra hvordan det gjøres i virksomheten. Man kan jo snakke om strategi, et læringsperspektiv, en entreprenørskapsskole knyttet til strategi, at man ikke nødvendigvis legger disse planene med at man skaper en lærende organisasjon som forsøker da å endre praksis, lære av dette her, og sette dette i system i virksomheten for dermed å endre virksomheten over tid. Men jeg spør deg igjen også, hvordan jobbe enda mer, hvordan få løftet frem enda mer rundt dette med opprasjonalisering, dette med kultur og dette her med verktøy, disse praktiske, og ikke minst av dette hovedspørsmålet, hvordan skape den endringen som skal og må skje. Det skal vi lage flere episoder om fremover, og jeg tenker jo litt sånn at jeg både har lest Kristoffers artikkel et par ganger, og nå, når jeg har sagt riffa litt over den myntlige her, at Som for så mange ting, og du er jo inne på det her nå for det som du snakket om, noe er jo litt sånn kallet arbeidsdelinga også i bærekraften for å bruke stillasmetaforen til granta. Så jeg tror det er en sånn ja takk begge del greier her som i bærekraftsarbeid Reguleringene alene løser lite. Forretningsmodellene alene kan ikke løse alt, selv om vi tror på forretningsmodellen. Vi sitter og ruger på en episode hvor vi skal dykke ned i dette spørsmålet. Vi har hatt en tidligere episode om kraften i forretningsmodellen, men... hva er grensene til forretningsmodellen som verktøy for å få til forbedringer. Så er det praktisk ledelsesmessige ting som må på plass, det er det organisatoriske, det er insentiver. Og sånn er det jo med all kompleks endring. At litt som elefanten som du står og kjenner på snabelen eller beinen eller hva det måtte være og det kjennes av ulike ting hvis ikke du ser hva det er for noe, så tror jeg også at hele denne grønne innovasjonsreisen hele bærekraftsforbedringsreisen nettopp fordrar en sånn, ikke ja takk begge deler, men ja takk alle deler tilnærming her, hvor vi nettopp må tenke mer arbeidsdeling og flere oppgaver som skal løses og alle de vil ikke ligge på bærekraftslederen eller bærekraftsdirektøren sitt bord men nettopp i et team av beslutningstakere og iverksetter som sammen skal og jeg har lyst til å sitere det igjen avslutningsvis fra Kristoffers innlegg sin artikkel. Organisere, strukturere, inspirere, systematisere, begeistre, oppmuntre og planlegge. Det må flere hender, det må flere hoder til for å gjøre den jobben der, det må nettopp spres rundt i organisasjonen eller rundt på stillas om du vil. Det du skal få lov til å tenke litt på nå, Lars Jacob, og ikke svare på, som lytterne våre kan tenke litt på også, er hva er ekvivalenten til disse sjakk-mått-fortellingene i en bærekraftssetting? Jo da, grunnarbeidet må være på plass, strategien må være på plass, det formelle må ligge rundt der, men hvordan lander dette her? Hvordan kommer seg disse slutspillfasene? Nå snakker jeg om en som pleier å se på sjakk i jula, og det er helt sant, det er det eneste jeg kan, men så langt min kunnskap streker seg i her, men jeg skjønner jo at det er et slutspill, og jeg skjønner at det er noe som må på plass, og at det er veldig teoretisk det også, at man har bygget opp om man har bygget opp noen mønstre som man bruker igjen og igjen og igjen, og så er det for å komme seg inn i disse sluttposisjonene, hvor det kanskje er litt mer fighting, selv om det er en del regler der også, men man må kunne lande noen avtaler og skape den endringen. Så det skal vi ta med oss litt videre, og så har jeg lyst til å stille deg et spørsmål til, Jacob. Har du hørt om The Golden Thirteen? Nei. Det skal vi plukke opp i en annen episode, for jeg lovet innledningsvis at jeg skulle ta med noe fra Adam Grant, ikke bare på individnivå, og der sa jeg egentlig for lite om disse sjakspillerne, for de jobbet sammen som et team for å få til disse fantastiske resultatene de fikk på veldig, veldig kort tid. så jobba disse ungdommene sammen på en helt annen måte enn det som var vanlig. Men vi skal komme tilbake til The Golden 13, og en form for stillasbygging i en gruppe, og hvordan man da kan få en gruppe til å jobbe sammen og få til ting som man tenkte ikke var mulig. For en cliffhanger, Jørgensen. Med fare for å nettopp kroppstakle cliffhangernes funksjon, som nettopp skal være det episoden skal slutte med, så klarer ikke jeg å dy meg fra å si tusen takk til Kristoffer Rignes Glyve for å ha skrevet denne artikken på LinkedIn. Berkansledelse er mer enn strategi som trigger oss til å ha denne praten der. La oss fortsette diskusjonen i alle forhold. Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Peder. Send deg post til eventyr-jorgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcastserier. Derfra kan du også fortsette samtalen med oss i sosiale medier på Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube og andre steder.