#JP116: Start smart for gode bærekraftsteam med Therese Egeland

Du hører på bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Ok. Jeg tror vi sa i en tidligere episode, Sveinung, når vi snakket med Torgeir Skyttamon om prosjektledelse, at bærekraft må jo være verdens største prosjekt. Og en annen måte å tenke på er kanskje at bærekraft, eller mer spesifikt bærekraftig business, må bli verdens største teamarbeid. Ja, teamarbeid. Og den samme Torgeir, han har jo plaget meg i mange år med kunnskap om prosjektledelse. hva et team er, og hva som skiller et team og en gruppe. Og jeg må innrømme at jeg ikke helt har fått det med meg nå, så jeg er fryktelig glad vi skal dykke litt ned i det i dag. Men det som er helt sikkert, Lars Jakob, er at det er mye bærekraftsfolk der ute, som i mye større grad enn før er nødt til å samarbeide med andre. Og såpass har jeg fått med meg på joggeturene med Torgers Lyttemån og ellers, at det er ikke bare... Ikke bare å bli et team. Et team er noe man er nødt til å jobbe for å bli. Og det er veldig, veldig mange grupper der ute som liksom skal få til noen synergieffekter. Men så blir man satt sammen med folk. Man starter kanskje på en dårlig måte, og så fortsetter man å jobbe på en dårlig måte, sånn at man egentlig får gjort mindre enn det som var målet. Og sånn sett var det kanskje enklere på bærekraftsfeltet før, fordi at alle bærekraftsteam før i tiden i den grad jeg fant det, så de bestod jo av en person. Og det blir jo litt sånn som det klassiske bandet Bare Egil Band, som i sin tid, da bestod det kun av den ene artisten Egil, på sin tid sendte ut pressemelding om at de hadde brutt opp på grunn av interne stridigheter. Og sånn kunne det kanskje vært i disse enmannsbærekraftsteamet også før, men nå er jo disse bærekraftsfolkene da på godt og vondt fått de har blitt til, ja, om ikke team så har de i alle fall blitt til gruppering av vennerskere og så er det nok mange av deg som ønsker å bli et bli et team, eller mer som et team og lykkes med det Det er litt spent i dag da når vi har med oss da Therese Egeland som vi skal introdusere nå snart altså, men tenk om du og jeg ikke er et team tenk om vi bare tror det Vi får ta et evalueringsmøte ved karrierenslutt og se hvordan det har gikk Men som du sa, så har vi fått en gjest inn, og hvis vi skal være helt ærlige, så hadde vi jo vært villige til å snakke om hva som helst for å kunne invitere vår gode venn Therese til å være med inn i Bergkrafts eventyrstudio. Men nå ble det altså team som var inngangen her i dag. Men Therese, hun har... mange talenter. Hun er professor på Norges Handelshøyskole i det daglige. Ikke bare det, hun er jo også podcastvertinn for NOH sin egen huspodcast lederskap, så det er sikkert mange som kjenner henne derfra. Hun forsker på mange ting, fra psykologiske kontrakter til team til mye annet, og hun er også grunnlegger av, og ikke bare grunnlegger av, for det stikker dypere enn dette her, for Therese har gjort noe av det som vi virkelig, virkelig elsker her i livet. Hun har forsket på noe, hun har frambrakt kunnskap, og så har hun startet en virksomhet rundt den kunnskapen og det er sikkert mange av dere som er kjent med fenomenet StartSmart som handler om nettopp starten av team som vi skal snakke om, og hvordan lykkes med det på en kunnskapsbasert måte Så er det veldig mange ting jeg tror vi skal komme inn på i dag, men før vi gjør det så skal vi si velkommen til oss, Therese. Tusen takk, Lasse Jakob og Svein Ong. Veldig, veldig kjekt å få lov å bli med i podcasten deres. Det tok sin tid for dere var med i min podcast for lenge siden. Vi har ikke tørt å spørre deg før nå. Vi har ikke tørt å spørre deg før nå. La oss begynne der som Sveinung begynte, Therese. Vi må begynne å gnage på det beinet her fra en eller annen vinkel. Og et sted kan jo være med det som Sveinung sa her. Hva er det egentlig som er forskjellen på et team og bare en tilfeldig sammenslutning av mennesker som sitter rundt samme bord? Det er jo lærebøker som prøver å gjøre en forskjell av det. Og jeg vil bare si sånn innledningsvis, jeg er ikke så grådig nøye på det. Men jeg skal likevel si hva jeg mener er forskjellen. Når det er team, så er det altså en gruppe av personer som er avhengige av hverandre med tanke på noen evner, ressurser, informasjon. Så de må forsøke å forene, og det forsøker de å forene mot et felles mål. Det var mye ord i den definisjonen, men det er to ord som er helt sentrale der. Det er avhengighet, opplever en reell avhengighet, at vi trenger hverandre, og at de vet hva de skal nå, altså et felles mål. Så har du en gruppe, de kan kanskje jobbe sammen av og til, men vet egentlig ikke om de har et fellesmål, eller om de har en avhengighet annet enn at de er definert av en organisasjon som en avdeling. Når vi bruker begrepet team, så tenker vi gjerne at det er en mindre gruppe. Vi snakker om at vi reserverer team til grupper på mindre enn ti personer. Og det er gjort forskning. Hva er optimal teamstørrelse? Jo, det er fem. Og det er jo helt utrolig at forskning kan komme med så bestandt svar selvfølgelig. Så jeg vil jo selvfølgelig legge til at det kommer an på. Men jeg tror regelen, eller det vi skal ta med oss fra det, handler jo om at ledere kan ha en tendens til å lide av noe vi kaller for overstaffing bias. som vi ikke har et godt norsk ord for, men det betyr at ledere har en tendens til å heller ta flere med enn færre med. Så la oss si at de ser tre-fire personer jobbe i en gruppe, så tenker de, åja, de har ikke så mye fremdriv. Nei, men vi får ta inn Karen og Martin. Så de supplerer heller med noen folk, heller enn å se på, har de faktisk skjønt avhengigheten sin, og om de har et felles mål. Så det er det jeg vil si, skillet team og gruppe. Men her er du inne på, Rys, at vi skal prøve å være litt i sånn definisjonsmodus her. Når vi jobber med organisasjoner og felles mål, så vet vi jo ganske mye om hvordan ulike grupperinger innad i en virksomhet, og selvsagt på tvers. hvor det er interessenter som har en eller annen form for avhengighet eller ja, en avhengighet med en organisasjon så er det ofte konflikt i målene og her ligger det i definisjonen at At man har en avhengighet, og så skal man jobbe mot et felles mål. Og her skurrer det vel litt for mange grupper som skal jobbe som team allerede fra starten av, gjør det ikke det? Jo, jeg pleier å si til de som snakker til om team, ta en runde i deres team. Vet folk hva deres felles mål er? Vet de hvorfor de er der? Hvorfor de andre er der? Hvor grensesnittet er mellom de? Hvor kompetansen ligger, og hva man gjør? Veldig mange sliter. De har en slags formening om at de fikk et mandat, eller vi har en slags forståelse for at det er en retning vi jobber i. Men det er ganske vanskelig å prestere som et team når du ikke helt vet om du har nådd det målet, når du ikke vet hva målet er, sånn. Så det er jo derfor vi, som du innledde med til Lars Jakob, at vi har laget dette verktøyet StartSmart nettopp for å hjelpe teamene til å minne seg på at er vi først og fremst et team, så må vi innom noen punkter her for å hjelpe oss i gang. Og faktisk det første spørsmålet i verktøyet, som er ganske interessant å stille seg som et team eller en gruppe, det er hvorfor er vi til? Det har jeg og Sveinong spurt oss om mange ganger, og nå skal vi diagnostisere oss selv mange ganger, sikkert i denne samtalen rundt hvorvidt vi er, eller kanskje en gang kan bli et team. Vi blir vel aldri fem, Sveinong. Men jeg er litt nysgjerrig på den der, Therese, fordi Jeg vet jo at, ja, blant annet i lederskap-podden sammen med Tellev, så har dere snakket med mange ulike typer folk, og jeg har begynt å merke at dere hadde sundre lærke på besøk her en dag. Er ikke det riktig? Og jeg tenker på det med... Jeg sitter og ser på en velfyllt platehylle, og så tenker jeg på musikalske team, for å si det på den måten. Det kan være Lennon med Cartney, eller du kan legge til flere. Så tenker jeg sånn, vil du tenke at dette her er på en måte... øh jeg kaller det, samt på tvers av domene. Altså, vil det å skulle fungere som et team være, vil disse tingene være samt? Enten vi snakker om et team som jobber med en ny produktutvikling i Telenor, eller vi snakker om The Beatles, for å si det på den måten. Altså, jeg tenker på det her med dine målorienteringer. Absolutt. Jeg mener helt klart det her. Ta The Beatles. Hvorfor er vi til? Vi skal lage verdens beste popmusikk. Hvorfor trenger vi hverandre? Jo, vi må ha en som skriver, en som spiller bas, en som spiller gitar. Klarer ikke du uten trommer? Du kan absolutt bare fylle inn den. Hvilke egenskaper har vi? Vi har den kritikeren som våger å si fra det at det ikke er bra nok. Vi har den kreative som bobler over av ideer. Så skal du skape dette rommet. Da er det nærliggende å komme inn på et begrep og fenomen som veldig mange knytter teamarbeid til, og det er psykologisk trygghet. Så det ligger jo ikke i bakdefinisjonen i dag, men Det er jo et begrep som nå ses i sterk sammenheng med velfungerende team. Det er jo i hvilken grad har du team der medlemmene, ja de kjenner sin avhengighet til sitt felles mål, men når de kjenner at her er det noen som skulle ha tørt det og stille spørsmål, si at jeg har ikke forstått, eller tør de komme med en idé som er dum eller rar, eller hvilken relasjon har de til de andre teamene og i hvilken grad våger de seg ut på det her. Fordi at psykologisk trygghet handler jo om er det rom for å ta en interpersonlig risiko? Tør du å avsløre at du ikke har skjønt det? Det er jo ikke lett, altså. Og akkurat der, Sveinung, på det punktet der, der tror jeg vi, der skårer vi som team høyt. Men det er en ting som jeg egentlig ikke har mening av å drive og dra meg og Sveinung inn i dette her, men jeg tror en ting som er kjennetegnet oss som et slags samarbeid med team, er at kanskje det målet vårt har vokst frem på en vis over tid. Og klart, det er jo ikke spesielt i det. Mål kan vokse frem, og det kan også endre seg selvfølgelig over tid. Men kan du si litt om det? Vi har blikket litt på denne måldimensjonen av teamet fra litt ulike hold. En kan vel så for seg at noen team blir bevisst konstruert fordi at for eksempel en større organisasjon som team er en del av har et mål som skal oppnås og vi finner det formålstjenelig å nedsette dette teamet for å gjøre det men så kan det vel også se for seg at team som en sånn på engelsk vil jeg vel si emergent fenomen noe som vokser fram og hvor kanskje også målet vokser fram og jeg går ut ifra at disse to versjonene av det på en måte sammeksisterer helt fint under din definisjon av hva et team er for noe. Jeg skal trekke det så langt til å si at det finnes tre varianter innenfor det landskapet du nå snakker om, Lars Jakob. Vi har det vi kaller lederstyrte team. Da er det typisk som du sier, du har en leder som har et klart mandat, et mål, trekker sammen de personene han eller hun trenger for å ha i det teamet, delegerer veldig tydelige arbeidsoppgavene. Du skal gjøre det, du skal gjøre sånn. Så det kan si nesten litt sånn ovenifra og ned, men det kan fungere og må det av og til. Kirurgteam, for eksempel. Så har du det som heter selvstyrte team. De har en slags leder som kanskje har fått en mandat fra en leder over igjen, men de kan sammen ha større rom for å tune inn målet basert på det mandatet. Så de får mer makt og myndighet. Empowerment er gjerne fint å snakke om i den forbindelse, men de liker veldig en formell enhet i organisasjonen utpekt. Så har du den siste varianten som vi forskere er veldig et eksempel på. Disse selvutnevnte, self-directed, eller du brukte til og med ordet emergent teams, som jeg likte. Det er jo fordi at vi, og sånn som dere to, og Vidar og meg som har laget Starsmart, vi fant sammen av en felles interesse. Og Vidar og meg også, hvordan begynte vi å leke med teamarbeid? Jo, vi ble satt til å lage et kurs i team- og teamledelse. Vi fant ut at ja, dette funker. Vi jobber trolig godt sammen. Skulle vi gjort mer? Ja, vi kan begynne å forske sammen. Og så har vi landet på at vi som er et team på to personer, så vi har fått inn litt flere. Hvorfor er vi til? Dette er vårt ambisjon. Jo, vi ønsker å få mennesker til å samarbeide bedre i hele verden. Det høres jo helt vilt ut, men det er liksom ambisjonsnivået. Og da trenger vi å frembringe forskning som kan hjelpe inn i det. Om vi ser det fra et ledelsesperspektiv, der har vi Alexander Sandvik inn. Om vi ser det fra relasjonsperspektivet, som jeg gjerne tar inn med psykologisk kontrakt, eller psykologisk trygghet, så vi har både fyn inne. Eller vi ser det mer fra dette forhandlingsperspektivet. Poenget er så du sier at Det er ulike typer og måter vi kan få team til å fungere i organisasjoner. Og bare for å si, det mest vanlige i dag, Det er lederstyrte og selvstyrte, og det er litt rom for de selvutnevnte teamene i strenge organisasjonskulturer og strukturer. Men egentlig er jo det gull. Folk som faktisk finner sammen av en motivasjon av at her kan vi se på noe større og jobbe sammen. Så dere er et utrolig godt eksempel på NHH. Betyr det at du og Vidar Schei en gang i deres selvutnevnte teamprosess har satt dere ned og virkelig stilt disse spørsmålene og begynt med «why» og hvilke mål dere vil ha med og hvem dere vil ha med inn i det og sånne ting? Ja. Det høres veldig voksent ut. Ja, men du, vi har jo laget et verksett av StartSmart. Du må jo teste det ut selv. Do you walk the walk, or do you talk the talk, Simon? Jeg tenker litt tilbake til Beatles der, for jeg tenkte at det er vel en del team opp gjennom tiden, som da kanskje er et sånn selvutnemte team, men kanskje en fjerde på den lista, det er sikkert mange flere på den lista enn jeg vet om, kunne vært noen som ikke har vært veldig bevisste på det, men som allikevel har gjort det, og så kommer alle vi etterpå. Og så prøver vi å etterligne det. Og så skjønner vi at det var kanskje Beatles i sin tid. Jeg bare lurer på om den der gjengen virkelig satt seg ned og sa nei, vi vil at alle nå som kan lære seg å spille gitar skal spille Let It Be. Eller var det en gjeng som... som hadde det gøy, og som fikk noen ambisjoner, og dro noen damer, og festa, og spilte noen timer nedi noen kjeller i Tyskland, hvis ikke jeg husker rett, før de ble kjent. Kanskje det var målet? Jeg tror det var målet. Og så er det noen som har fått det til, og så må vi andre, vi andre dødelige, vi er nødt til å gå etter, og så må vi ha noen sjekklister, og så må vi jobbe sammen på litt ulike måter for å få det til, og så som du sier, den der psykologiske tryggheten. For eksempel, jeg kan tenke meg at det gikk en kulevarmt opp gjennom tida, når Yoko Ono kom inn på banen, og John Lennon mest hadde lyst til å ligge i en seng og vente på bedre tider, sammen med henne, enn å gå ut og produsere nye album. Så jeg vet ikke hvor bevisst de var på det, og hvor bevisst de trengte å være på det, men vi andre da. Vi som ikke har det talentet eller lignende, vi må kanskje da bli litt mer som dere har gjort, bli det selvutnevnte teamet som faktisk setter seg ned med en sjekkliste og som sier, ok, hvorfor er vi til? Hvilke mål skal vi oppnå? Hvem er det vi da må utvide med her for å dekke ulike typer kompetanser? Skjønner du hvor jeg vil? Ja, og jeg tror jo ikke de var der nødvendigvis. Men jeg tror at vi som forsker på team trenger å være der, for vi er jo bare så dødsnykjærlige på hva er disse mekanismene? Hva er det som må til for å lykkes? En av våre guruforskere er Richard Heckman. Han lever jo ikke lenger dessverre, døde litt for tidlig, bare noen år 70. Men en virkelig stor forsker og innenfor motivasjonspsykologi. Men uansett, det han hadde kommet frem til i sin forskning på team i veldig mange forskjellige bransjer og settinger, var jo det at det handler jo om hva du gjør som team, ikke nødvendigvis hvem du er i teamet. Og dette opplever jeg når jeg er ute og snakker til ledere, så er det en del som er opptatt av hvilken sammensetning skal vi ha, og personlighet, og dette med bakgrunn og mangfold, og du skal plukke de rette menneskene. Og det er jo noe som Google-studien også viste, det er jo der psykologisk trygghet vokser. liksom ble som et utkom av det. De ville også teste det. Ok, de beste teamene består sikkert av de smarteste folkene med den og den type personer. To ekstraverte, en introvert, you name it, whatever. Nei, det var ikke det man fant. Det er andre ting. Det kunne det være å være i teamet og hvor klart og tydelig normene er etablert. Og det er det optimistiske. Og det fine med dette. For det betyr jo at du har de folkene du har Og at igjen om å kjøre prosesser, om du bruker StartSmart eller andre ting, så kan du i teamet legge til rette for å forstå hvorfor vi er til. Hvem skal gjøre hva i teamet? Hvordan skal vi faktisk jobbe sammen? Og så videre og så videre. Men den graden av, så du pirket litt i Sveinung, bevisstgjøringen i forhold til dette. Hvor behov er det for det? Jeg vil jo si i sterk grad i en arbeidslivskontekst. Dette er bærekraftsteamet som dere har innledet litt med. Så nå skal vi trekke på utrolig mange forskjellige bakgrunner for eksempel vi snakker om tverrfaglige team det er jo et nytt begrep per se ikke kjempenytt men jo, vi har behov for tverrfaglige team fordi at de problemstillingene vi skal løse der ute i denne verden er så komplekse at vi må sette sammen et team av spesialister en ingeniør, en økonom, en IT, og så videre. Disse snakker nødvendigvis ikke et språk der de forstår hverandre, for de har ulike kompetanse bakgrunnen og så videre. Og da vil det, når de kommer inn med sine perspektiver, ikke nødvendigvis resonere hos hverandre. Og da trenger man disse verktøyene og måtene å legge til rette for at de fungerer bedre som en team, og nettopp snakker om de elementene vi var inne på. Det er jo kjempespennende, og jeg tror nå skal vi forlate musikken. Jeg bare lyst til å si at, som en kontrast til det du er inne på nå, en alternativ take på det som Sveinung sa i sted, og det var jo min feil som brakte opp musikktimen her, men Du kan jo si at i lyset er det tre spørsmål som StartSmart-verktøy dere reiser overordnet. Hva er det vi skal få til? Hvem er vi? Og hvordan skal vi jobbe sammen? Det er jo få typer av team som har en tydeligere visjon av hvem de er, egentlig, enn en gruppe artister. De vil jo ofte ha et mye mer uttalt og bevisst forhold til det, og nå er jeg på vei et sted, fordi det de ofte også har et mer aktivt forhold til som team, enn kanskje det jevne team i en bedrift, for eksempel. Det er jo en litt sånn dynamiske perspektivet på hvem vi er. Altså med andre ord, det at jo, vi kan ha et mål som sitter fast, og at ja, vi skal lage verdens beste popmusikk, sa du i sted om Beatles, men skal vi få til det fra 1950-tallet inn i 60-tallet og inn i 70-tallet, ja, da har vi nødt til å endre oss kontinuerlig. Og da, hvis vi hopper tilbake igjen til det tverrfaglige teamet ditt, så tror jeg jo at den greia der kan være veldig krevende for å fortsette ned bærekraftsveien, da. bærekraftsteamet pleide som sagt å være veldig, veldig små og veldig sånn personavhengige. Nå begynner i alle fall mange store selskaper og ganske store bærekraftsteam, og så skjer det noe veldig spennende nå i vår tid, nemlig at det er mange fasett av bærekraftsarbeid liksom vokser seg store, så nå kan du i en stor norsk virksomhet ha en gjeng som jobber med bærekraftsrapportering, det kan hende deg rapporterer opp til en CFO, så vil du ha noen som jobber med grønne produkt og tjenester, eller grønn forretningsutvikling eller noe sånt, der kan du jobbe til etter med en slags strategigruppe rapporteret til en strategidirektør, hva vet jeg du vil ha noen som, ja, du forstår poenget og da vil jo du plutselig ha liksom Et fenomen som også er i bevegelse, slik at, kall det bærekraftsteamet i virksomheten, også vil måtte endre seg med, ja, endre mål helt klart. Plutselig skal vi rapportere mye mer enn vi skulle før, for eksempel. Plutselig skal vi gjøre andre ting enn det vi gjorde. Og så er vi i Jaggu ikke en homogen masse engang. Vi er en bruket forsamling av jurister og økonomer og sosialantropologer og folk som vet veldig mye om global urettferdighet som da er satt sammen i dette i Helmeteng bærekraftsteamet. Og jeg tenker på denne dynamiske utviklingen der både av målet og hvordan teamet skal forholde seg til målet, det må jo være... at i mine begreper er det en utfordring. Ja, eller det du kan si er jo at dere snakket jo om statsmat som et verktøy. Det ligger jo på nh.no slash statsmat. Så det er fri, gratis, kjempefint. Det har det jo blitt gjort mange tusen ganger, så det lever sitt eget liv. Men så oppdaget vi apropos å svare på det dynamiske perspektivet. Det er jo det at Ja, du er ny, du starter som et team, og du starter smart. Du følger malen hos oss om å finne ut hvorfor vi er til. Så det vi lanserte ett år senere, som var nå i høst, det er jo det som heter Start Smart Follow-up. Og det er ikke noen som har fått med seg, så derfor må jeg presisere det, at det ligger nå to verktøy der ute. Det for å starte smart, og det for å følge opp. Og hva betyr det å følge opp? Jo, hvorfor er vi til? Men... Har det skjedd noe i det siste som gjør at vi må justere vår ambisjon? Spørsmålet nummer to er hva er vårt konkrete mål? Har det skjedd noe siden sist som gjør at vi må justere det målet? Verktøyet som heter Start Smart Follow-up gjør at teamet blir tvunget til å se dynamisk på seg selv om vi trenger å gjøre justeringer basert på det vi har jobbet med så langt. Og der er vår anbefaling at du gjør denne øvelsen hver andre måned eller hver tredje måned avhengig av hvor tett du jobber sammen i teamet. Og det er nettopp for å trigge til dynamikk, men også gi rom for de som kanskje under vei kjenner på at hva er det vi holder på med? Hva var det vi egentlig ble enige om første gang? For dette henger jo ikke på greit. Så det er jo igjen tilbake til litt det berører det du sa, Sveinung, ja, men man har det gøy og man får til ting, og dette skjer uten at man er bevisst på det, så tror jeg at den bevisstgjøringen nettopp gir det rommet for at mennesker kan spare om å bli bevisst på å ta opp, er det noe her jeg trenger justering? Og da må vi ha denne tryggheten på plass. Og det er jo det vi opplever at vi får etablert i StartSmart gjennom å dele det som heter personlig bruksanvisning. Så det er jo den dimensjonen i verktøyet som er det mest personlige, og det er jo basert på egentlig veldig artig Jakob Mørk, som dere sikkert kjenner til, som startet et selskap som heter Braver, en av våre studenter, og som hadde laget sin personlige bruksanvisning til å la ut på nettet, som jeg kom over. Så måtte jeg lage en episode på lederskapspodkasten om det. Da slo det meg at vi skulle alle hatt en personlig bruksavvisning. Altså, hvordan er det å jobbe med Therese? Det er selv rapportert i den forstand at... Det er strålende, kan jeg si. Nei, sant. Hva er det Therese opplever av sine styrker i samarbeidssituasjoner? Hva er mine svakhetter? Hva er det jeg irriterer meg over når jeg arbeider med andre? Hva som motiverer meg i å arbeide med andre? Hva som kan være lett å misforstå om meg i samarbeidssituasjoner? Så de spørsmålene der, når man deler det inni teamet, så opplever jeg at selv teams har eksistert over lengre tid for å ha opplevelser. Hæ? Tenker du det om deg? Det var interessant! Det visste jeg ikke. Og plutselig er det som er din styrke, det er den andre sin irritasjon. Ups, hva gjør vi da? Men det gir det rommet for å, når man bygger psykologisk trygghet, være litt sårbar, by litt på seg selv, uten at man skal legge ut om den tøffe barndommen. Men at det handler om en samarbeidssituasjon, hva er dine erfaringer om hvordan du er de det styrker og svaketer. For sånn er det jo. Vi har jo alle våre ups and downs. Dette her utvikler seg litt Over tid også. Så vet jeg litt av erfaringen at man kan bli optimistisk fra et type samarbeid. Så skal man gå inn og tro at man ikke trenger den der selvutnemte teamen. Vi trenger ikke en oppskrift. Vi trenger ikke å sette oss ned og definere noe hvorfor, eller snakke om ønsker og resultat, eller bli enige om rollefordeling og møteregler og arbeidsform og alt det andre dere plukker opp i StartSmart og i FollowUp. som du også forteller om her, så har jeg jo opplevd det at jeg har startet inn i nye prosjekter med optimisme, mener folk, og så glir det jo ikke like godt som kanskje ikke i forrige gang heller med de samme folkene. Ikke sant? Altså sånn der man begynner på nytt, og så har kanskje litt av den der brennende forelskelsen, eller hva noe det er nær i oss mennesker, som gir oss en energi i en annen retning, litt sånn naturlig. Den er ikke der neste gang, eller den varer ikke ut hele prosjektet, eller man har ikke klart å sette det sammen sånn at man... At man har folk som både kan initiere ting og avslutte det, noe som er viktig i vår setting. Jeg antar at du har en sånn Batman-telefon inne hos deg også. Vi har jo det hos oss, og den ringer jo hver gang folk har noe bedrift der ute, eller virksomheter har noen bærekraftsproblemer. Da ringer det borti Batman-telefonen, og så må den bare ut i bilen og hjelpe til så godt den kan. Når du får, og dere... for henvendelser. Og det er jo opp å si brennende på dass i de ulike teamene, eller de som skulle ønske at de var team der ute. Hva er de klassiske spørsmålene og problemstillingene du treffer på der ute, og dere treffer på der ute? Det er jo nettopp, det berører egentlig mye av det vi har snakket om nå. De sliter med å få den fremdriften som de hadde ønsket. Det gjennom noen konflikter, misforståelser mellom medarbeidere. Og nå, det må bare sies, jeg er ikke ute som konsulent og hjelper team i seg selv. Jeg kan gjerne holde innlegg om verktøyet vårt og sånt, men verktøyet er jo utviklet i samarbeid med AFF. Har har lenge sett Marie Bjerga og Alin Lømo. Og de er konsulenter. Så de er jo ute og virkelig får se hvor skoen trykker. Og det de opplever er jo at hvis det for eksempel er konflikter i et team som det kan oppstå, så unner det ofte i Vi vet ikke målet. Vi går i beina på hverandre. Det er ikke ansvarsfordeling her. Jeg trodde du skulle gjøre det. De har i enkelte sammenhenger brukt Start Smart igjen til å løse opp i konflikter på en arbeidsplass. Så det er jo interessant, fordi vi lagde jo Start Smart som en sånn, ja nå er teamet nytt og de trenger å sette noen retning. Men vi har også sagt at du kan vel så ofte bruke det som en re-start smart. Så jeg vil si at problemene vi har vært inn på nå med mangler rolleforståelse, mangler teamarbeid, mangler motivasjon, Folk er bare litt sånn, orker ikke mer, har mange team de skal bidra inn i. Og det er liksom organisasjoner der ute, dere skal ha en utrolig god grunn for å sette sammen et team. Og si at noen skal jobbe teambasert. Fordi at kostnaderne har ressursene som man legger inn, og det man får ut er ikke nødvendigvis det du forventer. Det sa dere litt innledningsvis i denne samtalen, at får vi egentlig ut av det vi har tenkt? Jeg pleier å like å vise denne ligningen, to pluss to er like fem. Det er jo det vi håper på med tid. Synergiene, magien som skal oppstå, to hoder tenker bedre enn ett, tenker vi. Men så er det noe sånn at når vi forskere går inn og måler ressurser inn, tid som har gått med, resultat som kommer ut, så er det oftere to pluss to er like tre. Og det er litt sånn, oi, så er det et ressurstap. Det er ikke ressursgevinst. Det er det som er mer regel. Så det betyr jo egentlig bare det at du må ta desto større på alvor og kunne forsvare hvorfor skal jeg bruke fem personer inn i et møte på en time når jeg kunne satt de til å jobbe fem timer. Denne ligningen her har jo to sider ved seg. Den ene er på en måte fra et... fra et virksomhetsperspektiv. Vi putter noen av våre ressurser inn, hva får vi ut igjen? Men så er det også å kunne ta individperspektivet. De som blir puttet inn, så å si. Og du har jo psykologibakgrunn, Therese, før du kom og tok doktoraten din på NOH. Og vi er jo litt sånn inne på, også gjennom denne personlige bruksanvisningen, at det er et sånn individperspektiv på dette. Og jeg er jo en grusom fyr. Så jeg har alldeles en fyr som holder ut. Jeg ble ganske tidlig klar over at akkurat dette med å jobbe sammen med andre, det kan jeg få til under visse forutsetninger. Som regel, hvis jeg får bestemme, eller i alle fall at de som jobber med meg er flinke til å få meg til å tro at det er jeg som bestemmer. Hahaha! Så da får, når jeg studert den gangen jeg, ja vi studerer vel fortsatt, men jeg formelt Den gang du ikke fikk penger for å studere Ja, nettopp Så styrte jo jeg unna kurs hvor jeg visste at jeg ville komme til å bli satt i en gruppe av kurslederen, foreleseren, ja, da valgte jeg det kurset vekk. Og så valgte jeg et annet til steden for, hvor jeg kunne velge min egen gruppe og tro at det var jeg som leder. Og liksom sånn, ja, du forstår kanskje hvor jeg er på vei. Det er litt sånn, for du sa det jo, bør vi nedsette et team? Og liksom andre siden av den mynten er jo sånn, bør alle mennesker være i team? Og liksom hvordan tenker rundt, og derfor har jeg nevnet psykologen i deg på et vis da, er det kanskje noen mennesker som er mindre egne til det, og hvor det både kan føre til at det du får ut av dette mennesket, sånn produksjons- og prestasjonsmessig, er dårligere enn det kunne ha vært, men i tillegg for å gjøre vondt verre, din person er det dårligere i jobbsituasjonen enn vedkommende ville hatt hvis det ikke var i dette tidpunktet. Det var en negativ inngang du, hjelp meg. Ja, men det er ja og ja, sant? Det er jo det at noen elsker å jobbe i team. Og så er det dessverre blitt sånn i dag at det kanskje du går rundt og sier, fordi at i alle stillingsutlysninger så står det vi trenger team players eller teamarbeid, sant? Så det kan ikke du flagge. Så det er med det du er modig i, Lars Jakob, så gjør det selvfølgelig. Tenure. Tenure. Han er blitt professor, hva som han vil. Men det har man ikke alltid anledning til på en arbeidsplass, og så tror jeg også at... Når jeg sier at vi skal mene alvor med å jobbe i team når vi jobber i team, så tror jeg likevel at noen som ikke nødvendigvis liker å jobbe i team, kan ha glede av å jobbe i team. Og da er vi tilbake igjen til, klarer vi å legge opp de rammene slik at de kan bidra inn når de selv kjenner at her har jeg noe å bidra med, og jeg forstår hvordan jeg skal bidra inn, sant? Og en litteratur inn for teamforskningen, som også en av våre briljante forskere viser opp til, er en som heter Deborah Ancona. Ancona, vi ser, hvis noen vil se på hennes litteratur. Hun har sett på de teamene eller organisasjonene som virkelig får disse tverrfaglige teamene til å fungere på en god måte. Da snakker hun om det som hun kaller for X-team, altså bokstaven X. Hva er det for noe? Jo, det er altså team bestående av et veldig lite kjernteam. Vi har dere to som et eksempel. Det er to stykker, eller tre, som elsker å leke sammen på et vis. Og så knytter de til seg i det vi kaller outer layer, eksperter når de har behov for det, og får de inn på noen arbeidsoppgaver eller ting de kan bidra med, men de får lov å jobbe mer for seg selv, de som er i yttre lag. Så det er egentlig tre sånne lag i den EXIT-modellen. Og den synes jeg er fin. Fordi at da lager du en dynamikk, i teamet, men du må ha en fast kjerne som kan være med og lage dette kallet målet og så videre. Du slipper å få det, jo flere kokker jo mer søl. Og du kan trekke inn disse medarbeiderne som, ja, som du sier, har lyst å være mer for seg selv, men de kan få lov å bestemme inn hva de skal jobbe med i den grad de forstår seg inn i det bildet med hva er målene, hva er mitt ansvar og så videre. Så jeg tror det er større fleksibilitet i måter å jobbe i team på enn kanskje organisasjoner der ute klarer å være og kan leke med og heller eksperimentere med. For det at som jeg sa i stedet med tverrfaglige perspektiver det må vi nesten ha i dag fordi problemstillingene og spesielt innenfor bærekraft vi skal løse det er ikke en person som sitter på det svaret mest sannsynlig. Det er noe med den dynamikken mellom de ulike profesjonene fagområdene som må snakke sammen og da Tror jeg man kan ha større fleksibilitet i måten man legger opp til en struktur rundt det. Den lista jeg skrev opp her i sted, altså fra ledestyrte til selvstyrte til selvutnevnte, hvis jeg skrev riktig. Og så begynte jeg å trekke inn disse, jeg kaller det sånn naturlige, de som aldri satt seg ned virkelig og tok, hadde aldri behov for å virkelig diskutere eller sette ord på. på vei, og ikke trengt å bli enige om prosesser og roller og sånne ting, men det glir over tid. Så kanskje er det en romantisk ideal som vi andre prøver å etterstrebe. Så tenker jeg på disse lederstyrte teamene, den første kategorien du nevnte der, har vi en tendens til å undervurdere den type team? Det er lett å tenke at alt skal være selvstyrt og helst naturlig, men er det en grunn til for eksempel en bærekraftssetting eller andre settinger for virksomheter og organisasjoner hvor man skal prøve å få folk med ulike interesser til å jobbe sammen mot noen felles mål, hvor disse felles målene ofte står i konflikt til hverandre. En ansatt kan ønske høyere lønn og kortere arbeidstid, mens en aksjonær vil ha det motsatt, og en kunde vil ha det så rimelig som mulig, og leverandørene og så videre og så videre og så videre. All disse koalisjonene av interessenter som gjerne står i konflikt da. Så tenker jeg på de ledestyrte teamene. Er det forsket mye på det, og er det mulig å styre disse teamene? Det er så lett å tenke at i samarbeid skal det ligge noe som har med personlig kjemi å gjøre, at man fungerer bra sammen, at den psykologiske tryggheten kommer av seg selv. Så selv i sånne situasjoner hvor det er folk som virkelig står i konflikt, men hvor det er et avhengighet, forhold mellom dem, for å ta deg på ordet på definisjonen. Og organisasjonen er helt avhengig av at den gruppa skal bli et team og fungere sammen. Hvilke muligheter har da en leder oppover i systemet da til å styre disse teamene, og er det samme fremgangsmåte som skal til da? Altså jeg tror jo vi skal ikke være redd for struktur. Og er det da en leder som skal sette den strukturen, og med struktur tenker vi på de elementene som ligger i startsmart. Altså at du har mål, du har avhengighet, du har ansvar, du har rollefordeling og arbeidsmetode. Og så er det jo sånn, hvilket eierskap får medlemmene i teamet hvis leder kommer inn og sier ja, nå har jeg bestemt. Dette målet, du Lars Jakob, leverer en rapport på det, du Sveinung, sånn og sånn. Det er ikke sikkert at du kjenner deg motivert da, at du får en veldig kommandostruktur, som er de typiske ledersystemene. Så i noen hensikter er det bra at det er det, og derfor trekker jeg parallelt til at jeg nevnte de tre konstellasjonene som du sa så fint, lederstyrte, selvstyrte, selvutnevnte, og så har vi også en fordeling av noe som heter operative team, problemløsende team og kreative team. Det er også en tredeling. Og i operative team vil du oppleve mer behov for lederstyring. Og i operative team, kirurgteamet. politi, militær, de vet klart og tydelig skal ta ut et mål. Jeg pleier ikke å bruke eksempelet. De skulle ta ut Osama bin Laden. Ja, hvordan gjorde de det? Jo, de øvde på et hus i ørken i Nevada, som var klisslikt til det som Osama bin Laden jobbet i, bodde i i Pakistan. Drillet og drillet, leder, kjempe styrene inn i dette selvfølgelig, fordeling av roller, funker som en kule. Det er et operativt team. Et problemløsende team, der du ikke helt vet løsningen, men du skal bare kaste deg opp og finne ut av, ja, vi hadde jo en pandemi her, folkens. Vi trenger en vaksine. Hvordan gjør vi det best mulig? Ja, der må vi spille på lag, sant? Få frem perspektivene til de ulike medlemmene. Du er ikke sikker på at dette lederstyrte teamet er det vi trenger. Men mer selvstyrt, mer selvutnevnt. Og så er det disse kreative teamene. Problemløsende kreative kan jo gå litt i hverandre, men kreative team er jo typisk sånn at vi skal komme med en ny tjeneste eller et nytt produkt. Vi vil gjerne at folk skal kunne ha mer fleksibilitet, myndighet og empowerment som vi snakker om i den settingen. Så det er noe med disse ulike måtene å sette sammen team på, og vi trenger alle disse variantene. Så du må se litt an hva er behovet inn avhengig av om du er noe i et problemløsende, kreativt, operativt team, tror jeg da. Start smart, og kanskje også stopp smart. Jeg er litt fascinert av det her med hvordan vi tenker rundt noe sin ende på et vis, og jeg synes vi skal snakke med vår gode venn Torgeir Skittamon om det i episoden om prosjektet. Når slutter et prosjekt å være et prosjekt, og enten blir det avsluttet som prosjekt, eller så blir det bare en del av vanlig drift. Det kan jo skje med et prosjekt. og med team er det kanskje, ja hva vet jeg på samme måten, nok en team hvis vi skal gå tilbake til Beatles, Joko nå kommer, og slapp deg å tenke på når de skulle slutte for det skjedde av seg selv andre band kunne slutte på grunn av for høyt narkotikaforbruk eller hva det måtte være, og det kan hende det skjer i bedriftsteam også for alt jeg vet, men nok en gang er det kanskje behov for å endre den Altså avslutte time. Spørsmålet mitt kan egentlig være ganske åpent. Hvordan tenker vi rundt, hvis det i det hele tatt er et tema, det med avslutning av et time, og hva innebærer i så fall det, og kan den ha på samme måten en god prosess, på samme måten som den kan starte smart, at den også kan avslutte smart? Da kan vi egentlig gå til litteraturen rundt det som vi kaller smidig avslutning. og agile team. Jeg vet ikke i hvilken grad dere har hatt det inne som tematikk i podcasten. Vi har jo hatt en samtale med Torgei Skyttebåen litt tidligere, som vi nevnte innledningsvis. Og denne koblingen, det kan du notere for deg selv, Therese, denne koblingen mellom prosjekter og team, det kan vi også sniffe litt på. Og det er det smidige team Hentbiller på, nemlig. Vi har jo en forsker på SNF-situasjonen Torstein Nesheim som er veldig opptatt av det. Det skiftet som har skjedd i disse gjennom årene mellom det å være prosjektgrupper eller prosjektteam og produktteam. Så smidig og måten å bli smidig på kommer fra IT-siden. Fordi at de store IT-prosjektene tidligere ble drevet etter noe som heter Fossefall-metoden. Det vil si at du måtte spesifisere alt du skulle få til i det IT-prosjektet du satt opp, og så gjennomførte du etter du hadde satt opp alle spesifikasjonene. Så skjønte man at her skjer det for store endringer og det går for hurtig, til at prosjektplanen som du har brukt to år på er skyldig lenger. Så da fant jeg ut at dette er ikke noen god måte å jobbe på. Vi må lage et manifest. Så da satte 17 IT-utviklere og diverse eksperter seg ned og lagde det agile manifest, som sa det at vi må jobbe på nye måter. Vi må jobbe kundenært. Vi må jobbe innovativt og mer dynamisk. Og vi må ikke tenke mer sånn type... regler, disse spesifikasjonene. Og derav kom smidig metodikk, som i dag hvis noen hører på, kjenner igjen, skrøm er en sånn metodikk, kanvann er en sånn metodikk, safe. Så det man gjør der, det er nemlig å si det at alt vi holder på med kan deles opp i, nå bruker jeg ordet fra skrøm som heter sprinter. Prøver å kjøre et prosjekt nå, og vi gjør det på to uker. Og da slutter det. Og etter to uker så har vi det vi kaller en retrospektiv. Som en samtale der du reflekterer over hvordan jobbet vi disse to ukene. Så innenfor smidig så er det igjen tilbake til at StartSmart er et veldig sånn verktøy med struktur. Der er det veldig mye struktur. Fordi du har hvordan starter man opp, hvordan jobber man underveis. Da driver man med det vi kaller stand-ups, som ikke er et talkshow. Men det at du står opp hver morgen og diskuterer hva har jeg slitt med i går. Og det er et tverrfaglig team, de er små, og de har gjerne en utvikler, en arkitekt, de har en fra marked, de har en som er kundansvarlig. Forsikring er jo en sånn type eksempel, vi jobber ut mot kunder og kan hele tiden justere prosjekter. Men de har vært utrolig dyktige på nettopp det, å ha disse seremoniene. både til oppstart og avslutning og kunne se tilbake. Og der tror jeg da, som du spurte om, Lars Jakob, kan vi slutte med dette? Og jeg tror at vi kan være enda flinkere å lære av de som jobber smidig med tanke på og tenke at vi kan være et team Vi der og jeg, vi kommer til å være et team sikkert så lenge vi jobber sammen på NHH. Men vi kan være flinkere og antyde når er vi i dette prosjektet der vi skal avslutte dette og hva lærte vi av det? Og selv definere det innenfor det skåpet av det teamet vi er da. Og det tror jeg man må mye lære av innenfor den litteraturen om smidig. Og det var da Therese Egran fikk ideen om å lage modulen Start Smart Exit. Åh, jeg vet ikke om jeg orker å lage flere verktøy nå, Svendjong. Men det ligger vel allerede innbakt i det andre. Bevisstheten om å starte, bevisstheten om å starte bra, og så... Men jeg tror helt seriøst, jeg tror faktisk det er et potensial til start, smart, exit. så må jeg pitche det inn til de andre. For å lage et nytt prosjekt, et agilt prosjekt. Vi tar en sprint på to uker da vi er ferdige. Og så sette det ned. Vi har brukt rammeverket ditt indirekte, og du har vært og besøkt vår eksekutivmodul i bærekraft og strategisk arbeid med det. Og der har vi brukt den artikkelen som dere har skrevet i Magma om dette her, og du har vært inneholdt forelesning om det. Og også når du ikke har vært det, så har våre studenter plukket opp den artikkelen, og så har de brukt dette rammeverket når de har startet sine egne. For vi setter dem jo inn i grupper som skal skrive oppgaver sammen, ikke sant? Og så har vi noen ideer om hvem som skal jobbe sammen, så finner vi hverandre litt. litt selv også ved behov. Men de er jo på en måte styrt inn i det, og så skal de jobbe på tvers av faglige interesser, de har kanskje ulike typer mål oppi dette her, men så har de da på vårt initiativ og eget initiativ fanget opp dette her, og så har de begynt å satse ned og jobbe seg gjennom dette her. Det hadde vært spennende å ha gjort sånn som dere har gjort mange studier på det, og sett på hvordan ulike typer team starter Har det vært gjennom teamarbeid for eksempel, kontra denne smart start skrivekontrakt og jobbe sammen. Og dere har jo funnet en peri som støtter denne start smart-metoden. Det hadde vært artig å sette på det samme inni våre grupper, det er ikke så farlig forskningsmessig. Men det gir jo tilbakemelding på at de har fungert bedre enn det de i hvert fall tror de ville fungert hvis de ikke hadde brukt det. Jeg regner med at det har vært for mange sånne historier der også. Jeg hadde senest en samtale i dag med en som jobber i et stort norsk firma. Jeg har ikke lyst til å oute hvem det er, for selv om det bare var skryt, så har jo ikke hun samtykke til at jeg kunne gjøre det. Men hun sa, nå lager vi et lederutviklingsprogram. Jeg har kjørt ut StartSmart i 40 ledergrupper i dette konsernet, og nå kommer lederutviklingsprogrammet med lederutvikling. hvordan vi skal gjøre dette. Folk har tatt det til seg og bruker det i veldig mange virksomheter i offentlig sektor, veldig mye i offentlig sektor og i private virksomheter. Studentteam kommer til meg og sier at de begynte å bruke dette. Når vi i Startsmat-gjengen sa «Hvorfor er vi til?», så er det jo det at, jo, vi skal hjelpe med norsk til å samarbeide bedre i hele verden, sant? Og det er jo oversatt til engelsk, bare så det er sagt. Så det ligger på nettsiden både på norsk og på engelsk. Så vi er på vei. Det er vi glad for. Og vi er veldig glad for, og som jeg sa innledningsvis, følge dette arbeidet, ja, men ikke minst se hvordan dere spinner det ut fra... forskning og undervisning også ut i andre kanaler på den måten du beskriver her, og det heier vi veldig på. Og det som jeg kjenner er at denne samtalen kunne vi egentlig bare fortsatt, og den gode nyheten for Sveinung og meg er at det kan vi jo gjøre. Den dårlige nyheten for lytterne våre er at nå skal vi skru av mikrofonen selv om vi kommer til å snakke videre i korridorene på NOH og andre steder, men jeg er i hvert fall veldig glad til det, for at vi fikk besøk av deg i Bærekraftseventyrstudio i dag, og så er jeg enda mer glad for å samtidig kunne fortelle våre lytter at vi allerede hanker deg opp til et oppfølgingseventyr en gang ut i 2024, for dere har jo nettopp et spennende prosjekt innenfor bærekraftsuniverset som dere jobber med, så vi gleder oss allerede videre til det, så du kommer tilbake igjen til Bærekraftseventyr om ikke så veldig lenge, og snakker mer med oss om det. Tusen takk, og takk for veldig interessante spørsmål. Jeg snakker jo mye om den tematikken, men jeg får jo nye tanker når jeg snakker med dere med de gode spørsmålene dere har. Så da sier jeg tusen takk, og god jul der ute! Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Peder. Send deg post til eventyrkrøllalfa jørgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jørgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcast-serier. Derfra kan du også fortsette samtalen med oss i sosiale medier på Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube og andre steder. Teksting av Nicolai Winther