📊 Klare bestillinger for mer effektive ledermøter – med Andreas og Tor Åge fra Execu

Dette er en podcast fra Execu. Vi hjelper organisasjonene å utvikle enda bedre ledere og ledergrupper. Lær mer på execu.no. Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Thor Åge Grapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog med leder- og ledergrupputvikling i Exeku. Og dette her er en podcast om ledelse. La det være sagt, vi elsker å jobbe med ledergruppe. Det er noe av det mest krevende og gøye vi gjør. Et problem som de fleste ledergruppe har, er at de har for mange saker og for lite tid. Mange sliter jo med å få et breit engasjement rundt saker som egentlig ikke angjenger alle like sterkt. De fær altså ikke helt til å utnytte den kollektive intelligensen som potensielt er i en ledergruppe, og som er litt av poenget med å ha en ledergruppe. Dette gjelder selvsagt ikke bare ledergruppe, det kan gjelde alle typer møte og forsamlinger, men vi ser det særlig i ledergrupper. Og hva er løsninger? For å svare på det, så har jeg fått med meg min kjære kollega og lederutvikler, Andreas Marstad. Velkommen, Andreas. Takk for det. Hva er løsningen? For mange saker, for lite tid, vanskelig å få det der helhetlige engasjementet som man ofte ønsker seg fra alle som sitter i møtet. Det er jo mange måter vi kan gjøre dette på, men jeg tenker hvis det er én ting som er viktig å få med seg, og har tenkt ennå på forhånd, så er det hva vil vi med dette møtet? Og du kan også spørre ennå breiere, hva vil vi egentlig med denne ledergruppa? Men det har vi ikke tid til i dag. Så vi har tre råd, hvor det første er da, hva vil vi med møtet? Og også da, hva vil vi med hver enkelt sak? Det andre er, hjelp folk gjennom, slik at de svarer på din bestilling. Og det siste er, vær en god møtedeltaker. Vær en sjef du også. Skal vi bare begynne på den første? Ja, la oss gjøre det. Og scenarioet er altså... I ledergruppe, der kommer det saker som er store og små, og i en del ledergrupper så bruker vi jo en del tid på å sette kriterier for hvilke saker er det som skal til ledergruppa, og hvilke saker kan ordnes på annen vis. Og noe av det vi ofte jobber med er jo å få medlemmerne i ledergruppa til å avklare saker seg imellom. Såkalt be... FN kaller det bilaterale forbindelser og så videre. Det er mye bange om middelfart som er opphavet til metoden vi bruker, effektive ledergrupper, og så bruker det. Men det høres litt diplomatisk ut. Ja. Men scenarioet her er altså at vi har ryddet av veien, sånn at de sakene som kommer til ledergruppa er faktisk relevante, det er de rekte i sakene, men det handler altså mer om hvordan blir de her sakene presentert, både på forhånd i en såkalt pre-read som mange bruker, det du skal forberede, og i selve møtet. Der har Bang om Thomas Middelfart og Henning Bang, de kaller jo dette for klare bestillinger. Det går på, er vi tydelige med hva er det vi ønsker å oppnå med denne saken? Generelt så kan du jo si at det er ofte tre typer saker man legger frem. Sentens er det det klassiske en beslutningssak. Jeg vil at gruppa skal... beslutte noe og på en måte stille seg bak. Jeg må vite at jeg har en gruppe som vil signalise til å gjøre noe. Andre typen sak, det er vel innspill. Du vil lære å høre en drøfting, du vil høre folks ideer om saken du har, men det er du selv som tar avgjørelsen. Eller kanskje du skal bare viderebringe resultatet av den diskusjonen. Det er det samme som av og til kalles diskusjonssak. Ja, men diskusjon legger jo ikke opp til noe særlig utfall. Så jeg tenker det å komme ut av det med en klar formening om hva mener andre, Det er å få formålet med den typen saker. En tredje type saker, hva er det? Det er orienteringssaker eller informasjonssaker. Da har du noe informasjon som resten av gruppa trenger. Så spørsmålet man stiller seg er, hva trenger jeg for å gjøre en god jobb? Og hva slags informasjon trenger de andre i gruppa for å gjøre sin jobb godt? Og erfaringen vår er jo at i mange ledergrupper så er det uklart hvilken type sak dette her er. Og en kan vingle litt mellom at en behandler kanskje det som egentlig er en orienteringssak, behandler som om det var en beslutningssak, og en bruker mer tid enn det som egentlig er nødvendig. Ja, Ja, og det kan også skape konflikt i gruppa. Så i effektiv ledergruppe, boka til Vang og Midtfart, så har de et eksempel med en ledergruppe som hadde på agendaen noe sånt som ansettelse. Vår forslagsstiller hadde egentlig ikke forklart helt hva det gikk på, men begynte å snakke om en ansøkelsesprosess som gikk som passe. Og halvparten av gruppa trodde at det de var bedt om, det var å lytte, at dette var en informasjonssak. Og hvis det er en informasjonssak, så skal du skru på øyne, og du skal kanskje stille oppklarende spørsmål, men du skal ikke gjøre så veldig mye annet. Mens den andre halvparten, de trodde at de var bedt om å gi innspill på hva kunne gjøres annerledes. Så ikke bare blir forslagstille frustrert, men hele gruppa blir frustrert på hverandre. De som er stille, de blir frustrert på de som skal foreslå løsningen, og de som snakker lurer på hvorfor halvparten av gruppa er stille. Så Råd 1. Vær helt tydelig på hva du vil oppnå med denne saken. Og det kan allerede komme i sakslista, eller bør egentlig stå i sakslista, hva slags sak er dette? Orientering, innspill eller beslutning? Mhm. Og det vi også ser, det er det som Roger Schwartz skriver om, han skrev bøker om møter, at prøv å gå over fra enkle substantiv, sånn som markedsføringsbudsjett på agenda-posten din, til noe aktiv verb, en setning som forteller hva vil du her gjøre. Så i stedet for markedsføringsbudsjett så kan det for eksempel stå «Skal vi øke markedsføringsbudsjettet med 10% diskusjon?» Det er en tydeligere sak. Hei, jeg heter Bård Fyn. Jeg er nørdedoktat av samarbeid. Og det er fordi jeg gjennom mange år i forsvaret har kjent på hvor utrolig givende det er når samarbeid på jobb fungerer, og hvor utrolig slitsomt det er når samarbeid ikke fungerer. Noe av det jeg har kjent på er hvor avgjørende min psykologiske trygghet er. Både for at jeg selv skal kunne ha det bra på jobb, men også for at jeg skal kunne gjøre det bra på jobb. Denne psykologiske tryggheten viser seg viktig for at vi skal kunne jobbe effektivt sammen mot de målene vi setter oss. Her på NHN, Norges handelssyskole, har jeg de siste årene hatt gleden av å forske på dette temaet. Til høsten skal jeg delta med en modul på ledeprogrammet, og der skal vi dykke ned i hva denne psykologiske tryggheten er for noe og ikke er for noe, hvorfor den er viktig, og hvordan vi kan lede til psykologisk trygghet i praksis. Det er gjort masse god forskning på dette her feltet, og jeg brenner for å gjøre den tilgjengelig og anvendelig for folk flest. Så vi skal se på hvordan vi kan bygge økt trygghet i arbeidsmiljøet og bygge økt trygghet i lederrollen. Jeg håper å se deg der. Mer informasjon på ledeprogrammet.no. Det er med to råd, altså marker hva slags type sak vi snakker om, og bruk aktive verk, fulle setninger som sier noe om hva er det du forventer av resten av gjengen på møtet. Når det gjelder det å være tydelig på forventningen, så kan du godt fortelle den historien i enten sakspapirene eller måten du legger frem saken også. Så tenk at du skal fortelle en historie, ikke bare ramse opp fakta, men det skal være helt tydelig, for eksempel, hva er situasjonen nå? Hva er komplikasjonen som gjør at dette ikke kan fortsette? Og hva er alternativene for løsning? Det er en gammel konsulent måte å legge det opp på. Situasjon, komplikasjon, løsning. Og det kan godt være helt tydelig også med, jeg vil at dere skal ta stilling til hvilken av disse tre alternativene jeg legger frem som er best. Eller, jeg vil særlig at dere fokuserer på den tekniske løsningen. Vi har ganske god kontroll på business case, men hvis det er noe vi skal bruke tid på, så er det dette området av saken. Men hva er problemet med å bare komme med et problem og si at, hei, her er det et problem, det må vi i fellesskap løse. Må du virkelig tenke ut alle mulige alternativer? Nei, men vi har jo diskutert på en annen episode også at den som sitter tettest på problemet har også som regel best informasjon. Og hvis du har gjort litt, og det er lettere for folk å reagere enn å skape noe fra inntil, særlig i et ledermøte, rett etter lunsj, alle er litt trøtte, så har du som forslagstiller kanskje bedre anledning til å legge frem tre alternativer. I en militær plan og beslutningsprosess så er det enormt mye stabsarbeid som man ikke ser. På film så er det alltid en Patton-aktig kommandant som kommer og sier «Jeg vil, vi skal gå inn der». Mens i realiteten så har du hatt en hel gjeng med arbeidsmør som har lagt frem ulike alternativer og sagt at denne er veldig risikabel, den er den som er lettest å få til, og så videre, sånn at du har noe å bygge beslutninger på. Så alternativer gir bedre beslutninger. Og det betyr at det krever litt mer tid, litt mer forberedelse, men også er det noen som tror at det er noen sånne kreative prosesser som skjer når folk sitter i et rom sammen og snakker, og det vet vi jo nå at det stemmer jo ikke helt. Det er ikke sånn at bare du spør et visst antall mennesker et spørsmål, så vil du få en kreativ prosess som gir et bedre utfall. Tvert imot så er det jo ofte når vi tenker alene å forberede oss, og de som er mest kvalifiserte å forberede oss, at det blir gode alternativer. Men du kan jo stille det som et åpent spørsmål hvis du har lyst til å høre stemmen til de ekstroverte i gruppa. Det er jo en sjelden anledning til at de får snakke. Siste, da kan vi bruke situasjon, komplikasjon, løsning i rammeverket for å demonstrere det. Så situasjonen er av og til i øyeblikk. eller ledergrupper, så ser vi at ting blir tatt opp i møte. Diskusjonen går på et eller annet, og så sier Jens, ja, men jeg tror ikke vi er helt modne til å diskutere dette her ennå, fordi vi må snakke med markedsføringsteamet. Og så blir det bare hengende i lufta. Alle ser litt på Jens, og så ser man på lederen, Også fortsetter diskusjonen, og så blir Jens litt frustrert, og det er på en måte en åpen loop, hva skjedde, det er komplikasjon i møtet. Løsningen er det Rogers Schwartz kaller, if you launch it, you have to land it. Så se for deg at den saken du har, det er et fly. Den har du sendt opp i lufta, når Jens sier, ja, men kan vi, hva er dette? Så flyer det fly rundt, og han ser kanskje til lederen for å lande dette flyet. Men det er ikke alltid lederen har overskuttet det. Så Roger Schwartz sier, tenk at alle som er i det møtet er en leder. En leder i hvert sete. Alle i det møtet har ansvar for å følge tidsplanen, for å sørge for at ting blir diskutert grunnig nok, men også for at de løse trådene som blir tatt opp, bli landet. Så det Jens kunne gjort er jo for eksempel å stoppe og si: "Er det bare jeg som mener at vi ikke kan diskutere dette før AR er løst?" Få en rask håndsopplekning. "Ok, det var bare meg. La oss gå videre." Eller "Dette er såpass viktig, kan vi få satt det på agendaen i dette møtet eller neste møte?" Det er noen alternativer for hvordan du kan lande det. I full ordens skitt: You have to land it. Er det noen der som vil ha sagt at, for jeg opplever i noen ledergrupper, så er det noen ledere som sier, ja, men er det ikke lov til å bare adressere problemet her? Må jeg virkelig lande alt eller komme løsninger? Det virker i noen ledermøter som noen har lyst til å bare kaste opp problemet, eventuelt overføre problemet fra seg selv til noen andre. At det er det som er ledergruppas formål. Mhm. Ja, vi sier jo ikke her at det ikke skal være rom for å ta problemer. Vi er jo borte i ledere som mener at du ikke kan løfte et problem, du må alltid ha en løsning. Vi er ikke så sikre på det, men det får bli en annen episode. Men du tar jo disse apene, vi har kanskje snakket om monkey management, en gammel HBR-artikkel som sier at et problem som du har, det er en ape på skulderen din. Og det du gjør er at du tar denne problemapen og setter den ut på det her langebordet i møterommet. Og så blir det bare fullt av aper til slutt. Men i stedet så må alle ta med sine aper tilbake. Men du er jo lov å spørre, jeg vet ikke helt hvordan jeg skal lande dette her. Hva synes dere? Innspill. Innspill-saken. Andreas, hvis en følger de her rådene, og kanskje har gått fra å være veldig ufattig uklare bestillinger, altså det er uklart hva en vil med sakerne, folk skjønner ikke helt hvordan de skal melde seg på, du kan få et ganske passivt ledergruppe der ingen egentlig engasjerer seg. Hva er effekten, den positive effekten, den kan man få med å følge de her fire rådene? Det er jo forskning blant annet av Henning Bang på at ledergrupper som har klare bestillinger, som bruker ledemøtene sine effektivt, de får til mer i bedriften. Og så er de mer fornøyde. Nå husker jeg ikke tallene i hodet, men det var vel noen korrelasjoner på rundt 30-0,3 og sånt. Og det er jo bra! Så du kan ikke gjøre så mye galt, hvertfall, ved å være tydelig på hva vi vil med denne saken, hjelpe folk å gi riktig innspill, blant annet med alternativer, og tenke at hver person i det møtet har et ansvar Både for å holde tida, men også for å lande de sakene de har tatt opp. Og det verste som finnes, det er jo å sitte i et møte og føle seg unyttig. At ikke du vet hvordan du skal respondere, eller at du føler ikke du har kompetansen til å respondere. Og da mister du hele den dynamikken som er hele poenget med å bruke verdifull ledertid i et møte. Så dette her er jo mer på å sikre effektivitet, og at den faktisk klarer å utnytte den kollektive intelligensen som forhåpentligvis finnes i de fleste ledergrupper. Det du beskriver er jo imposter-syndromet, og da må vi spørre, er du egentlig god nok til å ha imposter-syndrom? Nei, den skal vi la henge litt. Teksting av Nicolai Winther Eneste fredag. Er du interessert i å utvikle deg som leder? Lederprogrammet starter 3. september. Du finner alt du trenger å vede, og du kan melde deg på på lederprogrammet.no. Igjen takk for at du hører på Lederpodden. Vi snakkes om en uke. Lederpodden er gitt til deg av Execu.