🔮 Dette må ledere vite om fremtidens arbeidsliv – med Nils Brede Moe fra SINTEF

Dette er en podcast fra Execu. Vi hjelper organisasjonene å utvikle enda bedre ledere og ledergrupper. Lær mer på execu.no. Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Thor Åge Eikrapun. Jeg jobber som organisasjonspsykolog med leder- og ledergrupputvikling i Exeku. Og dette her er en podcast om ledelse. Arbeidslivet endrer seg i høy hastighet. Og som leder kan det være utfordrende å vite hvordan du skal rigge deg for fremtiden. Nils Bredemo, han er sjefsforsker i Sintef og kanskje den i Norge som er fingeren mest på pulsen når det gjelder hvor arbeidslivet er på vei. Han er involvert i en rekke forskningsprosjekter i noen av Nordens mest innovative arbeidsmiljøer. Og nå er det dags å ta en fot i bakken med Nils Brede og få en oppdatert føremelding på hva som skjer akkurat nå og hva vi tror kommer til å skje i tida fremover. Velkommen tilbake til Lederpodden, Nils Brede. Tusen takk. Jeg spørte om dette før, men jeg må spørre igjen. Du jobber veldig breit og er involvert i en rekke prosjekter, men hva er det egentlig som er din faglige lidenskap? Det startet vel egentlig med at jeg elsker å jobbe med team og mennesker og forbedringsarbeid. Det er der det startet. Og spesielt dette sosiotekniske aspektet med teamarbeid, det synes jeg er spennende. Hvor du både ser på Dette med teknologi, du ser på menneskene, og når det gjelder teknologi så er det både avhengigheter til det du gjør, lager kanskje, og hvordan du samvender. Så se på helheten da, det er det jeg synes er det morsomste. Hvis du bare ser på prosesser, eller på teknologi for eksempel, så mister du et viktig aspekt. Og en av de tingene som du jobber mye med, og som mange snakker om akkurat nå, det er smidig transformasjon. Altså før så var jo dette her noe som var forbeholdt IT-bransjen. Det agile manifest kom helt tilbake i 2001. Men nå ser vi jo at dette her rulles ut i nesten alle bransjer. Kan du forklare hva dette her er for noe, og hvorfor det er så viktig? Hmm. Det er helt riktig godt observert. Det skjer igjen. Vi har jo jobbet med dette i 20 år, så for oss er dette blitt den vanlige måten å jobbe på og hjelpe bedrifter med. Som du sa, så startet det i det tekniske, hvor man så at man fikk utrolig stor effekt når man begynte med smidig, som egentlig bare er veldig enkelt. Det handler om å lære seg å sense, og så respondere, og levere kontinuerlig. Dette lærte IT-bransjen, og så begynte de rundt å se at, oi, kanskje vi også skal, de som ikke holder på med IT, kanskje de også skal begynne å jobbe på denne måten. Så har man begynt å få effekten av dette, og dette handler om en transformasjon, hvor du tilpasser struktur, kulturen og prosessen til å bli mer smidig og fleksibel. Målet er jo da, det er noen som glemmer at det her må være et mål her, men målet for de selskapene som lykkes, det er at man er i stand til å tilpasse seg endringene i markedet og teknologien, og siden det nå skjer raskere, og man har sett at dette er effektfullt i den tekniske delen av næringslivet, så plukker andre deler av selskapet opp, og så er det selskapet som ikke er teknisk også som begynner å gjøre dette her. Så Og så handler det om å lære seg noen teknikker, som for eksempel skrømmel, kanban, kontinuerlig forbedring, og det er ikke noe nytt. Og så handler det også om team. Det er også en grunn til at det er veldig riktig akkurat nå, for vi ser at mer og mer arbeid gjøres i team, gjerne et ferdfaglig team, og det er tilpasset. Det smidige tar utgangspunkt i smidige team. Hva er det som gjør team så effektivt i den konteksten? Hva er linken mellom en smidig organisering og team? Ja, så her er liksom tanken at flere og flere av de oppgavene vi løser, så er vi avhengig av at flere samarbeider, og vi vet at det gjør, i stedet for at det er en gruppe, altså fortsett på gruppe og team, i en gruppe så er liksom summen av det som gjøres, så er det liksom å være summen av enkelpersonene, mens i team så er det ofte en side i avhengighet, og da er det du får til, er mer enn det du kan få til som enkelpersoner. Så man klarer å løse mer kompliserte oppgaver, og man får til for effektivitet, som er mulig å få hvis det bare er enkelpersoner som løser sine oppgaver. Og så i tillegg så ser vi at det tverrfaglige kommer inn. Flere og flere problemstillinger må løses av tverrfaglig team, som forståelig er mye mer vanskelig enn et ikke-tverrfaglig team. Så derfor så ser vi at dette med tverrfaglig team som også har en høy grad av autonomi, er et suksesskriterie her. Og nøkkerne er også da autonomi. Og det betyr at en gruppe har et team, har myndighet til å ta beslutninger selv. Dette så man allerede på 1980-70-tallet, 60-tallet også, at hvis du kan delegere myndighet og ansvar så langt ned i organisasjonen som mulig, så gir det fart. Og det har blitt enda mer aktuelt nå, når kompleksitet øker, og du ikke kan ta alle beslutninger selv på toppen. Og da er du jo med noe av det som kanskje gjør vondt, for jeg har jo intervjuet en god del både forskere og ledere og praktikere som snakker om at de... Ja, de skal innføre en agil måte å jobbe på, men så sliter de veldig med å få ledere til å gi fra seg makt og myndighet, og så blir det litt sånn halveis. Så hvem er det som lykkes med dette her i Norge? Hvem som lykkes med dette her, det er jo en transformasjon, og det er ikke sånn at for det første så tar det her tid. De som har et langsiktig perspektiv på dette her, får det nok til bedre. Og så handler det veldig mye om trening, Det handler om å trene på å gi fra seg ansvar, men så handler det også om å trene organisasjonen til å ta ansvaret. Her snakker vi om ansvarskompetanse. Det hjelper ikke at du på en måte bare sier til teamet at «Oi, dere er myndigheten til å ta masse beslutninger», hvis de ikke har kompetansen til å ta beslutninger sammen og forstå hva dette innebærer. Så de som lykkes er kanskje de som jobber både med det strukturelle, men også med kulturen og teknologien. At du skjønner at Vi må organisere oss på en ny måte, og vi må ha en kultur hvor vi har tillit i folkmyndighet og så videre. Men dette er heldigvis da. Så er det liksom dette med tillit til arbeidstakere og dette med involvering og ta ansvar. Det er vi veldig gode og dykte på i Norge. Så det ligger mer til rette her enn det gjør kanskje andre steder i verden. Mhm. Og ledere er jo sentralt i dette her, og hvis ledere skal være en faktor i denne transformasjonen, hva slags endring krever det? Hvis lederne skal være en faktor, så... Så jeg holder ikke å ha sønder på kurs da. Men det vi ofte ser er at veldig mange organisasjoner som lykkes, de har jo på en måte egne mennesker som brenner for dette, og det kan være smidige korser eller andre som er opptatt av den type metodikken. Og en ting som vi finner da er at ledere, de må faktisk gjøre litt av den samme praksisen selv. Hvis de påstår og snakker om hva de ønsker at ansatte skal gjøre, men ikke gjør det samme selv. For eksempel hvis de jobber veldig planrevet med å lage planer og mye rapportering, så gir det ingen troverdighet hvis du ber organisasjonen være smidig, hvor du skal på en måte levere inkrementelt og ta beslutninger raskt og så videre. Du må egentlig som leder så må du teste ut denne måten å jobbe på selv. Og det kan være så enkelt som at ledergrupper også gjør retrospektiver for å lære seg hvordan å reflektere sammen og forbedre arbeidet. Så det er en ting. En annen ting er å faktisk være litt sånn connectet til det som faktisk skjer, og så skjønne hva team gjør nede i organisasjonen. For eksempel hvis det var team, forstå praksis. Det er lettere å tilrettelegge for en kulturendring når man forstår den. Og så den tredje tingen jeg vil trekke til å være og passe på i organisasjonen litt slakk. At det er tid til å lære seg denne metodikken, og det å reflektere sammen, dele kunnskap og så videre, det er en annen ting da. Så hvis man hele tiden er opptatt av å optimalisere, optimalisere og utnytte ressursene best mulig, så blir ofte dette slakket borte som du trenger for å få fart og for å få smidig til å fungere. Og så i kjølvannet av dette her så kommer det en del sånn type kommersielle konsepter og rammeverk, for eksempel safe. Er det en kamp der ute mellom det ekte agile og det mer konsulentdrevne agile? Jeg kan rulle litt tilbake, for jeg tenker at dette har vi sett før. Når smidig kom, så var Norge, tror jeg, det landet i verden med flest, altså prosentmessig, flest skrømmastere. Sertifiserte produkteier og skrømmastere. Og da fløy det inn amerikanere og jobbet en uke og tjente en million og dro hjem igjen. Det var en fantastisk forretningsmodell. Alle skulle gjøre det. Så det handler, det du lærte var et hemmelig håndtrykk, og litt mer, så klart. Det som er bra med en sånn type sertifisering eller modell, er at du får felles språk. Det er absolutt en fordel. Men egentlig er det antismidig, for det smidige handler jo om å hele tiden reflektere og tilpasse prosessene og teknologien til kontekst. Så hvis du egentlig påstår at det er bare en måte å gjøre ting på, så vil jeg påstå at da er du ikke smidig. For det er jo det hele handler om, er jo å få en tilpasset tilpasset til din kontekst. Men ok, sånn at det er noen kommersielle krefter der som er veldig glad i disse modellene, og så har effekten som jeg sa er at du får fellespråk, men hvis du blir mer opptatt av modellen enn å på en måte forstå hva du driver med og hvordan det skal organiseres, så tror jeg det blir en veldig høy overhead da, kostnad. Og så tror jeg organisasjonen merker at dette blir bare med mange ekstra prosedyrer og møter og rapportering som egentlig tar bort fokus fra det vi egentlig skal gjøre. Du har allerede lansert begrepet, men smidig er et begrep som ledere må ha et forhold til i dag. Et annet sett med begrepet, det er jo produktledelse og produktorganisering. Dette her er jo godt ifra å være en IT-greie til nå å være navbrukere, vi snakker om en politi som bruker det, og en banke bruker det. Hva er egentlig dette her produktgreia for noe? Det er også et veldig riktig moteting, og veldig mange snakker om dette akkurat nå, og så kan du løre på hvorfor det er sånn. Vi har jo jobbet med produktselskaper som var veldig tidlig ute i forhold til produktorganisering. For eksempel Spotify har holdt på med dette kjempe lenge, og vi har vært der. Da Smidig kom, ble det fokus på smidige prosjekter. Alt ble organisert i prosjekter. Så var det sånn at team fikk gjerne veldig tydelig oppdrag og skulle jobbe seg ferdig med de oppgavene de hadde, og så skulle de levere til noen andre. Så begynte man å se at fra disse mest smidige produktselskapene, at det er en annen måte å drive på her også, hvor du kan gi team mer helhetlige helhetlig ansvar da, ikke bare at du bygger ting, men du skal også drifte det og tenke langsiktig. Og du skal ha autonomi, beslutningsmyndighet, og da vokste dette med produktteam fram som en bedre, til syvende at en bedre måte å tenke på enn disse smidige prosjektene som alt var organisert i før. Så da kom disse produktteamen opp, team som tok ansvar, autonomi, Men så har man jo sett at dette kan gå veldig bra, så kan det gå veldig dårlig. Når ulike autonome produktteam går i beina på hverandre, eller de klarer ikke å jobbe mot felles mål, så blir det kaos. Du kan få utrolig gode team, men som likevel tenker mest på seg selv, og det er helt naturlig, og så kan du få kaos i organisasjonen. Og da har dette med produktområder, og produktledelse dukket opp som viktige temaer. At du organiserer flere team innenfor et område domene, som gjør det samme, og da har du da konseptet produktområder, og så er det produktledere som er på ulike nivåer. Og denne måten å tenke på, dette med at brukernes behov og brukereisen er viktig, passer veldig godt sammen her, og det er kanskje derfor flere av disse store hos offentlige organisasjoner har kastet seg på den trenden. Og hva er egentlig stillingsbeskrivelsen til en produkteier eller en produktleder? Det beskrives så ulikt i ulike organisasjoner, og det må man også være klar over. Det finnes ikke en fasit her. Noen snakker om produkteiere, som kommer fra smidigverdenen, og så product manager, som kanskje kommer fra en annen verden. Og så snakker man ofte om... Men man bruker også ordet produktleder, og... En produktleder er kanskje, hvis vi bruker det begrepet, så ser vi at de som lykkes med det, får det til. Det er en person som både er opptatt av produktet, og strategien for det, men også opptatt av teamet. For det viser forskning at hvis du bare er opptatt av strategi og setter retning, men glemmer å ha riktig team med deg, så kommer du ikke noen vei. Så det er kanskje det som vi ser nå, at de som både tenker på teamet, stakeholderet, organisasjonen og strategien for produktet, og hele tiden er opptatt av å skaffe data for å forstå hva som skjer med det, de lykkes. Dette er en ekstremt vanskelig og komplisert og stor oppgave. Det er kanskje ikke bare en person, kanskje følelsen av flere, men det vi ser er at de som lykkes, de tenker på alt. Ja. Men hvem er det som kan profitere på å gå inn i den verdenen her? Hva slags problemer er det som blir løst på en bedre måte gjennom denne måten å organisere seg på? Det er jo kanskje først og fremst oppgaver som er vanskelige. Hvor du starter et sted og kanskje ikke vet hvor du skal ende opp. For eksempel hvis du holder på med en produkt, og du vet ikke helt om det har noen hypoteser, Så om dette er bra eller dårlig, og du må drive med en utvikling av dette produktet over tid, kanskje markedet endrer seg, ok, stor kompleksitet. Da må du både drive med utvikling av teamet ditt, og sørge for at produktet utvikler seg, og at du når de målene som er satt, og så videre. Sånn verden eier seg veldig godt. I andre verdener, hvor man også er opptatt av brukeren, altså tilby noe som brukeren trenger, så tenker jeg at alt fungerer godt. Og så fungerer det også godt i store produktorganisasjoner, som allerede leverer produkter. Det egner seg veldig godt. Er det noen i Norge som du har sett som er særlig gode på dette her? Jeg tenker at finans og bankene de startet, har liksom mange holdt på med det her ganske lenge, så det har blitt ganske gode. Ellers så... Ellers så synes jeg NAVA har gjort kjempe mye bra ting. En tur har jeg fulgt veldig lenge. Så det er både offentlig og privat, tenker jeg, så funker det her ganske bra. Men det er ikke sånn at du blir aldri ferdig. Det er sånn som smidig transperson. Du kan tenke at... Vi har gode eksempler på de som får til smidig transperson. Det gode eksempelet er jo de som aldri blir ferdig, og som skjønner at de ikke blir ferdig. Derfor får du... Hvem er best på dette her? Så er det også en stor organisasjon som for eksempel NAV, uten at jeg skal si at jeg kjenner gode eksempler på det, så er det noen områder hvor du lykkes godt, og så er det andre områder hvor du ikke lykkes så godt. Det finner vi i alle organisasjonene. På ett område, på ett produkt, så kan du funke kjempegodt, og så kopierer de den modellen internt, dette produkt og uansetning, og så feiler det litt et annet sted. Så det som er svaret på det du spurte om, er at i alle organisasjonene fungerer det veldig bra, og så fungerer det litt dårlig. Dette her kommer jo fra et sted, eller de her organisasjonene startet et sted. Hva er de mest utdaterte måtene å organisere seg på i dag? Det mest utdaterte, det er den der bestillekulturen, og egentlig litt tilbake til det du spurte om, hva er det som er vanskelig? Det er jo for å gå fra å tenke bestilling og budsjett og oppfølging og rapportering, til å tenke mer opptatt av effekten av det du gjør da. I stedet for å bestille en funksjonalitet, så ønsker du en effekt hos kundene. Det er nok det som jeg tenker er den utdaterte måten av den bestillekulturen. Hvor man legger veldig langsiktige planer som skal følges. Det og veldig detaljerte å tenke på. Og så dette med at jeg sier ikke at prosjekter er dårlige, prosjekter er kjempeviktige, men også organisasjoner som er bare organisert etter prosjekter, i hvert fall hvis de leverer produkter, så ser jeg at der er det også veldig store spenninger. At man må kanskje gå litt bort fra denne prosjekt-tankesettet. Men du skal beholde det. Altså prosjektet ble jo skapt fordi at du hadde for lite fleksibilitet i organisasjonen. Nå Nå ser jeg at noen steder er det sånn at prosjektorganisering gjør at du får lite fleksibilitet. Det stopper egentlig, fordi du får ikke den helhetstanke i en produktverden hvor det er mer verdsatt. Hva gjør dette her med begrepet endringsledelse? For det finnes jo fremdeles bøker i endringsledelse som viser en sånn linjær tilnærming der du skal gjennom noen sekvenser og så kommer du ut på andre sider. Men hva tenker du? Ja, ikke sant? Alle vil ha en eller annen modell å følge, og så vil du gjerne følge denne linjære greia, og så kommer du ut på andre siden. Så endringsledelse, hva det betyr... Det er et veldig godt spørsmål, egentlig. Jeg tror det betyr veldig mye. For det første så tror jeg det betyr at ledere er nødt til å på en måte, de må tørre å stå i det, for alle som er inne i sånne transformasjoner så ser vi at det tar veldig lang tid for å få ting til å funke. Så du må ha dette langsiktig perspektivet, og så må du jobbe med både organisering, men du må også jobbe med å øke kunnskapen. Det må du gjøre parallell. Og det tror jeg er litt sånn krevende. Ja. Og så ofte er det teknisk løft inne også. Så vi ser jo ofte at de som jobber med endringer i disse bedriftene, de jobber jo med alt samtidig. Og dette gjør jo endringene veldig mye mer kompliserte og mer utfordrende å få gjennomført. Du, vi skal skifte litt tema. For et par uker siden så kom det en tall fra NAV som varslet en eksplosiv økning i sykefravær relatert til psykisk uhelse, spesielt blant yngre arbeidstakere. Altså der tror jeg vi var oppe i en 30-40% av de sykemeldingene i aldersgruppa under 35, handlet om psykisk uhelse. Mhm. Og du har vært en av de som har vært ute og sagt noe om at dette her kan ha en sammenheng med økt fleksibilitet i arbeidslivet, og særlig det som handler om hjemmekontor. Hva tenker du? Hva er linken her? Dette er et kjempeområde. Dette er veldig spennende tematikk, og vi lærer oss etterpå fleksibilitet hele tiden. Det er ganske ferskt egentlig, dette med å ha økt fleksibilitet i næringslivet. I hvert fall den biten, den jobber vi med. Jeg trodde at det hadde kommet til å gå over ganske kjapt etter covid, og det er interessen for dette, men vi ser at det dukker opp nye problemstillinger. Også dette som du sier nå, dette med sykefravær. Jeg gikk inn i går for å sjekke litt, for å se hva jeg så i utdannelsen om at dette kan kobles til hjemmekontor. Jeg er litt usikker, men dette er ikke min sterke side etter musikkforfeil, jeg må bare si det, en disclaimer. Men det jeg så av de detaljene som jeg fant hos meg, var at det så ikke ut som at dette var veldig høyt i akademiske yrker og blant annet i KT. Og jeg jobber jo mye med EKT, og der er det jo egentlig høyest grad av hjemmekontor. Så jeg er litt usikker på linken her, og så ser man også at det er innenfor fast eiendom, hvor den største økningen er. Der jobber jo ikke de som er hjemme, så jeg er bare litt usikker. Og så vet jeg at helsesosial, der er det liksom det høyeste sykforvaret, og de er jo på jobb. Så jeg må bare tenke på at vi må i hvert fall ha gode data, og da kunne jeg godt ha tenkt meg bedre data som viser hvilke type bransjer hvor den psykiske uhelsen er høy. Men det stod også i den rapporten at spesielt dette med utrenthet, jeg er jo under kategorien psykisk uhelse, og det er 23 prosent fra meg, og det finner jo vi ... også sporet i våre undersøkelser. Men det handler jo egentlig ikke om hjemmekontor, sånn som jeg ser det. Det handler om den økte fleksibiliteten som vi har fått i vårt arbeidsliv. Så klart er det en del av det å kunne jobbe fra hvor som helst og jobbe norsk som helst, Og så ser vi at flere og flere snakker om at det er lett, siden du er så connecta, vi lærte oss gjennom covid å bruke digitale samarbeidsverktøy på en helt annen måte. Og det er lettere nå å fylle opp møtekalenderen, for at du kan være med i digitale, hybride møter hele tiden. Og så i tillegg så har man fulle møtekalendere, og så må du begynne å gjøre jobb i helgen. Da jobber du mer, og det er vanskelig å kanskje koble, og det er vel kanskje den linken mot dette med utbrenthet, tror jeg. Uten at jeg vet om det er de unge gutta, at de er utbrennte, det vet jeg ikke noe om. Her skulle jeg gjerne visst litt mer. Men ok, så det vi finner da, Spesielt på yngre og småbarnsforeldre. De snakker om at de har fått økt fleksibilitet. Det gir mye bedre balanse i livet. fordi det er mindre stress. Så der har vi veldig gode intervjuer som forklarer hvordan dette gir redusert stress. Og her går det også veldig frem til at bruker mye tid på pendling, øker stresset. Så i hvert fall den gruppa snakker om at stress blir redusert. Men vi vet også at når du begynner å blande mer da, Da vi snakker om fleksibilitet, da snakker vi om fleksibilitet i arbeidssted og også i arbeidstid. I arbeidstid betyr det at du kan hjelpe til ditt hjemme eller lage middag eller skolearbeid, og så kan du fortsette på kvelden. Da blander du med det her. Eller at du starter hjemme, drar på jobb og fortsetter på kvelden. Men når du blander mer, vi snakket om work-life integration, men de som lykkes med det, de opplever både veldig mestring i det private og på jobb. Men der er det også mye lettere å miste skilder som gjør at du kan få mindre tid til å komme deg igjen etter at du har jobbet mye. Så ja, det var noe av det vi har funnet da, som jeg tenker går på det du spurte om. Fleksibilitet, hybrid arbeid, er det noen trender som du ser komme? Er det noe ledere bør være forberedt på at venter oss de neste årene? Du skal få lov til å være litt spåmann. Fleksibiliteten kommer forbi, men vi mener vel også at kanskje ikke fleksibilitet, eller dette med å jobbe hjemme, er for alle. Jeg tenker at hvis du sliter med å skille, og hvis du trenger veldig klare rammer, eller hvis du trenger kollegaene dine fysisk sammen, så er det kanskje ikke hjemmekontoret. Og jeg tenker at ledere må være opptatt av å forstå det. Men det betyr også at vi ser de gangene at noen er på kontoret, eller kommer inn, fordi de har de behovene som de har, Og så føler de seg ensomme på kontoret. Og det er veldig mange som beskriver at det er verre, nesten enn å være ensom hjemme. Og det handler om to ting da, i de tilfellene der. Det ene er at det er underkapasitet på kontoret og free seating, og du får ikke sitte med kollegaene dine. Eller at kollegaene dine er et annet sted hjemme, eller på et distribuert team. Og da må man... Ta hensyn, tror vi da, til det. For det første så, hvis du er en person som trenger kollegaer hele tiden og ønsker å ha dette fellesskapet, og gjerne hele uka, så må du bli satt opp på et team hvor det stemmer. Det er kanskje noen ganger bedre å bytte gruppe eller team for å få det, i stedet for å jobbe sammen med folk som bare sitter et annet sted. Det er det ene, og så må det være lagt opp til at du kan sitte sammen med kollegaene dine når du skal gjøre jobben din på kontoret. Det er utrolig viktig, og jeg tror det er litt undervurdert. Hva tenker du om AI i denne sammenhengen? Nå er AI etablert som et begrep, den første hypen har lagt seg, de fleste har sluttet å lage bilder på mid-journey, men hvor er vi akkurat nå i den utviklingen? Jeg tror vi er over, det er hype 2 som er akkurat ferdig, så venter vi på neste, og den tror jeg blir kjempespennende. Og hva venter der? Ja, ikke sant? Vi har fått en forsmak da, på det, for nå ble jo plutselig denne teknologien tilgjengelig for alle. Jeg tror det var det som var det kule akkurat nå, at nå så vi at, oi, dette kan faktisk, det kan alle få tilgang på, for sånn har det vært ikke før. Så vi har fått en slags forsmak, og så jobber vi med de team som bruker dette, som lager teknologi, og da ser vi på hvordan... det kan gjøres, og vi har allerede begynt å se noen interessante ting da som dette kommer til å komme i stort omfang igjen, tror vi og så vil du sikkert vite litt om hva da, vi ser veldig kjære nå, det er god teasing dette her Ikke sant? For det første, litt av det som man forventet i forhold til effektivitet og sånn, det er uteblitt. Det har mange lært seg nå. Der så vi at mange bedrifter ble kjempestresset her i starten. Man ble lovet 20 prosent effektivitetsøkning. og så ble lederne forventet at de ansatte skulle bli plutselig mer effektive, og så så vi at det ikke ble det, og da ble de ansatte stresset. Så da har vi lært at kanskje ikke alle disse prognosene slå til i hvert fall da, og vi har gått til det om året, og så sett at veldig mye av disse tingene som var lovet ut, er lovet på feil grunnlag på undersøkelser som ikke er riktige og så videre. Så det er det ene, og så skjønner jeg at dette, ok, kanskje ikke det er den effektivitetsøkningen som i hvert fall ikke nå, men når vi ser på de som bruker den teknikken, hvis du spør dem, er det sånn at du kunne tenke deg å slutte å bruke den, så sier alle at nei, da slutter du heller jobben. Og da er det jo interessant, hva er da effektene som dere opplever nå? Og det vi snakker med sier da, er at de får gjort mindre av disse kjedelige oppgavene, automatisert kjedelige oppgaver, det er kjempeviktig. Det er mer spennende på jobben, snakker jeg om, når du får det her integrert. Altså det er gøy, det får opp motivasjonen. Og så snakker man om at man kan få litt sånn sparring da, rubber ducking, med teknologien, chat GPT eller co-pilot, at man får noen å spare med, hvis du sitter alene, sitter fast da. Du får en bedre arbeidsflyt. Det er sånne type effekter som er der. Vi ser noe som er en liten varsko, at de miljøene som kanskje er flinkest, og de teamene som lykkes best, så er de flinke til å snakke om det. Snakke om hva dette betyr for oss, hvordan lærer vi raskere, hvordan kan vi bruke den teknologien, mens de teamene som ikke snakker om det, så ser vi ofte at Kanskje junioren sitter og bruker teknologien på en måte, og seneren på en annen måte, og så sitter seneren og er veldig bekymret for hva er det junioren sitter og gjør, og hvordan er det de tar beslutninger, uten å snakke om det. Og det ser vi er veldig uheldig. Så det her er For det tror jeg kanskje er det viktigste her, at skal du ta opp den type teknologi, så må du sette av tid og sette litt i struktur dette med å lære sammen og diskutere det, og i hvert fall ta opp alle disse antakelsene man har om hva juniorer gjør, hva seniorer gjør, og hva vi kan bruke dette til, og hva vi ikke skal bruke det til. Så det er en veldig høy nivå. Men det kommer mye mer. Vi kommer til å ha masse ting utover høsten, tenker jeg, som skal... som skal ta opp dette her. Det ryktes jo at Meta hadde jo, altså Meta økte jo sin fortjeneste noe helt vanvittig i vinter. De sa opp masse folk, og rykte ville jo ha det til at de ble erstattet av AI. Men har vi sett noe sånt i Skandinavia? Altså at det er masse oppsikelse der en tenker at det handler om AI? Nei, det har vi ikke gjort. Ikke så vidt jeg vet. Men de har vel, hvem er det som har det? Klarna har vel kanskje eneste case som jeg ikke kjenner, som bare hørte om, at de har, da er det klart å få ned tiden på kundemennelse og sånn. De har fått en gevinst da. Så det har vi ikke sett i Norden. Og det, grunnen til at det også tar liksom vanskelig, tar lengre tid enn man tror, det er jo at veldig mange av disse selskapene, som som ønsker å lage nye løsninger, de har jo ikke tilgjengelighet som de har i året på dataene sine. Og det er jo hele forutsetningen at du har god data for å lykkes med den type teknologi. Men det er klart at det er en endring, så det kommer til å bli veldig spennende utover. Riksbredde, er det noe du har lyst til å melde ut til lederpodden sluttåret før litt til sommerferie? Her var det veldig mange interessante temaer. Jeg tenker at Jeg tror vi kommer til å se veldig mange av de samme ut over høsten, egentlig. Vi kommer til å være opptatt av produktutvikling, produktledelse og smidig organisering. Det er ikke noe tvil om det. Vi er nødt til å bli enda dyktigere på dette med generativ AI og være nysgjerrig og fortsette å bruke det. Og så er det dette med fleksibel arbeidsliv som har noen ulemper, da. Og da er kanskje det rådet rundt akkurat dette med fleksibilitet og så fanger opp det med uhelse er vel og tenk på at det er ikke, hvis dere har én modell, det er det viktigste. Vi er nødt til å få gjøre det sånn at det er team og individer som sammen finner ut av det i dialog med ledelsen, så får vi fantastiske løsninger, og at lederen er tett på og fanger opp når det ikke funker, at vi kan snakke om det, det tror jeg er kanskje det rådet jeg vil gi forhold til organiseringen der ute. Elisabeth, tusen takk for at du tok deg tida til å komme til lederpodden. Tusen takk for at jeg inviterte deg. Det er alltid veldig gøy å komme hit. Vi skal møtes igjen, og det er på båten SS Solrik på Arendalsuka 13. august. Da skal vi faktisk delta på et lite talkshow, begge to, som handler om det fleksible arbeidslivet. Så jeg gleder meg veldig til å se deg igjen om ganske kort tid. Det blir kjempespennende. Gleder meg altså. Til deg som lytter på, takk for at du gjør det. Hvis du ønsker å følge med på alt som skjer i vårt lederunivers, da kan du komme deg inn på lederpodden.no. Trykk på den rette knappen, legg igjen din e-post, og du vil få en e-post i din inbox. Vårt nyhetsbrev, altså. Hver eneste fredag. Hvis du har lyst til å utvikle deg som leder, lære noe nytt og se Nils Bred igjen, da kan du gå inn på lederprogrammet.no og se om det er noen ledige plasser. Vi starter 3. februar. Igen, takk for at du hører på Lederpodden. Vi høres om en uke. Lederpodden er gitt til deg av Execu.