Slik må du jobbe med netthandel i dag for å lykkes

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag skal vi snakke om netthandel og nærmere bestemt en av de netthandelsaktørene som har hatt veldig stor suksess de siste årene. Fredrik Aune Guttormsen er CMO og medgrunner av Netthandelsgruppen. Velkommen Fredrik. Takk skal du ha. Hva er Netthandelsgruppen for noe? Vi begynte jo som fire stykker som tenkte at nettbutikk det er jo relativt universalt å drive med. Altså man skal jo overbevise noen om å kjøpe via en nettside, og så skal man sende det i en vare. Og Det vi først gjorde var at vi startet fem nettbutikker samtidig, og brukte kastmentalitet, hvor vi tenkte at vi kan teste ut forskjellige konsepter, og så ser vi hvilket som får retraction, og så skalerer vi opp de som gir mening. Og det som vi skjønte fort var at det er jo en del mer til det enn den digitale software-biten. Du skal jo ha masse produkter å selge, for eksempel. Du trenger leverandører, det skal gjøres enormt arbeid med produktkatalog, du trenger produktbilder, og så er det jo at dette skal pakkes og sendes, alt mulig sånt. Så det var jo en fryktelig bratt læringskurve, og det har vært å merke seg at ingen av oss hadde noen bakgrunn fra netthandel. Vi startet jo et netthandelsselskap hvor vi hadde lager i tredje etasje, som var en trang trapp uten heis. Og det ble ganske åpenbart at logistikkmessig er ikke det veldig effektivt. Jeg husker første gang jeg kom hjem, hvor noen hadde levert en pall på utsiden, og den var ikke mulig engang å få inn døra. Så måtte vi bryte ned pallene og bære en kartong opp tre etasjer på den smale trappen. Så det kan si at vi visste jo ikke så mye om hva vi drev med, innenfor rettandelsfaget. Men vi hadde en del andre ferdigheter og kompetanse fra før, som vi mente var relevant, som vi kunne bruke til å få dette til. Når startet dere opp? Det var i 2014, så nå er det seks år siden. Og i fjor omsatte dere for 150 kroner. 154,9? 154,9 millioner. Men i år ligger antallet å omsette for om lag 325 millioner? Ja, vi vet jo ikke selvfølgelig hvordan ting utvikler seg. Kanskje koronaviruset blomstrer opp til høsten, det blir store endringer der, men basert på gjennomsnittlig dagsomsetning hittil i år, så er det det vi er i rute til nå, ja. Så fra null til 325 millioner på seks år, det er ganske heftig, er det ikke det? Jo, altså vi er jo veldig fornøyd med det. Det er klart at det har ikke vært lett. Vi har jo virkelig prøvd. Det er vi ingen tvil om. Vi har jo ikke hatt så mye ressurser i form av... Altså vi har jo bare spyttet til et moderat beløp, og så har vi jo aldri tilført noe mer kapital siden. Så den veksten vi har hatt har jo vært organisk. Men så er det lite ressurser, så hvordan er det man liksom... begynner å omsette så mye etterhvert. Det er ganske kapitalkrevende å skalere opp dette butikket, for du trenger varelager, du trenger logistikkløsninger, du trenger personal, du trenger masse forskjellige ting som koster veldig mye penger. Men det vi egentlig har hatt i veldig stor grad er kanskje et pågangsmot som er kanskje litt i særklasse. Kan du si at det har vært en fordel at dere ikke har hatt så mye penger? Det har jo tvunget oss fram til å jobbe på en måte som egentlig viser seg være veldig... Altså, det tvinger frem en effektivitet, da. Og så tvinger det også frem en... Hvis du vet at du skal skalere et selskap basert på det dekningsbidraget som genereres fra de produktene du selger, så må du vite hvor mye dekningsbidraget du genererer, og når er det du får dette tilbake, sånn at du da kan... bruke dette til å investere dette videre. Skal du ha kontroll på den prosessen her, så kan man ikke gjøre ting på helt kommisjonelt vis. Det er mange start-ups som har blitt veldig store basert på et estimat om fremtidig levetidsverdi av en kunde. Så har man spilt inn masse kapital, og så er det ikke helt kanskje det var riktig, kanskje det ikke var riktig. Det er mange selskaper hvor de har bommet grovt på det. Men for vår del, vi ønsker å få igjen dekningsbedraget på de markedsferdighetsinvesteringer, så ønsker vi å få igjen det dekningsbedraget som mer genereres av de aktivitetene. Det ønsker vi å få igjen på en veldig kort tidshorisont. gjerne løpet av døgn, slik at kampanjen er profitabel løpet av døgn. Da kan vi bruke de pengene på nytt til å drive med flere markedsaktiviteter, kjøpe flere varer, vi kan kjøpe inn hyller, og så videre. Det er en prosess som har gått i løp veldig mange ganger frem til i dag. Underveis har vi selvfølgelig utviklet en organisasjon og et økosystem rundt Den modellen der, som har gjort det mulig for å skalere organisk uten kapitaltilførsel. Vi skal snakke litt om hva som må til for å lykkes. Måten deres er jo en metode. Hva tenker du er grunnkomponentene i netthandelsgruppen? Hva er de viktigste grunnkomponentene som gjør at dere lykkes? Jeg tror det som gjorde at vi lykkes var det at fra starten av så hadde vi fire gutter, vi hadde utfyllt egenskaper som dekket godt de områdene som var veldig viktige. Så klart, vi har lært enormt mye underveis, og vi har som sagt ikke bakgrunn fra netthandel. Men at vi kunne løse veldig mange av de problemstillingene. Det er veldig mange som starter nettbutikk fordi de er entusiaster omfor et eller annet område. Vi startet ikke nettbutikk fordi Vi var ekstremt opptatt av trening. Vi startet en undertøysbutikk. Vi startet med fire andre forskjellige konsepter. Det var ikke fordi vi var opptatt av noen av disse selv, men vi angrep det mer fra et businessperspektiv enn fra et interesseperspektiv. Og at vi da ... Vi hadde da egenskaper som sammen var dekket og har fått bra nok de tingene man trenger for å kunne komme i gang på en forlyftig måte. Og det tror jeg er en utfordring. Hvilke egenskaper er det? I dag for det første forventer kundene veldig mye. De er vant til å handle i store nettbutikker med veldig god kjeppsopplevelse, hvor teknologien fungerer veldig godt, det er veldig brukvennlig, lett å skjønne, det er gode bilder og alt mulig sånt. Det er jo en ting. Nettbutikkplattformen må jo utvikles, og den må jo være velfungerende. Du får ikke bare kjøpt noe som er helt ferdig og du bare kan bruke det. I så fall er det ganske generisk, og du trenger å tilpasse det ved veldig stor grad. Men det som er det viktigste utfordringen i dag er at det er så mange ting man trenger å kunne. Man må kunne ting om logistikk, man må kunne ting om forretningsutvikling, man må kunne ting om analyse, webanalyse, man må kunne ting om konverteringsoptimalisering, digital markedsføring av kanskje 10-20 forskjellige disipliner, så er det kanskje tradisjonell markedsføring, så er det merkevarebygging, alle disse tingene har vi gjerne folk som er spesialister på hver enkelt ting, ikke sant? Og så bør du bare kunne nok om alt at det funker, ikke sant? Og så er det jo økonomi, ikke sant? Og alle de basic tingene du må ha for å drive et selskap. Så det er enormt med forskjellige ting du må kunne da. Og det er nok ikke mye av grunnen til det, ikke sant? Det er mange enkeltpersoner som som kanskje de brenner for at de har lyst til å starte sin egen greie, og så ønsker de å starte en nettbutikk. Kanskje man er kjempeopptatt og har lyst til å starte en butikk med strikking, eller barneklær, eller skateboard, eller hva det er. Og så har man kanskje kjempepeiling på det området der. Og så skal man da plutselig kunne masse om markedsføring som man ikke kan så mye om. Man skal kunne kanskje til og med bo for å kode noe her og der. Man må drive med innkjøp. Kanskje man ikke har så god tallforståelse, eller kanskje man har kjempegod tallforståelse. Uansett så er det så mange ting du må kunne da. Da som enkelperson uten særlig erfaring og uten at du ikke kan en del av disse tingene godt, så er det nesten umulig å komme i gang. Fordi at du skal jo da ut i et marked, du er sannsynligvis ikke den eneste som holder på med dette her det er relativt grei saturering på de fleste varekategorier per nåd Disse aktørene har jo langt mer erfaring enn deg. De har bedre nettbutikk løsning, de har bedre logistikk løsninger, de har mye bedre marginer for de kjøper større på varepartier, de har mye bedre avtal på frakt, på betaling, de har store markedsavdelinger, de har høy markedsvennskap, de har til og med kanskje eksterne byråer til å hjelpe deg, og så skal du da som enkeltperson, eller kanskje med en venn, skal da ta opp konkurransen ditt med disse uten å vite hva du driver med, det er vanskelig altså. Og det er derfor det er kanskje 5-10.000 nettbutikker i Norge. Hvis du googler hvor mange nettbutikker det er i Norge, 5-10.000. Og spør du, ok, går du og spør for hvor mange nettbutikker vet opp norske, kanskje 10-20 stykker. Ikke sant? Ja, så det er egentlig at du anbefaler folk egentlig ikke å starte nettbutikk som et utgangspunkt. Det har jeg anbefalt folk flere ganger før. For det er mange som tenker at ja, ok, jeg må få meg en nettbutikk, og så lager jeg noen forskjellige grafikk, sånn at den ser fin ut, og så får jeg noen produkter der. Og så tenker man, ja, men det er ingen som kommer hit. Ikke sant? Og det er jo ikke som om man åpner en fysisk butikk i Storegata, hvor det går folk forbi. Ikke sant? Det er jo, den butikken blir jo bare stående i det store mørket på internett. Ikke sant? Og selv da, når du får den, da skal du Hvis du klarer å få kjøpt inn noe trafikk, så skal du da, hvis du klarer å da faktisk få noen til å konvertere i nettbutikken, så skal du da gå og sende disse produktene, du pakker det selv, tar det masse tid, ikke sant? Så det er så mange ting da, som gjør det vanskelig å komme opp fra starten av. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Hvis man skal starte en nettbutikk i dag, for du avviser ikke at folk kan i dag starte en nettbutikk og lykkes med det, Du avviser jo ikke det. Nei, det vil jeg ikke gjøre. Men jeg vil bare si at det er vanskeligere enn man tror. Det er mye mer arbeid enn man tror. Og man skal konkurrere med folk som har alle fordelene. Eller ikke folk med store selskaper, men kanskje miljøer og sånt som har alle fordelene. Og så skal du ta opp kampen med de uten å vite hva du driver med. Men tenker du da at det bør være et team som består av ulike business-egenskaper? som utfyller hverandre, som kan angripe den oppgaven, litt som dere? Ja. Det vil jo klart være en fordel. Det blir jo ressursspørsmål. Hvis du har flere som kan gjøre ting, så er det fire personer da, så er det fire personer som kan lære seg nye ting som må læres for å lykkes. Det er fire personer som kan gjøre oppgaver sånn at man ikke drukner helt i rapportering til det offentlige, til pakking av varer og skal hente en ballasje og finne ut hvordan man skal levere varene på posten, for det er jo ikke noe å hente avtale. Men det som kanskje vil være viktigere er faktisk å ha... et produkt eller noe som er unikt, som faktisk jeg synes folk synes er spennende, for da kan du ha ganske dårlige løsninger på alle områder hvis produkten ditt faktisk er spennende og interessant. Du trenger ikke å ha verdens beste nettbutikkplattform med super fancy logistikk med dronelevering i hagen til alle kundene og kunne fra ATI og alt om digital markedsføring hvis du har et produkt som er såpass spennende at folk selv om du ikke har åpnet et butikk så finner du en måte å omgå dette på og prøve å handle av likevel hvis du har noe som er så spennende og der utfordringen ligger for ellers kan du selge de samme merkevarene som alle andre selger med noen som har kjempedistribusjon og alle de andre fordelene hvordan skal du få til det? Det er veldig vanskelig Men dere har jo ikke så unike produkter egentlig, har dere det? Bådag, vi har jo nå ti egne merkevarer. Ja, men ja, det er forståelig greit, men disse produktene finnes jo sånne også, ikke sant? Så det handler ikke om produktet i seg selv, det handler jo om alt rundt, hvis jeg forstår det riktig. Ja, Bådag, altså, det er jo veldig mange ting som vi går her, men Vi har et stadig mer unikt produktsortiment. Det er klart at mange av produktene har åpenbare substitutter, altså en treningstights. Det finnes jo sikkert et hundretals merker du kan få tak i i Norge. De fleste av dem gjør det som en funksjon. Det er et elastisk materiale som du har på deg hvis du sitter på sofaen eller på treningssenteret. Så det er klart det er mange substitutter, men vi er også en del av de som er de er litt annerledes enn du får andre steder, og så har vi også et veldig godt utvalg av de. Jeg tror vi har det beste utvalget i Norge for eksempel kategorien treningsteknikker til kvinner. Men også er det også, særlig på mat, så har vi mye unike produkter. Lavkarbo og alternative matfilosofier har blitt veldig populært de siste årene. Det virker som dagligvare ikke tar det ordentlig på alvor. Eller i hvert fall så er produktlanseringssyklusen så tregat to år etter selv om de egentlig ikke er det. For det tar så lang tid å få det ut. Men mener du at det er unike produkter som gjør at dere lykkes? Ja og nei. Det er klart det er en stor fordel å ha produkter som ikke alle andre har. Men da vi krabbet oss oppover fra null til der vi er i dag, så solgte vi utelukkende produkter andre selger. Og det var jo ganske tøff læring, for det krever jo... De må jo kjøpes inn, det koster masse penger. Og så er det klart at når en produsent skal ha en god del av marginen, så har man jo mindre marginer. Og så er det jo mye større konkurranse. Hvis vi gjør en kampanje, så kanskje noen andre konkurrenter bare matcher prisen, så fungerer ikke den så godt. Så det er klart at vi... Vi gjorde det litt vanskelig for oss selv også, fordi vi hadde krevet mye lageplass, det er mange varelinjer, det er masse å forholde seg til, og så er ikke marginen på de så gode, og så kan du få de mange andre steder. Hadde vi startet i dag, så ville vi nok hatt mindre fokus på å selge andres merkevarer. Det er noe feil med andres merkevarer, men det er også utfordringer rundt det. Du mener at det er viktig å eie sin egen merkevare? Man bør i hvert fall ha en god anledning. Vi har sett dette på ganske lenge nå. Amazon er jo videnskjent for å klone alt som selger godt på plattformen deres. Det er derfor mange kvier seg for å begynne å selge der. Men å gjøre hjem og tusen i bestevennstrategi, den har jo blitt så godt tatt imot. og det er jo både, altså i alle dagligvarerbutikker nå så ser du en stor andel egne merkevarer, mange av de er nok også mange av deres egne merkevarer er også litt kamuflert, så ikke du vet at Det er at det er Rema sin egen, eller at det er Norgesgruppen sin egen produkt da. Ja, såkalt private labels, eller ja, EMV. Ja, det er jo en trend at det blir stadig større, og jeg vil jo til og med tenke at marginen er vesentlig høyere, og du har mer kontroll, det er vel det som er fordelen med det, og det er kun hos deg folk kan kjøpe det produktet da. Men hvordan, altså styrken til en merkevare skal jo få folk til å kjøpe den framfor noe annet, ikke sant? Men når du lager et egen merkevare, altså hvordan klarer du da, når du egentlig ikke i utgangspunktet har den styrken, altså du har ikke det brandet da, den brandstyrken, hvordan klarer du å få solgt det produktet da? Det som er utfordringen med å starte en egen merkevare, er jo det at du må ha distribusjon, eller så må du skape din egen distribusjon, og det tar fryktelig lang tid. Det er typisk en treningstøysmerkevare som starter opp gjør, at de bruker Instagram, og så annonserer de på Instagram, og så bygger de opp dem. Det tar fryktelig lang tid å få skikkelig traction der. Men det vi har gjort først, er å bygge en veldig stor salgskanal. Det betyr at vi kan... sikkerhetsproduksjær 11, da skal vi hive produkter ut, og så ser vi hvordan vi fykker nedover 11. Og så enten fungerer det eller ikke. Ikke sant? Men hvordan bygger du opp den distribusjonen da? Det er jo det vi har gjort egentlig som jeg var inne på i starten, med at vi har kampanjer som er lønnsomme på intradagperspektiv, og jeg tror vi bruker det for å skalere opp, og da er det jo egentlig, altså vi må jo ha et utvalg som appellerer bredt nok, at du har en ribelig andel av befolkningen som du appellerer til, og så Og så er det klart at du må ha en value proposition som gjør deg attraktiv i forhold til alternativene. Og så handler det også om hva er livsstilen til de forskjellige kundesegmentene du har? Kan du utfylle på andre varekategorier som gir mening for dem? Vi ser jo at det er ganske få butikker som har utvalget tals at de nå har. I de kategoriene som de har mye varer i, det er butikker som kanskje har mye av noen kategorier, men Vi føler ikke at vi har en direkte konkurrent enkel lenger. Hvordan utvikler kategorien seg? Skjer det organisk og veldig datadrevet? Jeg vil si at alt vi gjør er datadrevet. Eller kanskje det er overdrivelse, selvfølgelig er ikke alt man gjør datadrevet, så man kanskje liker å tro det. Men det er klart at så er det også noen ting man ikke vet helt da. Man har kanskje indiser på om det er et spørsmål til en merkevare, for eksempel Google Trends, eller en produktkategori, man kan bruke sånne søkevarsanalyser og kan gjøre en del andre uten kjøkelser. Men det er klart at... Veldig mye av det vi gjør er jo en iterativ prosess med prøving og feiling, hvor vi bruker data for å finne ut hva vi skal teste som mest sannsynlig vil fungere. Da snakker jeg om produktutvikling, for eksempel. Det er veldig mange som sier at det er datarevet. Alle sier at det er datarevet. Men i realiteten vil jeg påstå at det er ganske få som egentlig er det. Du viste meg jo det dashboardet ditt her i sted, og jeg har ikke sett noe lignende, men kan du beskrive hvordan dere egentlig jobber? Fra tidens mål var vi veldig avhengige av at vi må vite effekten av de få ressursene vi hadde, når vi skal investere de og prøve å gjøre de større, så må vi minimere risiko, og vi må få tilbake dette så fort som mulig. Så egentlig det har vært bakgrunnen for hvordan vi har skuddet sammen og måten vi har jobbet på. Og det vi har gjort er at vi Vi hele tiden bruker samtidsdata for å ha en læringsprosess og en forbedringspotensiale hele veien. Og det betyr, på kontoret så har jeg jo tre skjermer i tillegg til den jeg jobber på. Så kanskje min er mest litt som en daytrader-rom. Og det er ikke bare masterfellig kopier, det er kopier som har veldig tett sammenheng med den resultatoppnåelsen vi har. Og det betyr at jeg kan kaste et blikk på det, og se da, jeg tipper vi har kanskje 150 forskjellige metrics som er lett tilgjengelig gjort, og jeg kan kaste et blikk på de, og og da basert på all tidligere erfaring, og også det at jeg hele tiden kan observere disse tingene, som er å utvide min egen kompetanse og innsikt og erfaring, ikke sant? Jeg kan hele tiden kaste et blikk på det, sånn at jeg da fort oppdager om det er noe som skurrer litt. Og det betyr at da kan vi justere det da. Et annet eksempel, et eksempel er for eksempel at Det er mulig for meg å se at et produkt som kanskje ikke i seg selv er så attraktivt å selge, vi kanskje ikke tjener så mye på det eller noe annet, men kanskje det produktet er det som handler først i handelkurven, og så de aller fleste handler noe annet som er mye mer interessant for oss å få solgt. rent økonomisk. Ok, så hvis man da tradisjonelt sett så ville man da kanskje vært innom flere rapporter og prøvd å aggregere den informasjonen jeg har forfinnet da. Det vi har gjort her er å sammenstille informasjon fra masse forskjellige dataskilder så at hver tid det er tilgjengelig så at vi da hele tiden kan ha gjøre tilpassninger, justeringer jeg vet, ok, det er produkter som kanskje gjør at alle, som alle putter hand i kurven som er med å gi masse salg jeg kan se at i løpet av om 13 timer cirka så vil det gå å være utsolgt Eller at vi bytter kampanje, og jeg ser at forsiden har et fall i konverteringsratet, så ser jeg en del andre kopier, jeg ser at konverteringsraten har gått noen ned, men folk har mye større handelskurver, mye større absolutt dekningsbidrag, så faktisk tjener vi mer penger, så konverteringsraten er litt lavere. Så vi må sammensille masse forskjellige data som er tilgjengelige, og så tilgjengeliggjør det for forskjellige stakeholder som har forskjellige ansvar, tilpasset de områdene de ansvarer for, så gjør det at man hele tiden har en tilbakekompetanse for kanisme, som gjør at man kan lære å forbedre seg mye raskere. Man må også kunne ha evne til å agere på den dataen i bildet vårt. Ja, altså i utgangspunktet, bare en strøm med data er jo egentlig mer enn det synes jeg selv. Det er jo når du tar den innsikten der og aggregerer den til de ting du trenger å vite som faktisk har en påvirkning, som har en betydning. Det er utrolig mange metrics som du går og henter fram som ikke har noen verdi i det helt tatt. Jeg kan godt lage et dashboard som er klikkgrantene på Google og Facebook-annonser, men det har ikke noen stor betydning for meg. Men jeg kan si at hvis ... lønnsomheten på en Facebook-kampanje plutselig bare dropper mot null. så er det ikke sånn at jeg skal finne ut det i morgen, kanskje det produktet er utsolgt, ikke sant? Så da ønsker jeg å få gjort noe med det, ikke sant? Så man har en sånn aksjonabel metric der, og så er det også, det er jo en ting også, det å kunne lære av det, ikke sant? Så du vet at den kampanjen du lanserte der, den gjorde at handelsgrupperstørrelsen gikk betydelig opp, ikke sant? Ok, yes, ja, det var interessant læring. Men hvordan, altså, apropos læring, det er to ting jeg vil snakke om, det er læring, hvordan definerer dere, altså, hvordan dokumenterer dere læring? Eller når du sier læring, er det noe du bare husker at det er den siste gangen så gjorde vi sånn, men har det et sted hvor du dokumenterer dette slik at dette faktisk blir organisasjonell læring? Ja, altså det som har vært grenover, at vi har jo alltid vært veldig få mennesker. Og når man har få mennesker, så betyr det at det er få siloer, det er lettere å dele informasjon, og så videre, men mye av det som vi holder på med nå, det er jo rett og slett å gjøre det til at det skal skaleres opp, ikke sant? Vi har egentlig hoppet over et år med god vekst nå, og er jo foran budsjettet på år etter, men vi har jo samme organisasjon som vi hadde for to år siden antrent, på informaksføring og så videre. Så Vi har jo en kollega av meg som har jobbet med e-handelslogistikk i Sverige i 20 år. Han ble jo sjokkert av hvor få mennesker vi var. Så det er veldig enkelt å holde den kunnskapen på plass. Det er klart at om man skal skalere videre opp, så må man jo da lage måter å... systematisere den læringen også for organisasjonen sånn at den er tilgjengelig. For oss innebærer det egentlig å lage noen sjekklister, best practices, noen guider, og så videre. Men det betyr også det at når man da er flere ansatte, så er det også veldig viktig at de skjønner at de skal være med å gjøre disse bedre. Det er ikke sikkert at den sjekklisten jeg har laget for å sende nyhetsbrev, at den vil jo over tid ikke være så korrekt lenger. Kanskje det kommer nye funksjoner, kanskje best practice endrer seg litt over tid, kanskje det er noen andre forutsetninger som endrer seg, og kanskje jeg til og med tar feil. Da er det veldig viktig også å skjønne at alle alle må være med og gjøre dette bedre. Men har du noen best practices i dag? Eller er det huet ditt? Vi har masse forskjellige best practices, det er jo helt klart. Hvordan ser det ut? Er det et dokument? Det er noe av det som vi holder på å strukturere opp nå. I år har vi gjort mye gjort mye innsats i det, rett og slett fordi at vi nå er nødt til å bli ganske mange flere snart, og da er det ikke bare sånn at vi kan sitte og diskutere ting med kollegaer som sitter ved siden av og gå gjennom disse tingene. Vi har jo hatt et fremtid, korona kom, så hadde vi hatt et ukentlig møte med testing, for eksempel, med ting vi skulle prøve. Det er ikke noe som bare AB-testing, men kampanjekommunikasjon, kanskje det er nye markedsføringskanaler, eller hva som helst. Men det er jo, men ja, det er helt klart at veldig mye av det erfaringen som jeg har hatt har jo hamnet hos meg i og med at jeg har jobbet lengst der. Så det som er veldig spennende for oss nå er å prøve å systematisere dette her og spre den kunnskapen, men også gjøre den levende og dynamisk sånn at den hele tiden oppdateres. På et tidspunkt så vil det være spesialister på forskjellige områder som kan ting mye mer dyptkående enn jeg kan. Da må de være med å utforske utfylle den biten. Slik jeg forstår det, du jobber jo i realtid med netthandel. Du bruker fire måneder på å lage en kampanje, og så skal den gå i en uke, og etter det så ser du på resultatene av den. Gjerne på feil metrics. Men du jobber jo slik at det er mye mer realtid. Underveis hele tiden så monitorerer du. Er det det som er deres konkurransefordel? At dere får en mye kortere syklus på læring, eller en mye kortere syklus på feedback? som dere kan da implementere og iterere på hele tiden, versus da en stor aktør da, som bruker 17- Forskjellige byråer? Jeg kan gi noen eksempler med en liten analogi først. Gamere vil jo veldig gjerne ha kraftig skjermkort og veldig raske skjermer med høy oppdateringsfrekvens. Fordi at hvis det da er en input lag, og de har dårlig nettlinje og alt mulig sånt, så er det ganske tålflinkt å ha det, så det er ikke sjans. da vil en konkurrent som kanskje liker god snø det vil kunne se deg før deg og så klarer ikke du å en gang plutselig så er det bare det døde i spillet for eksempel og Og det er litt sånn at man har, og det er kanskje en feedback loop, eller tilbakekopplingsmekanisme på norsk, ikke sant? For da vil jo da en som spiller et sånt dataspill, har jo da en observasjon, ikke sant? La oss si at den ser en annen spiller i Fortnite for eksempel, og så Har du da en orienteringsfase som egentlig inneholder at du skal sette deg i en kontekst med alt det han kan om det spillet og ferdigheten han har. Ok, jeg bør gå hjemme bak den bygningen og så gå rundt der og så skal jeg prøve å skyte han bak for at det er noe annet. Og så må du ta en beslutning på hva du skal gjøre kanskje med mulige alternativer. Og så har du en fase hvor du skal utføre dette her. Og den lupen der, den går jo hele tiden med en gang man interagerer med et miljø eller omgivelsene. Og det som Det som vi har vært veldig gode på er å ha den veldig tight og effektiv, sånn at vi hele tiden da, den går veldig fort, vi vet hele tiden hva som skjer, vi har muligheten for å gjøre noe med det, og vi har en veldig god læring i det. Det som er problemet til mange større selskaper er det at de har en markedsavdeling, og så har de kanskje et digitalt bro, de har et reklambro, de har et mediebro, kanskje de er en consulting-aktør, kanskje de har noen som hjelper dem med merkevare, kanskje de har... Ja, det er mange da. Ikke sant? Det er kanskje noen leverandører som leverer nettløsningen deres. Og så har du en markedsavdeling da, som kanskje har leidet inn alle disse her for å få hjelp til forskjellige områder, som de ikke er så gode på selv. Du har kanskje lagt merke til at de fleste varehandelsaktører har kampanjer som varer i en uke eller to. Grunnen til det er at det er et enormt bo for å koordinere mellom alle disse aktørene. Reklambyrået skal lage materiell, mediebyrået skal få det ut i forskjellige mediekanaler, digitalbyrået har litt forskjellige oppgaver, kanskje til og med tilgjengelig nettsiden, kanskje IT-selskapet som er bedre i nettløsningen skal gjøre forskjellige ting. Og da må du koordinere mastering, og så må du da rett og slett bare effektivere dette her, og så må det gå i en uke eller to, fordi at det er jo ganske komplisert å organisere alle disse her til å gjøre noe nytt. Så du kan ikke da lansere en kampanje, og så ser du at dette fungerer jo ikke særlig. Da må den kampanjen stå, for at du har fire forskjellige selskaper som da skal koordineres for å prøve å hjelpe deg. Da har du prosjekter i hvert selskap, og så kanskje en eller to spesialister i hvert selskap. Og ingen av dem ser helheten i det store bildet. Så det som da skjer er jo det at da sitter jo markedsavdelingen der og får hjelp fra disse her. Og det de da gjør er at de forskjellige byråene sitter jo da og får læring og innsikter og data som genereres fra de forskjellige tingene som gjøres. Kanskje mediebyrået ser at de nye bannerne eller reklambyrået har laget, ikke har halvert klikkgratt i forhold til alt det de har laget før. Og så kanskje digitalbyrået ser at men dette konverteres kjempebra, de har aldri sett en lignende konvertering. Og så er da utfordringen at de fleste som ofte så er jo disse byråene på retainer, og da lønner de ikke de økonomiske initiativ til å gjøre noe annet enn å bare holde kunden akkurat fornøyd, og kunden vet ikke nødvendigvis hva det er enormt med informasjon her som kunden ikke nødvendigvis ser direkte selv. så skal det mediebyrå snakke med reklambyrået og si dette her, og så har ingen av de, det koster jo bare tid som de ikke får betalt for, og kunden vet jo ikke at det går glipp av noe. Så da er det en treg prosess, du eksporterer læring ut av eget selskap til aktører som faktisk kanskje til og med tar læring av dette her som de bruker for andre kunder de har som er konkurrenter med deg selv. Til og med, det er ikke sant? Så du har en veldig sånn treg, du har en defekt tilbakekognitiv mekanisme som går sakte. Det er jo egentlig det som har gjort at vi i stor grad har klart å få mye fart. Er det der muligheten ligger for nye nettbutikker? Fordi de er faktisk organisert feil. Pure players er jo relativt gode på det der. Men det er jo gjerne fysiske hverandres aktører, eller med omnikonalt tilstede verds og sånn, hvor det er en ganske trege prosess. Og det er jo sånn at for 10-20 år siden så var det helt greit. Da var det sånn at Det var ikke så store endringer. Det var ikke så mange digitale aktører som kanskje, ok, nå har Reksexel tilbud på dette her til 699. Da har vi tjent fortsatt penger på det til 599. Ok, kanskje vi bare setter til det da, så får ikke Reksexel av kundavisen sin gjutte. Hvordan skal de forholde seg til det? Da må de ta en beslutning da. Skal vi ha det billigere enn i kundavisen, eller hva skal vi gjøre? Men hvis vi tar G-sport for eksempel, eller Gressvik, hvorfor tror du at det gikk token? Ja, Gressvik har jo, jeg tror vi stifter til 1903, det er jo sånn sett et av Norges eldste selskaper. Min personlige mening der da, den er at vi snakket om at skisesongen tok knekken på oss, og vi hadde ikke de rette varene og sånn, men til min mening så er det som knakk Gressvik, det er en manglende tilpassningsevne til nye omstendigheter i markedet. Ja, Men hvis man tenker litt tilbake i tid, så kom jo XXL med store varer for rundt 10 år siden. De prøvde jo med GMAX og litt sånt der, men de fikk liksom aldri helt til på samme måte som XXL. Og så kom internett som en betydelig faktor for kanskje 10 år siden, cirka. Og heller ikke der har de gjort noe særlig stor investering og tilpassning på det. Så det betyr at, ok, da... De har laget en hierarkisk organisasjon som er laget for å løse en markedsituasjon som var for en del år tilbake. Og det som er utfanget er at forbruket vaner endrer seg, konkurransesituasjonen endrer seg, handelsmønstre, det er masse forskjellige ting som endrer seg. Og da blir jo den organisasjonen litt misaligned med det som er den optimale løsningen for i 2020 for eksempel, eller på et øvert tidspunkt da. Jo lengre det går fra at organisasjonen ble skrudd sammen, jo mer misaligned blir den da med det som burde være optimalt. Og sånn er det for veldig, veldig mange selskaper, ikke sant? Tradisjonell top-down management, masse silor, hierarki, og det er veldig, da får du en veldig oversiktlig prosess, og du får fint å orke kart og alt mulig sånt, men det gir ikke en veldig Skal vi si, det gir ikke en veldig... Du bedfører et behov for en endringsprosess på et eller annet tidspunkt, for når selskapet blir bomber for mye, så må det gjøres om, og så feiler jo 70 prosent av endringsprosesset. Hva tenker du om XXL da? Jeg tenker at de har jo fra starten på at det er hans mål å være destruktiv mot bransjen, og det er klart at de er ikke blottet for utfordringer, men de... De har i hvert fall forklart det bedre enn Grettsvik har gjort. Det er jo klart. Men likevel, det er jo noen ting som stusser litt på deg selv. Ja, hva da? De byttet jo nettbutikk løsning for eksempel, hvor de ønsket å få folk inn i kundeklubben for å få tilbudene så må du rett og slett være innlogget. Det jeg oppdagte da ikke så lenge før Black Friday som er den viktigste handelsperioden for nettbutikker hele året så oppdaget jeg da at jeg kan ikke få den rabatten selv om jeg er logitiv. Jeg får ikke fullførordningen. Jeg kommer til kassen, og først så står det tilbudet jeg får, og så skal jeg faktisk betale, og da får jeg fullpris. Det var sånn i over seks uker. Og så tenker man, ok, nå skal jeg sitte og snakke negativt om masse forskjellige aktører, men jeg bare synes på hvordan kan det være i mange uker? Altså, ikke sant? Sånn som elskjøp nå, det gikk jo ned på Black Friday. Og det som var interessant der, synes jeg, var at De har jo tilbud på kjente berkevarer, det er elektronikk, det er jo folk vi har visse produkter, som er mest etterspurt, som kauteråløse hottelefoner fra Sony, eller fra Bang & Olufsen, eller Bose, iPhones, du har en del sånn veldig kjente merkevarer, og det er liksom ok, så hvis du har tilbud på noen av de da, så ønsker du kanskje, som du kanskje har tatt inn store forhandlete med god pris på og sånn, så ønsker du kanskje å selge mest mulig av de. Og det som da skjedde var jo det at de gikk i nedfortelling, og så har de da sendt oppdatert prisfidene sine, så ut i prisjakt, sånn at da alle konkurrentene kan gå inn og bare søke opp alle headlinene, mens nettsiden er nedlagt, så bytter de alle prisene for å matche. Ikke sant? Så de holdt jo igjen der litt utover uken, og så krasjte jo hele nettløsningen. Og så tenker jeg sånn nett, det er ikke en flopp. Det er jo fremtiden til mange av disse aktørene her. Og så går XXL med defekt tilbudsbetalingsløsning i kassen i for mange uker. Elskjøp går ned fortelling på Black Friday. Og så Jeg bare fatter ikke at det er selskap med mange milliarder omsetning. Hvorfor tar de ikke mer på alvor? Ja, for da er det det det handler om. Er det ikke internett nok? Jeg tror det sitter mange i styrene i disse selskapene. Men jeg tror generelt at det sitter mange i styrer rundt omkring i større norske selskaper som... De er kanskje ikke så digitale, og de blir mer sånn reaktive, for de prøver å dekke det behovet som er nå, i stedet for å tenke at vi skal eie utfallet til dette, og være de beste på netthandel innenfor vårt segment. Jeg synes det er så rart at det må... Det er ikke veldig trengt å være Sherlock Holmes for å se utviklingen her. Det trenger ikke veldig mye etterforskning for å skjønne at netthandel blir i hvert fall ikke borte. Så jeg fatter ikke at selskapene med mange milliarder omsetninger ikke gjør større investeringer på det området, for det er jo mye av fremtiden deres. Ja, altså en ting er jo at den tekniske infrastrukturen er på plass, men en annen ting er jo selve organisasjonen og i hvilken grad den er dynamisk, evne til å kunne tilpasse nye tider, nye markedsituasjoner, etc., Det er kanskje den største utfordringen, at de har en veldig etablert struktur som ikke er bygd for en tid med store forandringer, eller konstant forandring for noen slags skyld. Vi ser jo at endringshastigheten i samfunnet eller for selskapet generelt, den har jo vært økt enormt, og den har nok videre blitt akselerert av koronapandemien. Og Ikke sant? Og de tradisjonelle selskapene som jeg sa i sted, de er jo lagret i et hierarkisk organisasjon med oppgavefordeling for å løse en eller annen situasjon eller problemstilling, sånn som den er da. Ikke sant? Og det er jo ikke en iboende tilpassingsdyktighet i den måten de jobber på. Så må man jo gjøre ting på en litt annen måte, og det er jo... mye, ikke sant, det er veldig mye sånn tech-selskaper og sånt, jobber jo på en mye mer dynamisk og tilpassingsdyktig metode. Det er ikke snakk om å jobbe med sprints eller med agile metoder, ikke sant, at man står og har en stand-up-møte hver morgen og sånt, det dreier seg egentlig ikke om det. Det er at Du må ha tilbakekommingsmekanismer inni selskapet ditt som sier at de områdene her fungerer på denne måten. Vi kan da gjøre disse prosessene bedre og sånn. Og så er det veldig mange prosesser som har bo for mye større agilitet enn det tradisjonelle organisasjoner har i dag. På den andre siden er det ikke alle ting man må ønske stor... tilpasset dyktighet og agilitet på. La oss si at man produserer medisiner. Du ønsker jo ikke at de som driver med produksjonen der, at de prøver å finne masse nye løsninger for å lage disse tingene, så kanskje de lager noe helt annet. Du får et helt annet medisin enn du skulle. Så ja, så på S&P 500 så var vel levetiden rundt 70 år for noen ti år siden da mine foreldre ble født. Og nå er det vel ledig rundt 14 år eller noe sånt. Så tenker jeg hva som har skjedd når korona lander midt oppi de tallene der, så tenker jeg at den levetiden der den har gått langt, langt nedover nå. Men du peker på agilitet, dynamikk i organisasjonen, men en annen ting må jo være at at de ansatte har mye større beslutningsmakt, altså kan evne å ta en beslutning der og da, basert på en eller annen data de får inn, at man må distribuere makt i organisasjonen. Er du enig i det? Jeg er veldig enig i det, fordi at i utgangspunktet så er det ganske utopisk å tro at en toppleder skal kunne vite, særlig i større organisasjoner, vite hvordan alle oppgaver skal gjøres best, hvordan vite alt om det, altså ikke sånn som de vet utfallet av hva en grep gjør. Så det er jo... faktisk tilbake til 2. verdenskrig, så var jo noe av det som gjorde tyske tropper så effektive sammenlignet med de allierte, det var jo faktisk det at de hadde beslutningsmyndighet i front, så hvis de fikk en mulighet, la oss si de kom seg gjennom finneslinjer, så kunne de selv beslutte om hva de skulle gjøre, om de skulle fortsette innover og alt mulig sånt, mens alliertestyrker da, de kanskje fikk slått et hull i finneslinjer, og så måtte de bare sitte og vente på en beslutning på hva skal vi gjøre nå, på en På mellomtiden så har kanskje da de tyske herren da fått tid til å gjøre noe med problemet og tette det hullet igjen. Sånn er det top-down-management-biten. Den tror jeg blir gradvis mindre og mindre av. Det å flytte beslutningsmyndighet ut til... til de, skal vi si, teamene eller spesialistene som jobber med forskjellige områder. Det tror jeg det blir veldig mye mer av, og det er også sånn mange selskaper nå tilpasser seg. Men det som er veldig viktig i en sånn situasjon, det er jo det at Skal man da gi veldig stor grad av frihet til å ta beslutninger, så for det første krever det at de ansatte har høy kompetanse. Det krever at de har en forståelse av en helhet, hvordan de eksisterer, sånn at de samarbeider kanskje med andre avdelinger eller et eller annet, så at ikke de gjør ting som er i konflikt for eksempel med andre aktiviteter i selskapet. Og så må det også være en tilbakekoblingsmekanisme, slik at de vet at de gjør riktige ting. Slik at de vet at de tingene de gjør, slik at de faktisk får en læring, og at de vet at det blir en korreksjon. Uten at det er et menneske som har en måntlig oppfølgingssamtale med de eller noe sånt. Men at det rett og slett er det samtidsdata som forteller det. fungerer det jeg gjør eller ikke, hvis de hele tiden har det, og de er kompetente, så kan du gi dem masse beslutningsmyndighet og frihet. Og det som også er interessant med det, og frihet til å løse arbeidsoppgaver selv, er jo det som korrelerer mest med tilfredshet på jobb. Men det må jo kreve en veldig transparant organisasjon, altså at all data må være transparant. Mer eller mindre? Jeg leste til en bok fra en general, faktisk, Stanley McChrystal, som heter Team of Teams. Fordi den reiser seg om USA- eller han var jo da sjef for spesialstyrkene i Irak tidlig i krigen 2003 og så utover. Og da hadde vi problemet med at Al-Qaida i Irak, det var en fiende som de ikke var tilpasset til å håndtere det helt tatt, fordi at de var så agile og endret seg og forsvant inn i lokalfolkningen og ut igjen og brukte moderne teknologi til å komme og poppet opp her og forsvant der, og det de var gode til var jo å planlegge akkurat hva de skulle gjøre, og så løste det i en skala som måtte gjøres, mest mulig effektivt. Men problemet var bare at da må det lages så mange, dersom contingency-planningen må være så stor, hva skjer hvis det plutselig er to biler på målet, hva skjer hvis sånn og sånn skjer, hva skjer hvis det kommer masse forskjellige ting, du må ha så mange mye utfall, så da gikk det gjennom en endringsprosess hvor det etterslett da gjorde om hele organisasjonen. Det vi snakker om i denne boken, når det gjelder tilbake til spørsmålet ditt, er data transparency. Helt mye av organisasjonen har tilgang til data og vet situasjonen som pågår. Det kaller de en shared consciousness. Man får en slags felles bevissthet med hvor man er. Litt som borgene i Star Trek? Hvis du kjenner det. Ja, på en måte. Så lager man da en, man får en felles bevissthet om hva som foregår. Og så det som også må være til stede i den biten her, det er jo at man også har en forståelse for hva de overhørende målene man skal oppnå, på kort og lang sikt, og for de tingene man selv ansvarer for, og for organisasjonen som helhet, ikke sant? Så hvis man går tilbake i en lengre tid, så har det jo Fredrik Winsel of Taylor, han laget jo dette samlebåndsmetoden, hvor det brøt ned arbeidet til alldeles bestanddeler, og så kunne man dele opp og systematisere det og fordele det utover, så at ingen egentlig trengte å vite noe som helst om hvordan de løste det. Men så kom det jo senere dette med x-mennesker, y-mennesker. X-menn? Nei, ikke x-menn da. Det er ikke så mye mennesker hvor de mener at den ene kategorien er mennesker som de bare setter på. Det har ingen betydning om de ser helheten i det de gjør, så lenge de bare klarer å skru inn den skruen de skal på hvert eneste produkt som kommer bortover, så er det greit. Men så er det også den der jo mer komplisert og kompetansedrevet og innovativt arbeidsoppgavene skal være, jo mer er det avgjort at menneskene som er der har en forståelse for helheten, er motiverte og ønsker å bidra. Skal du ha en høyst grad av tilpassningsdyktighet, så kan du ikke bare bryte ned Du må skape et økosystem hvor mennesker kan lykkes. Det er ikke det som er krevende for en stor organisasjon som består av feil mennesker. De er riktige mennesker for det organisasjonen egentlig skulle gjøre, men de er feil mennesker for det selskapet skal gjøre i morgen. Det er nok ganske riktig. Det er nok en del aktører rundt omkring som har ansatte eller helavdelingen som egentlig ikke har så stor betydning for selskapet lenger. Og det er klart at det er en ganske tøff prosess å skulle, la oss si, forstå Jeg har jo en bakgrunn fra avis. Jeg begynte der i august 2010, så det tok to uker, så kom det nye forbrukere og medietall, hvor en fjerde del av leserne på printavisen var borte på et halvt år. Ikke sant? Så skal du omstille den biten der da. Ikke sant? Det er ikke så veldig mange aviser som har lykkes med den oppstillingen der, hvor ting var like behagelig som det var før da. Ikke sant? Det er klart det er noen som har gjort det, men bare det å skru om hele måten å jobbe på da, La oss si du driver trykkeriet som trykker disse avisene. Da har du i hvert fall utfordringer. Du kan ikke bare gjøre deg selv digital. Du står fortsatt der med trommler med papir og trykkeutstyr. Men sånn som en avis skal tilpasse seg, det er ikke så veldig mange som har lykkesomtlig med det, og som det er fortsatt mange som driver og prøver å finne løsninger, og det er ikke lett. Det er ikke lett. Nå merker jeg at vi beveger oss litt vekk fra netthandelen, samtidig så beveger vi jo oss inn i et landskap som er relevant. For netthandel vil jeg si hvordan organisere for å få maksimal output. Hvis jeg forstår deg riktig, så er det nettopp det du peker på som konkurransefordelen deres. Det er om hvordan dere jobber. Jeg vil jo si det. Det er ikke... først og fremst er det jo ingen enkelting som vi er sånn vanvittig gode på. Ikke sant? Altså vi er jo ikke, og selv om vi skulle være det, så er vi jo så få mennesker at vi får ikke gjort det på så, altså vi får ikke lagt tid til å legge ned det arbeidet som vi ønsker for å gjøre ting så perfekt som det kunne vært. Men det gir oss en mulighet til å få ting veldig raskt ut, teste nye ting. Ikke sant? Og det Det er kanskje viktigere om det overordnede budskapet i kampanjen fungerer enn mindre grafiske detaljer. Vi kan raste og bytte ut hele kampanjen, fremfor å bruke en uke på å flikke på et forsiddebein, for eksempel. Så rett og slett av den organiseringen der. Det som er jo styrke som vi har, det er jo det at vi gjør alt fra A til O selv. Alt fra logistikken til techutvikling, front-end, back-end, lager noe egen markedsføringsteknologi, egentlig alt av markedsføring, søkemotormarkedsføring, grafisk arbeid, produktutvikling, lagerdrift, alt mulig gjør vi selv. Og det gjør at vi kan applicere de prinsippene og arbeidsmetodene til alle de områdene. Og Selv om vi da ikke gjør noen av de så bra som mange større konkurrenter for eksempel, så betyr det at vi kan rett og slett bare prøve nye ting og teste og feile og lære mye raskere. Så lenge den iterative prosessen går fortere. En annen aktør som er glad i å teste og feile, eller teste og lære, men det er jo læring det, er jo Amazon. Og etter all spekulasjon om om de kommer eller ikke, så det tyder vel på at de stoffer opp i Sverige og kanskje skal lansere til høsten. Da vil også Norge bli et naturlig marked. Jeg må stille deg et spørsmål. Frykter du Amazon? Jeg vil nok tro at det er mindre enn de fleste. Rett og slett fordi, la oss kalle det en kris da, hvis de virkelig trykker på i Norge, så vil det være en del aktører det er kris for. Det er ganske tynne imaginer i varehandel. La oss si at Amazon går inn i Norge og finner ut på elektronikk, forbruker elektronikk på iPhones på Samsung-TVer, Sony-TVer, LG-TVer, trådlige soltelefoner, vaskemaskiner, alt, så bruker de innkjøpsvolumen vi har internasjonalt å få bedre priser. Så det er minst like gode logistikkløsninger. Det er sannsynligvis bedre konvertering enn de fleste norske aktører. Og har jo veldig mye ekspertise i å drive performance marketing og sånn. Sannsynligvis bedre enn disse aktørene gjør. Og det vil jo da klart være en eksistensiell krise for enkeltaktører i Norge. Hvem vil det være krise for? Altså, hvis de hadde gjort akkurat det eksempelet da, så er det klart at det ville være for elektronikkjeder. Ikke sant? Hvis de... Og det er jo noen av de har jo gått minus noen år ganske nylig, og det er ikke lett å lykse det ved laving av store volymer og så videre. Men Elkjøp går jo bra. Ja, det gjør de jo. Og de har en fysisk tilstedeværelse. Og, nei, altså vil de utfordres, tror du? Det tror jeg er veldig stor grad. Jeg tror hvis du selger andres merkevarer, og veldig avhengig av inntekten fra de, og det kommer en aktør som er minst like god som deg på mange områder, noen områder kanskje litt bedre, og så er det også noen ulemper. Det er stor fordel å ha fysiske butikker hvor du kan gå og snakke med noen og spørre om ting, og få sett på TV-en for å kjøpe den for eksempel. Men hvis du drar til Elkjøp og Alnabru, og ser på den LG-TV-en som du sikler på, Og så ser du at det er tusen kroner billeder hos Amundsen. Hvor er du villig til å betale de tusen kroner? Nei, noen kanskje, som takk for at du fikk lov å se på TV. Så det er klart at Amundsen vil jo ha en kostnadsbas i Norge som er omtrent ikke eksisterende. Det er jo, har de dekningsbedrag på et salg? så er jo det profitabelt for dem, hvis du tar med fraktkostnader og sånn. De har ikke en stor organisasjon deres, de eksisterer jo fra før. De trenger å ansette masse folk. Nesten alle kostnader Ames har, de eksisterer jo fra før. Så de får en kostnadsbase som er en helt annen enn etablerte aktører i Norge. Ja, men dere vurderer faktisk å selge på Amazon, tror du ikke? Ja. Noen av våre egne merkevarer, det er primært i utlandet, ettersett på grunn av den enorme størrelsen på plattformen og potensialet. Det er jo klart det er en god del utfordringer med det. De fleste frykter er jo bare at Amazon kloner de produktene man har, og så selger de det selv. Det er jo historiet full av. Og så er det klart at det er vanskelig å synes da, blant så mange mennesker. Men også er det en del utfordringer med De skal jo ha en provisjon, de spiser av maginen, men det er mange muligheter og muligheter og uleper. Er Amazon bra eller dårlig generelt sett? Det spørs helt. Du spør om du spør noen som er glad for å ha fått jobb på lagret deres, eller om du er en av de som føler at de er kjempestrengere og ikke betaler nok og sånn. For samfunnet. Jeg tror jo egentlig at all effektivisering på sikt er bra. Det er klart at det kan være blodbad underveis, og det er jo ikke trivelig å sitte på feil side av gjerde når det skjer fornyelse og distrupsjon. Det er klart at jo... Ikke sant? Så tenk deg så behagelig at du kan... Jeg er jo en av de som er litt i front på dronelevering, for eksempel, og alt mulig sånt. Tenk om du kan bestille noe på nett, og så går det en halvtime, så får du en drone hjem, og så kan du prøve produktene, og så tar du rett og slett bare å... Og så prøver du de på, og så sier du «Nei, dette passer ikke». Og så tar du da å bare sende de retur med dronen, og så er det... Ikke sant? Eller du beholder de. Ja. Eller skal du vente fire dager på den nærmeste postbutikk, og så må du ta med pappesken hjem. En ting er at hvis du passer, så har du papp du må bli kvitt. Det er jo et miljøaspekt i det også. Skal du drive retur, så må du printe ut retursedler. Det er jo mange som printer hjemme. Jeg er ikke printer hjemme. Det er jo en stor nyttverdig... for samfunnet generelt å gjøre ting mer effektivt. På den andre siden er jo litt av problemet det at man ønsker jo heller ikke en monopolsituasjon hvor de er så dominerende at det er ikke noe vits å konkurrere med de helt tatt, og hvor det er ideen at Hvis de selger 90% av alt forbrukerartikler i Norge, det er jo ikke gunstig. Man ønsker jo å ha en konkurranssituasjon. Så vi får bare håpe at tilpassningsviktighetene er litt høyere enn jeg tror. Du frykter ikke Amazon fordi dere jobber på den måten dere gjør, og fordi dere har egne merkvarer? Ja, altså Amazon er veldig god på å dekke et spørsmål. Og i og med at vi har egne merkvarer og har en del unike produkter, så er det klart at de... Det er jo ikke så stor grad utfordring for oss, og så er vi også veldig tilpassingsdyktige, og vi er så gode på å, ikke sant, Ames er god på pull, men vi er også god på push, så vi kan operere til litt annen modell. Det er klart, man er aller best sårbar på de De mest kjente headliner-produktene fra forskjellige merkevarer, hvis du er helt avhengig av de for å overleve, da er det det som er skummelt. Men for vår del, la oss si at Amazon durer i Norge, kjører på med prisdumping og er kjempeaggressive og går i virkelig strupen på flere store norske varehandelssektorer. La oss si at flere av disse går konkurs over et par år eller et eller annet. Ok, da åpner jeg for ganske mange muligheter da. For alle de kundene de selskapene har hatt, de kommer ikke til å bli kunder hos Hermesen. Kanskje noen hater Hermesen, eller de er ikke så glad i... Hermesen er kanskje ikke noe som passer for dem av en eller annen grunn, eller de vil ikke handle der. Ok, da... Man kan serve de kundene der, for eksempel. Så det er den innebygda agiliteten vår som gir oss den styrken til å kunne gjøre det. Vi er ikke avhengig av å drive en spesifikk nettbutikk. Vi prøver å opparbeide en universal... eller en kompetanse eller evne til å selge og distribuere produkter, uavhengig om det så er klær, eller om det er spiselige ting, eller ganske hva det er. Ja. Fredrik Aune Guttormsen, tusen hjertetakk for at du kunne komme og dele dine erfaringer med netthandel. Lykke til videre! Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.