Investorserie del 6: Alt du trenger å vite for å få Idekapital som investor. M/ Kristian Øvsthus

Hei, og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Kristian Øvsthus, som er partner i ID-Kapital, et norsk investeringsselskap med fokus på teknologiselskaper i vekstfasen. Det er veldig riktig å si, Kristian. Det er litt generelt, men veldig riktig. Ja, altså i skaleringsfasen, dere går ikke etter de aller ferskeste, men det er de som egentlig har bevist at de har et marked og tjener 25 millioner i årlig recurring revenue. Ja, det er der vi er nå. Det var ikke der vi var historisk. Men der vi er med de ulike fondene våre nå, så ser vi mest på selskap som har passert 20-25 millioner kroner i år. Så det er helt riktig. Men ID-kapital, dette er jo tredje fondet til ID-kapital. Det betyr at du har hatt to fond før det. Skal vi ikke bare kort beskrive hva idekapital er og hvordan den utviklingen har skjedd? Ja. ID-kapital er jo da et norsk VCs-selskap. Og så hender det at vi like gjerne kaller oss for et investeringsselskap som en VC. Men vi hører jo hjemme i det økosystemet. Og vi begynte i første fondet jeg hentet i, eller lukket det i 2018, så det er 2018 Vintage fond. Vi er veldig fokus på seed og serie A. Så tidlig fase. Tidlig fase selskap. Så når du sier seed og serie A, så er seed da har du et produkt, men det er ikke nødvendigvis noen kunder, eller kanskje de første kundene har begynt å komme. Men det er ikke product market fit? Nei, det er ikke product-market fit at scale. I den fasen har du veldig ofte fått de første kundene. Og så er spørsmålet, er det kunder som er over gjennomsnittet interessert, eller har et problem som veldig få andre har? Så du har jo ikke noe bevis for at det er et selskap som kan skalere. Men du har et produkt, Og produkter er veldig ofte levert til de første kunderne. Men du er fortsatt ganske liten og har ikke veldig mye inntekter. Ja, og serie A, som er den neste fase, der har man bevisende del og skal egentlig skalere. Man skal putte hele bensin på flammene, er det ikke det man sier? Jo. Serie A blir jo brukt ... Altså litt ulik fra land til land og alt avhengig av hvilke aktører du snakker om. Men Serie A blir hvertfall sånn som vi ser det ofte hentet for å starte en skaleringsreise internasjonalt. Så du har fått veldig ofte da product market fit i et hjemmemarked kanskje et marked til som ligger nært og så skal du begynne å vokse av det store. Så Men nå, det siste fondet deres nå, er da fasen etter der igjen. Ja, vi har jo to fond som vi aktivt investerer utifra. Så det er vårt fond 2, som da er, hvis vi skal på en måte køyne det, så er det et serialfond, der vi kun investerer i norske selskap. Og så har vi et fond nummer tre, som vi kaller mer et opportunity fond, og ikke nummer tre, som heter Growth Horizon, der vi fokuserer på i all hovedsak vesentlig større selskap. Hva er det eksempelet på det? Eksempelet på det er at vi har... I det fondet investerte vi i noen av de selskapene vi har fra vårt fond 1, som virkelig har begynt å bli store og fått det til. Så Ardok er et eksempel der. Og det selskapet ligger jo da både i fond 1 og i Growth Horizon. Det andre eksempelet, den klart største investeringen i det siste fondet, er Kongsberg Digital. Så det var en investering vi gjorde sammen med Shell Ventures, og naturligvis Kongsberg-gruppen sin, det var det som var morselskapet frem til vi kom inn. Ja, så Kongsberg Digital er ikke akkurat en startup, sånn sett? Selv om du ser på deg selv som det, sikkert. Ja, de er ikke en startup. Men når du jobber med B2B-software og gjerne har et fokus på de industrielle vertikalerne, så er det merkelig mange ting som går igjen i forhold til og da kunne dra veksel på de som gjør ting veldig bra, og de som kan gjøre ting litt bedre. Ok, så hvis du skal trekke fram de tingene som går igjen, som selskaper gjør bra, hva er det for noe? Nei, altså, det vi fokuserer mest på i D-kapital, der vi har mest å bidra med, er nok det som har med det kommersielle å gjøre. Ja. Og... Salg, basically. Salg og markedsføring. Markedsføring, så får de pipeline, da, det selskapet. Fra en kunde eller en logo kommer inn, topp og føndel, til de har vært kunde i tre år, og skal forlenges, og forhåpentligvis ikke kjøne, så er jo de den kommersielle trakten, er jo da marketing, salg og kustomersuksess. Ja. så er det nok salg vi er best på. Hvorfor er dere gode på salg? Jeg har sett på CV-ene deres. Det ser ikke ut som det er salg dere er best på. Vi har veldig mange nydelige kapital som har jobbet ekstremt mye med salg i hele sin karriere. Både innenfor teknologi og innenfor andre vertikaler. Men snittet i det kapitalet har hatt veldig kommersielle rolle. Hva betyr det? Det betyr at en har vært grunder av og bygget opp selskap, og i kraft av det har hatt hovedansvaret for den kommersielle organisasjonen og kommersielle utviklingen. Det betyr at vi også i en Andre vertikale enn tech har vært med å starte bygdselskap og har vært nødt til å finne partnere og kunder for å kunne bygge de selskapene som vi har jobbet med. Men er dere gode på håndverket? Eller er dere gode på å finne rette folker som kan få salget til å fly? Veldig relevant spørsmål. Vi er best Når du fokuserer på en nisje, så er det lettere å se mønster på tvers. Og det er lettere å pinpointe på engelsk, what good looks like. Jeg tror det er der vi er best. Vi klarer å se hva de beste gjør, hvilke mennesker de beste klarer å rekruttere, hvilke bakgrunn disse menneskene har, og så prøver vi og av og til lykkes vi, av og til ikke, å overføre dette til andre selskap. Altså når du sier overføre, at dere lærer det, og så lærer dere det til selskapet, eller at dere henter i folka og putter dem inn i selskapene? Begge deler. Så både det at vi lærer prosesser, vi lærer om verktøy, vi lærer om hvilke målbilder de beste styrer etter, vi lærer av hvilke kanaler de går i, til at for senior- senioransettelse i mange av våre selskap der vi er veldig aktive, så er vi også ofte veldig aktive i rekrutteringsprosessen. Dere hører litt ut som management consultants. Det er i hvert fall den type skills da. Dere er litt sånn hands-on og hjelper til med strategi rundt salg til implementering. Vi er jo en aktiv investor, som de fleste andre VCs. Det borstår fra de aller tidligeste fase-VCs som typisk ikke tar styreposisjoner, og som kanskje har noen få selskap de jobber aktivt med, ikke sant? Som får det til, så er nok vi mer aktive på tvers av portføljen. Nå er det kun jeg som har med meg konsulting bakgrunn i det kapitalet. Nei, unnskyld, og Kristina, som begynte hos oss i fjor. Men ja, litt av det mindsetet er Ligg i det kapitalet. Du nevnte dette siste fondet som er sånn opportunity fond. Det er muligheten til å gå inn i selskaper som har gjort det veldig bra, og dere ser et potensial for enda mer vekst. Men det er primært fond 3 som dere investerer ifra. Det er jo ikke det fond 2, men det er det. Fond 2 og fond 3, som heter Growth Horizon. Vi kaller det for enkelhetsskyld fond 2 og fond 3. Men de fokuserer jo på to ulike segment og to ulike størrelseselskap, så de konkurrerer jo ikke. Men begge er vi i investeringsperioden. Vi gjør fortsatt nye investeringer i begge fond, og det er kun fond 1 vi er ute av investeringsperioden og kun har litt lommerøske igjen til å følge opp den potenfølgen vi har. Så er det noen kjente selskap dere er stolte av å snakke om at dere har investert i, og som har gjort det bra? Det er typiske svaret fra VCR, at jeg kan ikke snakke om mine barn, alle er like viktige. Men det er det jo. Og vi har heller... Jeg har aldri lagt skjul på at det selskapet som virkelig har fått det til i vår portefølje er ADOC. ADOC blir i veldig mange tilfeller brukt som benchmark i vår portefølje. Vi ser jo også de andre grunnerne i vår portefølje. Når vi har CMO-summits, når vi samler menneskene som leder ulike partier, ulike aktiviteter i selskapene våre. Det er veldig mange som ser på hva ADOK har gjort og spør. Så da sier jeg bare et selskap. Da sier jeg ADOK. Og så blir Magnus og Erik sikkert veldig glad for det. Ja, det er vel Erik Baks da, som er CEO der nå. Han var ikke CEO til å starte med. Det var Magnus Vanått som nå leder Plateau. Jeg tror at Geir Førre var vel inne i Ardok også? Geir var inne i Ardok når vi investerte. Geir var veldig viktig for at vi investerte. Og det var for så vidt grunnen til at jeg ble kjent med Geir. Så Geir og Fyrdala, Magnus, som er styret for Fyrdala nå, har vært veldig viktige for ADOK sin reise. Og de har vært det siden 2015. De er fortsatt i styret. Og Geir har vært styreleder i to eller tre perioder. Så hvis Geir fører deg inn i et selskap, så er det trygt å gå inn. Du kan ikke beskylles for noe annet enn når man går inn og at det var en god beskytting? I D-kapital har jeg jo hatt kun gode erfaringer med Firda, da Magnus og jeg. Så det er jo... Jeg får jo håpe at de også er såpass langt fremme i skoen at de har noen som... Du kan ikke vende med alle i et langt liv som investor. Det er Det er min tanke, og når du hører på de som er vesentlig eldre enn meg, men vår erfaring med Fyrda, og på en måte en seriegrunn som Geir, som også er veldig kommersiell, og metro tenker veldig riktig som Investor og han og Magnus, så er det kun gode erfaringer. Ok, så tilbake til dere. Dere er egentlig sånn nærmere, kaller det sånn, P-fond enn altså enn en tidligfasig startup-investor. Det virker som om dere går inn i selskaper som allerede fungerer. Det er et lavere risiko. Men så kan dere være med å akselerere den veksten gjennom kompetanse primært på salg. Ja og nei. Med varje en side slash serie av investorer vårt, fond 1, Vi har gjort en god del sideinvestorer i vårt fond 2 også, med ganske små beløp. Og i en internasjonal sammenheng, den størrelsen vi investerer i, så er jo vi en mygg og absolutt en vese. Og private equity er jo bare betegnelsen på hele vår aktive klasse. Private equity er jo både buyoutfond og vese og vekstfond. Så jeg tror vi er vesentlig nærmere Vese enn det. Og hovedgrunnen er at vi tar minoritetsinvesteringer. Bajholt fondet, de tar minoritet, de bestemmer, de setter agenda. Vi tar minoritetseierandeler ekstremt opptatt av eierskapet til teamet og de som driver selskapet. Men det har ikke alltid vært sånn med idékapital, for dere har hatt reid store deler av selskapet tidligere, som ikke har vært noen minoretet. Noen, og da har jo det alltid en... Så hvis du tar... Og det var derfor jeg sa innledningsvis også at vi like av og til refererer til oss selv som et investeringsselskap. Så et godt eksempel på det er jo MerWallet, som vi har solgt, og som vi fortalte deg litt om før intervjuet. der vi hadde en trappvis nedsalg. Så vi har valgt et norsk finsrettskredskap som ble solgt til en svensk aktør, hvis jeg ikke husker feil. Engelsk. Ja, men i starten ble det solgt. Ja, før vår tid. Før det, og så var det nærmest konkurs, da dere kom. kom inn og stemmer, eller tar feil. Du tar nesten helt riktig. Ja, får høre. Nesten helt riktig. Så med Wallet var en fintech startup på betalingssida, og kort fortalt så har de teknologiene som på en måte gjorde det mulig for en bank, et samvirkelag, alle de som utstedde kort, og enablet Google Pay eller Apple Pay. Så de var motoren som lå imellom Visa, Mastercard, MX, Android eller Apple, og bankene eller kortutstederne. Så det kaller jeg en tokenization plattform. Og så blir de kjøpt opp, litt usikker bakover til Norge, Jeg tror det skjedde i 2017, tror jeg. Ja, som investerte sent i 2018, så i 16-17 ish, så ble det kjøpt av et selskap som var børsnoter til Sverige, som heter Invuo, tror jeg det heter, som kjøpte opp masse fintechs i Norden, i hovedsak, og skulle bygge porteføljer med fintech, og så skulle det ut synergier og stordriftsfordeler og De var nok kanskje litt tidlig ute. Så morselskapet i konkurs. Og så hadde de da en portefølje på 15-20, jeg husker ikke helt hvor mange, men ganske mange selskap. Derav et norsk, og det var med Wallet. Og når det skjedde, så kom de opprinnelige grunndarene med Wallet til oss og sa, kan dere være med og hjelpe oss å kjøpe det boet ut av Sverige? Så det er vi har nok aldri hatt en kjappere DD-prosessen der, for den var det begrenser hvor mye du får tid til i en sånn prosess og tilgang på. Men vi hadde brukt det strekkelig med tid opp front på å se på betalingsmarkedet og hadde noen klare hypoteser. Og fikk jo kjøpt at det er veldig, veldig billig naturligvis. 60 millioner for dere? Dere justerte i hvert fall? Det er det vi har investert over tid. Men om vi kjøpte dette ut, det kjøpte vi ut på 6-7 mil. Og så satt jo da alle pengene, alle aksjene til grunndagerne. De var jo forsvunnet. Så det vi gjorde da var å lage et management SPV. Single purpose vehicle, som er en til dette formålet. Ja, og så lånte vi penger inn i det, sånn at management kunne kjøpe en tredjedel av selskapet tilbake. Hvorfor var det viktig? For vi... Bare tittet ikke på alle aksjene selv. For det er ikke vi som skal drive disse selskapene. Så hvis du ikke har management, og det der var jo helt borderline av hva vi er komfortable med. Vi skal ikke inn fra dag til dag eller uke til uke. Dette sier sikkert alle VSE-er, men den dagen du gjør det, det er de gangene du ser at en VSE blir 50, 60, 70% eier. For det er noe som har gått helt galt, og så må du inn og ordne opp selv. Det er ganske tungt når du har 25-30 selskap, og så begynner ett av selskapene og krever ekstremt mye ressurser for deg som investor. Så det er helt nødvendig. Vi liker jo å si at i suksesscasene skal jo grunndagetime bli mye, mye rikere enn oss. Det er finansielle insentiv synes vi er ekstremt viktig. Og det er veldig mye data. Så det dere gjør, for å oppsummere, at dere kjøper hele selskapet, og så fordeler dere en tredjedel aksjene til gründerne, eller de som da skal bygge selskapet videre, Da sitter dere på to tredjede av selskapet. Helt riktig. Jeg regner med at dere sitter på mer enn 66,7%. Da setter vi vel sånn ca. på 66,7. Og det er ikke så veldig nøye. Det er aksjonæravtalen som på mer måte definerer hvordan du skal agere og forholde deg som eiere. Jeg bare tenker sånn i forhold til emisjoner og sånn, så er det greit å... Ja, men det er også gjerne definert. Men dere hadde en hånd godt plantapparatet. Det er ikke sånn at dere... Dere hadde leverage i den situasjonen? Ja, selvfølgelig hadde vi. Naturligvis. Det tok meg to styreplasser og var veldig aktive, men ikke inn i driften. Vi kunne ikke noe med dette produktet, markedet. Så hva gjør dere da? Var du involvert etterfristen? Ja. Så fortell, dere kjøper selskapet, dere fordeler en tredjedel av aksjene til grunderne, eller til management. Hva er planen videre da? Har du en exitplan, eller har du mer sånn, ok, nå skal vi skape verdi? Skape verdi. Alle gode selskap blir solgt. Og så er det klart, vi bruker mye tid på å skjønne selskapet, eller har hypotese om exit-veien til et selskap, men det viktigste er å bygge et selskap som blir verdifulle. Så hva gjør du da? Hva er det første steg? Her kjøpte vi et selskap og tar over forpliktelsene til det selskapet, bortsett fra en del gjeld som lå der, for det lå jo igjen i konkursbordet. Men vi tar jo over alle forpliktelsene i forhold til ansatte og lønn og gode, etc., Og et selskap som har vært eid av en børsnotert litt fjerne eier, de hadde lagt seg til sånn ok gode vaner, kan du si. Så det begynte jo med å få kostnivået ned på et startup-nivå, sånn at du hadde Sånn at du hadde en runway som helst var lengst mulig. Og så var vi jo veldig lenge single så som det fanns. Så vi fundet jo dette her fremover. Og veldig langt på veien så hadde vi også en låneordning mot de menneskene som jeg sier, sånn at de kunne følge opp også. Så vi sørget for at initiativene følte det på en måte. Fundingbehovet også. Et stykke uti så begynte jo da jobben med å finne mennesker som kunne være med og ta dette her selskapet på en måte next, to the next level. Så det første som kom inn der var en sett Jan Ivar i Jostland som er tidligere grunndær. Et av de fiberselskapene, X-Fiber, Net-Fiber. Tidligere og suksessfull grunndær. Veldig hands-on. ønsket å både investere og gå inn som aktiv styreleder. Så da tok han mye over den stafettpinnen for oss, og så ble jeg med litt mer vanlige styremedlem og sparingspartnerer En periode etter det ble det rekruttert ny CEO, som var en sånn til Nuno, som satt i ledelsen i Opera før, og som har skalert selskap internasjonalt, kunne markedet, kunne betaling, og som bygde dette selskapet til et ganske verdifullt selskap inni enden. før det ble solgt. Så dere gjorde egentlig ikke så mye etter at dere gjorde denne snu-prosjonen, ikke for å nedtone deres innsats, men det dere gjorde var å ha tilbygg, altså kapital, men også å finne de rette folka. Og så kunne dere da lene det litt tilbake og bistå der det var behov. For da er det et poeng kanskje at management driver dette fremover. Ikke at dere skal komme med masse innspill fra siden Det er helt riktig. Etter hvert så synes vi det var et veldig, veldig godt management på plass med veldig tydelige planer, og etter hvert så begynte det å bli ganske konsistente gode resultat kvartal over kvartal, og det skal ikke utdrives, og stikker på høyeste fingeren din og for mye inn i noe som noen andre kan mye bedre enn deg. Så mye her handler om det vi gjorde helt i starten på restrukturering for innriktige mennesker. Og så fortsatte vi å være sparingspartnere mot exit frem til exit. Og det ble sålt i et brittisk selskap? Det ble solgt et brittisk selskap som heter SaltPay på den tiden. Det heter Teiano, som er en veldig, veldig stor og suksessfull... B2B fintech start-up, så når vi solgte til de, så hadde de akkurat gjort en runde med Tiger Global, BlackRock, Excel, ja. Da sitter pengene løst, perfekt kjøper, da. Ja, og nei, ja, ja, og nei. Dette var seriegrunn bare, så det satt ikke penger så løst, men de hadde jo kommet seg opp på en valuation på 10 milliarder dollar, tror jeg det var på. Når de kjøpte. Og da kjøpte dere for mye, 300 et eller annet? Du skal ikke ha et pris, du skal bare hva vi har fått i avkastning. Hva var det da? Vi har fortsatt eier delvis der, for vi fikk jo en stor del av oppgjøret var jo det aksje i i teia. Så på den måten kan du si at det med Co-Investor og BlackRock og Tiger og Excel og den lista er så lang. Og det er en ganske stor del av gevinsten, og dette er et selskap som har uttalt offentlig at de skal ha på børs i 2025 eller 2026. Så der sitter vi og venter på det. Men vi har vel cirka to og en halv gangen fikk vi totalt i cash. Og så alt avhengig av hvilke kurs da dette skal bli børsnotert på så potensielt 2-2,5 gang til selv om vi tror at fintech valuation er betydelig ned de siste par årene så vi har jo skrevet den investeringen vesentlig ned i våre bøker I fintech er det jo finans, og det stopper jo ikke. Dette er en veldig need-to-have-teknologi. Det er infrastruktur som er viktig. Nå vet jeg ikke hvordan det vil bli ivaretatt i dette nye selskapet, men det er ikke sånn at fordi det er fintech så går valuation ned. Men du kan se på Klarna, du kan se på Stripe, du kan se på ADN. Så kan du se på multiplane. Og så vet jo jeg tallene til disse teier. Så vi har jo ikke skrevet det ned, fordi vi har en gutt feeling ved å skrive det ned. Vi mener at det er fundamentalt i markedet til seg at vi burde ta ned verdien på klartiden. på disse artsene. Den operasjonen dere gjorde nå, jeg bare tenker sånn, hvis man hadde brukt den metodikken på corporate innovation, så hadde det vært interessant. Men corporates er veldig, de vil jo ei alt. Hva tenker du om det? Eller har du gjort noen tanker rundt det selv, faktisk? Ganske mye. Ja. Nå er det veldig viktig å si at da vi har gjort i 99% av tilfellene, så alle tilfellene bortsett fra MEA, er jo at vi har investert inn i grunnlaget team som har startet fra skrett, som alle andre VCR gjør. Så dette var mer et eksempel på at vi kan gå inn i sånne situasjoner. Men jo, på corporate innovations, så Tror jeg hvis du går tilbake, hvis du leser litt bøker fra tidlig 2000-tall, og før Bobla sprakk, så var det veldig mange store selskap som begynte å lage egne interne prosjekt eller selskap. for den nye digitale økonomien. Og i en periode på starten av 2000-tallet så jobbet de veldig mye sammen med VCA, spesielt i USA. Så alle de store Sequoia, Benchmark, etc., de hadde en periode der de brukte både mye tid og mye kapital på å utvikle konsept i sammen med alt fra Goldman Sachs til General Electric, altså på tvers av de store Fortune 500-selskapene. Og der alt dette er feilet, nå var ikke jeg der da, men hvis du da leser bøkene, er dette feilet. Stort var at de klarte ikke å insentivere de menneskene som skulle bygge disse selskapene i tett. Det var en. Og nummer to, det var veldig, veldig vanskelig for ledelsen i disse selskapene å se at det plutselig satt en gjeng som i deres øye var på en måte ansatte, lykkes ti ganger av det de potensielt gjorde selv. Og spesielt hvis du leser boken om Benchmark og Bill Gurley har jo snakket mye om dette her, så hører du liksom den samme historien komme om igjen og om igjen. Og det er nok et problem i i både corporate spin-offs og når du lager shoot-offs da, i et corporate miljø, at det er veldig, veldig vanskelig å lage insentivstrukturer som konkurrerer med på en måte grunnverde selskap. Og da har du på en måte en ulempe fra starten av, og du blir mindre konkurransedyktig. så tror du at flere selskaper ville lykkes med sine initiativer hvis de hadde insentivert grunderne i prosjektene til å lykkes og tjene mye mer penger enn management i den etablerte virksomheten? Ja. Det er et veldig ledende spørsmål. Men det handler ikke bare om det. Veldig ofte er det jo ekstremt sterke mennesker som har veldig sterk indre motivasjon, og som driver med knappskyting i større bedrifter. Så selvfølgelig er det ikke bare kapital. Og det kan jo også funke, som du sier, av at de kunne drev seg av sin egen mindre motivasjon og en høy lønn. Men det er noe med den der, da tar du ikke, da spiller du ikke på lag med en potensielt forsterkende insentiv. Altså, det er et virkemiddel. Du kan velge å bruke det eller ikke bruke det. Men det er jo de færreste brukere. Det er nok helt riktig. Ok, litt tilbake til dere investerer i relativt etablerte oppstartselskaper som kan vise til en god inntjening og skal ut i nye markeder. Det er ikke inntjening. Nei, altså omsetning. Omsetning. Er det noen spesifikke sektorer dere går inn i, eller er det det samme så lenge det er B2B? Vi begynte i 2018. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Som en B2B-software-investor. Og i 2018, og gjennom 2017 når vi etablerte eller hentet det fondet, så var vi nisjespillere. Vi var et sektorfond. Nå, seks år senere, så er vi en generalist. Hvis du gjør B2B-software i dag, så er du en generalist. Og så har vi brukt ganske mye tid med utgangspunktet i Norden. Vårt siste fond har et nordisk mandat. Hva er noen av de vertikale, hva er noen av de teknologiområdene eller kategorierne der du typisk kanskje har noen urettferdige fordeler fra Norge eller Norden? Og der vi har sett det mest, det er innenfor det vi kaller industrielle vertikaler. Så energivertikaler, alt fra olje og gass til renewables, inkludert vannkraft, logistikk, alt som har med produksjon å gjøre, bygge og anlegg. Så typisk veldig tradisjonelle og svære bransjer, der norske standarder gjerne ligger langt foran det du ser i resten av verden. Og der du har veldig, veldig mye domenekunnskap i Norge, eller i Norden. For vi har tross alt ganske mye industriselskap her, som også er ganske flinke å adoptere teknologi. Så indust... Ok, så... Altså industrier som vi har høy kompetanse på i Norge? Ja. det er en sånn sweetspot for dere. Helt korrekt. Ja, og da begynner jo litt den ballen å rulle i forhold til hvordan du jobber med selskapene dine. Jo mer spesialisert du blir, jo enklere blir det da også å dra paralleller og tvers av selskapene dine. Og veldig ofte så ser du da de samme kundelogoene gå igjen internasjonalt på tvers av ulike selskapene dine. Så kunnskapsdatabasen for oss som kaller aktiv rådgivere, den vil jo da... Du forklarer for meg på nytt. Jo mer special du blir, desto lettere er det å repetere best practice? Ja. Hvorfor det? Hvis du sier du har fire investeringer, som alle leverer inn i logistikkvertikalen. Men kanskje litt ulike deler av verdikjeden. Også har tre av disse DB-sjenker som kunder. To har DHL. Så er det en del samme andre type vareproduserende selskap som kunder. Så nummer en, så kan du være mye mer konkret oppi faktiske situasjoner, ikke sant? Ja, men hvordan kommer vi oss inn på det? Hvis det er fjerde selskapet, vi også ønsker DB-sjenker som kunde. Hvordan tilnærmer du deg DB-sjenker? Kanskje mer snakket de andre selskapene har brukt masse tid med DB-sjenker, så de kjenner deres roadmap. Ok, så dere får en domenkunnskap innenfor transport og logistikk, som dere kan dele med andre, fordi dere allerede har investert i tre selskaper og lært mye av det, som dere kan da... Ja, helt riktig. Og så skjønner vi også mye mer i den bransjen her, så er salgsyklet så så lange. Så når vi gjør den vurderingen av Casey, så kan vi si, vi tror ikke det er klart å klose den kunden på et halvt år, vi tror det tar to år. Men når du først vinner den kunden der, så er det fantastisk potensiell vekst derifra ut. Hvilke industrier er dere da inne med flere selskaper? Er det de du nevnte i sted? Vi har flere selskaper innen logistikk, Vi har flere selskap innenfor energivertikallene, vi har flere selskap innenfor alle de byggeanlegg og innenfor produksjon. Så det er litt innenfor de dere ser, på å øke innenfor disse, i stedet for å gå inn i nye industrier da? Selv om dere vil alltid holde døra åpne, vil jeg tro. Vi holder alltid døra åpne. Dette er litt mer den retningen idekapitalet har tatt etter hvert. Fordi det her med å se best investeringsmuligheter og at domenekunnskapen og internet i idekapital begynner å bli ganske stor. Men vårt utgangspunkt er at vi er B2B software og robotikk investor. Det er utgangspunktet. B2B software og robotikk. Og grunnen til at man slengte på robotikk? Første grunnen til det er at det er litt kult. Og så den andre grunnen var det det er faktisk det eneste selskapet du kan stå på en kjøkkenfest og prate med andre folk om. Det er veldig mye enklere å forklare. Nei, det viktigste er at vi er tror det er et ganske stort skift internasjonalt nå. Det er veldig mange problemstillinger, spesielt innenfor industrielle vertikaler, som også må løses med hardware. Men alle selskapene mer investerte inne i, som har en hardware-komponent, så ligger jo hele magien ligger jo i software-stekken. Ja. Og alle disse produktene har også egenskaper som gjør at du kan levere deg som en tjeneste, og dermed får du lisensinntekt og recurring revenues. Og in the end, all software går jo på en eller annen hardware til slutt. De eksisterer jo ikke bare i løslufta. Nei, altså du tenker at mobiltelefonen må brukes for å lese, og så videre, altså Du kan ikke tappe rett inn i softwaren med Neuralink enda. Selv det er jo hardware. Ja, det gjør det. Ok, så men er det, altså du har for å snakke litt om sånne sektorer da, som er sexy og ikke sexy. Nå har AI har inntrykket, hvis du sier at du driver med AI, så får du masse penger kastet etter deg. ESG har også vært en sånn greie, kanskje Kanskje også til og med grønn teknologi inntil nylig. Men hva er ditt syn på dette? Du har jo snakket litt om dette også i skifter. Jeg har snakket litt med Per Ivar om dette. Mitt syn er jo på en måte, jeg kaller det impact-delen av... investeringsuniverset og mye innpegg handler om miljø og klimagasser. Det er på en måte en ting, og så har du hele ESG samlet i posen som er litt vanskelig å forstå seg på av og til. S-en og G-en betyr noe annet enn E-en. Og I tillegg den enorme bransjen som blir kallet RegTech, som på en måte har spunnet ut mye av... Reguleringstech? Ja. Så rett og slett teknologi for å kunne levere på regulatoriske krav satt av en eller annen bransjeorganisasjon, men oftest EU eller nasjonale myndigheter. Vi bruker ikke mye tid på i det segmentet. Hvorfor ikke det? Det vokser jo voldsomt bort. Når vi gjør det, og ser på selskap, så er disse aspektene viktige i en kommersiell setting. Nummer en, så må vi vite at noen ikke er helt out of tune, som gjør at du blir diskvalifisert. Det er på en måte en absolutt Og helst så skal vi se at selskapene har en netto-positiv påverkning. Det er annerledes enn å investere direkte inn i selskap som adresserer et av utfordringene som om du tar de FN-punktene eller om du tar klimaet. Altså såkalt impact-investing? Ja. Og der tror jeg det er veldig mange gode miljøer, og det er veldig mange som har dedikert kapital, både i VC-bransjen, institusjonelt kapital, family office. Så de gangene vi har vært med i sånne prosesser og sett på sånne case, så må det være bra. og så vitter de bra, så synes vi prisen har vært alt for høy. Det er for høy konkurranse, Richard? For det er for høy konkurranse rundt de gode dealene. Det er vår, og det er andre miljø som er mye flinkere enn oss å vurdere de casene. For det er ikke sånn at dere er mot impact-investing? Nei. Vår take er jo at det meste av teknologi, og spesielt software, drar verden fremover på en positiv måte. Så det er veldig viktig for oss når vi gjør investeringer at de er netto positive. Det er veldig mye vi vil unngå, men et eksempel er jo at vi kan jo investere inn i teknologibedrifter som leverer til olje- og gasskunder. Ja, det er jo ikke noe problem med det. Det har vi ingen problemer med. Ikke helt tatt. Det er jo en av de viktigste bransjene i, eller kanskje den viktigste bransjen i Norge. Men... Den er ikke så veldig nettopp positiv da? Bransjen er ikke det. Nei. Men... Disse teknologibedriftene, takk for at det er digitalt, de er nettopp positive. De får et skip til å ta en mer effektiv rute og trimme motoren sin på en bedre måte, som gjør at de brenner mindre fjul og slipper ut mindre gasser. Ja, men de opprettholder jo også at den måten vi lever på, som ikke er bra for miljøet, altså ved at skipet fortsatt går, Dette er jo en annen diskusjon, men det er jo interessant at noen har sagt at de ikke skal støtte olje og gass, nettopp fordi det er ikke riktig å støtte det, gjøre oljeutvinningen litt mer effektivt og så videre, uten noe moral eller sånn, men dere har i hvert fall ikke, det er ikke noe sånn drakkende problem med det dere har. Nei, vi tror vel at dette problemet her skal gi seg mye mer sammensatt, men olje og gass kan ikke forsvinne over natten. Og veldig mange av de store, store utfordringene ligger jo i de veldig store, framvoksende økonomiene. Så Kina slipper jo ut mer enn USA og Europa til sammen, eller om det er Kina og India. Men det er så store, fundamentale problemer, sånn som jeg ser det. Og hvis du tar da kull, Da vil man aldri investere i det. Det er bare forskjellen på å la seg investere i en elmotor versus å investere i et selskap som gjør en dieselmotor 20% mer effektiv. Den første løser et strukturelt problem, mens den andre gjør jo problemet mindre, men den opprettholder strukturen som skaper problemet. Jeg skjønner godt hva du mener. Og der... Vi har ikke trukket noen linjer der. Men tilbake til dette med SG, der er det mye konkurranse, det driver prisen opp, det betyr at dere tenker at avkastningen, for dere skal jo tjene penger på å investere, hvis dere går inn på disse prisene, så er ikke avkastningen så god som den kan være for deres investerer da. altså det er bare at man må jo, man kan ikke gjøre alt, så da er det tatt valg, man må ikke gå inn i det. Gjelder det samme AI og den type selskaper? Eller er det noe annet igjen? Det er noe helt annet, og det er jo Det er jo et globalt plattformsskift, som alle kaller det. Og hvis du som software- og tech-investor ikke bruker veldig, veldig mye tid på AI, så tror jeg i hvert fall mer at du gjør en stor feil. Hvorfor det? På grunn av det endre fundamentalt mye av alt fra infrastruktur til det du kaller de ulike modellagene, ikke sant? Og så software kommer til å bli bygd på en ny måte fremover. Og der vi begynner å se mer og mer use cases, så mer og mer applikasjoner, ikke sant? Det er jo i alle de ulike, spesielt vertikale softwarene, som nå bruker AE for å gjøre produktene sine mye bedre, mye mer effektive, Og hvis du ikke henger med der, så kommer det noen andre, og ikke bare dytter deg helt ut av banen. Ja, men hvordan påvirker det investorvesenet, altså dere? Hvordan påvirker AI dere? Dere er veldig sånn, jeg føler dere er veldig analoge i den forstanden, veldig menneskelige relasjoner. Det betyr veldig mye. Kanskje noe på analyse, men det er jo menneskene i investeringsselskapet som gjør om det funker eller ikke. Vårt produkt, ja. På samme måte som en startup. Du er helt totalt avhengig av å gå i team, ikke sant? Du investerer i teamen og menneskene før teknologien. Ja. som sikkert alle sier, men alle sier det på grunn av at det er sant. Det er sant. Det høres teit ut hvis du ikke vet at det er sant, og du vet det er sant når du opplever det. Det er sant. Helt riktig. Du vet det er sant når du tre-fire ganger har investert inn i et selskap på grunn av at du blir helt forelsket i et produkt og et marked, og så glemmer du litt av at du må ha helt fantastisk rågode mennesker til å eksekverer på en strategi. Nei, vi er nok analoge. Det føler jeg at vi er absolutt ikke analoge. Altså, VC-bransjen er nok kanskje fortsatt litt analog på måten at nettverk og menneskelige relasjoner er ekstremt viktige for å skape deal flow. Jeg har i hvert fall inntrykk av at investorer er mye mer analoge enn de selskapene de investerer i. Ja. Så tror jeg nødvendigvis verktøyene, hvis vi ser litt under the hood hos en VSC, så vi også prøver ut masse ulike verktøy, hvordan effektivisere. Og vi bruker software til noen av selskapene våre også. Det er jo av og til en del av det å bli kjent med en selskap. Men jeg, sånn fundamentalt, vi er en liten VSC i Norge, Vi tror ikke at vi kommer til å finne det neste Nvidia. Vi tror ikke vi kommer til å finne det neste OpenAI. Og vi tror ikke vi kommer til å finne det neste The Hugging Face. Da begynner kanskje sannsynligheten å øke litt. Vi tror nok mer på at det vil komme veldig, veldig mange gode applikasjoner ut fra Norge og Norden som bruker AI, og på grunn av innovasjonshøyden er veldig stor i Norden, og vi opplever at veldig, veldig mange norske og nordiske selskap var veldig tidlig ute med å ta i bruk teknologien. Så vi tror tror jeg at vår største sjanse til å lykkes innen AI er applikasjonslaget. Hvordan vil du si konkurransen er om de objektene? Er det beskrivet på samme måte som ESG-feltet, eller er det mer fornuftige priser på selskapene der? Det er nok mer differensiert. På grunn av AI, som sagt, det kan jo være et vanlig B2B enterprise software selskap som har vært veldig tidlig uten at de bruker en av AI-plattformene og har fått et produkt som er mye mer autonomt enn konkurrentene. Der er nok konkurransen... Der har nok ikke konkurransen endret seg så mye. Hvis du går nedover det vi har sett på mer, som beveger seg nedover i pyramiden eller stekken, så begynner det å nærme seg mer modell og infrastruktur å lage. Der er det veldig, veldig mye høyere konkurranse. Men du finner veldig få av de selskapene i Europa. Har du investert i noen AI-applikatører siste tiden? Rene AI-selskap? Nei. Men se på et rent AI-selskap nå. Blir det penger på dem? Vi får se. Vi har akkurat satt foten inn i datagommet. Ok, så i tidlig fase er jo investor opptatt av teamet. Det er man selvfølgelig i senere fase også. Men i senere fase har du litt mer data som du kan dele. Altså hvis man faktisk selger produkter og tjener penger. Hva er de viktigste kriteriene deres når dere ser på et selskap? Nei, altså... Team er viktigst. Fortsatt på senere fase? I senere faseselskap også. Det er fortsatt et selskap som har et produkt, som har et marked, og som skal ut. Men hvordan vurderer dere teamet når teamet har klart å oppnå og tjene penger? De har klart å oppnå product market, det har kommet til flere markeder. Da sier det ikke seg selv at teamet er bra? Men det er veldig, veldig ofte at det er team eller de menneskene som er rågode å bygge en butikk fra 0 til 30. Ikke rågode å bygge en butikk fra 30 til 100. Eller fra 100 til 1 milliard. Så veldig ofte er det ulike egenskaper, så da må vi bruke mer tid på det. Når vi ser på mer modne selskap, så sier jeg har 40, 50, 60 mil i omsetning. Det er om vi tror dette teamet klarer neste steg av reisen. Og hvis de har planer om å bygge et selskap fra 50 til 500 millioner i ARR, De har fått det til i Norden og UK, og så skal de ta resten av Europa og ikke minst gå inn i USA. Har disse mennesker forutsetning for å klare den del av reisen? Har de motivasjon for det? Så hvordan vurderer dere om de har det eller ikke? Vi bruker... Det kommer sikkert til å bruke AI i fremtiden. I fremtiden er det ikke sikkert vi har en jobbegang i samfunnet. AI som... Algoritmer som gjør vese investeringer. Vi bruker først og fremst veldig mye tid sammen med management team, grunnlagere, og har masse workshops og agerer som en eier, gjerne i tre til ni måneder før vi gjør investeringen. Så det kan være ganske tidkrevende prosesser både for oss og for selskapene. Og veldig ofte, eller i større og større grad, så resulterer det i at vi på en måte har en omforrent strategisk plan. for neste fase, før vi investerer. Og da lærer du ekstremt mye gjennom en sånn prosess rundt disse... Det er veldig tidkrevende da, hvis dere skal gjøre det sånn på alle selskapene dere vurderer. Men det er tidkrevende å være investor. Men hvorfor skal en startup ha brukt så mye tid på dette her? Vi kjører ikke disse prosessene i våre mer tidlige faser. Nei. Der man har mer... ja, vi kaller det pre-series A investeringer i fond 2, så kører vi med disse prosessene her. Og da er vi mer high level, og så er vi veldig mye mer fokuserte på hvor stort er markedet? Hvor er kundene? Hva er kanalene ute i kundene? Har du begynt å bevise at du klarer å adressere disse kanalene, og så gjør vi av og til tech-DD, hvis det er noen ting vi ikke forstår. Men da har vi litt ulike, altså alt fra å gjøre mer, hva skal jeg si, og bruke eksterne konsulenter til å gjøre team-DD, ikke sant? Skjønner, er dette et team som komplementerer hverandre, og som på en måte har både kompetansen og motivasjonen til å legge ut på en reise fra nesten nulla. Så den pitchen på PowerPointen, den betyr egentlig ikke så mye. Den bare er en sånn appetittvekker, og så er det et langt løp for å bli kjent med Altså, med selskapet, for å se om dere ønsker å investere. Og det dere vurderer da, vil jeg tro, er jo hvordan de jobber sammen i denne kallet strategisk prosessen. Hva er det munnrutte strategi vi kan tro på? Så er det veldig så mye strategien man kan tro på, som du sier, at det ikke kan være omforent om, som er en viktig vurderingskriterie. Ja, dette tror vi på. Men du har jo helt rett, når du gjør mer modne investeringer, så er det mer data. Så... Det begynner jo med å gi mening, ikke sant? Å gjøre mer enn, jeg vil ikke si finansiellt, det er det, for finansiellt er det det bare, så er det liksom, har vi som kjøtt av finansene bra. Men du kan begynne å gjøre mer analyser på hvor effektiv har veksten vært, ikke sant? Hvor god har salgsorganisasjonen vært, ikke sant? Du kan se på alle de typiske med trikkene som vi måler følger opp og som er veldig viktige for oss. Jo, du har mer data, og det den blir, det blir jo ofte en bedre DD, på grunn av at du har data. Hvor mye har du typisk gått inn med da, 50-100 mil? I vårt fond 2 så går vi initielt stort sett inn med mellom 20 og 40 mil, initielt ikke. Og så mentalt så tenker vi at vi skal putte på 30-40 mil til. Og de store vinnerne som vi håper selvfølgelig kommer, skal vi gjerne investere 100 mil og kanskje litt mer i. Dere, som sagt, dere har jo nevnt tidligere at dere er avhengig av at noen investerer i dere. Vil du si at det markedet har blitt vanskelig å hente penger i? Ja. Hvor stort var fond 2? så fond 2 var på 915 mil og nå har dere oppgjort tunn til fond men jobber dere med fond 4? nei da stopper det opp etter vi hentet det opp på tunn til fond det stengte nå i januar i år hvor mye hentet det? 400 mil? ja, det er 500 og nå er det 512 så der hadde vi target på 500 og nådde det og og superfornøyd med det, men det var mye jobb. Det var mer jobb å hente de pengene enn å hente de 914 til fond 2. Hvorfor det? Sammensatt, litt av grunnen er nok at vi satte target på 500, for det var et opportunt fond, og vi hadde noen spesifikke muligheter, vi vil ikke ha det for stort. Og det gjorde rett og slett til at fondet ble for lite for en del store investorer, ikke sant? Altså, En del institusjoner har regler at de må minimum putte på 100-150 mil internasjonalt, gjerne opp i kue. Men de kan ikke utgjøre mer enn 10% av kapitalbasen. Og da har du matematisk allerede diskvalifisert seg. Så det var en av grunnene. Og en andre grunn var at tech var jo mindre in favor. å markere det. Det er tøffere generelt for tech og vekstselskap, så det er markedet tøffere. Og grunnen til det er rente og makropolitikk? Ja, den relasjonen mellom de lange rentene og risikoappetitten. Og det er det jo. Det er jo en sammenheng der. Og så tror jeg i, hvis du tar Norge da, vi har hatt klart størst investorbase i Norge, og institusjonelle investorer, store, og en del større family office. Og det er klart at det som delvis også skjedde i markedet rundt det som, den heter vel Mercury, ikke sant? Jo, jo, jeg hører ikke merke til det. Noe Euronext. Og veldig mye aktivitet inn i privatmarkedet. Der mye har gått feil vei. Så det er klart at det er også mange gjennom 2021 som gjorde store investeringer, sitter på andre siden nå, og så ser de at selskapene er verdt halvparten. Så det er jo det også at det har vært en reallokering inn i andre bransjer. Det er mindre... Det er mindre risikokapital tilgjengelig. Ja, sant. Vi skal avrunde snart, men jeg er litt spent på, er det noen caser som dere har sagt nei til, som du angrer på? Ja, den måtte jo komme. Jeg hadde en en stund, Jeg tror ikke jeg har den fortsatt, men jeg har et par faktisk. Det er jo bare de selskapene. Ja, ja, ja. Easy var jo en av de for noen år siden. Den tjekker jo på energi og domenekunnskap. Absolutt. På den tiden var vi veldig, veldig... Vi hadde gjort en del sånn veldig tidlig, kanskje litt for mye. Og så hadde vi hovedfokus på software, og så hadde vi allerede begynt å gjøre en del hardware. Så der skulle nok vi faktisk ha brukt tid med det, tid med å selskape. Vi ble aldri kjent med det. Hva lærte dere av det? Eller er det ikke noe dere lærte om i det? Nei, jeg har ikke klart å trekke så mye lærdom ut av det. Jeg tror de vurderingene vi gjorde som fond på den tiden var riktig i forhold til portefølje sammensetning. Den andre er Sanity. Det er Headless MS. Og det er jo... Og det er jo han Magnus Sildestad. Og der... favel læringen at vi burde ha prøvd å forstått hva de ønsker å få til. Vi skjønte det ikke. Og det gjorde vi for så vidt. Ikke med ADOC heller. Ingen skjønner hva du skriver. Jeg tror ikke dere forstår det enda i dag. Det var første strategisamling jeg var med på i ADOC. Da husker jeg forstått at vi var på et hotell nede i Sohn. En av de første øvelsene vi hadde ved management sammen med styret, det var at alle i management, 6 eller 7 på den tiden der, de måtte alle gå ut av rommet hver for seg, og så måtte de komme tilbake og gi elevator pitchen til resten. Hva er Arbok? 6 totalt forskjellige elevator pitch. Hahaha. Men ad hoc, læringen der er ad hoc. Så så vi noe utrolig bra i menneskene, nummer en. Nummer to, i tallene og veksten og strategien og markedet, som gjorde at vi allokerte tilstrekkelig tid for å skjønne det. Og så tror jeg vi skjønte det til slutt. Så da å tørre Når du har en liten feeling du oppser, det er et eller annet unikt, og ikke finne alle grunnerne for ikke å bruke tid på det, men heller prøve å finne masse grunner på at det her må jeg skjønne litt bedre. Ja, for at magefølelsen sier at her er det noe, men så skjønner du ingenting, så ok, da bruk tid på, og faktisk hvis magefølelsen sier det, så bruk litt tid på å hvertfall skjønne det før du avviser det. Ja. Ok, Kristian, det har vært hyggelig å ha deg på besøk og få innblikk i hvordan dere tenker rundt investeringer, og så ønsker jeg deg lykke til med Opportunity-fondet deres, og ikke minst fond 2 som dere fortsatt investerer fra. Er det sånn at hvis man har oppsetning på 40-50 mil og driver med en B2B SaaS hardware-selskap i en kjedelig bransje, gjerne energi, som skal ta kontakt med deg, godt oppsummert, men si hvis du har 25 mil pluss. 25 mil? Ok, det er ikke så vanskelig. Det er det enkelte. Ok, tusen hjertelig takk og masse lykke til. Du, takk skal du ha, Lukas. Takk for at du kom her. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.