Fra partyfikser til internasjonal tech-gründer: Carl-Erik Michalsen Moberg

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Velkommen til Skifter sin podcast. Mitt navn er Kristine Askevik. I dag skal vi snakke med en bergenser som gikk fra å være partyfixer til å bli tech-gründer. Og som tech-gründer så flyttet han blant annet til London midt i småbarnsfasen. Velkommen Carl-Erik Mikkalsen Moberg, gründer og daglig leder i TicketCo. Takk for det. Kjekt å være her. Aller først, altså sier vi Carl eller sier vi Carl-Erik? Det kan du bestemme. Noen sier Carl-Erik, noen sier Calle, noen sier Carl. Så du kan velge. Kan velge, ok. Da går vi for Carl i dag. Altså, hvor mange billetter er det dere selger på plattformen i løpet av et år? Nei, jeg så på de tallene her, for det vokser jo årlig, det vokser veldig, så... I år tror vi lander på et sted mellom 12 og 15 millioner billetter. Og det blir noen billetter hver dag som går gjennom systemet. Jeg så vi hadde nå... laget rundt 160 000 arrangementer gjennom plattformen. Så det er mange gode opplevelser som ligger der. Så det er vi veldig stolte av. Ikke sant? Ja. Men er det sånn at du har tilgang, liksom gratis tilgang til å gå på alle disse arrangementene? Eller hvordan gjør du det selv? Alle tror jo det da. Så hver gang det er 16. mai på Brandstadion eller en konsert som er utsolgt, så får jeg en melding. Du, denne kampen, kan ikke du bare fikse det noen billetter? Kan ikke du bare gå inn og hente det ut? Og jeg Og jeg tror jeg hadde gjort det, så tror jeg det hadde blitt rimelig dårlig stemning, for å si det sånn. Så det er ikke sånn at selv om man driver med lettestemning, så kan man gå på alt. Men jeg har jo en veldig god relasjon til alle disse fantastiske arrangørene. Så av og til så spør jeg pent, og da får jeg selvfølgelig lov å komme inn. Så det er jo en luksus man har når man holder på som sikker. Ja, ja. Kan du fortelle om en gang du spurte pent? Ja, datteren min er jo 11 år, og er helt fotballgal. Så hun ville på Brandstadion. Så da sendte jeg en mail opp til Brand og spurte om vi ikke kunne føre bursdagen der oppe. Og så sa de: "Ja, selvfølgelig, det må vi fikse." Og så fikk alle jentene, det bør jo alle sjekke ut faktisk, en sånn pitteliten tribune, en sånn mini-tribune, der de hadde pizza, og så var de ute og så kampen, og jeg tror det var den beste bursdagen hun har hatt noensinne. Så jeg tror det er jo selvfølgelig noe alle kan gjøre, men det å komme på det, det gjorde vi nok fordi at vi har ticketkoder og selvfølgelig en veldig god relasjon til Branda. Veldig bra. Ble det seier, da, eller? Det ble seier, masse folk på stadion, og jentene fikk en strålende dag, så alle er happy. Så det er mye gode opplevelser som ligger bak i hver eneste billett, for å si det sånn. Veldig bra. Vi må få høre litt om hvem du var og hva du holdt på med før du ble gründer. Altså du drev, jeg vet ikke om du kan kalle deg partyfixer, men du jobbet med arrangementer. Fortell. Jeg solgte min første billett da jeg var 16 år. Da var min far mye ute og reiste, han var gründer selv. Og når jeg var hjemme alene, så hadde jeg jo da fest. De hjemme alene festene, det var jo de gøyeste festene når vi vokste opp. Men jeg solgte biletter i døren. Du solgte biletter i døren til hjemme alene festene? Ja. Ok, det er vel litt, ja. Ja, for jeg fant ut at det var jo faktisk mulig, for alle synes jo det var veldig gøy. Så det var en ganske sånn hyggelig affære faktisk. Så den gangen så hadde vi arrangementer i helgen når han var ute og reiste, og så drev vi med vannskiopplæring i ukedagene, hvor vi trakk folk på vannski og tok 100 kroner turen, og vi tok 50 kroner turen hvis folk ikke kom seg opp på første forsøk. Så det var en liten forretningsmodell. Så vi har alltid drevet på med alt mulig forskjellig. Aldri sittet i ro, for å si det sånn. Men så begynte jeg, så skulle jeg inn på BEI, men det kostet jo penger. Og da leide jeg rett og slett hele prinsesse Ragnhild, kruskipet, og fylte opp med studenter for å få nok penger til å gå på skolen, eller gå på BIDA. Så det gjorde jeg noen år, og da tok jeg alle studentene ut av Bergen, Og mens jeg gjorde det, så ble jeg lagt merke til av et av de største utelivskonsernene den gang. Så hadde Sakkeriesbryggen og Gamle Mud og alle disse stedene som kanskje folk kjenner seg igjen i hvis de har gått og ranket rundt i Bergen som student. Og så tenkte jeg, hvem er han her som tar alle studentene ut av byen? Og da fikk jeg jo et tilbud om jobb som markedsjef i KS. Ja, og hva er det for et selskap? Nei, det eksisterer ikke lenger, men det var et av de største utlivskonserterne i Norge på den tiden. Vi hadde vel 18 steder den gang, og jeg fikk da ansvar som 22-åring, så fikk jeg ansvar for folk som var mye eldre enn meg, for å lage arrangementer, og for å være kreativ da, og det var utrolig spennende. Så da lærte jeg veldig mye, jeg mener jo alle bør ha en tur innom utlivsbransjen i løpet av livet, For da lærer man seg å jobbe knallhardt. Altså jeg kunne være på kontoret klokken åtte om morgenen, og så gikk jeg hjem klokken halv fire. Det anbefales jo selvfølgelig ikke i lengden, men når man er 22, så er jo det en veldig god erfaring å ta med seg. Og samtidig så lærer man viktigheten av at tingene går rundt. For du må ha folk inn, du må ha ansatte på plass, du må forberede deg. Så du lærer mye fra den bransjen der, så du kan ta med deg videre i livet da. Så jeg fikk masse personalansvar, leder ansatt folk, sa opp folk, fikk bred erfaring i den HR-biten, fikk bred erfaring i å jobbe med byråer, mot merkevarer, pusset opp steder, la ned steder, startet selskaper, var med advokater i forbindelse med kjenkesaker. Så vi gjorde utrolig mye da. Jeg tror noen av de gøyeste arrangementene vi gjorde, det var når vi gravde ut hele bygningen der som er Bergen Børs i dag, gamle freskohallen. Gravde ut kjelleren der, og så bygde vi nattklubb i kjelleren. Og så hadde vi burleskeshow nede der med syvrettersmiddag, der folk satt og spiste med handsker og bare fingrene. Ja. mens det var dans, før vi da åpnet dørene for absolutt alle. Det er kanskje noe av det mest internasjonale jeg har gjort, tror jeg, i Bergen. Men jeg har gjort mye rart og mye forskjellig, så det var veldig gøy. Det høres ut som du har vært med på veldig mye spennende vær. Hvordan gikk veien derfra, fra alle disse arrangementene, til å bli tech-gründer? Jo, det var en veldig naturlig overgang. Selv om det høres sånn farfetch ut å jobbe med øl og vin og mat til å begynne med software. Men vi skulle ha en stor festival i Hemsedal. Så vi boket tusen senger der oppe, og så skulle vi ha et system for å håndtere dette. Og så forsøkte vi jo, det eneste bilettsystemet som var på markedet den gang, altså monopolisten den gang, som var bilettservice, Men da måtte man fakse et skjema inn for å få lov å selge billetter online. Og hvis du skrev noe feil eller krysset utenfor en boks på det skjemaet, så fikk du da skjemaet i retur, og da tok det en uke til før du kunne begynne å selge. Men du, fakse, det må vi nesten forklare. Hva er det? Det er et godt spørsmål. Og når var det, og hvordan fungerer det? Dette var faktisk ikke så ... Det kommer an på hvem du spør. Men dette var i 2012. Og en faksmaskin, hvordan kan du beskrive en faksmaskin da? Jo, da skriver du ned noe på et ark, og så sender du det gjennom en scanner, og så skriver du inn en telefonnummer, og så dukker det opp på printeren til de som var på andre siden. Ja, så for 12 år siden, så var det den måten dere måtte gjøre det på? Ja, ikke vi, men konkurrenten vår løste det på den måten. Og da tenkte vi, vi må jo bygge et system selv. Fordi at, det var akkurat når folk, nå igjen høres det ut som det er 100 år siden, men Det var når folk kom hjem fra USA med iPader og iPhone, og kunne zoome på bilder, og det var plutselig dritkult. Og så tenkte vi, det må jo gå an å bygge teknologi på denne plattformen, så gjør det enklere å arrangere. Og det begynte vi med å gjøre for vårt eget arrangement. Så gikk ikke det arrangementet så bra, for vi endte opp med noen konkurrenter på det, og litt sånn forskjellig, men vi satt igjen med det systemet. Og så tenkte jeg, kanskje vi kan forsøke å selge det til noen andre. Så noen andre bruker det for en enklere hverdag. Det var jo selvfølgelig naivt, for man måtte jo bygge på og så videre, og systemet knakk ned, og det var en knalltøff begynnelse. Men så tenkte vi, det har vært veldig lite innovasjon i denne bransjen, kanskje det er dette vi skal satse på. Så da sa jeg opp jobbet min. På den tiden eide jeg også noen steder, for jeg hadde kjøpt noen ute steder. Det skal jeg aldri gjøre igjen. Det var veldig gøy, men jeg tror ikke det er noe som anbefales, i hvert fall ikke i lengden. Men jeg solgte det unna og gikk all in da. Og tenkte dette her har liksom potensial over hele verden. Så startet vi med å reise rundt og snakke med arrangører. Fordelen med å ha vært arrangør selv og sittet på den siden av bordet og vite hvor krevende det er og hvor mye som skal til. Du får en helt annen dynamikk med kundene på andre siden. For du vet, du har vært i samme skoene så de sitter i, sant? I dag satte jeg et møte med De som har vestlida og alt oppe på Gjelå, de skal ha en konsert i salg. De utfordringene de har, de kjenner jeg meg så utrolig godt igjen i. Og jeg vet hvordan systemet vårt kan hjelpe dem å lykkes. Og det gir meg veldig, veldig mye energi. Så jeg vil si det er en utrolig fordel å ha sittet på andre siden av bordet når man er grønn der. Forsøkt å løse et selv opplevd problem. Og bygge teknologi rundt der. Og allerede der så har man et utrolig stort forsprang foran de andre. Du har jo den erfaringen, du har det som arrangør, men hvordan tar du med deg kulturen fra det å skape gode opplevelser inni ditt eget selskap nå? Nå jobber vi på andre siden av bordet. Nå leverer vi teknologi sånn at arrangementene skal bli best mulig for alle. Men når vi arrangerer ting selv, la oss si for eksempel internt, eller vi gjør eksterne kundarrangementer, så legger det litt press på oss. Vi har jo vært i bransjen i veldig mange år. Så det som jeg har sett i min tid i den bransjen, det er at et arrangement kan skape et utrolig samhold. Og det å bygge et team i en vekstbedrift, det er vanskelig. Fordi det er alltid nye ting som skjer, det er nye utfordringer. Det er veldig gøy i begynnelsen når du starter et selskap, men så kommer det en blodfase utover. Og den blodfasen, da får du vite hvem du jobber med. Det er da du vet hvem som tåler å stå i det og ikke. Og arrangementer har vært noe som gjør at når man Vi lager ting sammen, om det er et julebord, eller om det er et arrangement man drar på, eller det er noe internt. Vi gjør jo fire sånne QBRs i året. Hva er det for noe? Sånne quarterly business reviews, så vi flyr inn folk til Bergen, og så går vi gjennom hvordan kvartalet har gått, og hvordan neste kvartal ser oss videre. Men da gjør vi alltid noen arrangementer rundt det. Og grunnen til at vi gjør det, det er fordi det skaper en tillit mellom de ansatte, Og den tilliten gjør at de tør å utfordre hverandre. Når de tør å utfordre hverandre, så tør de å sette mål sammen. Og hvis ikke de lykkes, så tør de å ta ansvar sammen, i stedet for at de skylder på hverandre. Og det gjør at du kan få en sånn kultur for å levere bra, som egentlig bunn og grunn danner seg tillit, som henger sammen med kraften i å gjøre noe sammen som er utenfor jobben. Og det er... det med å bygge team, og det å lage store arrangementer, og bli kjent med å sitte seg ned og prate om helt andre ting, det er blitt en arena for kulturbygging, og det er noe jeg har tatt med meg videre fra den bransjen der. Det høres ut som det er veldig gjennomtekt. Ja, det er det, men det er også veldig naturlig. Så det er jo den interne siden, men så har du den eksterne siden, og det å kunne møte kunder, nå møter vi kunder, nå En kunde i London som sitter og skal lage en fotballkamp eller ha et arrangement. Det å sitte og diskutere utfordringer og felles erfaringer på dette samme kunden, det å invitere kunden til Norge og ta del i et arrangement, for eksempel med våre ansatte, det gir oss en sånn brobygging i det. som er utrolig viktig da. Og sånn har det jo vært fra tidene små igjen. Folk har møtes på arrangementer og blitt kjent, og så har de gjort butikk sammen da. Men nå er det kanskje litt lettere, nå kan man liksom ha et nettmøte, man trenger ikke å møte sånn fysisk i forhold til for noen år siden da. Men dere, jeg har sett bilder at dere har jo hatt hatt arrangementer med krabbefester fra kunder fra England som har kommet over, eller samarbeidspartnere? Ja, det har vi. Det er jo egentlig bare et av veldig mange ting, en av mange ting vi gjør. Men vi signerte jo vår største kunde i England etter vi hadde hatt et sånt type arrangement. Fordi at da skilte vi oss veldig ut fra alle andre, fordi vi ingen som finner på sånne galskap ting som vi gjør. Men hva gjorde du? Fortell litt om den festen da. Nei, det vi gjorde, vi Jeg er oppvokst på en gård ute på Os. Du sa bare Jens her i starten. Beklager. Der er det et gammelt neust. Sikkert det eldste neustet på Os ligger i elven, som egentlig ingen har brukt i. På mange, mange år. Bortsett fra da jeg var 15-16, da hadde vi en båt der nede, og jeg tror jeg tok min første øl der nede også. Men det var en annen historie. Men så kom covid, og da tenkte jeg, det er nøyeste, jeg må gjøre noe. For da var jeg plutselig ikke på reise lenger. Så da dro jeg ned i denne neusten her, og så fant jeg, tenkte jeg, her kan vi jo lage et langbord, og her kan vi lage litt i kjøkkenet og sånn. Så begynte vi å lage en liten robu der nede. Og det ble jo en ganske unik greie. Så nå har vi begynt å holde krabbefester et par ganger i året. Vi kjøper 100 krabber, koker dem. Kunden er med på å koke krabber. Ansatte er med på å koke krabber. Vi spiser i Neustad. Alle får smake roggen. De tar med seg en klo, og jeg står med en øks og hugger den kloen. Å være engelsk, å være i London og gå på hvilket helst restaurant, det er kult det. Men det å ta en krabbeklo, i et neust fra 1800-tallet og gå bort til meg og få hugget det på en skiferhelle. Det er sånne ting, de glemmer det bare ikke. Så det som skjer er at de inviterer flere. Så jeg har jo hatt svigerforeldrene til den største kunden min på besøk i neust bare fordi de måtte oppleve dette her, sant? Og det er ganske spennende, tenker jeg, med å være fra Norge. Jeg vet du skal komme inn litt på internasjonalisering og sånt, men det å bruke den norske kulturen til å skape en internasjonal merkevare, det har jeg veldig, veldig tro på da. Men igjen, det koker jo ned til dette arrangementet da, som er en stor suksess fortsatt. Men hvordan er det for deg å se det? Hva ser du i øynene på de som er der på en måte når du arrangerer disse tingene, inviterer de ut til Naustvit? Ja, altså det der lærte jeg når jeg motvillig, 17 år gammel, overtok et gjestgiveri nede på Tysnes. Og det var et gjestgiveri der det var... Det var en del gjeld i det selskapet, så vi var nødt til å ha arrangementene der nede for å på en måte kunne betale rentene på lånet. Det var ganske tøft når jeg var 17 år. Men for å få det til så hadde vi da grupper der nede som kom ned, og min bror stod og lagde frokost, og jeg stod og lagde middag. Og så serverte vi jord og fortalte vi hadde skutt den i skogen, men jeg hadde jo ikke egentlig kjøpt den på kjøttbassaren. Fisk fra fisketorget, men jeg sa jo vi hadde fisket den rett før, liksom historiefortelling rundt det da. Men jeg husker det, da hadde vi tysker der nede, men jeg husker effekten av å fortelle det der, det nære og det lokale til mennesker som bor i store byer og aldri har sett det før. Og det var det som gjorde at jeg tenkte at vi kan gjøre litt det samme nå med store kunder fra England eller andre, eller fotballklubber, eller whatever, sånn at de kan komme til Norge og få den norske lokal opplevelsen, så du ikke finner på noen nettsider noen sted. For Google Norway er sånn the fjords in a nutshell. Så blir du satt på en saueflokk på et skip, og så skal du da se fjordene, sånn at her er du med å koke krabber, du er med å... Det skjer noe med disse menneskene, og de forteller historier, de tar bilder med telefon, de er på besøk hos Ticketcode, at dette er helt unikt. Så nå skal vi ha inn et nytt styremedlem i selskapet, like rundt i ørene, sittet som markedsdirektør i Coca-Cola for hele Asien, jobbet med FIFA, og hun kommer inn nå, og hun var med på Inne i østet på krabbefest og var med og kokte krabber. Og etter det så var det bare sånn, dette vil jeg bare være med på. Det har jo ingenting med softwaren å gjøre, men det har med den kulturen som vi forsøker å skape å gjøre. Hva betyr det for deg når du ser at folk får den reaksjonen? Jeg synes jo det er litt fascinerende selv, for hvis du hadde spurt meg da jeg var 16 år og satt nede i nøyeste der og hadde en liten båt der nede, og at jeg skulle ha internasjonale kunder i det nøyeste og krabbe til dem, så hadde jeg aldri trodd på deg. Så det er jo rart hvordan verden fungerer. Men jeg tror det er veldig viktig å forsøke å finne det litt unike i den man er som person, og i det selskapet man har, å spille på de tingene der. Og det tror jeg folk setter veldig pris på også, for da får de veldig tillit til deg, sant? Det er tross alt, for min del som på en måte grunner artiklet, hvor det var her jeg vokste opp, sant? Og de blir på en måte kjent med det på en helt annen måte. Spesielt i en gang, veldig relasjonsdrevet, utrolig relasjonsdrevet, og det Og da blir omtrent nesten det viktigere enn produktet. Ikke sant, ja. Så det er ganske fascinerende. Ja, det er jo veldig interessant hvordan dere har jobbet med det. Men det jeg lurer på om vi kan gå litt videre over på det med England og internasjonalisering. Hvordan var det dere tenkte rundt det? Og jobbet? Ja, altså vi startet jo i Bergen med TicketCo. Og vi var med i en konkurranse om norsk toppfotball sammen med 11 globale aktører. Og det er en global konkurranse. Riktig nok for Norge, men det er selskaper fra USA, fra Tyskland, overalt som ønsker å få denne avtalen. Men så vinner vi det anbudet og får alle klubben gjennom Norge. Når var det her? Dette var vel i 2017. Og da fikk vi en enorm vekst. Og da tenkte vi, nå må vi ut og hente investorkapital. Vi må gå internasjonalt. Så sa alle, begynn i Sverige. Ok, ok. Men det sa jeg, nei, det vil jeg ikke. Jeg vil begynne i England. For det blir litt sånn, if you can make it there, you can make it anywhere. England er kanskje det tøffeste markedet i verden på grunn av sport. Alle vil inn til England, Premier League, sant? De har ikke noen kultur. Men så tenkte jeg, lykkes vi der, så er det mye lettere å lykkes i andre land etterpå. Og så var jeg veldig fascinert av England, sant? Ja. Min far, han var gründer, han lykkes aldri med å få det til, men han ville alltid inn i England. Ja, ja, hva var det han gründet? Han lagde pølser av laks. Oi, ja. Og testet det i mine barnebursdager på ungene. Så sa han, du må ikke si til dem at det er fisk, ser du, de merker det ikke engang. Det var noen som ikke spiste fisk, sant? Så de var rett og slett prøvekaniner for han. Og det var en helt vittig historie. Jeg kan fortelle mye morsomt om den tiden der. Jeg burde egentlig vært skremt for å være grønn der selv, sannsynligvis. Men Men han drømmer om England? Ja, og han lykkes med å få en del avtaler og sånt, og reiste over og fortalte markedet hvor stort det var og sånt, så jeg synes det var utrolig fascinerende. Jeg var med i det et par ganger og løpte rundt på tuben der nede og liksom lærte hvordan det systemet fungerte. Så London var alltid en drøm da. Og så var det jo selvfølgelig logikk i det også, ikke bare en følelsesmessig beslutning, men markedet var stort, klubbene var store, de små klubbene i England er like store som de store i Norge, og Så jeg flyttet ned til London for å sette opp selskapet der nede. Og da lærte jeg utrolig mye. Da møtte jeg ansatte, fikk bygget kulturen der nede, Fikk da selvfølgelig de ansatte over til Norge og fikk gjort mye sammen med de. Hadde et stort arrangement igjen på ambassaden i London. Inviterte potensielle kunder. Reiste rundt med diesel-tog i England og solgte løsningen inn. Det var veldig vanskelig, for det var veldig lite digitalisering i det markedet den gang. Ja, dette her var... 2018. 2018-2019. Men vi fikk de første kundene, så vi opplevde en sterk vekst i England de første årene. Jeg flyttet hjem igjen, for jeg forlot jo min kjære kone og to barn hjemme hos min svige mor, for vi holdt på å bygge hus samtidig. Så det var jo en kudos til henne for det. Det må vi få høre litt mer om også. Ja, jeg satt i et investormøte sammen med en del andre veldig flinke folk da. Og en av dem er jo Henrik Linnilsen, så det kjenner jeg til. Sikkert mange av lytterne også kjenner til. Og han sa, ja, dette har et kjempepotensial her, men Karl, du må flytte til England. For ellers så kommer jeg ikke til å investere. Og Henrik er jo en som bjeller seg, sånn at hvis han går inn i noe, så er det veldig mange andre som har lyst til å være med. Jeg håper det er greit jeg sier det, men det er jo greit. Og så tenker jeg, hvis ikke Henrik er med, så er jo ingen med. Så jeg må jo bare flytte. Det er jo sånn man må ta beslutninger. Og den beslutningen tok jeg på fem minutter. Uten å ha spurt din kjære? Ja. Og det er en ærlig sak. Det gjorde jeg. Fordi at man måtte lykke, sant? Man hadde vind i seilene, og nå var det en mulighet. Og akkurat da så holdt vi på å bygge hus. Fordi at vi hadde flyttet tilbake til Os, der jeg kom fra. Med henne da, sant? Da bodde vi i Os. rett utenfor sentrum. Jeg trodde aldri at hun ville flytte til Oslo utenfor det, men det ville hun. Og midt i husbyggingen da, så skulle vi da flytte inn hos min mor mens huset ble ferdig. Flytte hjem til mamma. Forskjellig er jo bare det at jeg flyttet til London. Så hun ble da... Hun flyttet inn hos dvigemor? Ja. Og min mor var så fornøyd, for Jenny, min kone, hun er så ordentlig, hun ordner, og hun lager mat, og vi er da ute og oppvasker meg, så min mor synes det var helt fantastisk. Så tror jeg, Jenny synes det var greit også, men ja, det er jo selvfølgelig en utfordring, det er jo fortsatt svigermor. Men det gikk jo greit da, så jeg pendlet jo frem og tilbake mandag til fredag i London, og så hjemme i helgene, noen ukedager hjemme av og til. Samtidig som vi bygde hus, og samtidig som barna vokste opp. Hvor gamle var barna når du var i London da? Nå er de 11 og 8, så de var rimelig små. Dette var jo i 2018-2018. Så minst det var vel to, og hun andre var vel 6-7 da. Så det er klart det er jo en travel tid. Definitivt. Men det gikk jo greit det også, men forever kudos til henne for at hun gjorde det. Og det hadde ikke vært noe ticket god, hvis det ikke hadde vært for det. Så det er all respekt. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men... men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Veldig bra. Og litt tilbake til hvordan dere jobbet i England. Altså hvordan er det forskjellig å drive business der sammenlignet med Norge? Ja, altså det som er problemet i Norge for, jeg tror for veldig mange selskaper som selger på bedriftsmarkedet, det er at markedet er veldig lite. Og når markedet er lite, så ender det opp med at du ikke kan velge ut en nisje for det du holder på med. For hvis du velger en nisje, så blir markedet så lite at det ikke er nok penger til å vokse. For vår del så er jo det ganske enkelt å forklare, fordi at du har behovene til fotballklubbene, Ok, det er kanskje 32 klubber som er interessant å jobbe med i Norge. Men når du har landet alle de, så må du over på ishockey, og så går du over på håndball, og så begynner du å løse ting for festivaler og alle mulige andre kundesigmenter. Og alle disse trenger ulike ting. Og det som er fare med det, det er at du blir en sånn Swiss Army Knife, som kan brukes til alt, men som er også ubrukelig på alt. Og det er livsfarlig når du skal gå ut internasjonalt. Så når vi gikk til England så lærte vi veldig fort at vi burde aldri hatt så mange kundesegmenter. For dere hadde mange av disse ulike kundesegmentene før dere gikk til England? Ja, vi hadde alt mulig. For vi måtte vokse uansett. Vi var til og med i møte med Tidebuss, og skulle selge flybussbilletter. Vi så penger overalt, og vi så billetter overalt. Jeg traff folk, så lenge de trengte en billettløsning, så solgte vi en ticket. Men det er en utrolig fare, for da blir teknologien veldig fragmentert. Og når vi da gikk til England, så så vi jo det at her er det jo systemer som er spesialisert akkurat for den nischen. Fordi at den nischen er stor nok der nede, men ikke stor nok i Norge. Og det er en kjempefare. For da velger du selvfølgelig bare det som er laget for sport. Og jeg reiste rundt i England, så kunne jeg stå opp om morgenen og ta på meg en dress, for jeg skulle i møte med en fotballklubb. Men så hadde jeg en hettegenser bak i bilen for å skifte, for å gå i møte med festival. Så det er bare et eksempel på de ulike kulturene. På fotballkamper heter det sesongkort, sesongkort. I Bergen heter det partukort, kanskje eneste i verden som har det begrepet. Men på kulturhus heter det abonnement på setet. Så bare sånne pittesmå ting gjør at det bare blir litt feil i produktet, og da tapper du konkurransen. Så vi trimmet ned organisasjonen betydelig, fokuserte mer og mer på sport, vokste bra, og så kom covid. Og da hadde jeg akkurat flyttet hjem, heldigvis, for det var veldig strengt i London på den tiden. Du fikk jo ikke lov å gå ut av kvartalet, du hørte til på en måte og sånt. Og det var jo forferdelig, vi mistet jo 95 prosent av omsetningen over natten. Og det verste med det, det var alle de ulike reglene som endret seg. Så vi hadde styremøter hver dag, og den ene dagen så hadde du lov å permittere Du har alltid lov å permittere i Norge, men du hadde ikke lov å permittere i England. Nei. Der måtte du egentlig bare sparke folk, eller si opp folk. Ja, for da på den tiden så hadde dere ansatt også England. Ja, ja, vi hadde bygget, jeg hadde brukt så mye tid på å bygge en kultur, bygge folk, trente de opp i salg, og lærte de liksom alle stegene, og fått liksom momentum i gang. Og Sverige også. Ja. Og så måtte du kalle dem inn til advarselsmøter. Du kommer sannsynligvis å bli sagt opp neste uke. Men så plutselig dagen etterpå så kommer det regler for permittering. Så verden forandret seg hele tiden. Og det gjorde at det var veldig vanskelig. Men jeg husker det tyngste med det, det var ikke nødvendigvis kunden i England, men det var det fundamentet jeg hadde brukt to år på å skape, var at ferden må bare forsvinne. Ja. Men så kom vi jo så igjennom det, selvfølgelig. Gode eiere og en innovativ tankegang fra vår side gjorde det at vi landet på beina. Og har det samme teamet. Klarte å bevare teamet. Ja, store deler av det. Men det ga oss også en mulighet til å trimme organisasjonen. Så vi landet ned en del virksomhetsområder som vi ikke kjente penger på. Vi kuttet ut en del land vi ikke kjente penger i. Og da bygget vi det fundamentet vi har i dag, som er helt fantastisk for fremtiden. For hvilke land er dere i nå? Nå er vi i, selvfølgelig hjemmemarkedet vårt er jo sterkt, her har vi en veldig sterk posisjon. Også er vi i UK, det er jo Skottland og Nordirland og England. Også er vi i Irland. også er vi i Sverige. Og det er de markene vi har valgt å beholde før vi da skal se på nye land. Men vi venter med det til vi har kritisk markedsandel i de ulike landene. Fordi at det er mye lettere å få nye kunder inn etablert hub og bygge derfra, i stedet for å løpe i alle mulige markeder og stå i spagat- i hvert fall i en tid der ikke investorkapital er på en måte veldig enkelt å få tak i for gode caser vil alltid være mulig men jeg har mye mer tro på å tjene penger i det du driver med ha en frihet til å ta valg selv og ikke være prisgitt på en måte hvordan investormarkedet går da mm mm Men det at du tok den avgjørelsen på fem minutter, så hadde du jo flyttet til England. Fikk du investoren med? Han som sa dette her? Han har ikke blitt med. For jeg kom hit etter jo, så selvfølgelig hvis jeg besluttet det, så skjønte han det at vi var all in. Og han har vært en god sparingspartner hele veien. Fantastisk eier å få inn. Og det er jo veldig viktig, sant? En kan ringe til, en står opp i ulike utfordringer, og alltid er det mulig å prate med dem. Og så har jeg vært ute en vinternatt før. Det er en fordel. Kan du si at dere valgte å se mot England i stedet for å se mot kanskje Østland eller Stockholm? Hva tror du det har betydd for bedriften? Det betyr alt. Fordi det tar like lang tid å bygge et fundament i Sverige som det gjør i England. Og den tiden skal du investere uansett. Og oppsiden med å lykkes i England er så uendelig mye høyere. Og måten man lykkes på, mener jeg, det er det at man feiler seg fremover hele tiden, frem til man lykkes. Og det kan jeg si mye om, men hvis du har det mindsetet, så får du til akkurat det du vil. Spiller ingen rolle. Da får du til, hvis du bare evner å evaluere, tar du for eksempel salg, hva var det som gikk gale? Hvilke stakeholder, eller hvilke person var det som var involvert? Hvordan burde vi innrettet? Har vi andre organisasjoner som burde vært med i det møtet, så ikke var det møtet? Forsøk å finne de gapene. For hver gang du møter noen, for hver gang du gjør noe, forsøk å tette de gapene, Da får du det til til slutt. Til slutt så får du ja. Så det betyr at det spiller ingen rolle hvilket land du går inn i. Så lenge du har tålmodighet og patience til å lære nok til å lykkes, så lykkes du til slutt. Og det er forbausende hver gang. Det er en skivebom første gang du gjør noe. Når du sitter i Bergen og har en hypotes om at verden fungerer sånn, så er det ikke sånn. Det gjelder å finne en hypotese, og raskest mulig teste den hypotesen, sånn at du kan lære om det fungerer eller ikke, og gjøre de justeringene som skal til for å lykkes. Og det må du gjøre om du går inn i Japan, eller om du går inn i England, eller om du går inn i Sverige, sånn at helt utrolig glad for at vi valgte England en gang. Men du sa det var et av de tøffeste markedene dere kunne velge å gå inn i. Kan du bare gi noen status? Hvordan har det gått, liksom, i England med dere? Det har gått veldig bra. Det er veldig gøy, da. For når man lykkes, så blir man angrepet i mye større grad enn man gjør i andre land, sant? Når konkurrentene ser at du tar markedsandel og kunder fra dem, så ragler de med De saksøker, og de angriper, og de ringer ansatte, og de forsøker å ansette dem. Det er en helt annen konkurranse enn det vi er vant til i Norge. Vi har hatt noen ekstreme tilfeller, men jeg synes bare det er en utrolig validering på at vi gjør ting riktig. Det tar mye lengre tid å selge. I Norge kan vi ha to møter. og så signerer selgerne dealene. Og så kommer de inn, og så blir de on-ballet, og så blir de på en måte kunder. Og så har vi prosesser for å beholde kundene, sånn som vi snakket med, vi har diskutert Jessica tidligere, sånn kjempeflink. I England så tar det så utrolig mye lenger tid For det er så mange flere som er involvert i beslutningen. Og det skal opp i mange flere instanser. Så du må klare å balansere de instansene på en helt annen måte. Så prosessene man lager i Norge fungerer ikke i UK. Og hvis du budsjetterer suksess i UK på samme måte som du har budsjettert suksess i Norge, så vil du feile. Fordi at det vil ta lengre tid. Ja. Hvor lang tid tar det da? Altså å signere en kunde, liksom? Et vanlig løp? Si to møter i Norge, si et kvartal i Norge da, sånn. Si du bruker et kvartal fra første signering til så kan det ta, det kan de lengste dealene kan ta et og et halvt år. Hmm. Men de raskeste kan gå på et kvartal. Det kommer litt an på størrelsen. Jeg skjønner. Men hvordan står man de der ett og et halvt år lange prosessene? Du må jo være ekstremt tålmodig, sant? Og du må vite at du gjør de rette tingene. Men du må også ha en veldig sånn tydelighet i forhold til hva er det som gjør at ting beveger seg fremover. Har vi klare neste steg, sant? liker de produktene, hva skal den personen gjøre, har den personen det den personen trenger for å overbevise sine folk igjen så det er en mye mer komplisert salgsmetodikk man må bruke i England enn man gjør i Norge, fordi det er mye mer konkurranse, så de må ta hensyn til så veldig mange ulike parametre da men Og det gjør det at det tar lengre tid. Ja. Man må investere mer i hver kunde, men det vil også si at når man får en kunde, så er stikkenesen mye større. For det er like vanskelig for nye aktører å komme inn på samme måte som det var for oss. Ja, for hvordan holder, når dere da har jobbet et eller annet år for å få inn en kunde, hvordan jobber dere for å holde på den da? Vi jobber mye med community. Vi kobler arrangører sammen. Best practices, for eksempel. Vi bygger community. I Norge kan du si at du har et community for alle fotballklubbene der vi møter, så det holder. Men i UK må du ha et community for belettansvarlig, som er en egen kategori mennesker. Og så har du for finansdirektørene. Som en egen kategori. Og så har du CEO-ene. Så du må på en måte skape communities for disse. Så gjør det at det å bytte leverandør, det er ikke bare å bytte leverandør, da må du også ut av det communityet. Ja, så du lager fellesskap for de ulike grupperne i selskapet. Eller ulike titlene. Så vi gjør open doors sessions der masse rugbyklubber treffes en gang i måneden. Vi har nå en egen podcast som heter Don't Forget Your Tickets, som er en veldig nisje podcast, men det handler om å løfte kategorien billettansvarlige globalt og gi de en stemme. Og det har vært en veldig stor suksess. Det har gitt oss veldig mye brand awareness i UK. Og det er klart at hvis du forlater denne reisen denne ticketkoreisen og gå over til en annen aktør som på en måte er hyllevaret så forlater du veldig mye mer enn bare et produkt. Og det er det som er litt av tanken bak oss. Og så må vi jo selvfølgelig levere på en måte hammer og spiker, som vi trenger. Men det er det emosjonelle som gjør at kundene blir med på noe. Og det er det som gjør at de tar beslutningen. Men tilbake til det, hvis du da tar halvannet år og signerer, når i løpet av dette halvannet året er det du tar dem med på krabbefesten? Det er et godt spørsmål. Det har jeg faktisk ikke en struktur på. Men jeg har jo det rett før de holder på å signere. Ja. Det er sånn, selgerne har et verktøy som vi kaller for en executive sponsorship. Og det kan være veldig mye forskjellig. Men en av de tingene er at jeg blir med i det møtet og forteller historier om selskapet. Som en sånn siste del. En annen del kan jo være at de blir invitert til Norge og står på ski eller på krabbefest eller et eller annet sånt. Og jeg tror hver eneste kunde vi har gjort det med, så lenge de andre trenger orden på, har signert en avtale med oss. Ja, det er jo bra. Det funker det. Så det går an å sette det i en struktur. I min struktur i hvert fall. Hvis du skulle gitt to-tre tips til andre norske oppstartsbedrifter, vekstbedrifter som har lyst til å komme inn i markedet i England og Storbritannia. Hva vil det være? Liksom bare sånn, kjapt. Bruk veldig mye mer tid på rekruttering enn du tror. Ikke bruk et eller annet rekrutteringsselskap som skal finne en eller annen superstjerne til deg. Reis ned til England, prat med folk. For de elsker jo introduksjoner. De elsker og de kjenner alltid noen som har vært med på noe. Men vær også flink på å, hvordan skal jeg si det da? Du må se litt gjennom det folk sier, for det er en annen kultur. Typisk, jeg trodde jo det at når folk sa at TicketCo-produkter var veldig kult og spennende, og de ville møte meg og ta en kaffe, så så betyr jo det i praksis at de aldri vil møte meg igjen, og de synes ikke det var litt interessant. Åja, ok, det er en sånn høflighetsfrase? Ja, så de er nesten så høflige at de blir uhøflige. For du tror du går ut av møtet, så tror du at du har hatt et fantastisk møte, men så er de ikke litt interessert engang, og det er jo kjempefarlig. Hva er det de må si da? Det må være noen klare neste steg. Hvis de sier vi bør ta en kaffe en dag, så betyr det at de aldri vil møte deg igjen. Hvis de sier du kan være stolt av det du har bygget, at dette var kult å se, så betyr det at de ikke er interessert i å kjøpe det. Hvis neste steg involverer noen andre i organisasjonen, så har du signaler på at dette blir en potensielt noe som går videre. Men det er noe som man må lære seg. Så man må skjønne kulturen i England. Man må snakke med noen som har gjort business i England før. Engelsmenn elsker å gjøre business i Norge, for dette de får tydelige svar på hva folk egentlig mener, når man har litt utfordringer med England på grunn av at akkurat den kulturen er annerledes. Så det er en ganske sterk kulturforskjell her. Så det må man lære seg i kulturforskjellen. Og det betyr at man må finne gode ansatte som kan UK-fisere selskapet, sant? Mhm. Det er det ene. Og det andre er at organisasjonen hjemme må være committed inn i England. Så selv om grunnen flytter ned, så kanskje folk går hjem klokken fire fra kontoret i Norge. Da må man være tilgjengelig døgnet rundt. Man må jobbe knallert, man må forstå, man må svare på mailer på en helt annen måte, man må bruke mye lengre tid på å prate med kunder, hvordan de har det, hva skal de gjøre i helgen, før du begynner å snakke om det de skal gjøre. Så du må lære deg den måten å håndtere folk på før du går inn. Hvis ikke så feiler du uansett. Altså mer hyggelig med prating om helgen og kvaliteter og ferien og sånn? Mye mer small talk. Det er 50% av samtalen. 50% small talk? Før du begynner å prate butikk og etter du har pratet butikk. Bare i de første møtene eller er det liksom hele tiden? Så det tar mye lenger tid. En telefonsamtale i Norge med en kunde tar meg fem minutter. En telefonsamtale med en kund i England tar meg fem å høre til. Det fascinerer deg. Så jeg må hele tiden tenke, har jeg tid til dette? Så jeg holder på i hagen og prater med alle mulige sånne. Hvorfor får jeg tid til å gå over? Og så er jeg jo veldig utålmodig. Så det er veldig, veldig viktig. Og en annen ting er dette med nisje. Fokusere på en nisje, i stedet for å forsøke å ta alle mulige kunder. For det kan være gøy i begynnelsen å få noen kunder her og der, men da taper du den lange konkurransen, og det er jo dels det viktigste for å bygge et verdifullt selskap, mener jeg. Ja, men veldig spennende. Jeg tror det er mye å hente og lære om hvordan britene er. Jeg lurer på Om du også kan gi noen tips til oss som kanskje snart skal arrangere noen sånn julebord eller julefest for ansatte. Det er jo litt sånn den tiden for det nå. Du er jo en arrangør på ulike måter. Hva er det som kjenner deg som en god arrangør eller et godt arrangement? Et julebord... Og du får et veldig sånn rart forhold til ordet julebord når du har jobbet i den bransjen som vi har jobbet. For da er det sånn julebordsesongen, da finner folk frem dressene i skapet og pusser skoene, og så har de glemt hvordan de går på fest. Og da er det jo mye rart som kan skje. Og det er mye katastrofer som skjer på julebordet. Så min tanke rundt å arrangere noe er at arrangere noe som passer med verdiene i selskapet som du jobber i. For Ticketko så er jo det, vi gjør jo dette med krabbefester, vi drar på ski, vi har gjort arrangementer lenge, så vi gjør det så spesielt vi kan innenfor de rammene vi kan. Men den dagen du begynner liksom å leie et eventlokale, og servere et glass musere ned, og så setter alle sitt til bord, så spiser han en treretters middag, og så er det kaffe og konjakk etterpå, det blir jeg helt sånn allergisk mot. Hvorfor det? Fordi det er så industrielt. Da er det liksom bare en tjekkliste at selskapet bør ha julebord. Her er eventlokalet, sånn gjør vi det, så er det tjekk vi har hatt julebordet vårt i år. Bruk det heller som en anledning til kulturbygging, teambuilding. Det er mye bedre å dra på refting på Våsta og ta en øl etterpå og spise en enkel middag. Tenk utenfor den tradisjonelle julebordboksen som vi er så vant til, for det er en unik mulighet til å skape kultur. Så i fjor så leide vi en hytte i Hemsedal. Trenger ikke koste noe mer, sant? Vi lagde mye av maten selv. CFOen lagde en svær gryte ene dagen. Vi var ute på ski. Han ene engelsmann klarte til slutt å kjøre i barnetrekke. Så det var en suksess. Men disse husker det resten av livet. Så det er en unik mulighet til å bli kjent med hverandre. Vise hvem du er. Så bruk av de pengene uansett. Så tenk litt utenfor boksen. Det er egentlig mitt budskap da. Det var veldig mange gode tips frem mot julefeiringen nå. Aller til slutt, hva er det neste arrangement du skal på? Ja, hva er det neste arrangement jeg skal på? Det er faktisk julebordet til Ticketko. Og det gleder jeg meg veldig til. Da skal vi, ja, jeg kan ikke lov å si, jeg har holdt det litt hemmelig, så jeg kan ikke si så mye. Jeg trenger ikke råd på det. Men det blir veldig, veldig gøy, tror jeg. Da skal vi samle alle, og da skal vi gjøre noe nytt igjen. Og forhåpentligvis så får de like mye positiv energi denne gangen som de gjorde forrige gang. Det høres veldig bra ut. Tusen takk for at du kom til Skifter sin podcast. Veldig kjekt å være her.