Aprila Bank: Hvordan det startet, om å skalere for fort, ledelse, kultur og forskjellen på gründerleder og corporateleder.

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi ikke bare en, men to gjester, nemlig Halvor Lande som er CEO i Apirabank, og ikke minst Israr Khan som er CPTO, altså Chief Product and Technology Officer. Stemmer det? Det stemmer jeg. Vi skal nå høre litt om deres historie, og ikke minst om veien fremover. Så jeg vet ikke hvem som starter, men hva er Aprilia Bank, og hvordan startet det? Det er kanskje jeg som kan ta den. Og så hadde det vært gøy å høre fra deg, Halvor, om hvordan du opplevde Aprilia Bank fra utsiden mens vi holdt på. Det er noen andre refleksjoner rundt samme historie. Den litt lengre historien, det er egentlig i kjølvannet av finanskrisen, så tok vår opplindelige grunner Per Christian Goller og skrev en analyse om tilstanden til finansiering for småbedrifter. På det tidspunktet jobbet han i det som etter hvert heter Beringen Finance, men fondsfinansiet tidligere og har blitt sjef der. og poengterte at det var en systematisk risiko i hvordan banker, særskilt store utlandske banker, utgjorde en risiko for tilgang til finansiering for små bedrifter. Også hvordan det etter hvert kunne bli veldig konkurransevridende hvis de utlandske bankene trakk seg, og etter hvert at du ville få en eller to veldig store aktører som dominerte markedet. Det er jo den lange starten. Så småbedrifter var for stor grad avhengig av utlandske banker for finansiering? Nei, egentlig mer det at de utlandske bankene, det var en risiko for at de kanskje ville trekke seg fra det norske markedet. Og i tillegg, hvis du da får en ganske stor konsolidering av det norske bankmarkedet, så vil du kunne få en konkurransesituasjon som kanskje er uheldig for å yte kredit i småbedrifter. Og I og med at småbedrifter representerer såpass mye av bruttonasjonalprodukt og sysselsetningen, så vil det jo være ekstremt krevende for samfunnet hvis ikke disse småbedriftene får mulighet til å vokse spire i gro, og også utgjøre en trussel for å kunne opprettholde det rettferdige samfunnet. Så mange viktige elementer med disse småbedriftene som ble poengtert i denne analysen som Per Christian skrev, og han sendte den videre. til politikere for å se om man kunne adressere denne problemstillingen på en eller annen måte. Men fast forward til 2017, da sluttet Pegisian i fondsfinans, og satt seg da sammen med Aril Spandov, som selv er gründer av flere selskap, og fant ut at de ønsket å ta tak i denne problemstillingen i Norge. Og de visste ikke helt nødvendigvis hvordan de skulle hjelpe småbedrifter med finansiering og arbeidskapital for å sikre velferdssamfunnet, men de visste i hvert fall at de måtte prøve å gjøre noe med det. Og det er da Peggy Strand møtte meg. Han møtte meg på en kafé på Østbannehallen, og vi begynte å snakke sammen om Hvordan situasjonen for småbedrifter er, og ikke minst hva vi kan gjøre for å prøve å hjelpe dem. Hans utgangspunkt var at vi kunne prøve å etablere en bank som kan tilbe arbeidskapital og likviditert finansieringsprodukter, og gjøre dette på en ekstremt automatisert og effektiv måte, og ikke minst ta i bruk i store grad av teknologi for å få til dette. Så det var da starten, og i starten var det Per-Christian og jeg som gikk rundt og sultet i Oslos gater. Vi prøvde å forstå hva det kundene egentlig trenger, hvilke type produkter og tjenester er det småbedriftene trenger for å kunne gjøre hverdagen sin bedre for et sånn finansielt ståsted. Vi prøvde også å finne et godt team som kunne komplementere både Pekista og meg, men også dekke opp alle de nødvendige funksjonene du må ha for å kunne bygge opp en bank. Og så så vi også på teknologi. Hvilken type teknologi kunne vi helst bare få tak i og sette sammen for å realisere dette. Og så er jo sannheten at det var veldig lite teknologi som var moderne, og som kunne dekke opp under det vi i dag vil definere som moderne bruker- og kundeopplevelser, gode produkter og distribusjonsmetoder for produkter. Så da fant vi ut at vi måtte bygge opp egen teknologi, Og så fant vi også etter hvert ut at produktene vi ville tilby til dette markedet måtte være radikalt annerledes sett fra et distribusjonsperspektiv og også en forretningsmodellperspektiv enn det det tradisjonelt sett har vært. For en av de utfordringene vi så var jo at Disse småbedriftene har utfordringer med å forholde seg til dagens bankprodukter. De er komplekse, de er vanskelig å forstå, de har ofte prislister som er veldig utfordrende å forholde seg til, og i tillegg så krever de Det vi kaller for strategiske beslutninger, typen at jeg som liten bedrift må ta en avgjørelse for de neste fem årene, og det når du egentlig bare vet hva du skal gjøre de neste tre månedene. Så det er litt av historien. Derfor gikk det egentlig veldig fort. I løpet av 2017 rekrutterte vi hele kjernetimmet. Vi bootstrappet hele prosjektet, og det er veldig uvanlig fra et bankperspektiv. Ja, for det er det du skulle si. Bank er ikke bare noe du bootstrapper. Nei, det er... Eller hvis du ikke har mye penger, da. Ja, men jeg har ikke veldig mye penger, eller har startet bank før. Men det vi gjorde, det var jo at vi som da var... i kjernetimet fra starten av. Vi gikk inn med 14,5 millioner kroner fra egne lommer. Dette har jeg sagt mange ganger før, men jeg sier det igjen. Ingen av oss, hverken på den tiden eller for så vidt nå, har ekstremt mye penger. For oss var det å ta rammelån på boligen, forkledt som opphusingslån. Andreas Rosup, som er produktsjef hos oss, så solgte BMW-en sin, og så hadde han Haglesmann også solgt det. Så det bare sier noe om den overbevisningen vi alle hadde da, for å få dette prosjektet til å lykkes. Ja, men 14 millioner er jo litt penger da. Ja, 14 millioner er ekstremt mye penger som vi samlet sammen. Men dere klarte å bygge kjerntimet på 14 millioner. Og så Men dere hentet penger ganske kjapt, gjorde dere? Ja, jeg kan komme litt til den funding-storien. I løpet av 2017 fant vi ut av teamet produkt og hvordan vi ønsket å ta dette ut til markedet. Vi klarte også å lande en distribusjonsavtale med Visma, som er jo helt insane at vi klarte å få til. Vi klarte også å få konsertsjonen i løpet av den perioden. Så det gikk veldig fort fra 1. januar 2017 til vi hentet inn penger og closet vår første runde, eller bittelille julaften, 22. desember. Og da hadde vi hentet inn, var det 150 millioner kroner. Så ja, det gikk kanskje ganske raskt, men... Jeg tror det gikk raskt å hente inn penger fordi vi hadde klart å få på plass såpass mye på så kort tid. Du var vel sjef for digital avdeling i DNB? Ja, det er jeg. Da du så den nyheten om april, eller du kjente kanskje til at det ble bygget et eller annet der, hva tenkte du da om dette? Ja, det vi tenkte i DNB på den tiden er jo at dette er disrupsjon. Og særlig innenfor bedriftsmarkedet så var jo Aprila definitivt en av de aktørene som vi så på med nysgjerrighet og bekymring. Fordi i den gangen så hadde vi følelsen at mange av de Produktene vi hadde og måten vi betjente kundene, som særlig den gangen var relativt manuelt, ikke kom til å overleve konkurransen med mer digitale og disruptive forretningsmodeller innenfor bedriftsmarkedet. Så det var stor interesse og frykt fra DNB. Det er ikke bare for DNB å snu seg og gjøre det samme. Nei, vi har sikkert fundert mange initiativer på å gjøre det. DNB er et eksempel på en veldig fremoverlent stor bank som følger veldig godt med på hva som skjer i markedet og forsøker selvfølgelig å lære mest mulig av markeder. av nye aktører og nye måter å gjøre ting på. Så det er mange, det har vært og er sikkert funnet veldig mange initiativer i DNB for å lære av det. Ja, men også, ok, du har snakket litt om starten på aprila, og du nevnte så vidt, altså små bedrifter trenger penger, så bare sånn helt konkret, Og ikke en sånn pitch som gir småbedrifter superkrefter, men hva konkret er det Aprilia Bank gjør? Vi tilbyr lån og finansiering til småbedrifter på en helt automatisert effektiv måte med som regel no strings attached på forståelige måter og med en pay-as-you-go-modell. Gjør ikke vanlige banker dette? Er det sånn det ikke skjer blant vanlige banker at de gir lån til småbedrifter? Hva er forskjellen på det? Som liten bedrift er det veldig vanskelig å få lån i en tradisjonell bank. Og i mange banker så har det jo hvertfall vært sånn at du faktisk må fysisk møte opp i filialen med underskrift fra styret og sånn for å ta opp lån. Så Så det er mer effektivt gjennom en teknologisk løsning, og det er mange flere som får lån hos oss. Men er det da en veldig høy rente på lånet? Renten gjenspeiler risikoen vi tar, og den varierer jo veldig fra hvilken type bedrift det egentlig er og størrelsen på lånet. Hva er den mest typiske bedriften som bruker Apil da? Det er vanskelig å nevne noe typisk bransje, fordi det er egentlig representativt for alle bransjer i Norge. Men i en av tidskundene er det fire ansatte. Jeg er et AS, og gjerne relativt tungt mellom... to og fem år gammelt, men vi har også mange oppstartsbedrifter som kunder. Men er det typisk tradisjonelle bedrifter, altså de som leverer håndverkstjenester, altså du leverer for lønn for timer da? Ja, det er alt mulig. Det er også IT-selskaper og teknologiselskaper og konsulentselskaper, men det store flertallet av bedrifter i Norge er jo mer innenfor tradisjonelle tjenestytende næringer da bygge og anlegg og restaurant, hotell sånne ting så det er det er Det er der de fleste av kundene våre er. Er det primært for å sikre en likviditet man tar opp til lånet? Ja. Det er ikke for å investere i nye ting? Det er noen som gjør det, ja. Vi pleier å skille eller klassifisere kundene våre på en aksje som går fra underpress til vil vokse. Som et eksempel, underpress er de som plutselig må betale skatteregninger. Da er det underpress. Mens på vokseskala har vi de som vil ansette nye mennesker, kjøpe igjen utstyr eller tappe seg av nye prosjekter. Vi har kunder på tvers av hele skala. Hva vil du si er ratioen? Under press versus de som skal vokse? Jeg vil estimere at Det er et enda skala. Det er 20 prosent av kundene som er under presssegmentet, og så er det 20 prosent som er i skavaksesegmentet, og så er resten et annet semmet mellom. Dere var jo tidlig ute med såkalt partnerskap. Du nevnte Visma. Jeg tror TripleTex også var tidlig. Jeg er eid av Visma. Ja. Ja, de er det. Og så var det Power Office. Så vi har TripleTex, vi har e-accounting, Xledger, Fiken, vi har hatt samarbeid med Unimikro, så det er veldig mange ERP- eller regnskapssystemer. Ja, for jeg husker i starten så sa dere at dere skulle være en API-bank. Dere skulle bare være tilgjengelig i eksisterende systemer hvor kunden allerede var. Men det har endret seg litt, har det ikke? Ja. Nei, ikke nødvendigvis, fordi vi er en API-bank, og vi kommer til å fortsette å være en API-bank, og det er kanskje en av de virkelig store forskjellene på oss og andre aktører. Og rasjonalet bak det, det er jo at vi tror at våre produkter og tjenester passer best i andre prosesser, hvor produktene våre ofte blir brukt Det betyr ikke at vi bare gjør det. Vi leverer jo kassekreditt på egne flater også, men vi kommer nok til å fortsette å være en API-bank. Det er kjernen? Ja, det er det som er en av de store differensiatorne våre. Så hvorfor heter det ikke API-la? API-la. Vi har snakket om det før også. Men bare for å fortsette der da. Så den dagen for eksempel en samarbeidspartner har lyst til å ta kassakreditten vår og tilby den helintegrert i sine egne løsninger, så er våre API'er der klare for at de skal kunne gjøre det. Og det gjør jo allerede triplex og e-accounting. Og det gjør jo faktisk triplex og e-accounting. Bare sånn for lytterne, API'er, veldig kort fortalt, hva er API'er? Det er en definert måte for maskiner å kommunisere med hverandre på, som gjør at du kan eksponere funksjonalitet i et sted, for eksempel Aprila, og inkorporere og eksponere dette ut til andre, i for eksempel TripleTex. Så det betyr at du kan ta tjenesten din i andre grensesnitt enn deres eget? Helt riktig. Helt digitalt. Hvis vi tar fra starten og fram til nå, hvilke var de største antakelsene dere har bommet på? Jeg kom på en. Det er Et produkt som jeg fremdeles mener er helt genial, er det første produktet til april, uforpliktende fakturasag. Det er at du inne i regnskapssystemet, så fort du har opprettet den faktura, så kan du faktisk velge om du vil få betalt med en gang, mellom 92 og 99 prosent av pålydene av fakturaen, avhengig av løptid og risiko, eller sende den til kunden på vanlig måte og vente til du får betalt. Det er jo et genialt produkt, det er Jeg synes det virker relativt enkelt å forstå, og det er et veldig fint og enkelt arbeidskapitalprodukt, eller kvalitetsprodukt. Og hver gang vi har lansert i triplex i kvanting og fiken, så har det vært mange i løpet av de første månedene som har signet opp, og begynte å bruke det. Men så har veksten av nye kunder falt veldig kraftig. Og så har vi jobbet veldig aktivt sammen med partnerne våre med å få opp veksten og opprettholde veksten. Men likevel så virker det som om at det forløpig bare er 3% av de som har muligheten til å gjøre det. Totalt er det nå 150 000 bedrifter som bruker triplex fikkene i kanting. Så er det bare mindre enn 10% av de som har valgt å benytte seg av den muligheten. Tross at det er overbevist om at ganske mange flere vil ha et glede av det. Hvorfor tror du det er sånn? Hvorfor mener du at det er genialt hvis det ikke burde ha brukes? Ja, nei, mer enn etterpå, nei, det er mye terrifying. Det er jeg veldig enig med, eller halvårs sier det, at det kanskje er den desidert viktigste erfaringen, og dette her er jo en flaut sånn i hindsight, men hindsight is 2020, og det er jo For oss er det jo veldig lett å se på fakturasalget fra et rasjonelt perspektiv. Jo, du kan enten vente på å få penger med all den risikoen og utfordringen det måtte være, eller så kan du bare i regnskapssystemet få penger med en gang. Og i tillegg Hvis du sammenligner prisnivå, så er prisnivå ofte det samme som om du skulle ha betalt med et kort i butikken din. Så det er jo ikke noe særlig dyrt produkt relativt til hvis du skulle ha betalt med kort i butikken. Det frigjør administrasjonskapasitet, det gjør at du får bedre likviditet. Det er mange positive sider ved det. men det krever det som ofte omtales med en sånn cascading change of et eller annet. Og det betyr at det ene er at du krever at kundene forstår noe nytt nå, det Det krever en endring av adferd. Det krever en endring i hvordan du tenker rundt penger. Det krever en endring hos ERP eller partnerne, våre tilhørerprodukter på best mulig måte. Det er så mange cascading changes som må til for å virkelig lykkes med det produktet. Men gjelder ikke det alle nye produkter? Nei, ikke nødvendigvis. Eller sånn som er kallet distributivt da? Ja, du tenker... Du må endre vaner, men det kommer litt an på hvor mange nivåer av cascading changes du trenger. Ja, men dere sa at det var mange som sign up i starten, og så kommer det ikke i veksten. Så hvorfor er det sånn? Jeg tror det er rett og slett klassisk crossing the chasm, at du har en liten gruppe Det er nettopp mellom 2 og 5 prosent av befolkningen som er early adopters og er nysgjerrig på ting som er nytt og har raskt for å catch nye ting og prøve ut nye ting. Og de signer opp. Hver gang vi lanserer et system, så signer en stor del av de opp. Og sannsynligvis de aller fleste av de i løpet av det første halvåret. Men så er det å komme fra early adopters til late adopters og early majority og late majority. Det er et helt annet ballgame. Og det har vi ikke knukket i regnskapssystemet enda. Nei, men dere har klart det på noen ting. Det vi har lyktes best med, fakturasalg var en veldig fin måte å få rask initiell vekst og få litt kontantstrøm. Men i 2019 så vi at at den langsiktige veksten var for preg, og det var utlært hvordan vi skulle «cross the chasm». Så da bestemte vi oss for å lansere... helt vanlig kassekredit på egne flater, sånn at hvem som helst kunne gå inn på apila.no og søke om kassekredit og få det tilgjengelig der. Dette er jo interessant i forhold til produktperspektiv, ikke sant? Ok, dere får ikke cross-out i tjesen, så hvordan gjør dere det? Hvordan jobber dere systematisk med å få til det, og på hvilket tidspunkt gir dere opp? Jeg har jo kjørt... En av utfordringene har jo vært at vi har først og fremst vært avhengige av at regnskapssystemene skal bli bedre til å markedsføre og forklare og selge produktene våre. Så mye av det har bare handlet om diskusjon, ideer, trusler. Aligning av insentiv, prøve å bygge på økosystemene, for eksempel inkludere regnskapsførere, veldig mye av den typen ting. Så dere snakker om awareness, som vi tenker, at folk faktisk vet at produkter eksisterer. Ja, men også teste ut forskjelligheter, forskjellige måter å markedsføre, forklare, insentivere, opplæring, prissetting, product features. Ja, for hvilke insentiver har partnerne? Altså dere er jo, utfordringen med å være en API-bank, er at dere er 100% avhengig av partnerne deres. Og dere kan jo ikke kontrollere alt det de gjør, så dere må bruke insentiver da. Og det er, bare for å bygge videre på akkurat dette temaet, Det er kanskje en av de andre store læringene vi har, og det er at det er utrolig effektivt å ha en stor distribusjonspartner Men det å utelukkende være avhengig av en ekstern part til å ha de riktige insentivene sine når de allerede har en hverdag som vårt produkt og vår tjeneste er en bitteliten del for dem, men for oss er det alt vi har, så får du en ekstremt asymmetri hvor våre partnere gjør Det er en kjempegod jobb. De gir alle det fokuset de kan, gitt det vårt produktutgangspunkt er for dem. Men for oss er jo det alt. Og det er kanskje en av grunnene til også hvorfor da vi skulle lansere kassakrediten, så ville vi selvfølgelig lansere det først inne i en ERP-løsning, men samtidig så ville vi lansere det på aprila.no, fordi det å ha kontroll på denne distribusjonen, og særlig for kassakrediten, som er et produkt hvor du like gjerne kan bruke den på et annet sted enn ERP-systemet også, selv om det er ikke helt optimalt, men du kan gjøre det, så valgte vi å gjøre det, nettopp for å ha den muligheten. Ja, men det er interessant, for hvor stor andel av omsetningen deres kommer fra egen kjøl, altså direkte trafikk eller direkte distribusjon? Nettopp passert 50%. Ok, det er såpass, ja. Ok, nettopp. Så det er egentlig der man også kan vokse i større grad, med større kontroll. Og det er der det vokser raskest, ja. Ja, nettopp. Og hvordan har dere klart å bygge den distribusjonen? For det er jo også et spørsmål, ikke sant? Hvis det er en API-bank i utgangspunktet, og det er ikke rigget for det, og det er jo B2B, men nå er det mer, altså det er fortsatt B2B, men det er sånn, B2mini-bi? Altså, på en måte B2C, for du må liksom overbevise noen gjennom markedsføring. For det er jo ikke salg på så små kunder, vil jeg tro. Det er ikke direkte salg, eller gjør dere det? Ikke på den typen kunder. Men ja, 99,9% er gjennom markedsføring. Ok, så hva har du skjønt, hva har du lært gjennom å gå fra ikke driver, la oss bare kalle det B2C-markedsføring. Hva har dere lært der som gjør at dere får den veksten dere har nå? Jeg vil jo si det aller viktigste, at vi har faktisk et produkt som er bra. Og det kan vi si for at vi faktisk har såpass mange kunder som er interessert i det. Det finnes jo alternativer til april, ja. Ikke direkte. Og ja, den viktigste alternativet er jo at du ikke gjør noe, at du går for non-consumption. Det er kanskje det største alternativet som bedrift. Du velger ikke å investere eller du lar skatteregningen forfalle. Og deretter så har du utgangspunktet private alternativ. Du kan ta opp et kreditkort Faktur og sånt finnes jo fra andre aktører. Jo, men det kaster kreditten på den måten vi har det. Er dere eneste aktører? Som tilbyr det på den måten. Og hvilken måte er det dere tilbyr det? Det er at du kan få det helt digitalt, rett på nett, uten å måtte panstille balansen din. Og det er ingen andre som tilbyr det på den måten der. Nettopp. Så dere har et produkt som fungerer. Hvor mange gjentagende kunder har dere på det? I den graden kan man snakke om retention. 90% retention. Årlig. Ja, det er jo et ekstremt bra. Og det her er det som er interessant da. Vi innser jo at fakturasalg ikke er et produkt som vi klarer å få adopsjon på, og det kan fint være at produktet ikke er godt nok. Vi må jo tørre å kunne si det også. Det er ikke bare markedet av andre. Det kan være at produktet bare ikke er godt nok. Men det som er interessant er jo at når vi da kjører undersøkelser for å se eller målet product market fit på fakturasalg, så ser vi at det er 90% av kundemassen som bruker det produktet siden de hadde blitt skuffet eller svært skuffet hvis de hadde mistet tilgangen til produktet. Så i hvert fall overfor den målgruppen som bruker det produktet, så er jo det verdt et godt produkt da. Interessant at med simple product market fit, enten blir skuffet eller svært skuffet. Som en regel er det 40%, svært skuffet. Stemmer. Hvor mange er svært skuffet? Ville blitt svært skuffet? 45. Så det er akkurat over på 45 prosent. Er det et tall som har utviklet seg? Eller har det ligget stabilt der? Vi skal gjennomføre en ny undersøkelse nå for å måle det tallet på nytt. Så dere har gjort det en gang før? Ja, nettopp. Og så skal dere kjøre en ny undersøkelse nå for å se om det har vært en utvikling. Hvilke grep har dere gjort i mellomtiden som tyder på at det kan ha hatt en utvikling? Vi har lagt til flere features som har vært etterspurt av kundene våre. Et eksempel på det er jo det å kunne selge fordringer hvor det er en konsument som er mottaker. Det har jo vært en av de større endringene vi har gjort. Og så har vi vel ikke hatt noen sånne større produktendringer som jeg kan komme på. Ok, så du måler egentlig effekten av det grepet? Ja, men vi har jo sett at retention har holdt seg veldig høy hele tiden. Så vi er ganske sikre på at de som har begynt å bruke det, De er veldig fornøyde med å ha det. Det er åpenbart. Med 90% er det kjempehøyt. Men det jeg lurer på er hvordan får du nye kunder inn? Er det marketing? Ja, så tilbake til kassekrediten. Du må ha et godt produkt, men det er sikkert retention. Så tilbake til kassekrediten. Hvordan har vi klart å få kunder? Det er først og fremst ved å ha et veldig... produkt som fungerer, som er helt digitalt, uten strategiske forpliktelser. Det er rigget på en måte som gjør det veldig enkelt for meg som kunde forstå. Det er en pris, det er den jeg forholder meg til. Veldig forståelig, og du kan gjøre alt sammen på nett og signere, så er det ferdig. Så det er på en måte det ene. Og det gir på en måte en opplevelse av at her møter jeg en tjeneste som er moderne, den er fleksibel, den er on my terms. Og ja, de priser risikoen deretter, men det er likevel opplevd som fair. Og det andre er at vi har drevet med mye markedsføring. Vi bruker en god del performance marketing for å få tak i kundene våre, og det vi ser er jo at performance marketingen er kanskje det som driver mest parten av kundene inn. Hva legger du i performance marketing? Det er betalt markedsføring type adverts, mye fokus på adverts, de riktige søkeordene for bedriftsfinansiering og tilsvarende likviditetspressende situasjoner eller vekstsituasjoner, og også dispatcheringssituasjoner. i markedsføring. Og så har vi også testet mye forskjellig. Vi har testet alt ifra print, hvor vi har sendt ut brev til bedriftseiere eller kunder i målgruppen vår for å se hvordan de responderer. Vi driver med radioreklame, som er utrolig vanskelig å måle. Og i tillegg så har vi Hva har du fått ut av det? Radioreklamen er en av de veldig vanskelige å måle. Hvis du ser på det vi gjorde, bare for å ta de radiokampanjene, hvis vi sender kunder til aprilalt.no, så er det veldig vanskelig å måle. Du klarer ikke å vite om den personen har funnet deg på radio eller ikke. Særlig de som ikke fullfører. Du kan kjøre spørreundersøkelser i etterkant for å se om de hørte oss på radio. Men det vi gjorde, var at vi lagde en egen nettside. hvor alle de som da hører oss på radio, de går til kassekredit.no, i stedet for piller.no, og så måler vi trafikken som kommer inn fra kassekredit.no. Og den trafikken som kommer inn på de nettsidene er ganske liten. Den er veldig, veldig, veldig liten, særlig i sammenheng med hvor mye betalt for den radioreklamen. Men det vi opplever, og det ser vi jo nesten et mønster på, er at hver gang en radioreklamen går på, så øker antallet av søknader som kommer inn. Så vi tror jo fortsatt at du får en sånn awareness-effekt og en brand-effekt som gjør at du kanskje går på Google og søker et april, eller søker et kassekredit og den typen. Men det er basically Google-søk som vil stå for den største andelen? Helt riktig. Google-søk, display ads, og så er det... radio på siden. Hva er såkalt customer acquisition cost? Hvor mye koster det for en ny kunde? Har vi offentliggjort de tallene? Det er litt sensitivt å ta, men det jeg kan si er at det har vi brukt som en copy hele veien. Og etter hvert som... markedsføringen har blitt, vi har lært mer og mer og mer om hvordan vi skal drive markedsføring og hva som fungerer og hva som ikke fungerer, så er den nå nede på et nivå hvor den er under 20% av customer lifecycle value. Så det er ekstremt lønnsomt. Da er det egentlig bare å pøse på da? Det er likevel ganske kapitalkrevende å gjøre det. Og dessuten er det også sånn at jo ... Vi har også erfart at jo mer vi bruker på markedsføring, jo høyere blir customer acquisition kost for den avtagende krue. Ja, riktig. Men den er jo veldig lønnsom. Så hva er egentlig grunnen til at man ikke bare henter mer penger? Det er lett å hente penger på noen som flyr. Du trenger bare egentlig, det er bensin til et bål, på en måte. Og er det en grunn til at dere ikke henter mer penger for å gire opp det? Fordi vi driver fortsatt og lærer. Vi må sikre at når vi girer opp, så girer vi opp og vet konsekvensene av det. Fordi det er veldig fort gjort at du havner på enten den ene eller den andre siden av veien når du begynner å skalere opp, og det kan både være typen kunder som kommer inn, det kan være operasjonelle utfordringer, det kan være mange ting som oppstår. Og det er kanskje en av de andre læringene. Vi har jo brent oss eller erfart at det å skalere opp ekstremt raskt fordi man sitter med et utgangspunkt som ser bra ut i stedet for å gjøre det litt gradvis, det kan skape sideeffekter som man ikke tenkte på. Hva er det som skjedde? Hvilke sideeffekter har det skapt hos dere? Et eksempel er jo da du kom inn så tok vi og skalerte opp organisasjonen ganske mye. Og det var utrolig gøy, ikke sant? Hva vil du si mye? Jeg husker ikke hvor mange vi var, men bare for å ta referanse til, da sier vi vi var 20 personer, og så kort tid etterpå så var vi kanskje 40, om ikke mer. Hvis du steller med konsulentere. Ja, og hvis du steller med konsulentere, ja. Og det gjør jo at... Vi trodde jo, vi visste jo at det ville bli utfordret å skalere organisasjonen realtidrass, men vi merket jo veldig fort at det var kanskje vanskeligere å få så mange nye mennesker inn i måten vi tenker på, hvordan vi er organisert, hvordan det egentlig er å jobbe i en bank. Altså få dem til å bli produktive? Få dem til å bli produktive, men også det her med... nå har vi all denne kapasiteten det å da få produkter ut til markedet også selv om de er produktive så er det noe med at det bare tar tid for at produkten også skal kunne sette seg inn i markedet våre partner må kunne håndtere disse nye featuresene eller de nye produktene så det var en erfaring da om at det å skalere veldig fort skaper utfordringer og så har vi også hatt samme på markedsføring også Vi prøvde jo å gå ekstremt hardt ut på markedsføringen, og det var kjempe, kjempe gøy i starten, og så så vi jo at vi mistet litt kontroll på hva det var som fungerte på markedsføringen, hva er det vi må gjøre mer av, hva er det vi må gjøre mindre av. Så den der organiske byggestjen for sten, det er kanskje en av de tingene som vi alle har lært, at det ligger noe i det. Ja, er det fordi at man i større grad kan ha kontroll med prosessen? Blir det for krevende kontroll mentalt sett også? Altså, man er mennesker. Er det det som er utfordringen? Ja, og jo flere innsatsfaktorer du har, jo vanskeligere blir det å atrubere hva er det som fungerer og hva er det som ikke fungerer. Et annet eksempel der vi har gjort mye læring som er veldig relevant for bank, det er jo hvor mye kreditrisiko skal vi ta. Hvor risikable kunder omborder vi, hvor store rammer gir vi til de, og så videre. Og der har vi jo mye læring der hvor vi har gått fra å ha for stramme algoritmer til forløse algoritmer, tilbake til for stramme algoritmer, frem og tilbake og frem og tilbake, og lært at Når man skal gå en vei, så er det bedre å ta mange små skritt enn å forsøke å ta veldig store sprang. Selvfølgelig er det mange andre selskap og scale-up som har mye av de samme utfordringene, men ta oss da. Når vi gjør noe, la oss si vi gjør en endring i produktet vårt, særskilt på kredittsiden, Det kan ta ganske lang tid før vi ser konsekvensen av de lånene vi gir. Så den der feedback-syklusen på deler av den virksomheten vi driver med er jo ekstremt både regulert, har enorme konsekvenser og lang ledetid. Og det er kanskje det som gjør at hadde vi vært en tradisjonell SAS-leverandør, så kanskje vi kunne skalet opp ganske vast, og så hadde vi stoppet opp, og så hadde konsekvensen stoppet. Men for april, altså... ville konsekvensene kanskje kommet to år senere når de lånene defaultet, fordi vi gjorde noe feil. Og det gjør at vi er litt ekstra oppsøpt på at vi skal skalere på en fornuftig måte. Du kom da fra DNB innen april og tenkte nå skal vi skalere, og kjørte på. Hva er fint å tenke i det? Er det sånn du har vært vant til å jobbe før, eller? Nei. Nei, det var jo først og fremst at på det tidspunktet jeg kom inn, så hadde jo veksten vært ganske lav en god stund. Og nettoinntektene utgjorde, hvis jeg husker riktig, ca. 25-30% av kostnadene. Så da hadde vi på en måte to valg, eller tre valg kanskje. Det ene var å forsøke å kutte kostnader til vi begynte å nærme oss lønnsomhet. Men det virket ikke som å være realistisk eller bærekraftig. Ellers kunne vi bare fortsette sånn som vi holdt på. Men da ville det... Da klarte jeg å se hvordan vi skulle klare å tette gapet mellom inntekter og kostnader i løpet av en rimelig tid, innenfor en toårsperiode. Da tenkte jeg at vi bare må få opp veksten. Hvordan kan vi få opp veksten? Vi må investere mer. Å få opp farten både på produktutvikling, flere produkter, mer markedsføring. Nå skal vi bare kjøre på og se hva som funker. Noe må ha funket da. Det følte jo... Jeg tror den viktigste læringen og erfaringen der, i tillegg til det Israel nevnte, var jo at det med... kassekritt på egne plater, og markedsføring og digitalt solg av det, det funket. Det jeg synes er veldig viktig poeng det der, det er at vi da gønna på og skalerte slik vi gjorde, selv om vi sikkert kunne hatt mer kontroll, kunne hatt mer styring på alle eksperimentene våre, så viser det at, shit, Det går. Vi klarer faktisk å få inn så mange kunder hvis vi vil. Vi klarer å håndtere så mange mennesker hvis vi vil. Vi klarer å jobbe. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. med så mange produkter hvis vi vil. Og det tror jeg ga oss en eller det ga hvertfall meg en del i timen mitt en veldig fin selvtillit på at dette her får vi til. Vi må bare finne ut hvilke av de elementene som vi nå har skalert opp skal vi jobbe med videre. Det er interessant at dere nå vokser sterkest på det som egentlig ikke var ideen. Egne flater. Det var vel en del av den opprinnelige ideen også? Det har alltid vært en del av den opprinnelige ideen. Det som skjedde var jo at da vi landet Visma-avtalen, da fant vi ut at da kan vi fokusere nå egentlig bare på fakturasalget gjennom ERP i starten. Hvis du ikke hadde landet Visma, for det er ofte så store aktører... Jeg har tenkt på det så mange ganger, Lukas. Tenk om vi ikke hadde gjort det. Men igjen, nå er det jo... Nå er det jo slik jeg er, litt sånn som du sa, Iris vår Iris, bruker ikke så mye tid på det. Nei, men det er bare interessant, det jeg synes er interessant da, det er at det er en stor aktør, og man tenker kult, dritfett, og så lar det i stor grad styre produktutviklingen, ikke sant? Og en læring er jo, det er ikke alltid det er riktig, fordi det er en stor aktør. For da får den veldig mye flytelse på deres vei videre. Jeg vet ikke om du ser det samme som meg, men det er ikke sikkert det er feil, men det er bare at man skal være opps på at det tar... Det jeg vil si, for oss var det nok mer at produktefaktura salg, det var styrende for hvordan vi tenkte produktutvikling og hvilke behov vi ville dekke, mer enn at det var en stor aktør. Men ja, den valggrunnen er der. Men hadde vi begynt med kassekreditten fra starten, så tror jeg vi hadde vært en annen type organisasjon nå. Er det ikke den type organisasjonen som dere beveger dere mot nå? Det er der traksjonen ligger. Er det ikke naturlig at selskapet går mot det? Det er der traksjonen ligger. Vi ser jo også, jo akkurat nå på kort sikt så er det det, og det er der vi fokuserer på kort sikt. Men vi ser jo fremdeles veldig mange spennende muligheter innenfor API-sporet da. For eksempel så har vi nå nettopp startet et kjempespennende arbeid med tillit, som dere kjenner til, B2B-arbeid. e-commerce, eller klarene for bedrifter egentlig, som vi synes virker ekstremt spennende, både i Norge og internasjonalt. Og på lengre sikt så tenker vi også... at store forretningsbanker burde bruke våre API-er til å gi lån til smådrifter på sin egen balanse. Skulle du spørre om akkurat det? Altså, det å bli mer software-leverandør enn å være en bank? Det er en ekstremt spennende mulighet på sikt, hvis vi lykkes med det, og det er definitivt ambisjonen. På den måten så... Kan vår teknologi hjelpe mange flere smådrifter med arbeidskapital enn det vi klarer alene med vår balanse? Og for oss som selskap så er det også en mye mer kapitalett måte å vokse på, og mye mer skalerbar. Så det er det langsiktige målet. Og Og derfor har vi ikke forlatt den API-strategien. Den ligger fast, men akkurat nå på det neste året, så er det 100% fokus i API. i API-la og bygge inntekter og kundemasse med markedsføring og kastet litt på egne flater. Men du beskriver en litt annen type API-løsning da, enn det som er utgangspunktet. Ja, men likevel så er det det også, prinsippet det å tenke med API og Og de underliggende modellene er også i veldig stor grad det samme. Det er lettere å gå den veien enn å gå den motsatte veien, og bli bank. Ja. For å si sånn. Og det er også mye vanskeligere å begynne å lage API'er hvis du har startet en organisasjon uten å tenke at dette skal kunne benyttes av andre. Ja, men vi ser jo det også innenfor fintech, og hvordan B2C fintech-produkter blir B2B SaaS-produkter. eller programvareprodukter med Tink, altså det er en rekke aktører som både starter som B2C, og så skjønner de hvordan det skal gjøres, og så tilbyr de da den teknologien til bankene, så de kan gjøre poeng noen. Dere kan ikke mene meg, men det er sånn jeg ser det i hvert fall, at det er en sånn naturlig overgang da, i hvert fall innen fintech. Ja, men det er likevel ikke Ikke så mange som har gjort det ennå i hvert fall, men jeg er enig i at de eksempelene vi kommer til, det stemmer. Dere skjønte det. Ja, og dere er ferdig med å skjønne det, så det er bra. La oss snakke litt om ledelse. Det er et tema som jeg har snakket mye om i denne podcasten. Først og fremst tror jeg på, hva skiller corporate ledelse fra grunder, småbedriftsvektsskaleringsselskapsledelse? Du må gjøre jobben selv sammen med teamet ditt. Du må være ned i puddingen. Det er bare det første som slår meg. Og det er at you think it, you build it, you run it with your team. Ja, hva tenker du, Havar? Jeg vil si at ... ledelse i startet på ScaleUp er faktisk mye enklere, fordi det er mye mer det er mindre kompleksitet da. Men når det er sagt, det vanskeligste er jo å være veldig tydelig på hva som er fokus og mål, og prioritere og si nei. Men det er tross alt veldig Du har ikke så mange avhengigheter. Nei, du har ikke så mye kompleksitet, du har ikke så mye legacy, både av kultur og prosesser og mennesker og teknologi og ledelse i store organisasjoner er noe helt annet. Ja, for det blir en mer ren form for ledelse. Altså, du er mer direkte. I en stor organisasjon må du beherske politikk, og du må beherske å få folk... folk som du ikke rapporterer til deg, du er avhengig av til å levere noe for at du skal komme deg videre. Er det den kompleksiteten i det du beskriver, som du ikke har i en skedløp? Det er så fremt du har penger i en skedløp. Skal se til å få viser hva er nedsiden? Hva er utfordringen i en skedløp, med tanke på ledelse? Er det noe som er vanskeligere? Ehm... Det er vel mer sånn, jeg vil kanskje heller si at det er en del sunne ledelsesprinsipper, for eksempel å gjøre nødvendige nedbemanninger i en stor bedrift, så har man litt bedre tid på seg. Og ofte så fører det til at man ikke får gjort de nedbemanningene eller utskiftningene som man egentlig burde gjort. Mens i en starte på skjelp så har du på en måte ikke noe valg. Du er bare nødt til å, du blir tvunget til å gjøre det av økonomien rett og slett og situasjonen. Og det er jo, og det gjør at du må gjøre sånne ubehagelige ting litt oftere, men da blir du til en del bedre på det. Og det er uansett riktig og nødvendig ting å gjøre. Igjen så er det lettere, egentlig. Er det morsommere i en skjeljp enn en skarprytt? Jeg synes det er mye morsommere. Hvorfor er det morsommere? Fordi ting går mye fortere, og det er mye mer tydelig... Mye mer målbart, da. Om det du gjør funker eller ikke. Mye raskere feedback-loop, rett og slett. Er det din erfaring også? Jeg er veldig enig. Det er... Det er dette med at ting går mye, mye raskere, og du sammen med teamet er i mye større grad ansvarlig for å realisere det dere ønsker å beslutte eller få til. Og du har muligheten til å gjøre det. Og så er utfordringen... Dette med mangel på ressurser, så er det en annen utfordring. Det er jo at en større organisasjon har jo satt en retning, og du skal veldig ofte bare kneppe den retningen for å fortsette på en god kurs, mens i en liten organisasjon så må du stake ut retningen hele tiden, og ofte kan du ta 90 graders sving i Fordi for eksempel fakturasalget ikke ble akkurat det vi ønsket. Og det er mye mer krevende mye mer krevende sånn sett fra et annet perspektiv. Men en... Den store fordelen med å jobbe i store organisasjoner er jo at de ofte, de fleste store organisasjoner er ganske lønnsomme. Og hvis de ikke er det, så får de likevel lån i banken. Det er sjeldent noen likviditetsproblemer. Og de store organisasjoner har jo ofte etablerte forretningsmodeller og store kundemasser som det funker, det snurrer og går, så du skal egentlig bare drive og forbedre og tvike på det. Så det er jo den store utfordringen i et startup og scale-up, men som er det i hvert fall jeg synes gjør det interessant da, det er at du har ikke nødvendigvis en forretning som helst fungerer. Det er ikke sikkert at du kommer til å klare å bli lønnsom. Så du har selvfølgelig kniven på strupen og det er noen problemer som du må løse, og du må løse det ganske raskt. Så det er jo mye vanskeligere selvfølgelig enn å lete en stor bedrift. Ja, hvordan, altså dette med en liten digresjon, men nå som dere begge har jobbet corporate og scale-up, Startup. Hvordan burde, altså målet til en startup er jo å bli en etablert stororganisasjon. Ironisk nok, ikke sant? Men gjerne på en mer fremtidsrettet måte. Ja, ikke nødvendigvis, for så vidt. Men en vellykket organisasjon, ja. Men ikke nødvendigvis en stor... La meg omformulere. Målet er jo å bli en lønnsom bedrift som tjener penger. Ofte også er det en stor bedrift. De fleste scale-ups har ikke noe mål om å bli en middelsbedrift. Og i det så betyr det at du bygger et forretningsområde med en cashflow som gir deg penger, men det representerer også da begynner du å bygge legacy også. Det blir veldig vanskelig å gjøre nye ting når du først har funnet din greie. Men er det mulig å, altså hvordan vil dere hvordan organiserer den beste veien fra startup scale-up til å bli etablert på en måte som gjør at du ikke sakker aktuelt Rutt? Det er jo et stort spørsmål da, men basert på den erfaringen du sitter nå på i begge leire, hvordan vil det sett ut? Jeg, som Isra var inne på, altså, jeg har veldig tro på å forsøke å til enhver tid holde organisasjonen så liten som mulig. Og jeg tror det er jeg tror det er mulig for mange organisasjoner, april er inkludert, å klarer å få helt skalerbar inntektsvekst uten å måtte vokse organisasjonen så veldig mye i form av antall ansatte. Det hadde vært veldig kult hvis vi får til det, og skalere inntektene til mange milliarder kroner, og likevel ikke være mer enn 100 personer, for eksempel, og sitte på ett sted i Norge. Eller kan godt ha litt sånn remote engineers rundt omkring, men klarer å holde organisasjonen utrolig liten og kompakt, og så har en forretningsmodell som skalerer. Det er Det er noe vi har lyst til å prøve å få til. Sier du i det at fremtidens selskaper er 100 personer? Det er den ideelle størrelsen at de er effektive? Jeg tror egentlig det at du taper utrolig mye effektivitet og samhold og alignment og sånn med en gang du begynner å vokse noe særlig over det altså. La oss si du kommer til et punkt da hvor du ikke vokser mer, altså du blir en sånn hvor du vokser 3% i året hvordan skaper du da nye inntekts muligheter, nye forretningsområder etc. Er det da i eksisterende organisasjonen eller er det eksternt? Det som jeg synes er et eksempel på hvordan man kan sikre innovasjon og endringsvilje til en organisasjon, det er jo slik som vi gjør det for eksempel, rendyrke, produktsjef, P&L-ansvaret, så selv om vi vokser, så ser jeg jo for meg at vi i fremtiden kommer til å fortsette å ha produktsjefer som har et fullt P&L-ansvar for sitt produkt. Så er det en... Nå tror jeg ikke det er en... Jeg tror det er en stund til vi kommer dit, da. Men jeg synes jo man også, før det skjer noe, kan velge å splitte selskapet. Bare som et eksempel, hvis aprila skal, eller når aprila skal begynne å tilby teknologiplattformen, så er det ikke helt urealistisk at vi splitter selskapet i to. Og Og hvis du ser litt ut av Google og Alphabet, det er et veldig godt eksempel på noen som skjønte at de var et selskap alt for lenge. Så jeg tror jo på at det er en sånn symbiose, enten så må du tilrettelegge organisasjonen din for å få mini-CEO'er som er produktsjefer, de må ha P&L-ansvaret og ha ekstremt store frihetsrom, Og da kan du fint om fem år eller ti år eller 20 år da, og april bare ha en 3% vekst, så kan man fint ansette en ny produktsjef som er faktisk ansvarlig for topp til bunn. Ellers er det sånne elementer som å ha to forskjellige selskap eller splitt i selskapet. Men det er veldig avhengig av type selskap, produkt, marked, og så videre. Noen selskaper er jo sånn at du må ha flere folk for å vokse. Konsulenter, eller du kan AI-fisere. Ja, konsulenter for eksempel. Hvis du skal vokse, så er det bare flere folk. Men tilbake til det vi snakket om ledelse, nå vil jeg gjerne høre litt om kultur. Hva er kultur, og hvor viktig er det? For å begynne med hvor viktig det er først, det er ekstremt viktig. Og hva er det egentlig? Det er på en måte skrevne eller uskrevne regler for hva man sier, hva man gjør, hvordan man oppfører seg, hva som er greit og hva som ikke er greit, og så videre. Og For eksempel, er det greit å baksnakke folk? Er det greit å holde på mye hemmeligheter? Er det greit å ta fordel av andre, eller få andre til å gjøre jobben sin, og så videre? Og selvfølgelig er det ikke det. Jo mer åpenhet og transparans man har, jo mer kultur man har for ærlige tilbakemeldinger, men i alle retninger. Stille dumme spørsmål, si fra hvis man er uenig i noe, ha konstruktive diskusjoner. Det er, hvis man, jo flere av de Tingene man har på plass, jo mer effektiv kultur får man, og jeg tror veldig mange selskaper, og særlig store selskaper, har kultur som et enormt forbedringsområde. Ja, ok, så du sier kultur er viktig, men du sa ikke hvorfor det var viktig. Fordi hvis man ikke har en god kultur, så får man energilekarser og motivasjonslekarser og mye konflikter. politikk. Overhead på å drive organisasjonen også, fordi kultur fungerer jo også som en, ikke en korrektiv, men som en rettesnor eller ledesnor for hvordan man gjør ting i en organisasjon, og hvis ikke den er definert, så må man faktisk... i enhvert initiativ eller prosjekt eller oppgave faktisk poengterer og bruker tid på at det blir gjort også. Ja, for det er litt interessant. Det er viktig, og at den bør inneholde en del ting. Hvordan skaper man kultur? Hvordan skjer det? Er det neden ifra, eller er det ledelsen som skaper det ovenfra? Jeg tror alle bidrar til å skape kultur, men jeg tror at ledelsen er selvfølgelig spesielt viktig, eller har en spesielt viktig rolle. Og det handler mye om at det lederne gjør og sier og hvordan de oppfører seg, det er blitt... blir ofte naturlig for medarbeiderne å speile eller reflektere. Så lederne er på en måte slags rollemodeller til en viss grad. Er det den viktigste måten kultur kommuniseres på? Nei, Ja, fordi det ligger egentlig veldig mye der. For eksempel i hva man snakker om, hvordan man snakker om det, og hvordan man håndterer kritiske spørsmål, eller kritikk, eller feedback. Så tror jeg det er det aller viktigste. Og så i tillegg eksplisitt snakke om kultur, og diskutere, og forsøke å ha en kultur hvor alle bidrar med å sette retning og løse problemer og skape fremdrift. Fordi hvis vi som ledergruppe bare hadde sagt dette er målene, dette er strategien, dette er hva du skal gjøre, just execute, eller enda verre, bare sagt dette er det du skal gjøre, gjør dette, så ville vi fått en så vil du frate at ... medarbeiderne mulighet til faktisk å tenke selv, bidra, komme med sine perspektiver og få enda mer hjernekraft i å løse de største problemene. Men la oss tenke eksempelvis på en selskap som har en dårlig kultur, hvor folk er misfornøyd, det er nødvendigvis energi, lekkasjer, politikk, kanskje sikkert også lav produktivitet, et cetera, et cetera. Hvordan tar man tak i det? Hvordan vil du Hvordan ville dere gjort det? Altså, ta tak i det? Hva er liksom steppene der? Jeg tror det første steget ville jo vært å finne ut hvorfor det er sånn. Er det noen enkeltpersoner som bidrar til å skape dette? Er det kanskje det er på grunn av noen regler eller normer som har etablert seg i organisasjonen som gjør det? Først funnet ut hva er problemet litt mer nøyaktig, innenfor hvilke dimensjoner. Er det mangel på psykologisk trygghet? Er det mangel på motivasjon? Er det at folk ikke vet hva strategien er? Eller er det at de ikke stoler på lederen sin? Eller er det folk som er kos med misnøye? Hva er det for noe? Det er så fint det er. finne ut hva faktisk problemet er, og det kan man jo gjøre både gjennom å kjøre masse intervjuer, men også spørre undersøkelser. Og så prøver å finne ut hva er, når man vet hva problemene er, finne ut hva rotorsaken er, og så jobbe med rotorsakene. det var et kort svar på noe som er et stort stykke arbeid. Ja, jo, for det er jo, altså kultur sitter jo dypt i folk, ikke sant? Så det er ikke en jobb du fikser på en måned. Og så tror jeg vi mennesker faktisk har behov for å forstå, eller for å høre gode historier om den kultur man ønsker å skape, hvilken effekt den har, og der synes jeg du har vært veldig flink med å skape disse bokklubbene hos oss. hvor vi leser en del bøker sammen og diskuterer, og veldig ofte er det kulturbyggende og kulturorienterte bøker fra andre selskap som har bygd opp high performing teams, bygd opp kulturer i selskapene. Var det noen som var interessert i dette? Ja. Er det alle det? Jeg vet ikke om alle er det, men de fleste i aprila, uavhengig om du er en CEO eller om du er en som jobber med utvikling eller operations, de er med på disse bokklubbene, og jeg opplever i hvert fall at de synes det er spennende og interessant å diskutere det. Hvordan gjør dere det konkret da? Dette er i månedsbok, og så har du en diskusjon etter å ha lett boka? Ja. Så ta rundt rundt bordet først. Hva Hva synes du om boken, og hva lærte du? Hva var mest interessant? Og så diskuterer vi, er det noen av disse tingene som vi skal implementere? Nettopp, og har du et eksempel på en bok? Culture Code. Culture Code, ja. Hva fikk dere ut av den? Særlig dette med psykologisk trygghet, da. Hva det er, og hvor verdifullt det er. Hvordan fikk dere den boken til å gi en effekt til selskapet? Kjørte en bokklubb med den, diskuterte den og snakket om det. Og så implementerte vi også en sånn teambarometer som kjører med ujevne mellomrom. Hvor for eksempel et av spørsmålene er hvor komfortabel er du med og ta risiko. Og så graderer du det på en skala i selskapet. Et teambarometer, altså er det hele teamet? Ja, hele bankene. Hele selskapet kan svare på den type spørsmål. Da får du en sånn feeling på hvordan ligger vi an. Og hva har dere lært av disse her? Vi har sett hva som har vært... hva som har vært de dimensjonene da hvor vi har hatt størst forbedringspotensiale hvor har det vært da? for eksempel så har vi har vi har vi lengre hadde vi i en lengre periode så hadde vi skåret gjennomsnittet lavt på at jeg kan stole på at andre leverer ting til meg med høy kvalitet til riktig tid mm Så det er noe vi har tatt tak i og jobbet med. Hvor mange spørsmål stiller du da? Det er bare åtte totalt. Ok, husker du de? Ja, det er... Ja, du kan ta opp hver kvartal. Første spørsmål er kanskje et dårlig første spørsmål, men det er bare I love working in Aprilia, og så skal du gradere det fra 0 til 100. Andre spørsmål er... Jeg føler meg trygg på å ta personlig risiko i april, som graderer fra helt uenig til helt enig. Mine kolleger leverer høy kvalitet til avtalt tid, fra helt uenig til helt enig. Min arbeidsbelastning over denne perioden siste uken har vært bærekraftig. Og jeg tror at det arbeidet som vi gjør bidrar til å gjøre hverdagen for småoppdrifter bedre. Og mitt arbeid føles meningsfylt for meg. Og den viktigste tingen vi må forbedre i april er. Imponerende. Du klarte alle. Jeg tror det. Men det er utrolig interessant. Hvor ofte kjører denne undersøkelsen her? Varierende, egentlig. Vi har tidvis prøvd å ha det nesten annerledes uke en periode, og så har det vært en periode hvor vi ikke har kjørt den litt, og nå kjører vi den tilbake. Det er det fine med kultur, fordi spørsmålet ditt startet med hvordan vi tar tak i det vi leser om eller lærer i disse bøkene. Og det fine med den bokklubben er at det er ikke alltid du trenger å implementere noe, fordi folk får det som Kjetil Barli sier foran meg, du får en felles bondpanne, hvor alle forstår at sånn er det, og vi har diskutert det, vi bare snakker om det, skaper kultur. Og det er det jeg synes er veldig fint, og bare som et eksempel, det siste boka vi hadde nå er No Rules Rules, Netflix, hvordan de bygde denne organisasjonen. Og der har vi ikke implementert noe konkret fra den boka enda. Så det er ikke sånn at dere kan sparke folk hvis dere vil? Men en av de tingene vi har... har diskutert, det er jo at vi skal sikre at de ansatte blir meget godt kompensert, som et eksempel. Ja, hvis de ønsker å gjøre andre ting. Eller generelt sett også for å få, det skal ikke være tvil om at dere får markedslønn. Ja, Netflix- Prinsippet er jo «pay on top of personal market». Det betyr at du skal ikke oppleve at du får et tilbud fra et annet selskap som er høyere enn det du har. Du skal få din maksimale markedsløp. Jeg synes jo den beste boka jeg leste i fjor er veldig god. Også har jeg tenkt den i norsk setting. Og så prøver jeg å tenke, kan den implementeres, altså sånn, kan man implementere noe av det, eller er det en helhet som henger sammen der? Hvordan ser dere på det i forhold til sånn, altså, noen ting, altså, det henger jo sammen med at du, i USA så kan du jo så sparke folk mye enklere, ikke sant? Og du kan gi en, altså de sier for nå, du gir en sånn mediocre performance. Will be generously compensated. Generous evidence package. Ja, ja. Det henger jo sammen med at du kan gi en veldig høy lønn. Ikke nødvendigvis, men i hvilken grad kan man plukke fra sånne bøker, og i hvilken grad kan man, eller er det noe? Min påstand er at du både kan og må plukke. Hvis du... Igjen da, kultur i Netflix vil ikke være den kulturen vi nødvendigvis vil ha i april, så vi må plukke. Og hvis vi ser på andre litt mer ekstreme bøk som omhandler Navy Seals, som vi også enten leser frivillig eller har i bokklubben, åpenbart så skal vi ikke ha Navy Seals-kulturen i april, men vi plukker deler. Jeg tror det er det du må plukke, og du må velge, og du må bygge din egen kultur, fordi hvis du prøver å kopiere en annen organisasjonskultur og applicere det til en helt annen organisasjon i Norge, det tror jeg blir vanskelig. Som et eksempel da, så ... Netflix for eksempel har jo dette «We're a team, not a family». Og med veldig knallhard oppsigelsestaktikk. Som vi sa, «adequate performance gets a generous service package». Når vi diskuterte det i bokklubben, så var det mange som syntes at å kjøre det Ikke tenke at vi også skal være en familie, at vi kun skal være et high-performing sportsteam. Det føltes ikke veldig naturlig i norsk setting. Med de verdiene som er i samfunnet, hvordan vi har bygd opp Norge. Så der ble vi enige om at vi skal ikke gå helt i den veien det hjørnet. Men vi skal heller ikke gå i det andre hjørnet som tross alt er det mest vanlige i Norge. At du aldri sier opp folk i det hele tatt, og at du heller ikke gir feedback. Ja, for en effekt kan jo være at det pushes litt i en retning, som egentlig er sunt. At det er mer, man er jo ikke en familie 100%, som du sier kanskje noen, noen sier at vi er en familie. Altså det er en slogan. Men det er ikke sikkert at det er veldig smart eller korrekt med tanke på å få mest ut av folk. Og ved å være en familie så er det jo en del andre ting som man kanskje må levere på. Men det at man kan tilpasse det til en setting, ikke innføre det 100%, er det som er nøkkelen ved å lese disse tingene. Og så er det kanskje En annen ting jeg refleksjonerer med, det å reflektere rundt disse tingene, få en diskusjon rundt disse tingene sammen, øker en bevissthetsgrad rundt viktige temaer, som er egentlig et mål. Det er en verdi i seg selv, er det ikke det? Ja. Bekreftende, ja. Yes, nå har vi snakket egentlig alt for lenge, men en ting jeg ikke fikk stilt i spørsmålet min, som egentlig går litt tilbake på, som dere nevnte så vidt, som en KPI, men dette er med hvordan dere bruker metrics i å bygge selskapets retning og fart da. Hvilke metrics er det dere jobber hardest etter? Har dere noen North Star metric? Og hvordan jobber dere systematisk med å nå det? Antall jobber vi har skapt, det må være vår North Star metric. Antall arbeidsplasser vi har bidratt til å skape eller bevare ifølge våre kunder. Og hvordan er det ifølge deres kunder? Så er det ca. 30% av kundene våre sier at Aprilas produkter har bidratt til at de har kunnet gjøre en ansettelse som de heller ikke har kunnet gjort, eller la være å si opp noen som deler som har sagt opp. Ok, så da må dere kjøre dette jevnlig da, med dere kunder? Ja, vi prøver å kjøre det årlig. Og hvordan bryter det, altså det er et overordnet mål, for det er effekten av objektiv, som det heter i OKR-sammenheng, så hvordan bryter det ned til konkrete kopier? Det er bare et... Det er et overordnet North Star som vi bruker bare for å se at vi jobber med det vi langsiktig har som mål. For å måle at vi faktisk leverer på vår langsiktige ambisjon over det grunnlaget. Så det er ikke et objektiv fra et OKR-perspektiv? Nei. Vi lenker ikke det direkte slik? Det er jo egentlig sånn visjonsmål, er det ikke det? Ja. Som en mål. gjennom sprønnsøkelser. Men hva ligger bak det? Hva er de hare tallene som dere følger? Du trenger ikke si tallet, men hva er det dere jobber etter? Som vi har diskutert, customer lifetime value og customer acquisition cost er jo ekstremt viktige mål. Retention, antall kunder, Du har ikke sånn type kapitaldeployet, for eksempel? Jo, utlandsbalanse. Vi har jo selvfølgelig en ganske grunnig businessplan som ligger til grunn med både utlandsbalanse, inntekter, kostnader og alt som er, og selvfølgelig bruker vi det på en måte. tid og annen i vår hverdag, men det vi gjør, det er jo at vi definerer jo nå OKRs for periodomgangen, og de OKRsene er vidt forskjellige fra gang til gang. Nå har vi fortsatt gått over til fire måneders sykluser i stedet for tre måneders sykluser, så dette kvartalet her, eller Tertiale blir det. Tertiale har vi ingen direkte balanseobjektiv. Vi har objektiv som går på antall, vi skal bestemme de nå neste uke, som går på antall søknader som vi har, antall kunder som kommer inn, og så er det noen konkrete forretningssamarbeid som vi skal inngå. Så der er det ingen konkret balanse taget, men vi vet jo hva snittbalansen er per kunde, så vi klarer jo å regne gjennom at med de ekstra antall hundre kundene, så vil det medføre en økning på så mange millioner i balanse. Men det har utgangspunktet organisasjonen ikke noe fokus på, eller forhold til, i dette tertialet. Men i forrige tertial, så hadde vi konkret balansemål også. Ja, nettopp. For jeg tenker snittbalanse er en ting, men en annen ting er jo, hvis en kunde låner penger fra dere, så skaper dere verdi hos kunden, for han får penger. Det skaper en verdi for dere, for dere får en køtt av det. Så det er jo, og alt det dere gjør under det, vil jo føre, det konkrete verdiskapene er ofte en sånn North Star metric. Og så kan jo de tingene du nevnte der, det fører jo til økt utlån. Alt handler jo om å deploye mest mulig. Er det ikke det? For der skaper du mest mulig verdi. Du kan jo også si det enkelt bare at i den sammenhengen så er vår North Star Metric antall kunder, eller antall aktive kunder, fordi det er det som driver utlån og inntekter og alt mulig. Men Men det er veldig mange ting som er mer actionable å fokusere på enn antall kunder. For eksempel er det nøkkelresultatene som vi har veldig fokus på dette kvartalet. Hvor stor andel av bedrifter som begynner en søknad hos Atrila er det som faktisk ender opp med å få et tilbud fra oss. og av de som får et tilbud, hvor mange av de er det som aksepterer tilbudet. Det er mye mer, og selvfølgelig hvor mange påbegynte søknader er det vi får hver uke. Nå snakker du om acquisition og activation, altså fra den øverste i funnelen. til ned, altså jobber du systematisk med den på den måten, det er sånn dere angriper friksjoner. I dette tertialet så gjør vi det. Da er det det som er viktigst. Men jeg vil bare, her vet jeg at de leide strider, så jeg vil jo si at North Star Metric for oss bør jo virkelig være noe som er det vi skaper for kunden, eller virkelig knyttet opp til det langsiktige målet vårt, og det er å sikre arbeidsplasser i Europa, og derfor så synes jeg etterlatt inntrykk er fortsatt at vår norsk matrikk Hvis vi skal velge noe, så er det antall arbeidsplasser som er 1370 per siste vi sjekker. Hva sa du? 1371 siste vi sjekker. Ja, riktig. 1371 ish. Jo, men jeg husker ikke om det er 1371. Nei, 1371. Så... Ja, det var supert. Jeg har lært utrolig mye av å ha dere her på besøk, så tusen takk. Jeg håper lytterne også har fått ta del i den innsikten, som jeg synes er veldig spennende fra aprila. Siste spørsmål. Hva blir den aller største utfordringen fremover nå? Svare som tidlig for å se om det er det samme. Gjennom. Da får vi satse på bra vekst videre, og spennende å se at dere lykkes på egen plattform også. Så Halvor Lande og Israel Kahn, tusen hjertelig takk for at dere kunne være med på denne podcasten. Takk for at jeg fikk til å se på den. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.