‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

7/28/2021

Forskning: Dette kjennetegner effektive startups

Denne episoden av Shifter-podcasten handler om forskning på effektive startups. PhD-stipendiat Marius Jones ved NHH deler sine funn om hvordan startups bygger strukturer, rutiner og samarbeider internt. Jones hevder at startups må ha felles mål, klare normer og roller, evne til å håndtere uenigheter og psykologisk trygghet for å lykkes. Han anbefaler å bruke ekstern kunnskap og å eksperimentere med strukturer i liten skala.

01:55

Startups er små virksomheter drevet av innovative ideer, hvor samarbeid og håndtering av følelser er essensielt for suksess.

12:09

Følelser fungerer som et "dashboard" for å forstå vårt velvære og håndtere frustrasjoner konstruktivt.

17:10

Å validere følelser og skape et rom for konstruktiv tilbakemelding er nøkkelen til bedre kommunikasjon og læring i arbeidsmiljøet.

21:56

Effektiv tilbakemelding i team krever både spontane og strukturerte tilnærminger for å forbedre samarbeid og kommunikasjon.

26:03

I startups er det essensielt å kommunisere mål klart for å sikre at alle ansatte forstår retningen og sine personlige motivasjoner.

Transkript

Nevnt i episoden

Marius Jones

PhD-stipendiat ved NHH som forsker på startups og samarbeid

NHH

Norges Handelshøyskole, institusjonen Marius Jones er tilknyttet

Shifter

Podcasten hvor intervjuet med Marius Jones finner sted

Deloitte

Konsulentfirma hvor Marius Jones har jobbet

Herrens Befalskole

Institusjon Marius Jones har bakgrunn fra

NTNU

Institusjon Marius Jones har mastergrad fra

Scrum

Metode for å bryte ned mål og fremme samarbeid

OKR

Metode for å sette mål og måle fremgang

Henning Bang

Psykolog som Marius Jones har samarbeidet med

Google

Teknologiselskap som har gjort en studie om psykologisk trygghet

Cefalo

Norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på rekruttering av utviklere i Bangladesh

Aftenposten

Norsk avis som har inspirert Shifter

Espen Egil Hansen

Tidligere sjefredaktør i Aftenposten

Morten Andersen

Stabsjef i Aftenposten

Trello

Programvare for å organisere prosjekter

Asana

Programvare for å organisere prosjekter

Bukis

Selskap som bruker OKR og Scrum

Annie Duke

Pokerspiller og forfatter om beslutninger

Eirik Kristoffersen

Forsvarssjef som har deltatt på en podcast med Shifter

Edgar Schein

Forsker innenfor organisasjonskultur

Silicon Valley

Område i California kjent for teknologiselskaper

Stoicismen

Filosofisk skole som fokuserer på å takle vanskeligheter

Runwayen

Begrep brukt i sammenheng med startups for å beskrive tilgjengelige ressurser

Backlog

Liste over oppgaver eller problemer som skal løses

Dialogisk kommunikasjon

Kommunikasjonsform som fokuserer på å lytte og være tydelig

Fagfølgevurdering

Prosess for å vurdere forskningsartikler

Build, measure, learn

Tilnærming til eksperimentering

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss PhD-stipendiat Marius Jones ved NHH. Han forsker på startups, hvordan de går frem for å bygge struktur og rutiner, og ikke minst hvordan de samarbeider internt. Velkommen Marius. Tusen takk, Lukas.

Kult å være her. Ja, det er enda kulere at du er her fra min side, så takk for det. Men kan du kort fortelle hvem du er og hva du gjør?

Ja, du ga egentlig en fin intro. Jeg heter Marius Jons og er stipendiat på NOH, som betyr at jeg tar en doktorgrad nå. Så jeg forsker meg frem på samarbeid i start-up, som er overordnet temaet mitt. Og her ser jeg på, som du sier, hvordan start-ups går frem for å bygge rutiner og strukturer, og dette her med også hvordan de håndterer følelser som oppstår når de jobber sammen. Så det er på en måte samarbeidet internt mellom de medlemmene som er mest involvert i start-upen.

Også har jeg en... Unnskyld, sorry, kjør på. Nei, så har jeg, sånn fra før da, hvis jeg skal si litt bakgrunn, så har jeg en master i samfunnsøkonomi fra NTNU, og så har jeg jobbet litt noen år som konsulent i Deloitte, og har også da bakgrunn fra Herrens befalskole. Så jeg synes det er liksom, dette her med ledelse og samarbeid har vært en rød tråd i mye av det jeg har holdt på med, også

Og så tror jeg, jeg tenkte litt på, skal jeg bli gründer eller skal jeg bli forsker? Og jeg føler det å forske på startup, så det er kanskje min måte å prøve å få litt i posesekker. Det er jo ikke en liten forskjell mellom gründer og forsker. Jeg tror ikke at den ene går veldig fort og den andre går mye saktere. Er det en ordentlig oppsummering?

Det vi har til felles er at vi prøver å utvikle noe nytt. Startups er jo ofte en ny produkt eller tjeneste, og vi prøver å utvikle noen nye ideer. Så sånn sett er det faktisk noen overlapper også som vi kunne snakke om. Nettopp, kult. Bøndu, før vi setter i gang, nå ble jeg litt ungynt kjærlig på, hvordan definerer du en startup egentlig?

Det er et godt spørsmål, og det er jo ikke så tydelig definert i forskningslitteraturen eller ute der i verden heller. Men det jeg ser på er jo små virksomheter som er bygd rundt en idé eller en produkt eller tjeneste som noen har funnet ut av at dette bør vi få til å markere, og som ikke er en del av et større selskap. Så dette er ting som folk starter selv, enten via de pengene de har tilgjengelig selv, eller ved å prøve å få funding utenifra.

Det jeg ser på er stort sett tech-startups som prøver å bygge en eller annen softwareløsning. Det er kanskje også noe med startups som ligger i at det er noe skalerbart vi prøver å lage. Hvis jeg skal starte en ny restaurant, for eksempel, det vil jo være til å starte noe for meg selv. Det tror jeg ikke ville falt inn for den båsen startups, i hvert fall ikke som jeg ser på det. Det er jo det å prøve å lage en skalerbar produkt eller tjeneste.

Ja, og når du sier at du forsker på samarbeid i startups og hvordan de utvikler rutiner og strukturer, men er det andeledes for startups enn for vanlige selskaper? Eller er ikke ledelse og rutiner og strukturer det samme, om det enten er startup eller om det er et vanlig selskap?

Det er et veldig godt spørsmål der, fordi svaret er både ja og nei, og jeg tror det er veldig mye av det som ligner. Og vi kan snakke om hva som er spesifikt, ting som man vet fra forskningen, at kjennetegn er godt samarbeid i team generelt. Og når forskere har gått inn og sett på startups, prøv å finne ut hva er det som kjennetegner godt samarbeid her, så finner de at veldig mye av det overlapper. Sånn sett kan man si at godt samarbeid er godt samarbeid. Det som skiller startups er

Det er jo egentlig flere ting, men en ting er jo dette her, kanskje når det kommer til rutiner og strukturer, er at veldig lite er på plass når man starter. Så utgangspunktet for en startup er jo ikke at man har en organisasjonsstruktur og et organisasjonskart og masse sånne greier, det er jo produkter det eneste man vil prøve å få til markedet. Og så blir jo denne organisasjonen noe man må få på plass etter hvert for å få ting gjort. Så det er akkurat dette her med å sette opp rutiner og strukturer fra scratch.

Det tror jeg er ganske særegent for en startup. Og så er det en del andre ting da. For eksempel at man ofte ikke har spesialisert kunnskap på ting. Vi som starter er jo ikke sånn at vi kan alt. Du har jo ikke en fyr eller kvinne som kan HR for eksempel da, når du starter. Du har jo ikke noen som jobber med organisasjonssann spesifikt. Så du er jo ofte en liten gjeng som må ta litt ting på sparket på en litt annen måte enn kanskje større virksomheter må. Så du har jo noen andre ting som skjer da. Men det jeg synes er spennende med startups er at jeg opplever at det er litt

Hvis man kan si det er samarbeid som det er i større virksomheter, men jeg tror kanskje man kan si at det er litt sånn samarbeid på syre, hvis det er lov å si det i denne podcasten her. Det er ofte veldig mye mer som står på spill, ikke sant?

Hvis du lykkes, så har du en stor finansiell og kanskje en personlig oppside, mens sjansen for å ikke lykkes er også ganske høy. Så det at det står mer på spill, synes jeg i hvert fall er en veldig spennende inngang for å forstå samarbeid, og kanskje særlig dette her med følelser. Fordi det tror jeg oppstår i alle organisasjoner, men kanskje enda mer i start-ups, hvor folk er så identifisert med det de holder på med.

Hvordan tenker du at det påvirker samarbeidet? Du var inn på det, men har det en positiv effekt på et samarbeid? Eller har det en negativ effekt, eller har det ingen effekt? Dette med følelser? Ja, og dette med at ting står på spill. I hvilken grad er det en motivator for å få til ting til å funke mye bedre? Eller er det lettere at ting...

Det er en fin ting. Først det går til helvete, så går det til helvete. Jeg prøver å svare på det med å stå på spill og føle seg samtidig. Fordi jeg tror de henger sammen. Og følelser er jo ofte noe som oppstår i oss når vi nå står på spill. Hvis det er noe vi ikke bryr oss om, så blir vi ikke engasjerte. Og vi blir heller ikke sinte når det ikke går veien på en måte. Men hvis det er noe du er tett identifisert med, som folk ofte er med startupen sin, så kommer disse følelsene på godt og vondt. Folk blir giret, motiverte.

og engasjerte for å gjøre en god jobb, og så kan man også bli redd og frustrert, stresset, engstelig og sånne ting da, når man er med i dette her. Og så spør du, er dette på godt og vondt? Og da er jo svaret egentlig da, det er jo både på godt og vondt, men at det avhenger veldig av hvordan man skal håndtere det da.

Så jeg tror egentlig at vi skal være litt glad for at folk har følelser i en organisasjon. Og jeg tenker jo at den drivkraften man får i en startup, som jeg ser ut hos de grunnerne som jeg forsker på, er jo ganske unik. Villigheten til å gå den ekstra mila, legge en ekstra innsats, ta en diskusjon som kanskje man ikke

synes er ganske ubehagelig, men man gjør det likevel, fordi man vet at det er for virksomhetens beste. Det drives jo av det der engasjementet. Så jeg tror uten sånt engasjement så hadde det jo gått mye dårligere med disse startupene, så jeg tror vi skal være veldig glad for det. Jeg tror også vi skal være glad for at folk blir sint og frustrert og redde når det gjør en startup. Fordi hvis du har en konkurrent som er en trussel til deg,

Det at det faktisk skremler litt, tror jeg ofte er det som gjør at man er proaktiv i større grad enn man ellers ville vært. At man faktisk tar seg bry til å adressere de truslene. Det at man faktisk blir frustrert hvis du har en rutine som ikke funker, det kan også være ganske nyttig. For disse negative følelsene, som vi kanskje kan kalle det, de funker veldig ofte som alarmklokker på en måte.

for at det er noe som ikke er som det skal være. Ikke alltid, ikke sant? Det kan være falsk alarm også, at jeg bare blir frustrert og sint når det egentlig handler mer om meg enn det jeg blir sint på. Men veldig ofte så opplever jeg at det at det oppstår sånne følelser, at folk blir sinnet når noe ikke er som det skal være, kan være en veldig bra ting. Og det er veldig mye bedre at folk blir frustrerte hvis det er noe som er dysfunksjonelt, enn at de blir apatiske, som liksom er det...

Det vil si hvis man ikke har så mye følelser. Jeg vil jo tro at man...

kan bli enda mer frustrert også fordi man kan gjøre noe med det. Det vil si, det er lettere å bli apatisk hvis du opplever frustrasjon, men du ikke kan gjøre noe med det. Som kanskje i en større bedrift, hvor det er ting du irriterer med, men det er bare sånn policy er. Og det er sånn 10 000 mennesker jobber, så bare glem å gjøre noe med det. Mens i en start-up, hvis du irriterer deg, så

Både kan du gjøre noe med det, og så er det egentlig bare du som kan gjøre noe med det. Altså, du må gjøre noe med det. Er det kilden til, altså, er det det som er kilden til frustrasjonen? Det er et godt spørsmål om det er kilden. Jeg tror, liksom, hovedkilden vil jeg si, det står mye på spill, liksom. Det

Det tror jeg er hovedgrunnen der. Og så er det jo fint hvis det er sånn, jeg tror jo at folk kanskje i store organisasjoner hvor de ikke får gjort så mye med det da, de lærer jo kanskje å roe seg ned mye. Dette er at i starten så kanskje du kommer inn i en stor organisasjon, så er det masse frustrert ting, så merker du at det bytter, det funker ikke, og så begynner du etter hvert å bare skru ned frustrasjonen, og kanskje da går du inn i en litt mer apatisk retning da. Så sånn sett så kan det si at det at du faktisk kan gjøre noe med det, det gjør jo at du kanskje kan fortsette å ha disse følelsene da.

Og så tror jeg det som kanskje er viktigere der, er jo at det at du faktisk kan gjøre noe med frustrasjonene dine, tror jeg forteller oss ganske mye om hvordan frustrasjoner bør håndteres i start-ups.

Fordi at en måte man kan håndtere det på hvis man står og er frustrert, det er å prøve å adressere følelsen direkte, prøve å roe seg ned. Vi kan gå på en joggetur, vi kan prøve å tenke på noe hyggelig, masse sånne ting for å skru ned frustrasjonen sin litt. Det som jeg tror er mer nyttig i en startup, er å bruke denne frustrasjonen som informasjon for å gjøre endringer i positiv retning. Så tenk på det som en alarmklokke. Hvis jeg sitter på jobb, og så blir jeg frustrert med at hvorfor i all verden må vi drive og jobbe på den måten? Hvorfor må vi ha så lange møter hele tiden, for eksempel? Ja.

hvorfor må vi drive og gå inn i dette markedet her hvor det bare butter liksom da er dette en ganske fin informasjon da men vi kanskje burde gjøre noe annerledes

følelsen skal ikke ha det siste ordet der, det er ikke sånn at du bare skal føle noe og så bare agerer du derfra liksom men jeg tror følelse bør ha det første ordet ganske ofte og da kommer du kanskje inn på dette her som er viktig i spørsmålet ditt knyttet til, er følelsen en bra ting eller en dårlig ting det handler i stor grad om hvordan vi klarer å håndtere det, og det jeg opplever da er jo at når jeg er ute og ser på startup, så ser jeg at det er noen som er flinke til å la liksom følelsene flyte litt, at du klarer å snakke om det

Og det som skjer da er at du kan bruke din informasjon på å utvikle virksomheten din i riktig retning. Og det andre som skjer er at folk slipper å gå og holde på det for egen del. Jeg tror det er noe som ordentlig kan spise opp folk i en startup, er at hvis de føler at de sitter med følelsene sine, det er ikke rom for å snakke om det i virksomheten sin, og så holder du deg våken om natta i stedet. Og det er der jeg tror følelser i startups kan bli skikkelig stygt. Hvis man er engstelig, eller stresset, eller frustrert,

ta med seg det hjemme fra arbeidsplassen, og enten forvente det med de som er på hjemmebane, som kan være en bra ting, ikke sikkert er det, men også at man kanskje legger våkne om natta med det. Du er jo inne på noe superinteressant, og det er jo mer personlige strategier for å takle stress, versus å se på stress

som et signal om at noe er feil. Det handler om at hvis du konstant tar hodepinne, og du tar en hodepinntablett, så forsvinner hodepinnen, men den kommer tilbake igjen. Du gjør ikke noe med problemet, du gjør bare noe med symptomet.

Og det er en interessant måte du, altså hvordan følelser da er viktige signaler for å gjøre noe med selve strukturen, eller selve årsaken til problemet, i stedet for å gå inn i seg selv og mye med å meditere. Altså du kan også gå inn og gjøre de tingene, men det er ikke måten du takler det på, forstår jeg det riktig.

Du forstår meg veldig riktig, og jeg tenker det er begge deler da. I forskningslitteraturen så kaller vi at det er emosjonsfokuserte strategier for å håndtere følelser, altså på en måte gå en tur, få ventet deg, altså på en måte få snakket om deg og sånne ting, og så har du problemfokuserte måter å håndtere følelser på, som er å adressere rotorsaken. Jeg tror man bør gjøre begge, men når man er i en startup da, som er et system som er som du sier fleksibel, du kan faktisk endre på ting da, så bør du helle mer mot problemfokuserte strategier enn du bør kanskje andre steder da.

Så jeg jobber i en stor virksomhet, det er kanskje ikke så mye som jeg får gjort hvis jeg blir frustrert på en rutine der, jeg kan jo si fra, men der må jeg være kanskje flink til å på en måte gå på løpetur, klare å roe meg ned da, hvis jeg går og er frustrert. Det hjelper ikke for meg å være frustrert hver dag på det. I en startup er det litt annerledes, du kan gjøre det. Eller

Eller du kan bytte jobb. Det går jo an det også. Det er jo en veldig fin problemfokusert strategi på det. Det er mye bra på NOH, også er det begge deler, men det er mer illustrerende eksempler. Men hvis jeg skal snakke om følelser og prøve å bruke et bilde på hva det er, så tenker jeg at man kan si at følelser er på en måte naturens dashboard for å si hvordan det står til med oss i forhold til omgivelsene våre. Så vi sitter jo alle og har et humør, som er fra positivt til negativt. Det tenker jeg er en sånn...

grunnkåpe i da, på hvordan vi har det i verden, og hvorvidt behovene våre er møtt. Og så tenker jeg på disse her følelsene som sinne, frustrasjon og sånn, det er liksom sånne røde lamper da, som ligger på dette dashboardet, som begynner å på en måte blinke når det er noe som skurrer. Så det å kunne tenke på det på den måten der, tror jeg er ganske sunt. Dette er jo superinteressant, av mange grunner. Jeg er jo grunner selv, og føler på disse tingene ofte, og bruker ofte som signaler til å fikse på ting. Jeg har jo større

Jeg har begynt med masse personlige strategier, meditasjon, nå går jeg masse turer, det er bra. Og så er det å ta tak i ting. Jeg har lest meg veldig opp på stoicismen de siste årene. Det er veldig interessant. Jeg føler at alt henger sammen med alt her nå. Du snakker om følelser, og hvordan negative følelser kan være signalet på at noe er galt som du må fikse.

på en eller annen måte. En ting er å fikse det seg selv, det kan være riktig at det er det som er problemet, men som sier det er et naturlig dashboard som sier noe om å feile et annet sted. Det interessante her er jo dette til hva er det man knytter frustrasjon? Knytter du frustrasjon til resultater?

Da tror jeg, og nå trekker vi inn stoicismen, da tror jeg du vil være mye frustrert, fordi at resultatet er ikke noe du kan styre. Det er en outcome av et eller annet du har gjort. Eller knytter du frustrasjon til en prosessmåte å jobbe på, som du kan styre, men som du møter å gjøre på en gal måte? Jeg vil jo anta at veldig mange havner i den fella og knytter det til et resultat.

Men etter det jeg har lest og lært de siste årene, så er det kanskje smartere å fokusere på det du faktisk kan gjøre noe med. Jeg vet ikke om dette er en problemstilling som du toucher innom i din forskning, men ser du den problemstillingen slik jeg gjør det?

Jeg tør ikke på det i egen forskning, men jeg kjøper det jo veldig da. Og det kommer litt tilbake til dette her med at følelser er nyttigere, og det er nyttigere med denne problemfokuserte tilnærmingen hvis det er faktisk noe du kan adressere. Og det ser jeg at noen folk som er ute hos oss i start-ups også sier at de gjør en evaluering. Er dette noe jeg kan gjøre noe med? Og hvis ja, adressere problemet. Hvis nei, ta deg en joggetur, meditere, eller finne en annen måte å håndtere det på. Så jeg tror den skillnaden der kan være ganske nyttig da.

Jeg tror en annen måte å skilde på er, er kilden til følelsen intern til start-upen, eller er den ekstern? Og jeg tror når kilden er ekstern, så er det kanskje på en måte litt lettere å håndtere den. Fordi hvis vi alle er enige om at vi er litt redde for en konkurrent, for eksempel, eller vi er frustrert på noe som skjer i markedet, for eksempel, så er vi jo på en måte sammen om frustrasjonen vår.

Og da er det ganske greit å dele dette her og kunne snakke om det. Og så er det litt verre hvis jeg begynner å være frustrert med sjefen min eller kollegaen min, eller sånne ting. At kilden til frustrasjonen, eller min opplevde kilde, er faktisk en annen person inni startupet min. Og det tror jeg det veldig ofte er. Og her er det litt vanskelig, for det er jo ikke så gøy at andre er frustrerte på deg nødvendigvis.

Men jeg tror likevel man bør tenke i de tilfellene at det kan være ganske lurt å dele den frustrasjonen med den det gjelder. Og det er litt mer krevende. Og det tror jeg er en ferdighet som kan være ganske sunn å trene litt på, hvis man tenker på hva som er godt samarbeid. Det å klare å uttrykke frustrasjonene sine på en konstruktiv måte, og også møte andres uttrykk for frustrasjon på en konstruktiv måte. Og her tenker jeg at det er mye sånn...

Noe som har vært viktig for meg å få frem i min forskning er at det er veldig mye av, når vi snakker om hvordan vi håndterer følelser, så er det veldig mye som er fokusert på individnivå, altså ting vi kan gjøre alene, ikke sant? Det med å meditere for eksempel, tenke annerledes om ting, det gjør vi i vårt eget hodet. Jeg tror at veldig mye av følelseshåndtering skjer mellom mennesker, og

Og da må vi liksom få til dette med å uttrykke det på en skikkelig måte. Og jeg tenker, hvis man skal uttrykke frustrasjon, gjør gjerne det. Husk å få fram det positive også. Prøv å holde det positive, liksom. Hvis jeg skal si, Lukas, at nå er jeg irritert på deg fordi du stiller spørsmål på denne måten og sånn, så er det fint om jeg gjør det på en måte hvor jeg tar litt eierskap til spørsmålet, og også på en måte får fram at jeg synes det er mye her som fungerer, og at jeg er interessert i å lage en god podcast med deg, for eksempel da.

Og så tror jeg også det at når vi møter andres følelser, så er det et begrep som jeg synes er ganske fint, som jeg tror fanger hva som er en god måte å møte folks følelser på, som er dette med validering. Veldig ofte når folk uttrykker følelser, så har vi et behov for å si at «Nei, da, dette går bra», eller «Men dette burde roe deg ned», eller «Du har ingen grunn til å føle sånne ting».

Det kan være nyttig, men jeg tror ofte at det første vi bør gjøre når folk kjenner på et eller annet og uttrykker det, er å prøve å validere den følelsen. Å si, åja, så du er litt frustrert nå, eller sånn. Kan du si litt mer om det? Ja, du kjenner deg sånn, det skjønner jeg godt at du kjenner deg. Og dette her tror jeg er ferdigheter som man kanskje ikke trener så mye på i en startup eller andre arbeidsplasser heller. Jeg vet ikke hva du har erfart der. Nei, altså, jeg har ikke erfart jeg har erfart mye. En ting som du nevner er jo kommunikasjon.

En annen ting er jo, altså det henger sammen, men det er jo feedback, ikke sant? Hvordan gi feedback?

Og så begynner jeg å tenke litt på, altså en ting er jo, du nevnte jo en strategi for å gi feedback, ved at du måtte først si noe positivt, og så sier du det du egentlig skal si. Og jeg snakket blant annet med Henning Bang om dette her, en psykolog som du kjenner godt. Og vi var egentlig begge enige om at det er en sånn, altså jeg er ikke så glad i den der, han kalte det for sandwich eller noe, strategien, hvor du pakker inn noe negativt inn noe positivt. Jeg føler at det er litt sånn uekte strategier.

Men det som jeg etter hvert nå i større grad har begynt å se litt nærmere på, er hva er reglene? Hvordan blir vi enige om noen regler for feedback? Kan vi skape et rom hvor det faktisk er greit å gi tøff feedback?

men at det er vel menende og det er godt ment at det ikke er en sånn versus det å på en måte pakke det inn da dette henger jo sammen med de strukturerne du snakker om også men hvor viktig er nettopp den der å skape det rommet for feedback og være enige om hvordan man gir feedback

Veldig bra. Og bare for å korrigere litt det jeg sa i sted nå, jeg er enig, sandwiching er ingen god idé. Det som jeg tenkte på med å holde på det positive er en mer sånn emosjonell greie, at hvis jeg kjenner at jeg blir ordentlig frustrert med noen, så bør jeg også kjenne, har jeg også litt empati, har jeg litt positive følelse for den personen der?

For jeg opplever at folk uttrykker frustrasjon og sinne på en mye mer konstruktiv måte når de også kommer i kontakt med den empatien. Hvis du bare er frustrert på en kollega, og bare kjenner de negative følelsene mot den personen, så er det sannsynlig at det uttrykket ditt kommer til å bli ganske uheldig også. Hvis du klarer å stå om for kollegaen og kjenne at du er sint, og samtidig kjenne at du er litt glad i den, eller har litt tillit til den personen, så blir uttrykket for følelsen...

spontant litt mer konstruktivt og fint, uten at du trenger å si positive ting. Så jeg er veldig enig. Jeg synes man skal si den tilbakemeldingen som man har lyst til å si, på en måte. Og hvis den er kritisk, så skal man si den uten å pakke inn den. Og så tror jeg det er veldig viktig at man holder mange gode, positive tilbakemeldinger også.

Det er ikke sånn at konstruktive tilbakemeldinger er negative tilbakemeldinger. Det synes jeg ikke man skal blande. Veldig ofte så opplever jeg at de beste tilbakemeldingene er når folk sier det vi ser enda mer fra deg er dette her. Så det tror jeg man bør kjennetegne også. Det bør man også huske på når man skal gi tilbakemeldinger. Trekk frem begge deler.

Jeg hørte på en podcast nylig hvor vedkommende sa at vekst er lik læring. En vekststrategi handler egentlig om læringsstrategi, evne til å lære seg ting som fører til vekst. Jeg har også skrevet om det i nyhetsbrevet til våre abonnenter. Hvis man kobler det til vekst og læring, og at det vedkommende gjør kanskje ikke fører til læring, så kan man klare å skille sak fra personen.

og på den måten kanskje være mer effektiv i sin tilbakemelding. Og det er lettere å få vedkommende å ikke gå i forsvar og ta det som et angrep. Jeg vet ikke om du har sett på disse tingene her, Marius?

Litt. Og jeg synes det er nyttige ting å øve seg på, at man gir tilbakemeldinger. Det gjør jeg ofte når jeg holder forelesninger om dette her tilbakemeldinger, og prøver å gi noen enkle tommelfingeregler om hvordan man bør gjøre det. Og jeg tror det første man må tenke på med en tilbakemelding er akkurat det du sier da. Hva er intensjonen min her? Og hvis man har en intensjon om å hjelpe den andre til å lære, så er det kanskje den beste forutsetningen for å gi en tilbakemelding på det. Og det kan være å lære om noe de allerede gjør bra, eller noe de bør korrigere seg på.

Og så er det en ganske enkel modell som jeg husker jeg lærte i Deloitte når vi øvde på å gi hverandre tilbakemeldinger der. Og den heter eksempel-effekt-endring. Veldig grei måte å gjøre det på. Eksempel, sett ord på hva var det som var saken, hva skjedde her på en måte rent objektivt, som du har lyst til å gi tilbakemelding på deg. Det tror jeg er en veldig god måte å prøve å være beskrivende av noe som faktisk skjedde, for å sørge for at man klarer å skille sak og person. Effekt er å si hvordan er det det påvirket deg da?

Hva er det som skjedde i deg når den andre personen gjorde det den gjorde? Og så endring, hva er forslaget til hva en person kan gjøre annerledes? Det er ganske enkelt, det er ikke rocket science-modell det er også, men å prøve å ha den litt i mente da, når man gir tilbakemeldinger, tror jeg kan være en god måte for å gi den formen som er holdet etter. Kan jeg komme til fjerde punkt i den? Nære til tid. At det bør skje så tett opp mot handlingen som mulig. Ja, kult. At det ikke går to måneder før du sier fra.

Men la oss gå inn i den der da, for du spurte jo rett før der hva er viktigheten av strukturer for dette her på en måte da?

Og her tenker jeg at man kan tenke på at tilbakemeldingen bør komme i to anledninger. Det ene er jo så tett opp på handlingen som mulig, sånn som du sier det her nå. Og så har jeg også veldig tro på det du sier om å ha noen rutinefrie tilbakemeldinger. Og det er jo noe som jeg opplever at en del startups er gode på, og så er det noen som ikke gjør det så mye. Men det tror jeg er en veldig fin ting å ha, fordi det å ha sånne spontane tilbakemeldinger som skjer i øyeblikket er noe vi bør streve etter, og noen som kjennetegner

godt fungerende team, og hvis man får til det så er det knall, og så er det samtidig en veldig vanskelig ting å få til og det er litt sånn, er det vanskelig å få til liksom, det høres jo ikke så vanskelig ut, det er ikke bare å si det på en måte men det er veldig få team også som klarer å ha en god løpende tilbakemeldingsstruktur og der tror jeg at det her med å ha klare rutiner for det er bra av to grunner det første er jo at det å sette av tid gjør at det faktisk blir romt å gi tilbakemeldinger og det andre er at hvis man begynner å gi tilbakemeldinger på faste tidspunkter, så blir det kanskje lettere å gi det mer sporadisk også

Og det er jo veldig mange sånne start-ups som jobber i splinter for eksempel, og da blir det jo en veldig naturlig anledning til å på en måte legge inn en tilbakemelding litt på samarbeidet, ikke bare hvor langt vi kom i forhold til planen vår, men også hvordan var samhandlingen vår i denne perioden også. Så jeg tror det å legge det inn systematisk kan være en god idé.

jeg har jo bakgrunn fra forsvaret, og der var vi nøye på det, vi skulle alltid ha sånne hot-wash-ups som vi kalte det, rett etter operasjoner og sette oss ned og prate hva skjedde, hva funket, hva funket ikke det tror jeg man kan få mye igjen for jeg la meg rive med når jeg snakker med så spennende og interessante personer som deg Marius, og jeg glemmer fullstendig struktur i en podcast om struktur

Men la oss prøve å få strukturen litt tilbake inn i podcasten her. For å være litt konkret, så nevner du fem ting som bidrar til et godt samarbeid i et team. Nå har vi snakket mye om en av de, som er evne til å gi tilbakemeldinger og snakke om hvordan ting fungerer i teamet.

Men hvis vi spoler litt tilbake til hva det begynner med, så nevner du at det må være et felles mål på plass i bånd. Hva legger du i det?

Ja, bra. Så når du sier disse fem tingene her, så er det fem ting som jeg snakker om når jeg snakker om samarbeid generelt. Og det er da ikke fra egen forskning, men på en måte mitt forsøk på å oppsummere hva som finnes av forskning på samarbeid, sånn overrøtnet. Så dette er ikke start-up-spesifikt, men vi ser at når forskere gjør forskning på samarbeid i start-ups også, så er det veldig mye av dette som replikerer. Så der kommer vi litt tilbake til det du sier om at god ledelse og godt samarbeid, det er god ledelse og godt samarbeid på tvers av kontrakten.

Og så hvordan det spesifikt ser ut, det tror jeg vil avhenge litt hvor man er da. Som du nevner, så er en av de tingene felles mål, og det tror jeg er noe som er viktig egentlig i alle steder, og som er en ting som kan føles veldig selvsagt, som gjør at vi kanskje ikke får så godt tak på det. Men det er jo egentlig bare å klare å vite hvor er det vi skal på kort og lang sikt da, med virksomheten vår.

Og det som er utfordringen der, hvis jeg skal si noe om hvorfor dette med felles mål er så vanskelig, eller først å si hvorfor det er et poeng med dette, så tror jeg at mål er den beste prioriteringsmekanismen vi har. Hvis folk skal kunne klare å ta initiativ og velge hva de skal gjøre, og finne ut om de skal gjøre det, eller hva er det jeg bør bruke dagen min på i dag, så er jo mål det som gjør det i det hele tatt mulig.

Det som er utfordrende, tror jeg, i en startup, er at det er vanskelig å si hva målet er, for at ting kan endre seg så kjapt. Det tror jeg også er en skillnad fra større virksomheter, hvor dette er kanskje mer fast. Men hvor vi skal denne uka er noe som kan variere veldig mye for en startup. Det kan jo være også at man gjør en pivot av noen slag, så plutselig har du et annet mål enn det du hadde før. Og det jeg ofte opplever i...

Jeg har sett det hos noen startups, at det er veldig klart for de på toppen hvor de skal, og så er det mindre klart for de som er lenger ned i organisasjonen, som kanskje er involvert mer som interns, eller som er medarbeidere med vanlige lønn.

det bildet der er ofte ikke så veldig delt, og det gjør det ofte krevende å skjønne hva som skjer. Så jeg tror når folk kommer inn i en virksomhet og lurer på hva er det egentlig som foregår her, så er målet på en måte den viktigste delen av informasjonen som skjer, eller som man kan gi. Så det første er å finne ut hvor er det vi skal i dag og i morgen. De start-ups som du har forsket på, som jobber godt med dette, hva kjenner du til om de som er flinke med målarbeid, hvordan ser det ut?

Når man skal drive målarbeid, så er det egentlig tre ting da, som man bare får riktig. Det ene er å sette retningen og klare å kommunisere den, at du faktisk har gjort det der eksplisitt og tydelig, på en måte som gjør at alle skjønner det. Og der er det jo sånn at du kan ha smarte mål, for eksempel, som er en måte å gjøre det på.

Det andre er jo egentlig det å få med teamet, og det der er en ganske vanskelig greie en startup, ikke sant? Jeg tror det er lett som leder for en organisasjon, som er at hvis man har satt et mål, ikke sant, så forventer man at dette også er det viktigste for resten av teamet da.

Og så er det ofte en veldig stor forskjell innen en startup på dette med «what's in it for me», ikke sant? Noen har eierandeler og er veldig temt med at dette her skal gå til himmels, og så er det noen som har fast ansettelsesforhold. Det er kanskje ikke så viktig for de faktisk, det. Og så er det de som er mer involvert på en måte som interns eller som er studenter og sånne ting, som har noe litt andre mål, ikke sant?

Og jeg husker når jeg begynte i Deloitte, hvor det var en sånn counselor, leder som jeg hadde der, som hadde en sånn første samtale med meg, hvor han sa at Deloitte har noen mål, du har sikkert noen mål. Når vi får de til å overlappe, så skaper vi magi på en måte. Og det der tror jeg er verdt å gå en runde med i starten på nå, og bare prøve å finne ut hvordan er det at vi når vårt mål, gangner hver enkelt av de som er med.

Og det tror jeg man kan få til, men du må liksom klare å lage den overlappen der da. Fordi at folk er liksom fri individer og sånne ting, men det å sørge for at vi faktisk er tjent med å dra i sammenretning, det tror jeg er en ganske viktig øvelse å gjøre. Og litt vanskelig i samtale å ha også, ikke sant? Vi liker jo bare å tenke at her er vi alle det samme på en måte. Har du noen eksempel på hvordan det kan se ut?

Så en ting som jeg opplever er at mange av de som kommer inn som interns, som er studenter, de er det veldig ofte for å oppnå to ting. Og en av tingene er å øke kunnskapet sin, at de lærer noe. De føler ikke at de lærer det de trenger egentlig på skolebenken, så da har de tatt på seg et sånt internship for å på en måte lære mer hands-on greier som er knyttet til å starte en virksomhet.

Og det andre de vil ha er jo at det er noe de kan vise frem til fremtidige arbeidsgivere. Så bryr de seg om oss om det de holder på med, men det er ofte det som handler om oss, det er ofte tettest på oss. Så det at da man tar seg litt tid for å sørge for at startupen lykkes som helhet, også på en måte har positive konsekvenser for deres kunnskap og det de får på papiret, det kan være en ganske fin ting. Og det er bare å gjøre det

liksom klart for folk da, at hvis dette her går til himmels, så skal vi sørge for at du får din del av kudosen for det på en måte. For det tror jeg er noen sånne intern som kan gå litt og kjenne på at, liksom

jo, hvis dette går skikkelig bra, så er det ingen som kommer til å se meg for det. Men å sørge for at når dette flyr, så drister det på alle av oss, det tror jeg kan være en ganske viktig øvelse. Interns får ikke mye lønn, så det er jo andre grunner til at det er der, og det er de grunnene du nevner. Men ansatte får jo lønn. Så hvordan klarer du å koble ansattes personlige mål med startuppets hovedmål? Har du en eksempel på det?

Det er bra det også, for der er det jo, og der tror jeg det er veldig personlig, for folk er der av ulike grunner, og det tror jeg er noe man kan gjøre i alle virksomheter, å finne ut hva folk vil om å være en del av dette laget her. Og noen er jo interessert i en karriere i den startupen på lengre sikt, og da er det kanskje noen som også er interessert i å ha oppsjoner til å komme inn på eiersiden og sånne ting.

For andre så kan dette være noe som trekker karrieren deres i riktig retning på andre måter. Hvis du starter for eksempel som en del av et markedsføringsteam, et lite markedsføringsteam, så kan jo du få lov til å være med hvis denne starten går bra. Det blir en del av ledelsen i starten.

en markedsføringsgruppe i et større selskap på en måte. Men det er jo ikke gitt at det er noe de føler seg garantert. Jeg tror det er en del rundt om i start-ups som er litt usikre på hva er det som kommer til å skje med meg når dette selskapet ekspanderer og går bra? Kommer jeg til å få en rolle som er mer spennende? Så

Så jeg tror det egentlig er å nøste litt i hva det folk vil, egentlig, og så prøve å snakke om hvordan det blir mer av det du vil, hvis dette går veien, på en måte. Her får jeg jo folk til å høre seg egoistisk.

ut på en måte da. Men det tror jeg vi er jo litt, ikke sant? Vi vil være med å bygge noe kult, men vi vil også at dette skal få god konsekvenser for oss på en måte da. Så det tror jeg man skal ta på alvor. Altså, mennesker er jo per definisjon egoistiske. Vi prøver hele tiden å overleve, og det er bygget inn i vår natur å være egoistiske, sånn sett. Men det er jo et poeng, what's in it for me? Det er egentlig et poeng i absolutt

alle ting, føler jeg. Marketføring, whatever. Og jeg synes det er veldig interessant det du sier, og ikke minst med tanke på rekruttering. Hvor viktig det er kanskje å få fram disse tingene i rekrutteringsøyemed, altså i rekrutteringssituasjonen, for å identifisere om de personlige målene til vedkommende som søker kan kobles sammen med de overordnede målene til selskapet.

Og det er ikke alltid de målene er penger, liksom. Så det er jo lett å tenke på en måte økonomiske insentiver er, og det kan være løsninger, men det er ikke alltid det er det heller også. Folk har ganske spennende grunner, opplever jeg da, når jeg får snakke med folk, de hvorfor de er der. Noen er jo der for det sosiale også, ikke sant? De synes det er digg og nice. Og da må jo det være det at vi nå er ambisjøse, hvis det

Hvis det gjør at nå skal vi aldri spise lunsj sammen, og du må bare sitte der og slave på en enkel oppgave, så er ikke det noe som er så veldig kult. Det er ikke det jeg opplever selv. Nå får det høres ut som om det er fælt å være intern, og det opplever jeg ikke at det er. Men det å ta seg litt tid til å høre hva som gjør at folk er der, er en ganske all right ting. Og så er det den siste der som jeg sa, for nå sa jeg jo to ting. Eller jeg vet ikke, hadde du noe mer du tenkte på? Nei, kjør på, kjør på, Marius, kjør på.

Ja, det siste er jo å klare å bryte det, og sørge for at de målene vi har satt oss, de overordnende målene, får konsekvensene for hva vi faktisk gjør i det daglige. Og det er en skikkelig vanskelig øvelse. Jeg tror det er en vanskelig øvelse for store virksomheter og for start-ups. Og her er det jo en del som bruker sånne verktøy som Scrum og OKR, som jeg i stor grad tenker at handler om akkurat det der. Du har satt deg et eller annet mål, du vet hvor du skal, du har sørget for at folk er med på dette, de er giret på å dra i den samme retningen her.

Og så setter folk seg ned og skal gjøre et eller annet på mandag morgen. Og da må man på en måte sørge for at de tingene folk holder på med ikke er bare greier som står der uavhengig av målet, men at det faktisk får konsekvenser. Og den nedbrytningsgreia der er en ganske kompleks oppgave for å sørge for at du klarer å gjøre et mål som ofte er abstrakt og på et høyt nivå til noe som får konsekvenser overalt i organisasjonene.

Og der er jo for en måte OKR, jeg tenker, det har jo blitt en veldig sånn poppisk greie, det er mange som bruker OKR,

Og det tror jeg er nettopp fordi det løser det problemet der, at det klarer å bryte den ned på de enkelte timene, og ned på enkeltindividene, og sørge for at det faktisk får konsekvenser for hva vi gjør, og at vi også klarer å måle fremgang på dette. Så det er kanskje den vanskeligste tingen å få til da, når det kommer til dette med å sette mål. Ja, for hvis ikke jeg tar helt feil, så har du jo også sett på selskaper som bruker OKR, og om det har en effekt på hvorvidt man trives eller ikke.

Eller altså en kobling mellom... Altså det er ikke sånn at jo mer struktur, jo mindre trives folk. Det tror jeg ikke det er. Jeg har ikke sett sånn...

en sånn direkte kobling mellom for jeg ser ikke på OKR som en ting, jeg prøver å liksom OKR er jo en måte å gjøre det på og så er det veldig mange måter å gjøre det på og jeg opplever at mye av det som handler om målstyringen altså det som er på en måte ting som er eldre enn OKR handler jo veldig mye om det samme det handler om å finne måter å bryte det på men jeg er enig generelt i den observasjonen at jeg synes ikke folk misdrives når det blir mer struktur der

Det er en opplevelse uten at du har sett nøyaktig tallet, men du har vel jobbet med en del selskaper som bruker OKR, og du har så målt i hvilken grad de er tilfredse. Da er det ikke noe sånn at det er en... Du kan si det er kanskje snarere en tydelig positiv effekt av å ha tydelig struktur enn å ikke ha det. Jeg vet ikke.

Ja, og jeg har ikke sett på det som en spesifikk variabel, men jeg tror hvis jeg skal tenke som en generell observasjon av det nå, så tror jeg det er helt riktig at det ikke er sånn at mer struktur føres til midtskipelsene, heller omvendt, som du sier, at det går mer i den retningen der. Jeg tenker jo sånn, folk vil jo ha frihet og autonomi i en jobb, men vi vil jo ikke ha bare det heller, ikke sant? Nei.

Hvis det er bare frihet, så er det ganske kort vei fra det til kaos og uforutsigbarhet også. Og det har du jo nok av når du er en startup. Og jeg tror det er hvis man skal forstå sammenhengen mellom struktur og prestasjoner i en startup, eller på en måte trivsel, så må man jo på en måte tenke på at det å være i en startup er på en måte i utgangspunktet en litt kaotisk greie. Det er

Det er ikke alltid du vet helt hvor du skal, eller hva som skjer, eller om markedet er moden for produktet ditt, eller hvordan ting kommer til å se ut i morgen hvis vi får en investor eller ikke får en investor, og sånne greier da. Masse ting som bidrar til at ting blir åpent og uklart.

Og der tror jeg strukturer kan være en ganske nyttig ting for å få landet ting litt, for å redusere usikkerhet litt, og skape litt mer frutsigbarhet, sånn at folk kan komme på jobb og jobbe innenfor noen rammer som er på en måte passe store. Så jeg tror det er litt spennende i forhold til dette her med at vi skal ha autonomi på jobb, og det tror jeg er helt riktig. Folk digger autonomi.

Men vi skal ikke maksimere autonomi heller da. Jeg tror også autonomi kan ha en skyggeside når du bygger over og blir et eller annet og du bare kommer på jobb og så er det bare kaos og du må finne ut alt selv på en måte. Folk liker ikke det heller. Det er en fin overgang til neste punkt som er normer og roller som er felles, uttalte og tydelige. I dette punktet har du både kultur og struktur vil jeg tro.

Og hvorfor er det viktig å ha et bevisst forhold til akkurat de tingene? Det er et bra spørsmål, og der ser du, jeg har jo valgt disse fem, og så er det flere måter å beskrive dette på. Men normer og roller handler jo i stor grad om hvordan vi skal jobbe sammen. Og da er det jo både disse strukturerne som du sier, som er rutinene på en måte, og da er det jo hvem er det som skal gjøre hva? Ja.

Har vi et organisasjonskart for eksempel? Det er jo ikke sikkert at du trenger det i starten. Etter hvert så kanskje du trenger det. Når er det vi skal møtes? Og hvordan er det møtene våre ser ut? Og har vi også... Så det er kanskje de strukturelle greiene.

som går på en måte roller, rutiner og rapportering. Det er det jo litt av, ikke sant? Og det er ikke sånn at det ser ut som en stor virksomhet, men jeg tror det er viktig å ha en samtale om hvordan det skal se ut hos oss. Og så har du det med softgreiene, som er dette med normer, som er liksom de uttalte kjørereglene. Det kan handle om hvordan tar vi beslutninger her? Du snakket om tilbakemeldinger. Hvordan er det vi skal gi hverandre tilbakemeldinger? Er det noe som skal skje løpende? Skal det skje foran alle på en måte? Er det noe vi tar som tidfestes og sånne ting? Ja.

Hvordan er det vi kommuniserer generelt? Tilgjengelighet for eksempel. Oppleve at det er noe som er litt uklart når du begynner i en startup. Er dette noe vi skal gjøre 24-7 og alltid være på? Eller tenker vi at det er mer arbeidstid og greier her? Det man kan generelt si at skjer i et team, er at hvis disse tingene er uklarte og ikke snakket så godt om, så skjer det ofte misforståelser som gjør at vi blir irritert på hverandre.

Så det jeg opplever er at, og dette er ikke fra de startupene jeg har sett på, men liksom mer fra team generelt da, er jo at veldig... Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Mange tenker at dette er unødvendig å snakke om. Det er litt selvklart, og vi finner ut av dette her, og vi vet hva det vil si å samarbeide. Så begynner man, og så ser man at vi ikke var helt enige likevel. Veldig ofte er det en kime til irritasjoner mellom folk. Så det å starte samarbeidet sitt med å være litt eksplisitt på disse greiene, det tror jeg er noe som kan spare teamet for mye frustrasjon, og som kan gjøre ting veldig mye mer effektivt også.

En ting som jeg opplever da, når det kommer til rutiner for eksempel, er at det er ikke sånn at man skal maksimere tid i møter. Det er kanskje helt selvsagt å si det også. Men jeg opplever nesten at de starte på det som har et mest bevisst forhold til hva de har på agendaen og når de har møter. Altså på en måte tar seg litt tid til å tenke på dette her. Bruker minst tid i møter.

Så hvis man på en måte lar dette her med rutiner være litt opp til tilfellighetene, så tror jeg det er ofte noe som tar mer plass enn det egentlig trenger å ta. Når man sier at man skal få inn noen sånne rutiner her, så kan det høres ut som om vi skal bli veldig byråkratiske. Jeg tenker i stor grad at det handler om å få et eller annet på plass som gjør at vi slipper å bli byråkratiske. Sånn spontan...

byråkrati liksom, og at det oppstår et sånt behov for at vi må avklare alt sammen hele tiden på løpende bånd det er noe som jeg tror kan være skikkelig kjipt da og da tror jeg det er mer sånn en planlagt lett struktur da som gjør at man får gjort de avklaringene som trengs litt systematisk kan være en måte som sparer ganske mye tid

Ja, og vi trenger ikke gå i dybden på hvordan man innfører disse tingene, men har du noen overordnet innspill på det? Hvordan setter man normer og roller, hvordan setter man kultur og sykdom på en god måte? Det er et godt spørsmål, og der er det jo mange måter å gjøre det på. Mange innganger til det spørsmålet der også.

Hvis man snakker om kultur først, og hvordan man setter inn en god kultur, så er det ofte noe som ledere bør bruke litt oppmerksomhet på. Jeg tror det er et perspektiv på hva god ledelse er, av en fyr som heter Edgar Schein, en forsker innenfor organisasjonskultur, som sier at ledere i stor grad er kulturelle arkitekter. Jeg synes det er et ganske fint bilde på hva en leder gjør, for du skal gjøre mye som leder, men en ting du skal gjøre er å prøve

prøver å tytte på kulturen, så den blir mer sånn som du tenker at den bør være. Og da handler det jo i stor grad om hva du kommuniserer, men så er det jo veldig sånn at ord teller høyere enn handling også. Så hva er det man gir oppmerksomhet for eksempel? Hva er det du belønner? Og hvordan er det du reagerer når du skitt hits the fan for eksempel?

Så et eksempel på det kan jo være at du sier da som leder at du ønsker kritikk og tilbakemeldinger og sånne ting. Det har litt å si, og det hjelper, og det bør man gjøre. Og så er det mye viktigere hva som skjer den første gangen du får en kritisk tilbakemelding av en av dine medarbeidere også.

Så jeg tror det der, når det kommer til hvordan man kan sette inn kultur, så tror jeg man som leder kan tenke at ledere stort sett har på seg en gul vest, litt sånn metaforisk, som alle ser, bortsett fra de selv. Jeg synes det er et godt bilde på det. Og at folk får med seg hva du gjør, hvordan du bruker tiden din, hva du på en måte verdsetter, og hvordan du reagerer på ting. Så jeg tror det er ofte hvordan man skal tenke på dette kultur, som er litt sånn fluffy, at man må vise hva er det som betyr noe for meg, og hva er det som blønner seg her gjennom handlingene man gjør. Ja.

Vi startet med å snakke om tilbakemeldinger og snakke om hvordan ting er internt i selskapet. Vi har snakket om felles mål, snakket om normer og roller. Og da er neste punkt evne til å håndtere uenigheter. Hvorfor er det viktig å være så veldig god på å håndtere uenigheter? Kan man ikke være litt uenig?

Ja, det er det man kan. Jeg tror det er egentlig grunnholdningen til hvordan vi håndterer uenigheter, å være litt glad i det. Et av de mest studerte fenomenene i teamlitteraturen er sammenhengen mellom uenighet og prestasjoner. Uenighet er et veldig tveget sverd. På den ene siden er det akkurat det vi trenger. Det er derfor vi har med oss folk. Det er derfor vi har med oss folk som er litt ulike oss selv. For at de skal ha noen andre perspektiver og noen andre måter å tenke på når vi setter i gang å jobbe sammen.

Så uenighet er bra, og jo mer kompleks problemstilling du skal løse, jo mer uenighet trenger du på en måte. Hvis alle tenker likt, og du skal løse noe som er ganske vanskelig å løse, så er det egentlig noe som er litt fare på å være. Sånn sett er uenighet noe som kan hjelpe oss å tenke lenger som en gruppe, enn vi kan alene som individer.

og samtidig så er det dritkjipt med uenigheter da at vi kan bli sur og frustrert på hverandre ting kan gå tregt og veldig ofte så ser man at det som starter som en saklig uenighet kan på en måte bevege seg over og bli en mer sånn personlig gnistning da hvor vi begynner å mistlike trynet på hverandre litt

Så sammenhengen mellom, når man ser på teamlitteraturen, så ser man sammenhengen mellom det som heter relasjonskonflikt, som er mer en personlig gnissning, og sakskonflikt, som er mer den saklige uenigheten. Den er ganske høy. Så ofte da, når man starter med en saklig uenighet, så sklir det inn i noe annet. Så jeg tenker det å evne og håndtere uenighet, det det handler om og som er viktig, er jo at vi får det beste ut av det, og så slipper vi litt av de der nedsidene.

Og det tror jeg kanskje er særlig viktig i en startup, fordi det er så uklart hvor man skal at det kommer til å bli en del uenighet underveis der. Så det er liksom, jeg tenker, pitchen på hvorfor man må forholde seg til dette her. Ja, hvordan gjør man det da? Hvordan håndterer man uenighet på en smart måte?

Og det er en krevende greie som jeg tror jeg kan si noen tommelfingeregler nå på en måte. Og så tror jeg det i stor grad er en treningssak om man må på en måte klare å snakke litt om hvordan dette her går, og øve seg frem litt og sånne ting. Men det ene tror jeg er først bare få en liten holdning til uenighet på en måte. Og jeg tror man bør tenke på uenigheter som et tegn på at folk er engasjerte.

og at folk tenker liksom så bare på en måte ha en grunnleggende positivitet til at når folk driver og er uenige og blander seg og gjør sånne greier da så er det egentlig en veldig fin ting da fordi at vi trenger det for å bli smartere og det betyr at folk bryr seg på en måte

ofte så er jo folk uenige uten å si det til hverandre ikke sant, så det at alle til sydelatene er enige, betyr sannsynligvis ikke at alle er det da, men at folk sitter inne med noe, så liksom bli glad da når folk er uenige, løfte frem de som prøver å være litt sånn djevelsadvokat det tror jeg kan være en veldig sunn måte å gjøre det på

Så er det det andre som er kanskje det vi har snakket litt om. Det er jo å prate om hvordan vi ønsker at folk skal være uenige. For dette er jo delt inn i faser også. Det er tid og sted for dette her. Det er ikke sikkert at folk skal begynne å stille spørsmål med de mest grunnleggende tingene ved...

ved startupen, når du er på vei til å gå tom i runwayen din. Det er kanskje ikke det som er tiden for deg, og det tror jeg er noe som skaper frustrasjon, at det er vanskelig å vite timingen for dette her. Og det er noe du kan prate om, så ha en diskusjon om når det passer seg, hvordan er det vi tar det opp. Ok, kanskje folk er uenige på noe som er viktig å komme frem, men som vi ikke kan løse nå. Kan vi for eksempel ha en backlog av uenheter, eller en backlog av problemer som vi tar fram når

når det passer seg da. Så det å bygge noen rutiner rundt det der, og snakke om det, tror jeg kan være lurt. Og så er det en siste ting, som er litt sånn dette her med hvordan bør det se ut da, når vi først har en diskusjon og er uenige. Og da er det kanskje et begrep som jeg tipper du snakket med Henning Bang om, som er dette her med dialogisk kommunikasjon.

Jeg vet ikke om dere var inne om det, men i kortetrekk så handler jo dette her i stor grad om å klare noe som er veldig lett når jeg sier det nå, og veldig vanskelig praksis, og det er å være tydelig og klar og si hva du mener, og så spisse øra når de andre snakker likevel. Dette er spennende da, fordi en måte å snakke om dialogisk kommunikasjon på er å si at du skal ha «strong opinions, weakly held».

Og hvis du googler det, så får du vite at det er det noen som synes er den verste ideen som noen gang har truffet Silicon Valley. Det er noen bloggere som sier at dette her har virkelig tatt liv av selskapet mitt. Og grunnen til det er jo at når folk først har strong opinions, så klarer de ikke å holde de weekly. Når du først har på en måte kommittet deg til et eller annet, så er det utrolig vanskelig å endre mening. Og så er det jo hvis den, begge må gjøre det før du skal ha en fekt, er det ikke sånn? Altså hvis bare en gjør det, så blir du noe overforskjørt. Ja.

Ja, ikke sant? Det er også, du må ha med deg det er veldig fint det du sier der da, for det er jo litt sånn at dette her med å håndtere uenighet, det er ikke en sånn individ greie liksom, det er noe vi må trene oss på litt sammen også da. Så der er det kanskje verdt å ta den runden. La oss si du begynner godt, du begynner, altså nå skal du høre en lytte, og så skal du være tydelig, men så klarer ikke andre å gjøre det, og da på et eller annet tidspunkt så sprekker du for deg også. Vil jeg tro da, som du sier, det er en dialog der.

Men en ting er jo da, og dette er forståelig greit, hvordan du behandler uenighet, eller hvordan du kommuniserer når man er uenig, etc. Men jeg vet ikke om du har sett på i hvilken grad, hvordan går man fra uenighet til enighet? For på et eller annet tidspunkt så må man bli enig om noe.

for å komme seg videre, ikke sant? Og er det noen effektive måter å gå fra uenighet til enighet? Altså noen må jo gi seg, eller kanskje at det må inngå et kompromiss, etter og etter. Og da klarer man, klarer alle å stå bak den beslutningen og kjøre på? Eller vil man holde igjen, implementere det på en dårlig måte fordi man er uenig, etter og etter?

Det er et vanskelig spørsmål. Der begynner ting å bli ordentlig grist. Jeg tror noe av dette handler om ting man gjør preventivt. Vi snakket litt før om å ha klare roller. Noe som ligger i roller er dette med beslutningsmyndighet. Det å ha planlagt før du står i uenigheten om hvordan man løser tvister, hvor folk er uenige,

Det tror jeg er et ganske godt preventivt tiltak også. Det er veldig dårlig å på en måte skulle finne på, ok, hvordan gjør vi det da hvis vi er uenige, når man står i uenigheten på en måte, for da er det jo liksom fare for at folk vil velge akkurat den løsningen som ganger dem selv på en måte. Så det funker jo ikke. En annen ting er jo å prøve å lufte ting tidlig da.

Så jeg tror hvis man klarer å ta uenigheter litt tidlig når de oppstår, og bare flagge dem, så kan man på en måte ha større sjanse for at de blir løst litt underveis, eller vi får snakket om det, eller at vi finner kompromisser på veien også. Og så tror jeg det er helt riktig som du sier, at det er ikke sikkert man egentlig blir enige. Og det gjør man ikke. Så jeg tror det å alltid bli enige er et mål man egentlig ikke burde ha. Det kommer til å være situasjoner hvor vi ikke blir enige, og likevel må bevege oss fremover på en måte. Ja.

Og akkurat hvordan man får med seg folk på det, jeg vet ikke om det er at folk skal få føle seg hørt, eller at man klarer å si at dette er et hensyn vi må ta vare på andre steder og sånne ting. Men jeg tror ikke at man skal egentlig ha som mål, jeg tror det er bedre å ha klare regler for hvordan vi tar beslutninger her, enn å si at vi alltid skal bli enige. For det er litt sånn dumt, ikke sant? Hvis man alltid skal bli enig, så betyr det at noen må slutte å tenke litt på en måte. Det å klare å bevege seg videre og ha...

og ha liksom moment da selv når alle ikke er enige det tror jeg er viktig jeg husker bare for å ta en sånn måte å tenke på da så lagde vi en podcast med han forsvarssjefen på en måte nei forsvarssjefen han Eirik Kristoffersen hvor han sa at det han ville ha da er soldater som er hva er det han sa for noe da

Det var noe om at de skulle være lojale, men ikke pliktoppfyllende. Hvor han egentlig mente at det du må sørge for er at folk er med deg på det målet ditt, dit du skal. De som er med i en felles startup eller team, må jo ha en viss lojalitet til retningen vår og det vi skal, og det som er de grunnleggende prosjektene våre. Hit skal vi, og hvis det er uenighet der, så tenker

tenker jeg da er det jo litt sånn skummelt å ta med seg folk på en måte. Hvis det er noen som på en måte mener at jo, vi skal lage en teknologiplattform mens andre er liksom sånn at teknologiplattformer er noe som ødelegger for menneskeheten på en måte, så kommer det der på en måte ikke så mye å gjøre da. Men at du vil jo ikke at folk skal være enige om metodene for å komme dit egentlig da. Så...

Vet ikke om det er noen svar? Jo, det er et svar. Det får man til å tenke på en som heter Annie Duke, som er som pokerspiller. Hun har skrevet flere bøker om det å ta beslutninger.

og hun kobler gode beslutninger fra gode resultater. De trenger ikke ha noe med hverandre å gjøre. Et resultat kan du strengt tatt kun påvirke, men du vet ikke helt hvordan du påvirker det. Du kan ha en antakelse om det. Det er mye flaks, rett og slett.

Når man tar beslutninger, og føler at det er et gitt resultat, så kan det jo være en god beslutning, men det er feil resultat, og så kan det jo gi næring til de som sa hva var det vi sa, selv om det på en måte egentlig ikke er det. Selv om de ikke har rett. Og den utfordringen der, hva er en god beslutning, kan man også kanskje ha en enighet om. Hva kjennetegner en god beslutning?

har vi fått alle fakta på bordet, har vi tydelige alternativer har vi vurdert nedsiden at det må stå mellom noe at man faktisk tar beslutninger med noe i stedet for å si at nei, det vil vi ikke eller ja, det vil vi hvis du forstår hva jeg mener

Det er veldig bra, og der tror jeg også det er sånn, en av de er sånn beslutningsrundlag og sånne ting også, og så kan vi også bli enige om noen tommelfingerregler da, på en måte, og det tror jeg ofte at når du skal ta beslutninger i en startup, så er det noen hvor du gjør en stor analyse, og så er det noen ganger du må kjøre på ved hjelp av de beste tommelfingerreglene du har, på en måte.

Og det er jo også noe du kan utvikle sammen litt, med hvordan de tommelfingerreglene bør se ut. Kan du ha en tommelfingerregel som sier at nå skal jeg bare finne på her nå? Hvis vi er usikre, så skal vi alltid gi gass, for eksempel. Eller hvis det er en investor som gir flertallet oss en dårlig magfølelse, så velger vi aldri den. De der enkle...

tommelfingereglene, tror jeg også kan være fint altså. Men ikke minst at det er en enighet om, ikke en enighet, men at det er en bevissthet rundt det. Så man vet hvor beslutningen kommer fra. Det tror jeg er viktig. Så man kan faktisk objektivt se fordeler og ulemper ved ulike beslutninger selv om man kan være uenig, men man kan også se bakgrunnen for hvorfor man velger å ta denne beslutningen da.

Transparens i beslutningsstrukturen og gjennomføring tror jeg er kanskje et poeng. Når vi snakker nå, så er det veldig mange strukturer, det er veldig mange greier man må tenke på. Alt må være enig om veldig mye. Det er veldig mye ting som man egentlig ikke tenker på når man skal starte et selskap. Man starter ikke et selskap fordi man har lyst til å bygge strukturer. Man starter et selskap fordi man har lyst til å løse et eller annet problem.

Nå kommer alt dette her som er en sånn Ja, det skal du gjøre i tillegg til å skape det produktet som du skal som skal få global dominans Bare for å ha en litt sånn digresjon, metadegresjon her da

Den der evnen til å kunne holde disse tingene må jo være superviktig. At man faktisk har overskudd og evne til å holde disse tingene. Hvordan løser man det når man egentlig skal gjøre noe annet, men som både gjør disse tingene her, og du må egentlig være best på disse tingene for å få til det du vil?

Det er enig. Så det er en bra ting, ikke sant? Og her kan man jo på en måte lure seg på, er det verdt det på en måte da? For det er jo to spørsmål. Det ene er, er strukturer nyttige i startups? Og der er det en del, det er ikke min forskning, men tidligere forskning som har prøvd å på en måte se på sammenhengen mellom hvor mye struktur har du, og hvor bra er det å gå med disse startupene, som finner at det er generelt en positiv sammenheng da. Så at det lønner seg for startups å være litt strukturerte, og det argumentet som brukes ofte der er at det på en måte reduserer kaos og usikkerhet da.

Så du trenger å lande ting og gjøre det forutsigbart, sånn at du får momentet til det du skal holde på med. Og så er det andre spørsmålet som du sier, har vi tid til det da, ikke sant? Vi skal jo gjøre andre ting. Og der vil nok jeg slå et slag for å ta seg tid til det. Og det som jeg tenker er hovedargumentet der, er at jo mindre tid, eller jo mer tid du bruker opp front, for å sørge for at disse her tingene her er på stell, jo mindre tid slipper du å bruke med det, når du på en måte er i gang da.

Så ta for eksempel dette med møter da. Trenger vi egentlig å ha noen plan for møtene våre? Kan vi ikke bare sitte oss ned og prate når det passer seg og sånne ting?

Da tror jeg det blir fryktelig mye møter da. Mens hvis man bruker litt tid på å si at vi skal ha et stand-up-møte som har denne strukturen, det skal være en gang i uka eller det skal være annen hver dag og sånne ting, så tror jeg du frigjør veldig, veldig mye tid da. Så dette er litt sånn som jeg tror man burde tenke på som en investering for å gjøre det. Ja, sorry. Jeg har et eksempel, men bare snakk videre, sorry. Det er ikke så mange ting som man må på en måte ha på plass her, tenker jeg da. Du må ha på en måte...

mål av dine, liksom. Gjøre de på en måte klare å avklare de og få med folk og liksom bryte det ned og sånne ting. Og så må du sørge for at du har en oversikt over oppgavene og hva som skal gjøres og sånne ting. Og så må du ha noen rutiner som gjør at man møtes og noen roller som sier hvem som gjør hva.

Og så er jo ikke dette her en sånn ting som du bare gjør en gang, og så er du ferdig. Men det er jo også eventuelt å forbedre dette her over tid. Så jeg tenker at hvis man sitter her og ikke har så mye struktur, så finn ut hva er minimumstrukturen som du skal få på plass. Kjør på med det, og så se om det fungerer, eller om du må legge litt i ting, eller fjerne ting på en måte. Så det er jo ikke noe sånn at dette er en endelig greie, men jeg tror det er lurt å begynne å eksperimentere litt for sin egen del, ikke sant?

med ulike måter å samarbeide på, og så prøve å finne ut om det fungerer eller ikke, og beholde det som fungerer og kaste ut det som ikke fungerer. Bare som et eksempel til dette med struktur og bruke tid. Personlig i skifter har jeg brukt en del tid nå på ledemøte. Det var jo vår styreleder Espen Egil Hansen, tidligere sjefredaktør i Aftenposten, som

hentet inspirasjon da fra hvordan de jobbet i Aftenposten med ledemøte, altså har ledemøte hvilken verdi skal ledemøte ha hva skal ledemøte gjøre for oss hva er ledegruppa, etc. og brukte blant annet mye Henning Bangs teori på det og har pushet oss videre på det, og jeg snakket også med Henning Bang, og så snakket jeg med Morten Andersen som er stabsjef i Aftenposten og fikk

fikk deres liste, og basert på det så har jeg laget en struktur da, på hvordan ledemøtene våre skal foregå. Og den har vi kjørt nå to ganger, og siste ledemøte,

Det var til 20 minutter. Versus en time som det pleide å være. Gjerne over en time. For de bare tok inn sånne random ting vi diskuterte da. Men nå var det sånn, på 20 minutter var jeg ferdig. Og det var så digg. Struktur ga meg 40 minutter. Hvis man tenker sånn da, la oss si vi kan spare halvparten av møtene over et år, og ikke minst få mer fokusert og mer tydelig fokuserte ting vi skal fokusere på.

så gir det både en bedre effekt på selskapet, og vi sparer tid i andre enden. Bare et personlig eksempel for å understreke viktigheten av struktur selv i et møte. Da har vi snakket om felles mål, normer og roller, tilbakemeldinger og håndtering av uenigheter. Og så er det et siste punkt som du har med, som handler om psykologisk trygghet. Hva er det for noe? Og hvorfor trenger man psykologisk trygghet i en sånn

en sånn optimal samarbeidssetting. Ja, bra. Når jeg ofte snakker om psykologisk trygghet, og det er et begrep som har blitt kjent, som mange bruker, og det kommer jo, eller populariteten til dette begrepet kommer jo mye fra den Google-studien som ble gjort for noen år tilbake, hvor Google gjør et internt undersøkelse av sine team i jakten på å finne ut hva er det som kjennetegner de teamene hos oss som gjør det best.

Det de fant av den studien var at psykologisk trygghet var fundamentet for godt samarbeid, den viktigste ursaksgivende variabelen som skilte høytpresterende og mindre presterende team. Hvis jeg skal si hva det er, så er det egentlig at det er takhøyde for å ta sosial risiko i teamene.

Og sånn sett så blir det et fundament for veldig mange av de andre tingene som vi sier her. Så eksempelet på det er jo at det kan være rom for å stille dumme spørsmål, for eksempel. Komme forslag som ikke er gjennomtenkte. Si fra når det er på en måte noen som skurrer et eller annet sted. Og komme de tilbakemeldingene som kanskje er litt sånn ubehagelige å gi. Så sosial risiko, jeg synes det er egentlig et veldig fint begrep for å tenke på dette. Og det tror jeg er at når vi er sammen med andre mennesker,

så er det ganske mange ting vi kan gjøre for å sørge for at ting går smud og smertefritt og at andre liker oss, liksom. Og det er jo typisk å stryke dem med hårene og ikke ta opp så vanskelige temaer og være enige og sånne greier på en måte, da. Og det gjør vi jo veldig ofte sånn, oppfører vi oss ofte når vi er med folk i det daglige, da, ikke sant? Når vi møter folk på privaten eller utsted, ikke noe lenger eller sånne ting, da. I våre sånn vennskapsredasjoner så er det jo

ganske vanlig å ikke ta så mye sosiale risiko, så vi er ganske vant til det å være litt sosialt risiko over seg. Men det er litt dumt da i en startup, fordi at veldig mange av de tingene som vi trenger, som jeg snakket om, som å være uenig i,

som å klare å gi hverandre tilbakemelding på en måte, klare å si fra når man er frustrert på noe, det er jo formen for sosial risiko. Så det å skape den takheden for det, eller rommet for det, er jo egentlig det psykologisk trygghet handler om. At her kan du faktisk si fra om greier som kan være litt skummelt å si fra om, og tro at det går bra på en måte. At du har en tillit til de andre teamene, at de vil deg vel og ikke kommer til å bruke deg imot deg, og at de klarer å ta deg imot deg når ting blir litt

Litt kanskje litt sånn ubehagelig. Altså hviler dette på de andre tingene vi har snakket om? Har man strukturer for tilbakemeldinger, forhåndtering av uenighet? Gjør det det enklere å skape psykologisk trygghet når man har noen strukturer på plass i bånd?

Jeg tror det. Jeg vil slå slag for det. Forskningsmessig er det ikke helt avklart enda hvordan du får det til. Når jeg tenker på det for egen del, så tror jeg vi ikke tar maks sosial risiko med en gang. Vi kjenner hverandre litt, Lukas, men vi har ikke snakket om det så mange ganger. Så jeg tror hvis jeg skulle gitt deg en tilbakemelding, så hadde jeg ikke startet litt sånn myk. Hvordan er det det fungerer? Digger Lukas det, eller blir han irritert på meg hvis jeg påpekker noe?

Og det som kan være bra med sånne strukturer da, er at det kanskje tvinger det frem litt, ikke sant?

at hvis vi nå sier da etterpå på Nord-Lukas skal vi ha en sånn hot-wash-up så kan vi snakke litt om hva som funket og ikke funket hva var det jeg gjorde på en måte som gjorde at du tenkte at shit, dette blir en dårlig podcast liksom hva var det jeg gjorde som gjorde at det ble bra så tvinger det litt frem og da da når vi får dyppe tærne våre litt da og ser at oi, det funket faktisk han ble ikke så irritert, så kan jeg på en måte kanskje puste litt lenger så det tror jeg liksom disse strukturerne kan være veldig nyttig for å på en måte komme i gang med dette her da

Nettopp, ikke sant? Sånn overordnet av de startupene som du har forsket på, altså hvis du skal trekke fram, altså de som, jeg vet ikke om du måler, altså når du måler effekt da, altså hvordan måler du hvorvidt det har en positiv effekt? Altså er det, kan du bare kort fortelle hvordan, hva er bra, hva er dårlig, hvordan måler du det?

Ja, bra. Så veldig mye av det som jeg har snakket om nå er jo ikke fra min egen forskning, men det er mer på en måte fra annen forskning som ser på det. Så jeg kan jo prøve å si litt overrødnet om hva som er på en måte, når vi sier at noe er bra, hva er det vi egentlig mener med det? Jeg tror det er i hovedsak tre måter. Man sier at dette er et velfungerende team, eller dette er en velfungerende organisasjon. Og i teamforskningen er det jo veldig mye at man bruker «Er medlemmene fornøyde med samarbeidet?».

Synes det er en bra greie når man spør folk liker du å være i teamet og synes det er et bra team, så svarer de ja.

Da er det et tegn på det, eller en indikator. Et annet er at folk opplever utvikling og personlig vekst. At det å være i teamet gir meg noe, på en måte. Jeg lærer noe, jeg blir bedre, sånne ting. Og det siste, som kanskje er det viktigste, er jo at de leverer resultater. Altså at de på en måte gjør oppgavene sine effektivt. En startup vil jo det ha vært at man lykkes med å ta produkter til markedet, at man får inntjeningen man trenger, at man får investorer.

Og det er også sånn, når vi har målt utfall i et av våre studier, så ser vi jo på inntjening, og om de klarer å få investeringer, og dette her med om folk opplever å være fornøyde i teamet. Og det man på en måte kan også generelt si, det kan høres litt som flåst ut, hvorfor skal du spørre folk om de er fornøyde med samarbeidet, er det det som er greia liksom? Men disse tre tingene, om folk opplever at de utvikler seg, om de er fornøyde, og om teamet når sine resultater, de korrelerer ganske sterkt, så det er en ganske stor grad av samvariasjon der da.

Ja, og hvis du skal da koble dette her til disse strukturerne vi har snakket om, ser du korrelasjon mellom det positive resultatet og en innføring av struktur, kultur, etc.?

Og det tenker jeg er sånn, jeg gjør en del kvalitative studier, så det vi har sett på, som er bidraget fra vår forskning, er å gå litt detaljert i verk for å se hvordan disse startupene går frem for å etablere disse strukturerne. Så det kan jeg si litt om nå etter hvert, hva som kjennes under det. De andre studiene som har sett mer på store tall, har prøvd å fange noen grove mål på hvor mye struktur er det i denne startupen, og hvordan går det

når det kommer til prestasjoner, de finner også en positiv sammenheng der. Så det er en positiv sammenheng mellom struktur og prestasjoner, og prestasjoner er da målt i å overleve startløpet når de tjener penger. Så hvis vi skal gå litt inn i din forskning, hva er de mest interessante hovedfunnene du forløper å sitte på?

Ja, kult. Dette her er spennende. Skal jeg prøve å si noe kortfatt som det? For her skriver vi disse artiklene som blir lange også. Det som jeg har prøvd å se på, er jo hvis man sier at tidligere forskning på en måte har funnet at det er en positiv sammenheng mellom struktur og prestasjoner, så har de ikke så godt klart å finne ut hvordan er det da disse startupene går frem for å etablere struktur.

Fordi det er ikke bare sånn at du hiver på masse byråkrati, og så blir det bra greier ut av det på en måte. Man må jo ha en litt sånn der gjennomtingt prosess på det, og noe som jeg også opplever fra de startupene jeg ser på, er jo at det er ikke noe sånn at mer tid de møter, som man kan tenke det er jo mer struktur, gjør at ting blir bedre heller. Så det er jo på en måte forskjell på kvaliteten på strukturerne, og jeg har prøvd å gått inn og se på hva er det disse startupene gjør for å gå fra ingenting og utvikle strukturen underveis.

Og det vi på en måte finner, som jeg synes kanskje er et interessant funn, er at de startupene som får til dette, er veldig flinke til å blande ulike måter å lære på. Så dette her å utvikle struktur er en læringsreise som går over tid på en måte. Og jeg synes de som får det til best, de klarer både å lære fra omverden, altså å lære utenifra gjennom podcasts, bøker fra andre som holder på på samme måte. De er ganske flinke til å importere sånne rammeverk, sånn som OKR og sånn, utenifra. Så man tar ting fra omverden heller enn å finne opp hjulet selv.

Og så er de gode på erfaringsbasert læring, som handler om å klare å innføre disse tingene som små eksperimenter. Du takker rammeverket for god fisk, du prøver å teste ut om det fungerer her, gjerne i små team først, før du skal lære det opp. Og så klarer de å samle folks erfaring og få tilbakemelding fra teammedlemmer, slik at de får tilpasset det rammeverket til det som er spesifikt for sin startup.

Så utfordringen med å lære fra omverdenen, eller det som er bra med å lære fra omverdenen, er at det finnes masse greier. Du trenger ikke alltid å finne opp hjulet selv. Utfordringen er at du vet jo ikke akkurat om det passer rammeverket for meg. Er det egentlig OKR som vi trenger? Er det Scrum som vi trenger? Og utfordringen med erfaringsbasert læring er jo ofte at du må starte på scratch. Og at det tar ganske lang tid. Og vi opplever at de startupene som lykkes med å bygge en struktur, de er flinke på å blande disse her to. Så de blander det mot stjerne rammeverk, med

men de tar dem ikke inn for god fisk, de bruker det som hypoteser som de tester, og så klarer de da ganske kjapt å velge hvilket rammeverk som passer best for dem, og tilpasse det til en spesifikk kontekst. Så denne blandingen mellom læring utenfra og erfaringsbasert læring, det tror jeg er noe som er ganske fint å ha med seg som en metode for å klare å bygge struktur. Og grunnen til at vi har...

Ja, hvor viktig er den tilpassningen internt? Gjør det til sitt som funker der? Jeg har inntrykk av at veldig mange shopper metodikker, så prøver de det, og så funker det ikke, og så neier det funker ikke. Versus, er det forskjell mellom de på den ene siden og de som eksperimenterer seg frem til noe som funker?

og har det som mål, det skal funke, men på hvilken måte skal det funke versus det funker, altså sånn dikotomien det funker, funker ikke er du inne på akkurat det der?

Jeg tror det er en riktig observasjon at mye ikke funker. Det finnes langt flere lammerverk enn du har plass til. Og hva som er den riktige måten å ha rutiner og struktur på, kommer til å avhenge av hvor du er. For eksempel trenger du flere team, og et organisasjonskart som beskriver det. Kanskje ikke i starten, etter hvert kan det være en veldig nyttig greie. Så dette er på en måte en pågående prosess, ikke sant?

Og for å finne ut om noe funker og ikke funker på en så billig måte som mulig, så tror jeg det lønner seg å kjøre det som et eksperiment på liten skala som mulig. Så det er på en måte steg 1 når du skal finne ut om det funker eller ikke. Prøv det ut.

i liten skala, være litt tålmodig tror jeg, fordi at alle rutineendringer gjør vondt på en måte, så man må liksom klare å nivellere seg der også men jeg tror det handler mye om å få erfaring med å prøve ut masse greier da så tror jeg etter hvert vi klarer å bygge en magefølelse på hvor lenge må vi teste det ut før vi vet om det funker eller ikke men det er jo det samme som når du tenker en sånn build, measure, learn tilnærming da du må prøve å ta risikoen ut av eksperimentene dine og kjøre dem på liten skala som mulig

Så hvis du skal prøve OKR da, så vil jeg anbefale deg å ikke rulle ut i hele virksomheten fra dag 1. Prøv det i et lite team, se om det funker, få noen erfaringer av det, og så skalere opp hvis det funker. Så det er på en måte steg 1, kjøre eksperimentet for å velge ut hva du tar med deg. Og så er det den andre steget da, som er, ok, nå har vi begynt å kjøre med OKR da.

så er det ikke sikkert at OKR i sin standardpakke er det riktig for dere heller. Og der opplever jeg at det er en del av de startupene som gjør ganske store tilpassninger også på standarden mot etterne. Og det gjør de på to måter. Det ene er å forenkle det. Trenger du ukentlige oppdateringsmøter på OKR? Eller kan du ha det andre uke? Skal vi bruke Trello eller Asana for denne rapporteringen og sånne ting?

og dette får du gjennom å klare å ha sånne workshops da på disse tingene her for å få folk til å si hva er det som funker hva er det som frustrerer folk og så på en måte gjør du det bedre og så er det jo dette her med å kombinere ulike rammeverk også da som kanskje også er noe som kreves en del tilpassning så det er jo vi hadde jo dette webinar ja sorry jeg bare lurte på skredderskjøm er et stikkord ja

Ja, skredderskjøm er et sikkert ord, men ikke i starten. Hvis du begynner med skredderskjøm, så er det jo sånn, ok, her må vi lage noe helt fra bunnen. Det tror jeg heller ikke er den riktige løsningen, for da er det bare erfaringsbasert læring. Så start ofte med ting som er utenifra, og så tilpasser du det etterpå. Jeg synes det er sånn, bare for å ta et eksempel, så er det jo det her som, jeg hadde jo et webinar med Bukis om dette med strukturer, og der snakket de om at de begynte å bruke OKR, og det fløy lenge, og så merket de at det ikke funket helt, de klarte ikke å helt

klare å gå fra OKR som var høynivå til det folk gjorde på dag til dag. Og så har de da klart å feste på Scrum, sånn at de nå bruker OKR og Scrum sammen på en måte som er unikt akkurat for dem. Så her har du jo ikke sant, si at du har lært utenifra, importert to rammeverk, men akkurat hvordan de bruker det, og hvordan de har dyttet dem sammen, er, som du sier da, akkurat skreddersomt.

Dette forutsetter jo også en viss form for enighet blant gründerteamet. Gutta i boken har en veldig sterk motivasjon og er veldig samstemte. Selv om de kan være uenige på ting, så er de veldig samstemte om at vi må finne den perfekte modellen. Altså den perfekte modellen for oss.

og begge har inntrykk av å lese veldig mye. Literatur er veldig interessert i å lære nye ting. Jeg tror du nevnte det så vidt, men er ikke det en viktig faktor? Det å evne til å ta inn ekstern kunnskap, det er et vesentlig poeng, og ikke minst ha en motivasjon til å gjøre noe med det.

jo, veldig, og det er på en måte det som vi tenker er første steg i den modellen vi har laget det at du liksom ikke start fra skvært ikke finner opp jord på nytt, men ta inn eksterne kunnskap ta inn eksterne rammeverk

Så det krever jo hvertfall at noen i start-upen er på en måte eksponert for det da. Og det kan jo være å høre på skiftepodcasten, eller det kan være å på en måte lese noen bøker, eller det kan være å liksom prate med folk altså da. Ikke sant? Det er jo mange som har løst de problemene du står i før, ikke sant? Så å bruke det som første trekk tror jeg er en sånn viktig ting. Og så er det også noe annet du sier da, om at det er en viss enighet om dette her med struktur innad i en start-up. Det tror jeg også er viktig.

Noe vi ser fra våre funn er at noe som gjør det vanskelig ofte å skape god struktur i startups er jo at man etter hvert begynner å bli ulike team som opererer ganske selvstendig og hvor det kanskje er en veldig forskjellig formening mellom teamene, eller på tvers av teamene om hvor mye struktur og rutiner og sånt som kreves. Og det tror jeg kan være litt skummelt at ting kan på en måte begynne å seile litt sånn fra hverandre. Fordi at

det er lettere å koordinere ting innen det team, enn det er å koordinere ting mellom team. Så det tror jeg er noe man skal tenke på når man begynner å lage strukturer og rutiner også. Det krever nok en viss sånn, på en måte, grunnleggende enighet om hvorvidt dette her er en bra greie eller en dårlig greie, liksom da. Eller i hvert fall en grunnleggende, på en måte,

man trenger ikke være enig om hva som er best, men grunnleggende enig om hvordan man skal forholde seg til det. Og at man må tenke mer på det som skjer mellom teamene. Hva er det som gjør at markedsføringsteamet og utviklerteamet klarer å samordne seg, enn det som skjer innen de teamene. Det er ofte mer utfordrende enn dette som skjer mellom teamene. Her kan man jo trekke inn...

hva er det for noe? Altså teamlære. I den forstand at hvilket team er du med i? Hva er ditt første team? Er første teamet ditt ledegruppa, eller er det første teamet ditt avdelingsgruppa? Og der peker mange på at første teamet ditt må være ledegruppa, for der kan du koordinere, og det er da du får helheten. Hvis første teamet ditt er avdelingen du jobber i, så vil du mer være en fagforeningsrepresentant inn i ledemøtet.

å skape silor. Jeg vet ikke om du kjenner til denne teorien? Ja, jeg har hørt det, og jeg synes det rimer det der også. Og det tror jeg er på en måte... For å komme tilbake til OKR også, så er jo noe OKR gjør, er jo sørge for at man starter på toppen, man starter med virksomhetens mål og dytter det nedover, heller enn å gå andre veien opp på en måte. Så det er jo egentlig litt det samme prinsippet. Og så opplever jeg samtidig at kanskje der hvor det finnes mest etablerte rammeverk, er jo på utvikling, altså på en måte IT-utvikling.

Så når du skal tenke på hva slags rutiner som man skal bruke, så tror jeg kanskje de andre teamene kan lære veldig mye av utviklerteamet, som utviklerteamet kan lære av andre deler av organisasjonen. Så der er det kanskje å tenke litt bottom-up, at hvis det er noen praksiser som gjør at IT-utviklingen flyr skikkelig bra, kanskje at vi kan klare å bruke de andre delene av organisasjonen også.

Marius, vi må avrunde. Dette her har vært en helt utrolig interessant samtale, fra min side i hvert fall. Å snakke med deg gir meg masse inspirasjon og innsikt. Så tusen, tusen takk for at du vil dele med både meg og skifters lyttere. Hvordan ser planen din utfremover nå? Skal du bli ferdig med doktoraden din nå, og hva er planen etter det?

Jeg er på tredje år av fire, så i løpet av neste år skal jeg få levert 80-graden og bli ferdig med den. Og så har jeg en artikkel nå som er til fagfølgevurdering, som kanskje kommer på trykk etter hvert, som jeg gjerne deler når den er ute. Og så får vi se hvor veien går videre derfra, det er ikke helt sikkert. Ja, unnskyld. Nei, bare at det var helt... Jeg synes det er kjempegøy, Lukas, å prate. Jeg ser at tiden har gått her nå, men det merket jeg ikke underveis. Så...

Det er utrolig morsomt å få snakke fag, og det er liksom deilig når jeg sitter her og skriver i lagen og får lov til å få dele litt også. Så det er inspirerende å prate med deg. Jeg merker at tenkningen min kommer lenger også når du kommer bra innspillende med deg selv. Jo, takk for det. Takk for hyggelig feedback. Jeg bare tenker på at du må jo ha oppskriften på å skape den beste startupen nå. Så du må jo vite nøyaktig hva du skal gjøre, for du stod jo mellom å bli forsker eller gründer. Så nå har du vært forsker, så da kan du jo bli gründer. Hvis du skulle bli gründer, du må ha tenkt på det. Har du liksom

den perfekte planen nå for hvordan du ville bygge det opp fra dag 1? Det lurer jeg på, for det er jo så mange ting som jeg sier her, som er sånn der det er noe her om oppskrift men så er det jo noe annet du kunne sett der ute i livet og det tror jeg det er en del av de som jeg har sett som er flinkere enn meg på en måte men jeg har jo veldig lyst til å hvertfall hjelpe startups med dette her, og jeg håper at den forskningen som jeg produserer kan være nyttig til det også

Og så er det jo veldig mange ting som jeg ikke kan, ikke sant? Forretningsmodeller for eksempel, da, så har jeg veldig lite peiling på, på en måte. Så det er jo, jeg har jo et skill set som kunne vært nyttig, og jeg håper det kan komme så mange som mulig til gode, da. Så skal jeg prøve å finne en smart måte å liksom få videreformidlet det. Og så synes jeg det er ganske deilig å få lov til å være i akademia også, på en måte. Det er en fin tilværelse å få lov til å sitte og produsere ideer. Ja, og det skjønner jeg kjempegodt.

igjen Marius, tusen takk og masse lykke til videre med doktoraden og liv ellers, men vi snakkes vel før livet om meg, vil jeg tro vi får håpe det, tusen takk Lukas hei, hvis du likte denne episoden så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerner rating med dine tanker hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på skifter.no

Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.