Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjester har vært en tur innom helvete. Fra en enorm topptur, høye verdivurderinger, store markedsføringsbudsjetter, møtte de den brutale virkeligheten da krigen brøt ut i Ukraina og investorene fikk panikk i USA.
På våren 2022 har det ført til en grunnig gjennomgang av selskapet og en revolusjon i måten de jobber på.
Nå er de på vei opp igjen fra den mørke dalen og er her for å dele det de har lært. Velkommen Bukis, a.k.a. Lasse Burjok og Arne Morten Wilmsen. Tusen hjertelig takk for det. Tusen takk for det. Vi hadde jo deres CPO, Fredrik, innom en tur og ga litt innblikk i hvordan produktfilosofi han jobber etter, og litt om hva
Også din innblikk i den nye strukturen internt i Bukkis. Men kan ikke dere fortelle litt sånn, det gikk jo veldig bra i 2021,
Altså sånn på papir i hvert fall. Beskriv situasjonen etter at dere hadde en verdivaldering på 150 millioner. Hvor mye hentet dere? 59,4. Så nesten 60 millioner. Beskriv det rett i forkant av det, og perioden frem til krigen.
Ja, det kan vi best beskrive som en karusell. Skikkelig karusell. Vi landet jo en skikkelig solid siderunde som ble mye større enn vi hadde tenkt til å sette sammen.
Vi fikk mye vinn i seilene. Det var jo en fantastisk tid å hente kapital også. Det var mye internasjonal oppmerksomhet, det var nye fond, det var mye penger i omløp. Så vi ga gass, vi ga full gass.
Og så jo et enormt potensial for å ta Bukkis videre med sånn som kapitalmarkedet var. Så det passet helt perfekt med våre strategi, som var at vi er nødt til å få volym i våres før dette blir bra business. Så med mye kapital til stede så betyr det at vi kan få det til fortere. Så det var det vi ga gass på og
Så tre veldig viktige sentrale forutsetninger for å komme videre herfra var å lykkes med omsetningsvekst, lykkes med å få på plass et stjerneteam, og lykkes med ekspansjon videre. For å vite hvor vi skal videre, sånn at vi kan hente neste runde. Bare for å legge til hva Bukis er. Dere har sikkert pitchet dette 3000 ganger nå, men hvis du skal pitche hva Bukis er, hva er det for noe?
Vi sier jo på norsk at vi er en delingsøkonomi tjeneste for kjøp og salg av bøker. Så det vi prøver å spisse oss inn mot er jo det som på fagspråket noen tar det som «recommerce».
Det vil da si kombinasjon av rubrikk og e-commerce. Det blir til re-commerce. Så det er jo det vi driver med. Så det er en markedsplass for bruktebøker? Det er det. Enkelt sagt, ja. Og hvem er da konkurrentene deres?
Våre konkurrenter er jo både på e-handelssida og på rubriksida. Så vi konkurrerer jo med sånn som Finn og Tice på bruktmarkedet, og så konkurrerer vi med de etablerte aktørene i bokbransjen på nett. Så vi har jo på en måte konkurranse fra begge sider. Det er jo sånn det er markedet fungerer. Folk flest bryr seg ikke om boka er ny eller brukt. De vil gjerne ha
historien, og den kan du finne både brukt og ny. Ja, nettopp. Så hvem er typisk bokisbrukeren?
Det er jo mange, vi har jo mange segmenter. Vi har både studenter som bruker oss veldig aktivt, vi har et segment av bokelskere som virkelig digger tjenesten, finner jo bøker som de aldri trodde de skulle finne, de finner hardcoverbøker som akkurat er utgitt til en brøkdel av prisen, den ligger på nett, ikke sant? Og så er det barnefamilier.
med unger som har høyt omløp i bøker og leser på senkanten og den slags. Så det er et ganske bredt segment. Så undersøkelsen viser at 90 prosent av befolkningen leser jo minst en bok i året. I en eller annen form. Ok, dere har hentet masse penger. Dere står på toppen av verden. Hva skjer? Får dere ansatt de beste folka? Går det bra?
Kort versjon er jo at vi kom veldig godt på vei. Vi leverte ekstremt bra omsetningsvekst. Vi fikk til slutt på plass ganske mye rå folk i teamet. Men
Så kom inflasjonsbølgen i Europa, så kom krigen, og vi var ute og begynte å hente kapital i starten av februar. Akkurat da styrkene hadde stilt seg opp på grenser til Ukraina, da var vi ute og hadde møtet dem.
Og når det er smart, så sentimentet bare forvitter. Og vi fikk jo også en heads-up egentlig før det, som vi deler i den artikken som vi har delt på LinkedIn, så
Så ser du også at vi fikk beskjed av enkelte investerer før at det var veldig sannsynlig at det kom til å bli tøft. Hvor lang tid forveien fikk du den beskjeden? Nei, rundt en uke før det smalt. Ok, det er ikke sånn at du fikk videre et halvt år i forveien at det kommer til å... Neida. Da smalte det, og da var det bare en ting å gjøre, omstrukturere.
Det gikk over natta, så brydde investerene seg om helt andre metrics enn de vi hadde optimalisert før. Flere var på å handle om det dere optimaliserte for, oppsettningsvekst, men det de ville ha da var lønnsomhet, eller lengden av veien til lønnsomhet. Hvordan er det å få den i fleisen av Lasse?
Det er som alle måtene sier, det er jo en karusell da, hvor du tror den starter før du vet det. Plutselig er du på japp spareshot på vei til himmelen, men så skal den plutselig like fort ned igjen. Da er det, vi viser jo til en artikkel som vi leste i en tid, der de snakker om survival of the quickest, altså hvem klarer å tilpasse seg raskest nå.
Og tilpassning i situasjonen her handler jo om å kutte kostnader. Og vi er jo et selskap som alltid har vært opptatt av folkommerøs, sett dem først. Og når du innser på en måte at nå skal du si opp flesteparten, det er ganske brutalt. Men sånn er gamen da. Vi driver en bedrift som...
Det er derfor vi alltid sier at vi er ikke en familie, vi er et team. Fordi familien sitter jo opp, de backer jo og er med alltid. Men i et team, hvis vi ikke leverer, får vi ikke være med. Og hvis situasjonen tilsier at vi ikke har råd til å ha folk på lønningslista, så får du heller ikke være med. Så det var en sånn, jeg tror det var det største, mest brutale...
og innskjer at nå skal du sette deg ned, se folk i øynene og si «Sorry, du kan ikke være med noe mer». Men er det... Det er en ting. En annen ting er jo at man tenker på om businessen er livlaget. Ja. Heldigvis da. For oss sammenlignet med mange andre så hadde vi kommet til et punkt hvor vi hadde veldig mye kunder. Vi hadde stort utvalg. Så...
Vi var også heldige at vi hadde en baseline som var ganske bra, men for mange andre som vi har sett nå som sliter enda mer og som har måttet lukke av butikken, de hadde ikke nok inntekter. Så vi visste jo at Bukkis kom til å leve videre, fordi vi så både hva vi hadde av kundebasen, men også at det var potensial for å tune enda mer på magiene.
Så det hjelper jo på, men det gir jo ikke situasjonen noe bedre. Tenker du på noen gang siden at det gir deg ikke mer? Vi har hvertfall tenkt, vi snakker jo veldig mye sammen. Jeg tror det er derfor vi fortsatt i dag i dag er så gode kompiser. Og det er jo en viktig avklaring til hver tid, at Arne Morten vet at jeg kommer ikke bare stikk og motsatt. Vi står i det sammen, men vi har jo
Vi har jo lyst til å bygge noe stort, et selskap som fortjener å komme ut i verden. På et tidspunkt når du bare skal føle at du har sett bilen i revers, og når du har rygget et stykke, så finner du ut at du må sette den i ennå et høyere reversgear som ikke visst ventes. Så det gjør noe med deg, men ...
Jeg vet ikke, det er en miks av egenskaper, og vi er jo fra her nå, så vi har lært opp til at det er umulig i oppdragene. Det er liksom ikke umulig, den tar bare litt lengre tid. Dere er ikke dissertører? Spørsmålet er om du spør bokbransjen, kanskje de vil si det. Nei, vi er ikke det, altså. Men hadde dere diskusjonen om, dere må jo være enige om at enten så går vi for det, eller så gir vi opp. Hadde dere diskusjonen?
Vi snakket også med teamet at vi ønsker å være litt all in and out. Men det er veldig lett å være rett og på klok, men det er også veldig lett å... Beslutningene tas på et tidspunkt med de inngangsverdiene du har. Etter hvert som tida går, så ser du om det var en god eller dårlig beslutning. Så vi var vel kanskje mer på at enten er det hele teamet vi kjører, eller ingenting.
Men så ser du jo etter hvert at Bukis fortjener å leve, og Bukis kan gjøre det veldig bra, selv om vi mister litt folk nå. Ja, men dere går da fra å tenke vekst, som alle gjorde i 2021, til å tenke lønnsomhet. Det er to ganske forskjellige måter å tenke på. Men
Dere skjønner jo når dere får beskjed om lønnsomhet, er det som gjelder. Så skjønner dere at dere må tenke lønnsomhet. Hva er første steg da? Hvordan tar man tak i det? Det første vi gjorde var å se hvilken team som kan dra dette videre. Det ledde oss til å revurdere hele strategien vårt.
Sånn som vi bygde opp, så hadde vi jo en satsning som i retrospekt viser seg å være veldig vanskelig å skalere på grunn av kostnadene med all markedsføring og teamet som kommer med. Så det første vi gjorde var jo å se på strategien vår som en ny øya, og vi timet det også veldig greit, men når vi fikk på plass Fredrik, som du har hatt her tidligere,
Han kom inn 1. april, og det var jo en drøye par måneder etter han kom inn at vi begynte neskaleringen. Så timinget var veldig bra der. Vi fikk inn et produkthode som så Bukkes med utenfra perspektiv, og
være med i prosessen med å påvirke strategien vår, og se hvordan vi skal greie oss om det her til å faktisk bli noe som er lønnsomt. Når ansatte han første april, så ansatte han da tre måneder før sikkert da?
Ja, og da visste jo ikke dere at dette kommer til å skje. Nei, nei, nei. I januar, vi var jo jævlig stoked. Vi er på runden vi skal race, og alt så jo bra ut. Vi hadde commitments også, softa, vel å merke, som beløpet seg på nesten over det vi hentet i forrige runde. Men hvis det ikke, så det er liksom flaks?
at du fikk en person som måtte... Eller tenkte dere allerede da at vi må bli mer produktorienterte? Det vi visste, og det deler vi også i den artiklen vi har delt, er jo at vi hadde en svakhet på tech-sida. Og det...
Det hadde vi med oss hele veien. Vi var klar over mange av de svakhetene vi hadde. Hva var svakheten der? Nei, svakheten var rett og slett at vi har ikke hatt gode nok tech-koder in-house som kan ha det nødvendige eierskapet til det vi bygger. Fordi det vi bygger er proprietært, alt er stort sett skreddersøm i løsningen vårt.
Det er ganske mange kontrollpaneler å følge med på og holde ved like tillegg til at du skal bevege deg fremover. Det bygger på en slik måte som gjør det vanskeligere å skalere, er det det? Største
lesson learned er jo at vi burde ha det med oss en tech founder fra dag 1 for å si det enkelt vi har bygget en løsning som som
er veldig bra på mange måter, men den kompetansen og det nødvendige, det eierskapet man burde ha til teknologien fra dag 1, det har vi ikke hatt. Så når vi hentet kapital i 2021, så var det målet våre å få på plass tech-talenter i tillegg til produkttalenter. Ja, fordi dere outsourca tech til utlandet, ikke sant? Ja. Dere kjøpte inn tech, og da kjøper du det fra konsulenter? Ja,
Vi har hatt med oss et ukrainsk utviklerteam siden 2017. Så de har vært med oss mer eller mindre helt fra start. Så de har jo hatt en viss eierskap til Bukis, men det har vært mange ting de siste årene som har gjort det vanskelig å samarbeide med dem. Krigen åpenbart de siste årene, men før det så var det covid. Dessverre vi prøvde å få til en kultur hvor vi skulle ha et tett samarbeid med dette teamet.
Men med covid så var det helt klart. Jo, men det mangler jo også det strategiske eierskapet fra en teknisk person, som kan ha en teknisk visjon. Og ikke minst den sparringen som man får når man snur stolen rundt og snakker med de som har business-forståelsen, og de som ser konteksten av alt. Når det blir sånn...
Det blir litt sånn vannfallstilnærming da. Det blir veldig fort det når det er remote. I alle fall når vi jobber som vi gjør. Hvor lang tid tar det fra at dere skjønner at vi må bli lønnsomme, og til at dere må begynne å si opp folk? Nei, det gikk jo ganske rade egentlig. Vi prøvde jo å hente denne runden i 2022. Vi fortsatte jo outreach helt til slutten av mars.
Så det var jo i april at vi innså at «shit, dette går ikke». Og da la vi om helt. Da gikk det jo ikke lange tider vi skjønte at vi kommer til å måtte neskalere. Men ja, det er en tøff modningsprosess der. Det er noen faser det går gjennom, det var en sjokkfase først.
Litt av nøkkelen her, som vi så det, var jo at vi må spre de fasene utover, så ikke alle selskapet går i sjokk samtidig. Så først må vi gjøre oss ferdig med den, vi to grunnerne, og så må vi få med lederen, men veldig tett på det, så må vi dra plass til det ganske fort. Det som var sjukt var jo at vi kjørte en runde på en mandag,
da ting ble ordentlig spikret på fredag. Mandag informerte vi alle, og den lørdagen gifte jeg meg. Apropos Berg og Dalbane. Min kone sa, du kunne vel valgt en annen uke å si opp folk på. Arne Morten var litt sånn,
må du gifte hukka her. Så det er bare livet skjer da. Hvordan klarte du å ha et ordentlig bryllup? Ja, det vil jeg si. Det vil jeg også si. Du klarte å være stedet i det. Ja, men Arne Morten og jeg er veldig gode på det. Å være god
God til å koble av, men også koble oss på og ha fokus på en ting om gangen. Men hadde ikke vi på en måte prosessert ting, så hadde det nok vært litt annet. Og vi hadde jo, sånn som Maiken som ble intervjuet, hun var jo på vei inn, og på fredag så fikk vi noen ting, og mandag så hadde hun sin første dag. Vi hadde gledet oss sånn, og det hadde hun også. Kjem inn, og så må vi bare ta inn på bakgrunnen og si «sorry».
Det er bare helt absurd. Sånn er business. Det er brutt til alt. Det er en del av gamen. Du må stå i det. Det er kanskje ikke noen vei.
Vi måtte jo kutte kostnader, så det var det eneste. I 2021 bygget vi opp teamet betydelig for å gi gass i 2022, hente en større runde i 2022 og vokse videre. Så vi hadde frontloader på en del ting tidligere.
når det gjelder ansettelser. Vi hentet jo inn til dels flere folk enn hva vi ville trenge initielt, rett og slett bare for å heller ha kapasitet til å kunne gi gass da. Men når vi da kommer inn i sommeren og skal begynne å si opp, så er det jo, som Lasse sier, det var flere som var på vei inn, som skulle til å starte. Det var flere som skulle starte i slutten av, eller i starten av august, altså etter sommeren.
Så vi måtte jo si opp både folk som, han sa, Maiken som kom inn første dag og fikk vite det. Vi måtte si opp folk som skulle begynne etter sommeren og glede seg. Og selvfølgelig hele det eksisterende teamet. Det var knalltøft. Og her er det liksom bare for å gjøre det ekstra komplekst. Vi hadde jo innskjedd at vi må få med kompetanse på tech og produkt. Ja.
Så det betyr jo at enkeltpersonene som hadde rekruttert valgte vi at skulle begynne, og da kan du tenke deg at folk som har jobbet i selskapet lenge, lagt ned masse blod og svette, og så velger vi å
å si opp dem og permittere noen men å ansette noen som vi ikke har jobbet med nå.
Og jeg som jobbet henne sa at det var litt som at kjæresten gjorde slutt, og så flyttet den nye damen inn før hun hadde flyttet ut. Og det er sånn... That's life, liksom? Det kunne jeg vel sagt, men det er jævlig tricky det der. Og det gjorde liksom alt bare enda mer kompleks da. For du skal se, du skal ta vare på folkene dine her og nå,
Men så har du nødt til å tenke fremover. For hvis du ikke gjør det, så går du på en vegg. Og der hadde vi lest «The hard thing about hard things».
Og der har han jo basically playbooken på en ryddig nedbemønning. Så den var veldig, ja, shoutout til Ben Horowitz for bra bok. For det var bare timingen med akkurat å leste inn. Det var, ja, virkelig. Så vi prøvde liksom å finne et slags rammeverk å følge. Ja, den sier jo egentlig basically vær ærlig, ja.
Ja, en sier flere ting. Du må være ryddig, du må vise respekt, og så må du ha momentum. Når du først beslutninger å ta den, så er det bare å få det på. Men det er noe med å være et menneske, ikke sant? Å være ærlig, og ikke pakke det inn, folk er smarte, det er bare tydelig og ærlig. Det er kanskje litt sånn... Ja, det er vanskelig, fordi vi som har en så åpen kultur, vi er veldig transparente,
alle skjønner når vi plutselig sitter og snakker om ting på et kontorsreden. Ok, og da er det sånn du må bare få det på så fort som mulig, men så må ikke du gjøre det for raskt heller, for da ender vi med at den ryddigheten blir en failure. Det er som retrospekt noen ting vi ville gjort annerledes, men vi har gode relasjoner nå til alle som måtte gå, og det er jo kanskje den
viktigste syretesten, for om det ikke er et mål alltid, så er det hvertfall det har gjort prosessen mye enklere at alle som måtte gå, de tok det sinnssykt bra. Og det er en investering i kultur, og i kultur ligger jo også at vi selekterer folk som har det riktige mindsetet. Og growth mindset er jo noe som har blitt brukt sikkert 100 ganger for mye,
Men den gjengen der, det var Growth Mindset på alle. De tok det så sjukt bra. Og det må vi takke dem for. Apropos growth, vekst. Dere som alle andre, eller veldig mange andre startups, levde jo i en slags virkelighet hvor det handlet om vekst og hente penger, vekst, hente penger, hente vekst. Hente vekst. Men i det, tar man seg ikke...
tenker man ikke at dette er litt feil også? Det er litt sånn, det er en underliggende, altså i gamle dager så skapte man jo business, det var lønnsomhet da, og så bygde du stein på stein, og nå er det hyperveksten som har blitt sånn absurd, altså på toppunkt i 2021. Kjente dere ikke på at det var noe feil ved det? Det er lett å være etterpålok da, men... Det er veldig lett å være etterpålok. Ja, eller var man bare inne i den bobla? Nei, jeg tenker...
Man må være pragmatisk i forhold til det markedet man er i og de muligheter man har. Man er jo i en konkurranssituasjon også. Står det mellom deg og en annen aktør som skal inn i det samme markedet? Hvordan velger du å spille med de spillereglene som nå er på banen? Det er det som er perspektivet vi stod i i 2021. Vi ser her nå at kapitalet er veldig tilgjengelig,
det er mulig å gi gass nå, og det er veldig stor sannsynlighet for at vi greier å raise enda en bra runde på det her, da kommer vi til å få en skikkelig dytt i riktig retning. Og med det produktet vi har og hadde da, så handler det jo om å komme opp på et nivå på volym. Kommer vi opp på et godt nivå på volym, så flyter businessen av seg selv. Ikke sant? Ja.
Stort sett hele team Bukkis kunne dra på en tremånedsferie nå og komme tilbake igjen. Ting hadde vært driftet av seg selv ganske bra. Du skjønner? Ja, jeg skjønner noe med det. Du må greie å bygge volym, og du må greie å komme til kritisk masse. Hvis vi står med en konkurrent side ved side og skal velge strategi,
Og nå han valgte å bootstrape versus å gi gass med kapital, så tror jeg vi hadde kommet veldig mye lengre. Men så vet man ikke hva som skjer i andre omgang. Bootstrapping er jo både den ene ekstremen, du kan ikke hente bare masse kapital, den andre ekstremen. Og det dere har gjort nå, det er jo ikke et bevis, men kanskje et slags bevis på at det er noe
imellom der, som handler om mer sånn fornuftig vekst. Selv om du har konkurrenter der, så hvis du klarer å bygge en fornuftig vekst med produkt og kundedrevet, så vil du ha flere kroner per ordre. Så det er jo noe som er feil med det ekstreme med å hente penger. I hvert fall, gjennom endringen i organisasjonen, så har det jo drevet seg
sagt, eller eksplisitt sagt det. Og vi har reflektert masse rundt det her, og det er jo mye av den læringen vi deler i den artikkel, men det som jeg bare vil poengtere her, er jo det at man står ved et beslutningstidspunkt, som Lasse sa i sted, ikke sant? Du vet ikke hva som skjer fremover, du har de inngangsviljene du har der du står. Så det at vi ga gass og satsa, det er vi jævlig stolt av, og det kommer vi til å gjøre igjen,
når lampen lyser grønt. Og det er vel kanskje det som er essensen her da. Det var en del lampe som kanskje var orange, men som var i blindsonen våres.
Og det har vi lært veldig mye av de siste to årene. Vi er veldig mye mer klare over hvordan lampen som skal lyse grønt, at vi skal gi gass igjen. Så med å ha et produkt som er mer modent og med spisset fokus, og med å ha mer fokus på å hente ut magina, så er det litt sånn
Det vil vi nok helt klart, så du er inne på det med hybriden. Men hvis du er ute og seiler et reis i Oslofjorden her, og du ser alle får sinnssykt god vind ut på siden, det er litt risiko kanskje nær, men skal du bare se alle seile fra deg, det er veldig lett å være rette på klokt da. Og vi var enige om at skal vi få til her, så må vi tørre å gi ordentlig, ordentlig gass. Og da vet vi at det er noen hårfine maginer mellom
stang inn og stang ut, fortsatt stolpen, men forskjellen er om du vinner eller taper. Skal du basere deg på vind, eller skal du bygge en motor? Da er det helst vind for å ha... Du er inne på et veldig godt spørsmål her, og masse nyanser, men
essensen er jo det at når du skal skalere, så må du først ha nailet produktet ditt. Nail before scale? Det er den enkle takeawayen. Så det var sentralt her, i at vi ikke lykkes. Og så er det sånn timingen der vi plutselig fikk brudd i kapitaltilgangen, var jævlig dårlig.
Altså det er bare enkelt og greit. Jævlig dårlig. Synd, men sånn blir det. Du får det du måler da. Fordelen med det er at du går all in på det. Ulempen med det er at du går all in på det. Og hvis du da har litt feil fokus, så kan du dra veldig raskt av gårde og komme ganske langt.
Så det med å ha de lampene, har du, Morten, snakket om? Ja, som du sier selv, nail before scale, det høres så opplagt ut. Men når du står midt i det, så virker det veldig logisk. Jeg vet at dere er de best beleste grunnerne på all startup-litteratur. Hvis jeg trenger et boktips, så kan jeg bare snakke med dere. Dere har jo hørt
18 ting, altså jeg spurte om strategitips og da var det sånn, ja disse bøkene burde du lese da eller ikke sant, altså Lean Startup lærte dere i barnehagen så det er noe med at jeg ikke skjønner hvor jeg vil men det er noe med at dere kan teorien så jævlig godt og den sier jo den er jo litt sånn den er jo nail before scale ja
Og hvordan havna i blindsoden deres? Jeg tror nå du har barn...
Har du to? Ja, to. Så vi gjør ikke barn, men jeg tror du kan sammenligne veldig godt med det å ha barn, for du kan lese ganske mye og forberede deg på å få barn, og du kan til og med se mange rundt deg ha det. Så får du barn, og så er det praksis som du må bare lære deg. Og så får du barn nummer to, så tenker du «Jeg har jo hatt et barn, så jeg kan bare gjøre det samme». «Å, shit, jeg må gjøre ting ganske annerledes med barn nummer to».
Så jeg tror dere, du kan lese så mye du vil, og det er selvfølgelig hjelp på, og det å lære av andre sine feil også. Men når du står midt oppe, så er det noe med å få den erfaringen også. Og det er faktisk veldig, det er en ting vi har tenkt på, bare sånn, hvis vi hadde skrevet en overfladisk artikkel, så hadde det vært sånn, det er derfor det er så viktig at vi dykker ned, det er devlet sine detailer.
Men jeg tror det er sikkert mange som tenker...
og leste ikke den boka. Men når du står midt oppi det, så viser det seg at det er ikke alltid så enkelt. Jeg har en teori om at alt er enkelt. Det vil si, hold det så enkelt som mulig.
Keep it simple. Mens livet, eller alt rundt, drar deg mot det komplekse. Så det handler om kampen for å holde seg med det enkle. Ja, jeg er enig i det. Men det er jo 100% bak det Lasse sier. Altså,
Så er det jo de blindsonene da, ikke sant? Det er jo det som er farlig. Det er greit nok at du kan kanskje bli bedre bevisst gjennom å lese og på en måte være litt mer klar over noen sånne åpenbare blindsoner. Men som du sier, verden er kompleks, og et verdt scenario er annerledes. Så det er bare gangen i det, rett og slett. Blindsoner vil alltid være der. Ja.
Ok, så dere sier opp, hva gjør den? 53% av staben? Ja, cirka 54% av selskapet. Rett skal være rett. Og Fredrik går i gang med en sånn introspektiv runde, hvor han går igjennom, fortell om det, hva ser han på? Bare en kommentar før det, vi har jo en onboarding hvor du bruker først i måneden på å
på å forstå og bli kjent med selskapet, med kulturen, med produkter, måten vi jobber på, måten vi kommuniserer på. Og så kommer feedback, for det er en veldig fin måte for oss å lære på. Og så er det en veldig fin måte å unngå at vi bare ordner et samlebånd, sånn at etter en måned er du helt lik som alle andre. Og så er det også en fin måte for den ansatte å ta litt initiativ. Så det er en del av åndbålningen.
Skal jeg nå, Martin, si litt om hvordan Fredrik løste den anbefalingen? Det var et skikkelig dyptikk i kundene våre, i å forstå produktet våres, utgangspunktet våres, og det han kommer ut etter en drøy måned med, og et ganske sånn
hard hitting konklusjon som vi tar veldig godt imot av oss, fordi vi er jo også klar over at vi har noen grunnleggende problemer. Men det å få satt skikkelig fingeren på det og med noen som på en måte kommer fra en bakgrunn hvor han har jobbet veldig mye med prosess og har store ambisjoner selv før prosess, så passer det veldig bra. Kjøpte dere alt han sa?
Eller var det diskusjon om ting? Nei, altså, det er mange ting vi har, det er mange ting som det liksom finnes en jans av, men hovedkonklusjonen, ja, det vil jeg si. Så dere var kanskje desperat på utkikk etter det svaret? Vi trengte noen som ville se riktig retning videre, og som kunne være med på å danne den retningen, rett og slett. For vi visste jo at det her er ting vi må ta tak i,
Men hvordan og hvorledes, det hadde ikke vi grunnlag for å mene noe veldig faglig om. Vi selvfølgelig ville jo håndtert det av og til, men Fredrik kommer jo fra en bakgrunn hvor produktledelse er et fag han har virkelig fordypet seg i.
Så han kom jo med mye bra erfaring og kompetanse som ble delt, som var veldig verdifull på det tidspunktet. Og det var også viktig for, en ting er jo å påpeke nå, som kan være veldig lett, men så skal det gjennomføres. Og det var også en, Fredrik var riktig person til å gjennomføre det sammen med oss, nettopp fordi han har vært gjennom lignende prosesser før, og fordi han er helt
besatt av produktledelse og produktlederselskap. Så det ga oss den roen og tilliten som vi trengte. Da får du også litt driv oppi. Fordi om du er i en fase hvor du sier opp folk som er tungt, så er det også noen lyspunkter. Det hjelper også veldig på
motivasjonen vår. Det er det ingen tvil om. Men gjennomføring er jo noe dere er gode på da. Det må man kunne si. Ja, vi føler oss trygge på det, og det følte jo Fredrik også. Hvis ikke, altså når han la fram den baseline-analysen og tiltak han anbefalt, så måtte jo han jo ha tillit til oss
At vi trodde på det, og at vi hadde gjennomføringsevne. Det ble å stå i det, ikke minst. Da har dere fått en situasjonsrapport som er nedslående med tanke på produktet dere har i dag, og avstanden til det nye produktet. Det vil si mye ribbing, vil jeg tro. Men veldig positivt, for det gir en tydelighet. Det er jo første steg, å få oversikt og en tydelighet. En diagnose. Så hva er første steg?
Nei, første steg etter diagnosen var jo å dykke inn i strategien igjen. Vi vet diagnosen her, og vi vet det er noen ting i diagnosen som er ganske åpenbart hva er det vi må gjøre. Men det var en del dypere ting vi måtte også dykke inn i for å virkelig spisse strategien. Så vi brukte mye av sommeren på å spisse den, samtidig som vi begynte å implementere de viktigste endringene som var nødvendige.
Så vi fikk jo på plass in-house CTO sommeren 2022. Så det var jo som Raste sa, det her var jo en veldig spesiell situasjon. Mange på vei ut. Og plutselig så hadde vi greid å sikre oss Espen Pedersen, kom fra Remarkable, skikkelig dyktig person, skulle komme inn på tech og skulle begynne i juli, mens alle var på vei ut i juni.
Men det var jo veldig viktig. Få på plass TechInhouse, begynne å få i gang denne produkttrioen som vi trengte så inderlig. Altså en tech-lead, en produktleder og en designer. Fordi du kan jo egentlig løse alt selv.
De kan løse veldig mye. De kan løse veldig mye. Så fra august av så var det jo et skikkelig hard hitting produktteam som vi hadde greid å samle sammen, og i parallell så jobber vi med å sette strategien videre. Hvor skal vi, og hva må vi gjøre med produkter fremover for at vi skal oppnå det her som vi vil oppnå? Ja, for det er utgangspunktet for en strategi, eller det bør jo være et mål da.
Du bygger ikke strategi uten et mål. Det er klart. Og dere satte vel et mål, gjorde dere det? Om at dere innen en eller annen tidspunkt skulle være... Målet var å bli default alive. Default alive? Hva betyr det?
Nei, det er jo bare at du skal klare det uten kapital, rett og slett. Det var målet våres. Men det hadde en nedtelling også, ikke? Konkret en klokke. Ja, den tikker fortsatt. Den tikker fortsatt. Hvor lang tid frem fra i fjor? Det er 77 dager fra i dag, og 420 fra når vi satt strategien. 77 dager fra i dag, så om to... Er det to måneder? Slutten av august. Slutten av august, så er dere alive?
Det er fortsatt målet, ja. Hvordan ligger det da? Vi har gjort utrolig mye bra endringer, som vi deler i denne artiklen igjen. Jeg reparerer meg mye til denne artiklen. Men det er mye læring der, tror jeg. I hvert fall prøvde å dele mye. Men det er
Det som fortsatt gjenstår, det er å greie å få det her produktteamet som vi sitter med til å bli lønnsomt med bare ett marked. Det er vanskelig. Norge isolert seg etter noe.
Ser vi Norge som et marked uten noe R&D, så er Norge lønnsomt allerede. Det er vi jævlig stolte av, det hadde vi fått til det siste året. Så vi må fortsatt ha en volumøkning på rundt 2x for å være i mål med default-alive med det teamet vi har nå. Det skjønte jeg ikke, for dere er i flere markeder, er det det?
Vi er jo i Norge, og så er vi også i Sverige med produkter. Men vi har, siden vi kuttet i 2022, så har fokuset vært svært kun på Norge. Men så er det i Norge så er det lønnsomme? Nei.
Norge, markedet er lønnsom hvis du ser borti fra de kostnader vi har i R&D, altså produktteamet våres. Så i strategien våre så er jo, for å få bruker som lønnsomt, så kommer du til å ha flere markeder, ikke sant? Vi må ekspandere. Og et marked isolert sett, da ser vi på, ok, hva er bruttofortjeneste våre som mål? Hva er de kostnader som vi skal attribuere til det her markedet? Og det er sånn support, markedsføring, og så er det det. Ok, hvis man ser bort fra hovedkontoret, liksom? Yes.
Så det er jo ikke lønnsomhet sånn sett da? Det er det ikke, men som sagt 2x volume så er vi der. Så hvis du skalerer deg videre så blir det lønnsomhet etter hvert. Ja, og så kan vi tyne magiene av da, så det er liksom på dagens nivå.
Dere har hatt en vekst i inntekt per ordre. I det reise fra 5 kroner til 25 kroner. Er det 300% vekst? Er ikke det 400% vekst? Det står 300 i artiklet. Så det er bedre å høre på en podcast enn det er. Korrekt. Men hvilke grep er det du gjør med produktet?
Hva er hovedgrepene dere gjør som fører til at dere oppnår den veksten? Det ligger jo veldig mye på demand-siden i plattformen vår. Det siste året har vi ikke hatt eneste kroner i markedsføring. Vi kuttet markedsføring i slutten av mai. Så nå er vi akkurat et år uten markedsføring. Det siste året har brukerne valgt 10% mer bøker til salg enn før.
Hvis du ikke bruker markedsføring, hvor kommer brukerne fra da? Nei, den kommer via organiske kanaler, word of mouth, referrals, den slags. Ok, så hva er den viktigste...
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Til kanalen til vi bruker den.
Nei, det kommer, det meste kommer direkte, og så er det neste etter det organisk søk. Søk, ja. Folk finner oss ved å søke. Gjør dere noe spesielt, har dere gjort noe med det, med søk? Ja, det har vi. Det ser vi på som en veldig viktig kilde til trafikk, åpenbart, og det utgjør den neste største kilden til trafikk på Bukis og Bukis.
Et av de største grepene vi har gjort nå er at vi har lagt om hele tech-plattformen på web til et nytt ramverk, Next.js, som statisk genererer pages til disse crawlerne til Google. Og det har gitt fantastiske økninger i posisjonering på SGA.
Så det er et grep som har økt trafikken vår betydelig fra fjoråret. Så dere har byttet ut, kaller det markedsføring, penger til å bruke det på utvikling av dette, som genererer organisk trafikk? Det kan vi si. Det er et av flere tiltak som vi jobber med, som vi vet vil kunne drive frem demand-siden, altså etterspørselstiden på plattformen. Så da kommer kunden din. Hvordan er det annerledes?
Så det vi jobber med på plattformen når folk har kommet inn, det er å gjøre opplevelsen bedre enn den er i dag. Og der er det flere ting. Det ene er å bidra til mer enn bare å finne boka du er ute etter. De aller fleste kommer jo inn til oss og har et ønske om å dykke litt inn og se hva som er tilgjengelig. Så det er jo et fokus vi har hatt på denne oppdagelsesreisen på Bukis. Den har vi hatt veldig mye fokus på.
Og så har vi gjort det til en mye bedre opplevelse også når du kommer inn og finner bok, åh, skitten er ikke tilgjengelig, men du kan legge ut et varsel om å spørre om å bli varslet når den blir tilgjengelig.
Da har vi laget en mye kulere opplevelse for selgerne, hvor de kan gå inn og se hva som er ettersport akkurat nå. Og hvor vi også snur oss rundt og kontakter de som har kjøpt denne boka før, for å prøve å få den ut. Vi prøver å få den bøkene i sirkulasjon igjen, og det gir en mye bedre opplevelse.
Og det siste er opplevelsen når du skal kjøpe noe. Vi vil at det skal flyte smooth, og vi vil også at du skal kjøpe flere fra den du kjøper i bok fra. Der er vi en av de eneste i e-commerce-spacet som har en handlekurv.
Hvor du kan kjøpe flere fra samme seller. Er det liksom 80-20-regelen? At 20% av sellerne sår for 80% av volymet? Nei, det er det ikke. Det er mer spread faktisk. Men vi har et segment som selger ganske mye. Hvis jeg kjøper en bok, så vet dere at jeg har en bok. Da blir jeg potensielt omkonvertert til å bli en seller. Er det sånn det fungerer?
Ja, du kan, du vil i hvert fall kunne få en henvendelse om om du har lyst til å selge den, basert på at vi har etterspørsel etter boka. Så det her har jo vært med på å drive volem også, det er nye ting vi har utviklet de siste årene. Hva er den sterkeste driveren for et salg? Altså for å, fra ditt perspektiv som selger? Ja, eller både for å kjøpe og selge, altså hva er den tingen som gjør at man kjøper?
Du nevnte utforsking, da kommer man dit uten et mål, måtte det? Ja, eller du bare har lyst på noe nytt å lese. Kanskje du har en spesifikk bok du ser etter, men du er i en sjanger. I brukereisen vår ser vi at det er sånne kaninehull som folk fordyper seg inn i og er veldig interessert i å finne ut hva som er tilgjengelig der.
Det er riktig å si at dere har fjernet kompleksitet i den reisen. Altså, det er bare sånn
Vi skal selge brukte bøker, ikke noen nye bøker. Det er andre grep vi har gjort som jeg var inne på. I strategien våre tok vi noen grep. Vi må bli mer profitabel, vi må bli mer skalerbar, vi må bli mer konkurransedyktig. I skalerbarheten så vi at nye bøker ga oss veldig lite i form av profitabilitet, men det økte veldig mye kompleksiteten i det vi drev med.
Så det kutta vi til høsten påfølgende etter denne omorganiseringen. Det blir jo tydeligere verdiforslag hvis det er bruktebøker. Altså det er bruktebøker, da får jeg en god pris. Hvis det er alt mulig rart, da kan jeg bare google og så finner jeg den billigste prisen. Det blir jo tydeligere. Ironisk nok så blir man jo man kan potensielt bli litt større av å fjerne ting. Ja.
det ser vi også med degrepet at volymålet vårt er nesten uforandret fra når vi gjorde degrepet men vi er et mye tydeligere konsept vi har en bedre brukereise det er enklere å forstå produkter som du er inne på så det gjør oss mer skalerbar skal vi inn i et nytt marked nå så trenger vi en shipping provider og så er vi mer eller mindre i gang
Og så er det noe her, magien ligger jo at når du kommer inn og skal ha en bok, enten du vet eller ikke, så finner vi den perfekte selgeren til deg, som gjør at du kjøper tre bøker, fire bøker. Det er jo der sweetspottene, der er vi kommet veldig langt sammenlignet med alt annet egentlig av re-commerce.
Og så har vi også ordentlig klart å knekke hodet med å få antall, hvis du tenker antall transaksjoner, så kan du velge å møtes, eller velge gjennom våres betalings- og fraktløsning. Der er vi jo på 90% av transaksjonene går gjennom betalings- og fraktløsninger. Det er så høyt da. Altså at man gjør det ikke direkte, men gjennom dere? Hvis man gjør det direkte, så går det ikke noe
da har vi ikke mulighet til å hente ut noe av magien eller fordi da skjer det over vips eller whatever så vi har liksom vi har knekt noen skikkelig vanskelige koder nå, nå handler det om å få opp det volymet på spesielt på etterspørsel siden da
Altså på kjøpersiden. Få inn trafikk. Altså få inn brukere. Brukere og trafikk. Ja, for det er jo egge, hva er det, egge? Høna og egge. Altså du må jobbe med både høna og egge. Ja. Eller sånn, det var kanskje feil.
Ja, det er det. Kalkmann først. Bare gud, det ser ut som et sitat. Ja, det må vi jobbe med både. Ja, ikke sant.
Nei, altså du må jobbe med begge sider i en markedsplass da, tilbudet tilførsel, men du kan ikke jobbe for mye med den ene, eller du må balansere det oppover hele tiden. Det er litt sånn, vi bruker å ta en parallell til å være litt sånn, du må være en gardener, liksom. Du må...
ta vare på hagen, og plante og høste og plante og høste. Det er jo likviditet. Og er det handler om å få inn flere folk? Det handler om å få flere til å høste, fordi vi har enormt stort utvalg, og det vi trenger er trafikk, altså brukere som ønsker å bruke oss aktivt. Hva gjør dere da for å få den trafikken?
Det er jo et, det er fortsatt et ongoing prosjekt, for å si det på den måten. Det er ikke noen forslag. Det er ikke noe revolutionerende. Men altså, la oss si, er produktet deres grønt nå, vil du si det? Er det grønt lys?
i forhold til skalering. Ja, for du tydeligvis sa at du var litt oransje. Vi er fortsatt oransje på enkelte ting, og skal jo jobbe med særlig i forhold til enhetsøkonomien, og få ytterligere litt mer igjen for de transaksjonene som skjer på plattformen. Og det handler om det som Lasse nevnte her i sted, at
Det handler om handel i kurven, det handler om opplevelsen når du kjøper noe. Der kan vi skru ganske mye for å få det langt bedre enn i dag. Og da kan vi begynne å bruke litt penger på markedsføring. For det jeg skulle si. Så det er jo viktig for oss å komme i gang med det på et tidspunkt, men
Men det blir jo en helt annen skala på det nå når vi kommer i gang, og det blir en kombinasjon med mye mer growth hacking og den slags. Det er en ting som vi hoppet glatt over, som jeg glemte å beglage det, er jo det som dere nevnte før sending, at dere kunne svare begrenset på, men det er dette med investorsituasjonen.
Jeg husker jeg bare sjekket tilfelligvis et eller annet, var det i fjor? Så sa jeg at chips til venture var største eier. Da tenkte jeg at det er jo ikke et bra tegn. Det er jo ikke? Nei, altså at en ekstern investor er største investor er jo ikke nødvendigvis, og da tyder det på, altså det er ikke seg selv nødvendigvis, men det er et tegn da på hvem er det som sitter på eierskapet.
Det var jo noe dere fikk bekreftet også i møte med investorer. Blant annet dere nevner jo Snø Venture, som ønsket at founders skal sitte igjen med 50-60%. For Series A så burde du ha... Til nød 40-50, du kunne gå med på det. Men dere lå på rundt 30%.
29, vi var det. Tilsammen oss to, ja. Det var en lav eierandel blant de som faktisk skal bygge selskapet. Så et av de tingene de klarte å få til var jo å restrukturere det litt. Så nå sitter dere, eller folk i selskapet, på over 50%, stemmer det?
Eller 48 pluss-opsjoner som gjør at det er over 50. Hvordan fikk dere til det? Det ble jo til som følge av en god vilje fra MS-tramvaret. Vi ble jo tidlig klare over de problemstillingene her, og det var jo allerede 2021.
og jobbet jo med det, med styret våre som mot viktige investerer i helt siden den gang, med å bevisstgjøre og på en måte sørge for at alle forstår det. Fordi det som jeg skriver også, så var det helt nytt for oss når vi først fikk vite om det her, og
Men det var ikke nytt i økosystemet, som Johan Brann har skrevet en artikkel om det i 2019, som ble et godt grunnlag for oss å ta med oss til styret og skape bevisstheten rundt problemstillingen.
Men når vi da begynte omstillingen i 2022, så trøkket vi jo ekstra på i forhold til det. Skal vi greie å lykkes med å hente VSC-kapitalen ut av Østen i 2023, så er vi helt avhengig av en cap table som det går an å race på. Og det blir jo bare enda mer viktig når kapitalen er mer begrenset og dyrere. Ja, men bare sånn kort fortalt, hvorfor er det viktig
hvorfor er cap table viktig? Altså med tanke på disse internasjonale investorene, altså hvorfor er det viktig med en sånn cap table som man kan såkalt raise på da, eller hente penger på? Skal jeg gi deg en utfordring? Ja. Lag en podcast på det, få inn noen VSI-investorer som kan skikkelig dykke i det her, fordi det her er jo dem best å svare på. Men fra vårets perspektiv og det vi har, det vi kjenner til i problemstillingen er jo at
Vesebransjen prøver jo å standardisere til en viss grad de ulike rundene og hvordan man posisjonerer seg i en reise på å hente kapital. Fordelen med det er jo at du får mye mer synergier mellom land også da, på hvordan kapitalen flyter enklere for en amerikansk investor å sette seg inn i et norsk selskap hvis du hører at du skal reise en series A eller en series B og
Når man da også snakker om denne type standardisering, ja, så blir det også standardisering på liksom, hvordan ser et selskap ut i disse fasene, ikke sant? Så det er jo, fondene har jo valgt å strukturere seg opp da etter hvor de investerer, og etter de ulike fasene, gjerne ganske sånn, ganske strikt. Mhm.
Og et fonds forretningsmål er jo å selge videre det som er porteføljen på et eller annet tidspunkt. For å selge videre porteføljen så vet man jo at man må abide by the rules av dem som skal kjøpe senere. Da må man jo være strikt i forhold til hvordan man investerer for å sørge for at man har en attraktiv portefølje når man skal selge det igjen.
Så det gjør jo at du blir mindre attraktiv som en startup hvis du har valgt å gå utenfor reglene til VSA. Da er du ikke alene med deres interesser. Nei, og du har jo valgt å sette deg selv i bøtte med startups som blir avvik fra deres porteføljeregler.
Og det gjør jo at du får bare mindre sannsynlighet med å få kapital. Dette er jo litt sånn ukjent for meg også, faktisk. Og det er jo... Jeg vet ikke om jeg... Det er sikkert noen som ville arrestert meg nå på noe av det jeg sier, men... Men det å vite dette her er jo verdifullt, er det ikke det? For startups. Ja, veldig. Det vil jeg si. Veldig verdifullt, og...
Risikokapitalen skal ta ned risiko. Det er klart noen selskap vil alltid være attraktivt av en eller annen grunn. Men for massen så er det noen spilleregler. Så ja, det her er noe som
Vi har fått kjent på kroppen, og denne artiklen til Johan er veldig bra. Den var veldig tidlig ut, kanskje fordi den har vært rundt omkring i USA og kjent på hvordan gamet funker. Så...
Så det som skjer er at dere får restrukturert dere på aksjonærsiden, som gjør dere mer spiselige i et fremtidig investeringsløp. Er det riktig beskrevet? Det er Chipste Ventures som kommer med forslag til en sånn løsning. Hva er løsningen der?
Nei, altså alle detaljene kan vi ikke dele i denne konteksten, men det ble til en deal som løste seg veldig bra.
hvor vi fikk en skikkelig founder-friendly løsning på problemet, som gjør at Avalos er godt insentivert, og vi har kunnet insentivere det teamet som nå er med oss videre helt sinnssykt. Men betyr det at hvis gründere og ansatte skal få økt eierskap, så betyr det at noen kanskje får redusert eierskap da? Så er det det man foreslår, at man balanserer den vekten? Ja, det er jo det. Så
Det er noe som må bli til gjennom at aksjonærene er med på dugnaden. Ja, og man kan jo si da fra Skipsteds side, for at de skal kunne ha en exit, så må jo de bidra til å legge til rette for dette. Ikke sant?
Og ikke minst opsjonalitet. I det selskapet har begrenset attraktiviteten sin, så har du mindre opsjonalitet med det du har investert i. Så det er jo veldig core for Skipsted å ville optimalisere også eierskia her. Så jeg er veldig glad for at de gjorde det. Skipsted er jo kanskje mye positivere enn Skipsted, og vi er jo eid av Skipsted. Vi skifter også nå faktisk.
Men de er jo ikke kjent for å være gavemiddel og dele ut penger eller aksjer. Så hvordan ser vilkårene? Måtte dere gå med på noen vilkår?
I alle sånne her dealer er det jo noen vilkår. Det kan ikke vi dykke i her, og det er jo sånn dealer fungerer. Man må komme frem til noe som er vinn-vinn, og vi kom frem til noe som var skikkelig vinn-vinn. Men Skibsted, det de ser fra Venture-siden, er jo det som jeg akkurat sa. De er interessert i å bygge en portefølje som er attraktiv for flere enn dem selv.
Bukkis hadde et problem som måtte løses. De gikk inn og tok ansvar med å løse. Fantastisk jobba, og vi er skikkelig fornøyd med hvordan det har vært å samarbeide med dem, både tidligere, men også med den løsningen vi fikk her. Presenterte de en løsning, sånn er det? Eller var det en forhandling om vilkår?
og i forhandling, men som leder til en løsning som de skal ha mye æren for. Fordi det... Og du sier jo innensvis at de, kan vi si at et dårlig rykte, eller at de var kanskje ikke så enkle? Ikke et dårlig rykte, men at de er ikke kjent. Det er jo et stort selskap. Altså, du og et korporats er det deres interesse. Når vi...
I starten vi ble kjent med kjipste vekst, så var det et rykte. Hva er den mest effektive måten å jobbe med omdømmet på? Det å være en bra person, eller å oppføre deg som bedrift.
Og for dem så har de virkelig tatt det på alvor, og har vært såkalt founder-friendly i mange år, og det er akkurat det vi vil omta dem som også. De er kanskje best in class der. Og det handler ikke om å være naiv eller dum, det handler om å skje det store bildet da. Og det er jo det som ...
Ja, noen må gi fra seg, eller man vannes kanskje litt ut, men du vil jo da heller få...
en bit av en stor kake, enn at det aldri blir noen kake. Den klassiske der da. Det er jo lett å si at det er no-brainer, men det var ikke en selvfølgelig at det skulle gå i orden. Men det har det gjort da. Så det må vi bare ta hands down til alle at de er med å optimalisere for at vi
Vi også har flere dører åpne nå. Ja, bedre å eie en bit av Manchester City enn å eie hele Lillestrøm. Spørsmålet er om du spør om Lillestrøm. Men ja, akkurat nå tror jeg den stemmer.
Ja, nei, altså det er jo, som sagt, vi er jo i det skipset. Og jeg har jo selv vært i forhandlinger med skipset, og jeg vet jo at det er jo ikke, det første som er på bordet er jo ikke nødvendigvis founder-friendly.
Det er en forhandling, det er jo ikke... Fordi de er jo et selskap som skal drive... De har jo varetar sin interesse, naturlig nok, som alle skal gjøre. Men når du sikter omdømmet for skiftet, så sikter du at det er den snap-salesaken, som var svært slått opp. Men der har de også gått... De har jo sagt at det...
ikke burde skjedd. De har vært åpne med den prosessen der. Folk, ikke sant? Det er utrolig hvor elefantminnet en del folk har. Fordi fortsatt en dag i dag møter vi folk som sitter med den saken i hodet enda og tenker skipset, det må du ikke passe dere for.
Jeg tror alle sier det, men alle tar imot penger fra chipstøy. Ja, det kan du si. De er mest aktive i nestoren. Så ja, det er riktig. Det er lett å kategorisere sånn. Men jeg tror ikke de har noe problem med deal flow. Det tror jeg ikke heller. Det burde de ikke ha heller. Som vi sier. Så, ok. Dere har nå 77 dager.
til Judgment Day. Men for dere nå planlegger dere da en ny runde basert på de resultatene dere har fått til. Hvordan beskriver dere prosessen fremover nå? Nei, det vi gjør nå, vi er jo i en fase hvor vi er veldig stolte av mye av det vi har fått til nå det siste året. Det har vært en ekstrem omstilling for oss. Vi har måttet gjøre det på kort tid. Vi har måttet gjøre det
med nye folk inn, samtidig som mange gamle folk ut, omstrukturere produkter, legge om en hel tech-organisasjon. Det har vært helt enorme endringer, som har gjort at det også har vært vanskelig å drive produkter frem i denne perioden, fordi det har vært så mange strukturelle ting som må fikses, ettersett. Så egentlig er det de siste halvårene at vi har begynt å virkelig få ting til å skje i produkter.
Så vi har vært litt forsinket i prosessen vår, sånn sett. Og igjen, det er jo læring. Vi måtte jo være ambisjøse her på Default Alive. Vi er nødt til å komme Default Alive. Men der vi står nå, så vi trenger mer tid. Vi trenger mer tid. Vi må forbedre produktet ytterligere noen hakk. Mange positive ting som har skjedd, og som gjør at vi har en mye bedre forutsetning nå enn før. Ja.
Vi må planlegge for å komme oss videre, for Norge er ikke det eneste markedet vi skal være i, og vi ser noe veldig spennende potensial i Europa nå med det skalerbare og mye mer profitable produkter vi har nå. Når det forbedrer ytterligere utover høsten, så mener vi at vi har veldig gode forutsetninger til å kunne igjen ut og vise at Bukis kan bli en milliardbedrift i Europa.
Fordi det kan vi, det er eksempler der ute som er veldig inspirerende å se på, sånn som Vinted, litt øvisk bedrift, som lykkes med å eie klesvertikalen i Europa. Det er et huge i Tyskland og Frankrike. Nå er de på vei inn i Norden.
Vi lærer masse av dem. Så det er veldig inspirerende for oss. Vi vet at Bukkis kan bli vintet for bokvertikalen. Er det en ny slogan? Be vintet for bokvertikalen? Det er ikke vårt slogan, men jeg tror det tegner et bilde av hvor vi vil denne.
ditt skave. Ja, altså dere satt jo et mål om disse 420 dagene eller hva, og det viktigste med det er å sette et mål. Det er å sette en retning. De fleste, altså det som er garantert da, tenker jeg, når dere setter et mål, er at det kommer ikke til å havne på det.
Det er umulig å forutse hvor man vil havne den. Du kommer mye lengre ved å ha et mål enn ikke ha et mål. Det er min læring fra det dere sier nå. Da får du riktig retning på alt versus det. Men det handler ikke om å ha rett. Men særlighetskapet kan jo være default alive i
i midten av august. Men det betyr at vi tar bort skalerbarhet og defensibility. Vi kan ikke bare si ok, nå skal vi være med i OL-finalen i å ro fire stykk.
Vi sparer penger, så vi stiller opp med to. Da er du enig i finalen, men du har jo ikke sjans. Det er ikke noe vits å møte på en gang. Man kan nå et mål, i tilfelle her også, men det er veldig kortsiktig. Det viktigste er å sette en krystallklar retning. Jobber på, da blir det mye lettere å prioritere, spesielt hva du ikke skal gjøre. Ja.
Det som er kult med det vi har nå, Bukkis er et produkt som folk elsker. Vi ser det allerede i, vi åpnet opp for crowdfunding for å melde interesse nå i går.
Og i løpet av en ettermiddag så er tusen brukere signet opp for å ville investere i det her. Så det er jo veldig kult å se at det er masse engasjement og det er mange som alle vil at Buki skal eksistere. Så vi skal klare på det? Vi skal klare på det. Er det kjent? Det blir kjent da. Så greia er at vi ønsker jo å ha
Altså timingen, vi snakker om det hvert år. Men hva gjør du med cap table nå? Der er løsningen nå hvor du får SPV, altså du får egne selskap du samler dem i. Så det er et ekstra en eierpost, og der inne puttes de. Så sendte vi ut en eierpost til brukeren vår, og spurte hvem som var interessert. Var det en landingsside? Og bare i løpet av noen timer så hadde vi over tusen stykker som bare kjør. Så det er sånn...
Det å få med seg, det er vi nå hvor vi er såpass organisk i alt vi gjør, det å få med seg brukeren som eier av, det er mange som har spurt om det, og det tror vi også er veldig synd for selskapet i veien vi går. Ja.
Dette med crowdfunding er litt sånn delt, når jeg snakker med ulike folk. På den ene siden sier mange at det eier seg veldig godt for B2C-produkter, og hvor du har fans og så videre. De er en del av det, og det styrker at det er bra utover pengene. Det er nesten bare sånn du kunne gjort det uten å trenge pengene. Fordi det skaper ambassadører. Og så er det andre siden som sier at det er sånn last resort for selskapene når de ikke klarer å hente penger hos vanlige investorer, så går det ut til crowdfunding og
det ødelegger cap table, altså aksjonærer, nå nevner du da en sånn SPV, sånn single purpose vehicle, der det står, hvor du kan samle det, men altså det er mer knot da, da har du liksom, da er det sånn, da sender jeg eierne i anførselstegn, kan sende meg mailer på alt, altså det er mye overhead arbeid da,
kan mange si da. Har dere tenkt gjennom for og imot dette med crowdfunding? Masse, og vi kjenner jo masse folk som har crowdfundet, så vi har jo vi vet jo from the horse's mouth hvordan det er. Så fra Northern Playground som gjorde det i fjor, og AUK som gjorde det i år, og Firi. Det er masse, vi har snakket med mange. Har dere playbooken for å lykkes?
Det må vi svare på etter vi har klosset. Ja, men tror dere at dere har den? Altså, vi har en playbook nå. Det kan vi si. Hvordan ser den ut? Hva må dere neile for en crowdfunding? Dere går i en research-modus og finner ut den perfekte. Hva har dere lært?
Så kan vi spørre og se hvordan det går. For det første så bør du bruke tre til seks måneder, men det er mange, altså forberedelse med klar. Men det kanskje viktigste suksesskriteriet er at du har nærmere 50% commitments i det du åpner. Det er liksom noe av det viktigste, og at du prøver å gjøre det litt trangt i døra, og klassisk FOMO,
Men jeg tror det aller viktigste er jo at du har noe som du står inn for og som er bra. Vi har et produkt som er bra for kloden, både sosialt, men også klima- og miljømessig. For en forbruker å få ta en del i det, det merker vi. Det vil veldig mange. Men vi kan... Du sier det. Det er mange som sier det der. Og det er ikke derfor dere tar det bukkes.
Hva da? Fordi at det er bra for kloden. Nei, vi løste et problem som vi selv opplevde først. Men vi har jo blitt kanskje, skal ikke kalle meg selv klimaaktivist, for det heter jeg, men vi har blitt veldig bevisste om vi på et eller annet tidspunkt skulle ha gjort noe annet. Så hvertfall for min egen del så kommer jeg kun til å jobbe med noe som gjør verden til et bedre sted for eventuelle barn.
Det høres klisje ut, men det er jeg 100% på. Det er mange som snur startupen sin til å være sånn impact. Selvfølgelig kan man, jeg er jo enig, for det er gjenbruk, det er ikke noe galt i det, men det er jo bare sånn
Jeg vet ikke. Det blir brukt mye av. Nå opplever jeg voldsomt mange eposter fra startups som skal selge inn ting. Men det er så... Ja, det er klart. Det er litt sånn bærekraft. Du har maskinlæring, så har du kunstig intelligens. Så du har rett i det. Og vi kan være ærlige på at når vi startet, så var det for å løse et problem. Og ikke for å redde kloden. Men så skjer man etter hvert...
hvor vi er på vei. Vi skal avrunde. Jeg lurer på, av denne prosessen her, hva er det viktigste dere henter ut av den prosessen dere har vært gjennom? Hva er den største lærdomen dere sitter igjen med? Fra hele reisen? Nei, det aller viktigste, det tenker jeg er
De tingene vi ville gjort annerledes, og de tingene vi ville gjort igjen. Jeg tenker, ting du lurer annerledes, men det er jo basert på at du har erfart det, ikke sant? Men det var jo samtidig, skal man si, at det var de rette beslutningene dere tok der og da. Ja, ja. Men annerledes, da mener jeg hvis vi skulle gjort det igjen. Hvordan
hvordan ville man helst ha gjort det i en ny kontekst da? Har du lært noe både strukturelt rundt hvordan du tar en beslutning versus at det er sånn... Enkelt og greit så er det noen erfaringer vi har gjort som er viktige lessons learned og
Og en ting som er helt sånn soleklart, og som Lasse også helt sikkert blir å si, det er jo det å investere i kultur, investere i folkene deres, det er utrolig verdifullt. Fordi det betaler seg på alle mulige måter. Må du gjennom noe tøft, så betaler det seg, og er du på riktig retning, så betaler det seg. Så det var sånn, det er utrolig, da har vi liksom fått sett verdiene og skikkelig fått syret testene av det.
Og så er det jo selvfølgelig masse ting vi ville gjort annerledes, og vi er jo inne på flere av de tingene, men
det blir jo fort klisjé, da. Det er jo nailed and scale, ikke sant? Det er en fokus på også å ha sterkere fokus på lønnsomheten tidligere. Det er mulig å ha flere ting man måler enn bare en North Star metric. Så det er vi også veldig bevisst nå at det liksom
du må være klar for snø i juli også. Det er litt en... Altså, innestolene? Ja, det er ting som snur jævlig fort, og nå har du et mindset hvor du har litt som idrettsutøver tenkt igjen av scenariene, og i hvert fall forberedt deg godt på det som kommer, og kan komme, mentalt. Så
så løser de utfordringene på en mye bedre måte. Men det er kanskje det mest sentrale jeg vil nevne. Absolutt. Lasse, nå har du fått litt tid til å tenke imot det, Arne Morten. Ja, vi har jo tenkt veldig mye på her, så vi er jo alene på både hva vi ville ha gjort likt ånden deres. Så det er egentlig det Arne Morten sier, men det er
Det ligger et ledd som før å bygge kultur, det handler om seleksjonen av hvem du tar med inn i selskapet. Der har vi en veldig strikt prosess, og det er nok også en ting vi skulle ha fortsatt med. Hva kjenner du til denne prosessen?
Det er du i tvil, da tar vi deg inn og vi måler ikke å fylle opp et sete, måler å løse et problem på lang sikt. Hvis målet å fylle opp et sete er veldig lett, da kan du ta din beste dårligste i runden. Men når målet er å løse et problem og gjøre det på sikt, så er det vanskelig å få jobb til oss. Så det er en
Det er fine prinsipper, men det er vanskelig i en setting hvor du faktisk trenger folk. Vi har vært knallhardt på det. Vi trengte flere folk. Vi brukte lang tid, både på kundeservice og på helt til CFO. Brukte lang tid. Vi skulle gjerne ha det, men
Det har vi bestemt oss for, det skal vi aldri slekke på kravene, for det er en kortsiktig beslutning. Jeg kunne ikke vært mer enig, fordi at kostnadene ved å ansette feil er så enormt høy. Det er slitsomt å kreve, og det er bare helt feil. Mens vi snakker om anstelling, så er det jo veldig kår det som vi nevnte tidligere, at skal vi starte på nytt?
Så skal vi ha det med en tech-co-founder fra dagen. Men så er det en ting til her da, og det er vi torrer å gi gass da. Det skulle vi gjort igjen, men på litt andre premisser, hvis du skjønner. Det å tørre å satse, det skulle vi lett gjort igjen. Men
Men når du sier det, tør du å satse, lett gjort igjen. Det skal jo ikke være lett. Mot skal jo være vanskelig. Ellers er det ikke mot, men da er det jo bare du er crazy. Du er fartsgal. Jeg blir ikke redd for å hoppe fallskjerm, selv om mange er crazy. Så er det ikke poeng at det skal være vanskelig å gå all in.
Jo, men for oss så er det jeg tror liksom i hele veien her så har vi vært veldig gode til å stille oss det stoiske spørsmålet hva innfører og utenfor vores kontroll og det å
enkel og banal øvelse, men som gjør etter hvert at det er ganske enkelt å prioritere tankekraften av det. Men det å gi full gass når jeg sier det, så betyr det at vi tør å satse. At vi ikke er safe enn for mye. For da kommer det jo alle, tror jeg i hvert fall, til å lykkes med å bygge noe stort. Det er litt ...
En rønn av Formel 1 fører seg, if everything's under control, you're going too slow. Etter en rønn av. Du skal være litt sånn, wow, i svingene. Det viktigste er bare at når du gir gass, så må du være trygg på at lampen er grønn. At hjulene slipper. Det var mye F1, mye Formel 1. Ja, det er fransk der da. Er du full med P5? Nei.
Nei, vi har TV hjemme en gang. Men den artikken vi har skrevet nå er den grunn til at den er lang, og den grunn til at vi dykker dypt, det er fordi hvis ikke så hadde du bare, altså det blir stating det oppvest, men mellom linjene så ligger det noen detaljer som du ofte må oppleve selv, og det vet jo du selv som gründer. Det er
Det er stort sett masse overraskelser, men veldig få positive. Jeg hadde Birgit Magnus på besøk i denne podcasten, han sa at alle gjør feil, selvfølgelig, mens de flinke av oss lærer av feilene man gjør selv, og de beste av oss lærer av feilene andre gjør. Det ligger jo i det, men det er vanskelig å lære av andres feil.
Det du lærer selv, det lærer du. Nail before scale, skal jeg love at dere har lært det. Det er veldig situasjonelt. Det merker vi på mye av rådene vi får. Fra tidligere grunner til investerer, så er det sånn, ja, men du gir oss noen råd basert på helt annet makroøkonomisk bilde, helt annet bransje,
Altså, helt annen kultur for seg. Men finnes det noen universelle råd? Overordnet gjør det jo. Er det universellt? Ja, det tror jeg er ganske universellt, altså. Ja, ikke sant? Ta vare på folka dine. Eller, altså, er det universellt? Nå nikker du, Arne Morten. Ja, det er ganske universellt, altså. Så det handler jo om å prøve å identifisere disse sannhetene. Altså, kan du gjøre noe med ting du ikke har kontroll over? Altså, eller kan du ikke det? Altså, det er sånn, hva er...
spesifikt, som er situasjonsavhengig, og hva er overordnet prinsipper som du må tro på. Det er jo det. Det er jo en grunn til at det investeres jo mer i andregangs, tredjegangs, fjerdegangsgründere enn i førstegangsgründere. Og det er fordi vi mennesker er skrudd sammen på en måte som vi er, biologisk. Ja.
den læringen som kommer av egen erfaring, den er ekstremt verdifull. Og det synes jeg også på de som startet nummer to, hvor mange flere som kommer videre og lykkes. Så hvis dere skal til neste århundre, så dere vil da investere i team med en technical co-founder?
Det er første kriteriet. Da begynner du på listene. Kriterie 1, kriterie 2. Vi har snakket med Magne i snø, og han hadde et ganske...
bra bilde, ironisk nok siden det sikkert er snø på det fjellet, men han malte bilder av et fjell Mount Everest, hvor en førstegangsgrunder starter på den nederste basecampen mens andre og tredjegangsgrunderne de starter på en basecamp langt, langt opp da og
Det synes jeg er et kult bilde. Det er fortsatt en lang vei til toppen, men du kan spare en del omveier. Så lenge du lærer av feilene dine. Så lenge du lærer av feilene. Jeg har selv feilede grunner. Jeg starter høyere opp på fjellet. Selv om det ikke har lykkes med ens produkt, så starter jeg høyere opp på fjellet. Det er et kvot som er noe sånn som
Pain pluss reflection equals growth. Det er en sånn, du kan ikke bare feile, eller du kan ikke ha suksess, hvis du ikke reflekterer over det og forstår ordentlig hva er rotorsaken til at det enten gikk bra eller dårlig. Den øvelsen vi har gjort nå, den er powerful. Det anbefales.
Yes. Gutter, ikke ment nedsett. Du har jo trodd at to barn vi har ingen. Tusen takk for at dere kunne komme og dele dette her. Vi holder på nå i 1,72 minutter. Litt lengre tid enn det tar å lese den artikken. Men sjekk nå, det er på LinkedIn deres. Er det der vi finner den? Ja.
igjen, tusen takk masse lykke til videre og jeg håper å se enda grønnere lys og med markedsføring fra Bukist for da vet jeg at dere er på rett vei så tusen takk for at du kunne komme det er leilig å være med
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.