‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

3/18/2020

Det mest dramatiske sjokket som vi har sett siden 2. verdenskrig

Engelinvestor Trond Riiber-Knudsen, tidligere McKinsey-topp, mener at den nåværende krisen er den mest dramatiske siden andre verdenskrig. Han peker på at det er en unik situasjon med negativ effekt på både tilbud og etterspørsel, og at det ikke er noen presedens for denne krisen. Han tror at alle må prøve å finne en vei gjennom krisen, både for familien, virksomheten og investeringer. Han ser på ulike scenarioer fremover og oppfordrer både politikere, styresmakter og forretningsfolk til å navigere i dette vanskelige territoriet. Han er for tiden i dialog med gründere, administratører, ledergrupper og styrer i større selskaper for å finne løsninger.

00:01

Trond Ribe Knudsen diskuterer de unike og dramatiske konsekvensene av den nåværende globale krisen sammenlignet med tidligere økonomiske nedgangstider.

07:13

Segmentering av kundebasen og tilpasning av tjenester er essensielt for å overleve i utfordrende tider.

11:18

Bedrifter må nå kutte kostnader dramatisk for å overleve, mens nye muligheter for vekst og investeringer oppstår i krisetider.

15:30

I usikre tider er det viktig å ha fleksible strategier og opsjoner for å tilpasse seg markedet.

19:11

Investeringene vil endre seg i krisetider, med fokus på lønnsomhet over vekst og viktigheten av nærhet til kunder og investorer.

Transkript

Nevnt i episoden

McKinsey

Trond Riiber-Knudsen var tidligere toppleder i McKinsey og har erfaring fra flere kriser.

2. verdenskrig

Han sammenligner den nåværende krisen med andre verdenskrig, og mener det er den mest dramatiske siden da.

SARS-epidemien

Han sammenligner den nåværende krisen med SARS-epidemien i 2003 for å vise hvor mye mer integrert verden er nå.

Spanske syken

Han sammenligner den nåværende krisen med den spanske syken i 1918, og poengterer at det aldri har vært en så integrert verden.

Oljebristjokket

Han sammenligner den nåværende krisen med oljebristjokket på 1970-tallet, og viser til hvordan kraftig stimulering av etterspørselen kan føre til stagflasjon.

Kawai.ai

Kawai.ai er et selskap som leverer chatbot-marketing, og har levert chatboten som Folkehelsinstituttet bruker for å informere om viruset.

Karin Dolvas komp

Karin Dolvas komp er et selskap som tilbyr hjemmesykepleie, og ser et økt etterspørsel under krisen.

Hødli

Hødli er et selskap som tilbyr videokonferanse, og ser et økt etterspørsel under krisen.

Folkehelsinstituttet

Folkehelsinstituttet bruker chatboten fra Kawai.ai for å spre informasjon om viruset.

VG.no

Folkehelsinstituttet har chatboten fra Kawai.ai på VG.no.

Facebook

Prep har inngått en global avtale med Facebook for å gi kundene tilgang til sin chatbot-plattform.

Workplace

Prep har laget en chatbot for Workplace, Facebooks platform for bedrifter.

Prep

Prep er et selskap som tilbyr chatbot-plattform, og ser et økt etterspørsel under krisen.

Airbnb

Airbnb ble lansert under finanskrisen i 2008, og ble populær fordi folk var prissensitive og ønsket inntekt fra husene sine.

Amazon Web Service

Amazon Web Service ble lansert under finanskrisen i 2008, og har vært en viktig drivkraft for digital vekst siden da.

iPhone

iPhone ble lansert under finanskrisen i 2008, og har vært en viktig drivkraft for smarttelefonmarkedet siden da.

YB

YB ble lansert under finanskrisen i 2008, og er et eksempel på et selskap som fikk suksess etter krisen.

Venture Capital

Venture Capital har blitt en viktig finansieringskilde for startups siden finanskrisen i 2008.

Private equity

Private equity har blitt en viktig finansieringskilde for startups siden finanskrisen i 2008.

Public markets

Finansiering har flyttet fra offentlige markeder til private markeder siden finanskrisen i 2008.

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som tilbyr utviklingsteam fra Bangladesh.

Innovasjon Norge

Innovasjon Norge er et statlig selskap som tilbyr finansiering og støtte til norske bedrifter.

Bangladesh

Cefalo rekrutterer seniorutviklere fra Bangladesh.

McKinsey's ledergruppe

Trond Riiber-Knudsen var med i McKinsey's ledergruppe og deltok i en risketaskforce under finanskrisen.

ante

Ante er et begrep som refererer til deltakere i et marked, for eksempel investorer.

Deltakere

Guest

Trond Riiber-Knudsen

Host

Lukas

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss engelinvestor, ex-McKinsey-topp Trond Ribe Knudsen. Velkommen Trond. Tusen takk. Det har jo vært litt krisestemning, ikke bare i Norge, men i hele verden de siste dagene. Jeg går rett på sak, jeg lurer på fra et businessperspektiv, hva er det som egentlig har skjedd?

Ja, det som har skjedd er vel egentlig kanskje det mest dramatiske sjokket til det internasjonale samfunnet og finanssystemet som vi vel har sett siden 2. verdenskrig.

Jeg har da selv opplevd å jobbe gjennom tre tidligere kriser, egentlig 87-92, som var veldig tøft i Norge, og bankene i konkurs av staten overtok. Dotcom-bobbelen 2019,

2011-2001 tok ganske lang tid å komme tilbake igjen. Og da selvfølgelig finanskrisen 2008-2009, som også hadde en ganske slow recovery. Men noe tilsvarende det vi ser nå har jeg tror vi aldri opplevd. Det som er unikt er jo det at du får en enormt negativ effekt

både på tilbudssiden, ved at fabrikker stenger, ved at ansatte ikke kommer på jobb,

ved at internasjonale logistikk og transportkjeder ikke fungerer, samtidig som du får en total tilstruping på etterspørselssiden av økonomien. Folk holder seg hjemme, ikke bruker penger på samme måte, og det spiller seg ut på tvers av mange industrier.

Så det er sjelden om noen gang tror jeg at verden har opplevd dette på global basis som det vi opplever for øyeblikket. Men alle andre krisene har vi kommet tilbake fra, men finnes det noen precedens for den krisen vi er inne i nå? Ser du en vei tilbake?

Nei, jeg tror ikke det finnes noen presidens for denne krisen. Det gjør det ikke. Så her tror jeg på en måte at alle folk må prøve

er, og hvordan dette spiller seg ut for din familie, for din virksomhet, for din jobb, for dine investeringer, og prøve å danne seg et best mulig bilde. Men det er veldig viktig å forstå at denne krisen er annerledes fra disse tre andre krisene jeg har snakket om, ikke minst ved at du har en samtidig effekt både på tilbud og etterspørselssiden.

at det er en global helse- element i dette, som vi vel omtrent aldri tidligere har sett tilbake til spanske sykehjelm i 1918 omtrent, og det at verden er så integrert nå. Så i forhold til for eksempel SARS-epidemien i 2003, som også hadde utgangspunkt i Kina, så var jo kinesisk økonomi den gangen fire ganger mindre enn den er i dag, og verden

og verdens verdikjede var ikke integrert i nærheten av hva det er i dag. Så alle disse elementene gjør at det blir en helt unik situasjon

Det er også viktig å si at det at du har begrensninger på tilbudssiden også gjør at det på en måte å stimulere økonomien gjennom etterspørselsstimuli, for eksempel skattelettelser og så videre, kan ha noe begrenset effekt også.

Noen påpekker at dette kan minne noe om 1970-tallet etter oljebristjokket, hvor man stimulerte etterspørsel kraftig. Det ledde til en såkalt stagflasjon som preget verden på 70-tallet med høy inflasjon og høy arbeidsledighet.

Så her er det flere ulike scenarier fremover, og dette er vanskelig territorium for politikere, styresmakter og forretningsfolk å navigere i. Hvilke verktøy er det man egentlig har til å løse denne situasjonen?

Jeg jobber jo hovedsakelig nå nesten dag og natt med å være i dialog med gründere, med administratører, ledergrupper og styrer også i større selskaper. Og man har jo veldig mange ulike virkemidler som man kan utnytte. Og jeg tror det er veldig viktig å ha en potensial

positiv innfallsvinkel til dette. Nummer en er jo det at man er nødt til å komme inn og tenke på hvordan kan du bidra til å gjøre denne krisen så lite dramatisk som mulig. Hva er ditt bidrag til å hjelpe? Og det interessante i vår startup-portefølje er jo at det er mange av våre selskaper som kan bidra

Og det er morsomt å se. Og der er jeg ofte med på å åpne litt dører og ha dialoger. For eksempel kawai.ai, som jo er ledende på chatbot-marketing, har levert chatboten som Folkehelsinstituttet nå har på omtrent alle sider over hele Norge, VG.no og overalt. Den chatboten er levert av kawai. Det gjør det mulig å bringe ut informasjon rundt viruset til flere mennesker raskere.

Karin Dolvas komp for hjemmesykepleien ser et økt etterspørsel, og vi ser nye muligheter til å få dette inn som en måte å drive hjemmesykepleie uten fysiske besøk. Vi ser at Hødli innenfor videokonferanse selvfølgelig ser et betydelig økt etterspørsel, og så videre. Så det finnes mange selskaper som kan være med på å finne løsninger

En annen ting er at jeg tror det er viktig at man også tenker kreativt på å kanskje endre litt den value proposition man vanligvis har, slik at man blir relevant for kundene.

Jeg jobber jo også en god del inne i rådgivningssegmentet, konsulentsegmentet, og der ser vi at det er veldig viktig nå at man kanskje legger bort en del av de mer strategiske prosjektene og hjelper kundene på de kortsiktige utfordringene og mulighetene.

enten det er på inntektssiden eller på kostnadssiden. Slik at man ikke blir for opphengt i hva man alltid har drevet med, men vil ikke noe komme tett på og hjelpe kundene med å finne løsninger. Så tenker du mer til skreddersøm da? Mer konsultasjon og skreddersøm? Ja, akkurat skreddersøm. Veldig mer praktisk. Ikke så opphengt i...

Praktisk rundt hva er det som kan løse en utfordring for kunden din? Selv om det kanskje er noe litt annerledes enn det som stod i den opprinnelige kontrakten du inngjør, for eksempel. Bare for å virkelig være på pulsen. Jeg mener jo, og dette sier jeg til mange, at man bør jo pushe på for å holde hjulene i gang.

Det er utrolig viktig fra et samfunnsperspektiv at ikke alle bare legger bena på bordet. Det finnes mange måter å bidra på. Holde julen i gang, holde aktiviteten gående innenfor regelverket som myndighetene har fastsatt. Det mener jeg er en samfunnsplikt. Veldig viktig for økosystemet og bedrifter at også de store bedriftene fortsetter skikkelig

arbeid slik at ikke alt kommer til en total stopp. Men er det nå at alle eller de fleste bedrifter nå struper det som ikke er kjerne og fokuserer kun på kjerne og da går det utover den type investeringer i start-ups og det som har vært sett på som tilstøtende til kjerne, er det en fare for det?

Det er klart at i den situasjonen man har nå, så blir det ofte slik at strategiske prosjekt, ting som går på å investere i fremtiden, blir lagt på hylla, og fokus blir på å overleve. Og det gjelder også mange av de store bedriftene. Og det her gjør jo at jeg tror det er viktig for alle selskaper å segmentere kundebasen sin litt.

Hvertfall i tre segmenter. Det er et segment som egentlig kanskje ikke blir så veldig påvirket, som kommer til å fortsette å jobbe på samme måte som det har gjort tidligere. Og kanskje til og med får økt etterspørsel og økt behov for hjelp. Det kan være dagligvarehandel for eksempel, det kan være apotek, det kan være mange områder i samfunnet som bare kommer til å ha økt aktivitet.

Så er det en annen gruppe av kunder du har som kommer til å fortsette å være kunder også gjennom krisen, men de kommer til å etterspørre en annen type hjelp fra deg enn det de har tidligere. Her har jeg snakket om for eksempel å hjelpe dem mer kortsiktig, hjelpe dem med å overleve, hjelpe med nye inntekter, ta ut kostnader, være en god rådgiver, være tett på den gruppen og endre miksen av hva du gjør. Så er det en tredje gruppe som bare fundamentalt kommer til å stoppe alt

Dette er et selskap som har permittert omtrent alle ansatte allerede. Det har vi jo sett eksempler på allerede. Og når man permitterer 90% av sine ansatte eller 100% av sine ansatte, så ender det alltid opp med at de også stopper sine utviklingsprosjekt.

Så her må vi være forberedt på at i den gruppen vil mye av aktiviteten, om ikke all aktivitet man har, i en periode stoppe opp. Så det er på en måte å segmentere kundebasen sin og forstå hvordan de faller inn i disse ulike segmentene og hvordan man...

jobbe ulikt mot de, det er noe som jeg for øvrigt ikke jobber mye med med mange av de selskapene jeg er involvert i. Så hvis man er tungt involvert da i disse segmentene som nå må permittere å ha full stopp, bør man da reorientere seg og se mot disse nye segmentene som er i vekst, eller som holder hjulen i gang, sånn som type dagligvarer da? Ja,

Så det er tiden å revurdere akkurat hvilket fokus man har på ulike typer kundigrupper selvfølgelig, og hvilken type hjelp man gir. Men det er også selvfølgelig slik at man er nødt til å tilpasse kostnadsposisjonen sin til realitetene. Og det vi har sett de siste to ukene er at man hele tiden ligger til etterkant på å forstå hvor dramatisk dette blir.

Så mange som trodde at de måtte ta ut 10-20 prosent av kostnadene, ser nå at de må ta ut 40-50-60 i de neste to kvartalene.

Så det vi har sett her er at man tenker større og mer dramatisk enn det man har trodd tidligere, rett og slett for å overleve gjennom denne prosessen. Nå har jo myndighetene stilt en rekke virkemidler til rådighet som gjør det mulig for bedriftene å nedskalere i denne perioden, inklusive nye permitteringsregler.

men også økte kreditrammer i banker hos Innovasjon Norge og så videre. Dette er tidspunktet for å navigere mulighetsrommet og få hjelp fra noen som har oversikt over dette, for å se til at både kostnadene er på plass, og at man har gjort hva man kan med balansen for å sikre stille overlevelse.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg,

Du er tilbake med kunder, det er jo forskjell på å ha eksisterende kunder og det å måtte jage nye kunder, det er jo alle selskapene bør gjøre begge deler, men de ferskeste selskapene har kanskje ikke noen ordentlig kundebase som kan opprettholde driften, så det er avhengig av nye kunder. Er det først og fremst en mulighet for de som har etablerte kundforhold, eller er det også en mulighet for de som ikke har kunderne og kapret nye kunder?

definitivt nå er tidspunktet å kappe mange nye kunder mange av de som jeg snakket om av de selskapene tidligere enten det var Prepp eller Høndelig og mange av disse får helt nye kunder nå

Kunderne i Nemnes hadde en dialog med for to-tre uker siden. For nå er kundene ute etter effektive verktøy, hjelpemidler, som kan hjelpe dem gjennom krisen. Og det kan være kommunikasjonsplattformer, chatbaserte ting med kunder, med ansatte.

og så videre. Masse muligheter for mange selskaper innenfor appellatering å få nye kunder. Så det er noe jeg ser å huske på at i en sånn krisesituasjon så oppstår det selvfølgelig også viktige forretningsmessige muligheter

Det er jo slik at mange av de store selskapene, kanskje de store konkurrentene som startupene har, de er jo litt mer som tankskip og tar lang tid å snu. Og det opplever jeg også når jeg sitter og styrer på disse store selskapene, at det å snu dem er krevende. Startupene er jo mer som speedbåter.

og må da utnytte den fleksibiliteten de har ved at de ikke i samme grad drar med seg masse historie. Og da er det viktig at man utfordrer sitt eget tankesett, at man ikke blir forlåst i hva var det egentlig vi skulle gjøre i 2020, og så bare fortsetter man noen trender som før, når man egentlig må åpne opp øynene for at en helt ny situasjon, både med nye muligheter på kunde- og inntektssiden, og nye muligheter for å rådgjøre

right-sized organisasjon, kanskje upgrade organisasjon, med å ta noen ut, se til at man beholder de aller beste, at man gir de økt support, kanskje man har noen relasjoner eksternt. For det er jo slik at i en situasjon som man har nå, når man tenker litt på det her med strategy under uncertainty,

Og i det ligger det at når det er stor usikkerhet, så er det viktig at man på den ene siden ikke har for høy burn, ikke for høye kostnader, men på den andre siden at man har en del opsjoner. At man ikke bare går på ett løp, men at man har en del opsjoner. Da ser man på en måte hvordan markedet utvikler seg. Den opsjonaliteten den er spesielt viktig når usikkerheten er så høy. Så de som bare har gått

mot dette ett mål, de vil vanligvis ikke lykkes når usikkerheten er så høy. Så det å prøve en del nye ting, plante en del opsjoner, det blir spesielt viktig under høy usikkerhet. Er det på en måte å finne en slags ny product market fit? Ja, det er ikke noe tvil om at

du får en ny product market fit i en del kunder og en del segmenter som du kanskje spesielt kommer til å etterspørre den teknologien du har utviklet. Vi ser jo innenfor chatbots for eksempel, både med Kavai og med Prep og mange av disse.

Hun laget en chatbot på toppen av Workplace, Facebook, har jo inngått en global avtale denne uken med Facebook, hvor Facebook tilgjengeliggjør prep for sine kunder for å kunne gjøre effektiv kommunikasjon med kundene sine i koronasituasjonen. Det er ganske interessant, og Facebook betaler prep for det.

Det er et eksempel på en ny fikt for produkter som er blitt forsterket av krisen. Så definitivt, verden kommer til å se annerledes ut også i etterkant av denne krisen. Vi kommer aldri tilbake til normal tilstand. Det er både å tenke på hvordan vi overlever gjennom krisen,

og hvordan posisjonerer vi oss på best mulig vekst etter krisen i en verden som ikke kommer til å se like ganske ut. Det er viktig. Hvis du skal se tilbake da, selv om det er vanskelig, men se tilbake på tidligere kriser, hva har typisk skjedd etter at krisen har lagt seg? Hvilke nye vaner har man fått, og hvilke nye produkter og tjenester og så videre er det vi ser da? Ja, det er et kjempekontrastant spørsmål.

Ja, det vi...

Det som jeg har snakket en del om i mange av disse foredragene mine, er at den krisen i 2008-2009 var et helt ekstremt viktig punkt i verdenshistorien, hvor veldig mye endret seg før og etter. Det som da skjedde på det tidspunktet var at iPhone med en helt ny plattform innenfor smarttelefoni, det var akkurat introdusert,

Amazon Web Service, akkurat introdusert med hele kloden

set oppe. Airbnb ble lansert da, fordi at da var folk veldig prissensitive, og folk ville gjerne ha inntekt i husene sine og sånne ting. YB ble lansert da, og så videre og så videre. Så veldig mye av det som vi i dag måtte se på som suksessen de siste ti årene, ble altså skapt ut av krisen i 2008. På det tidspunktet så endret også kapitalmarkedet seg helt fundamentalt ved at tiltroen til public markets og

Og veldig mye av finansieringen gikk over i private markedet, altså i private equity, venture capital,

Og det var igjen en drivkraft for hele veksten i venture vi har sett de siste ti årene. Så bare i siste krise så vi fundamentale endringer før og etter. Og det som er interessant å tenke på nå er hvilke endringer skjer vi som denne krisen vil føre til. Og en av de tingene som allerede vi kan begynne å se på, som er viktig for startups, er hvordan investormarkedet

Det vil endre seg. Det er ingen tvil om at når det er midt oppi en krise som man har nå, så er det egentlig ingen som helt har tid og bondvidde til å tenke på nyinvesteringer nesten i det hele tatt i det private venturemarkedet. Men det kommer jo selvfølgelig til å endre seg. Men det som er viktig å tenke på er jo at det er stor forskjell her mellom institusjonelle venture capital firmaer og engler av familiekontoret for eksempel.

Ved at venturefirmaene, VC-ene, de har committed capital. De aller fleste VC-firmaene reiste jo kapital i 2019 og 2018, og den kapitalen er kommittert for investeringer neste fem årene, seks årene. Så venturefirmaene kommer til å fortsette å gjøre investeringer

De har kommittert kapital for å gjøre verdenslige investeringer. Så der kommer det helt sikkert til å bli mer snakk om valuations, når kapitalmarkedet er ned 35 prosent, hvor mye valuations ned på startups og så videre. Det kommer til å bli snakk om sårbarhet, hvor sårbare er disse selskapene for koronakrisen og fasene tør vi investere inn i det. Men VSE kommer til å fortsette å investere.

Når det gjelder englere familiekontor, så er situasjonen helt annen. For de har ikke kommittert kapital til å støtte startups. De støtter startups vanligvis i ganske gode tider, og når det er overskudd på deres investeringer i aksjemarkedet og i eiendom. Man må huske på at man ikke kan investere i startups med lånt kapital. Man kan ikke investere i startups. Du må bruke egenkapital.

for du vet aldri når du får pengene tilbake. Og det er egenkapitalen. Og når da alle investorene ser på at deres finansielle holding er blitt mindre verdt, så føler de seg fattigere, det er mindre penger tilgjengelig, og vi kommer til å se en uttørking i englemarkedet og

i familiekontormarkedet. Mens VSE-ene er mer institusjonelle og har kommittert kapital. Dette kommer til å endre bildet neste par årene av hvor man finner kapital og hva kravene blir. Nett, nett, nett, så blir det tøffere for alle og kravene blir betydelig høyere i en vanskelig situasjon.

Hva er din råd til oppsatsselskaper som trenger funding, og hvor det blir enda tøffere enn det det er i dag å hente penger? I dag har jeg gått gjennom dette med tre starter, kanskje åtte i går. Dette er jo spørsmålet, hva gjør vi i lyset av dette?

Så kortsiktig er det jo det som jeg snakket om i sted, på en måte snu alle stener for å få revenue, være smartere på hvordan man jobber mot kunder, gå etter nye kunder i denne situasjonen, bruke permitteringdegler, kostnadsbesparinger, finne riktig finansiering fra Innovasjon Norge og banken, alt det kortsiktig er superviktig for å overleve.

Når du da skal gå inn mot 2021 og 2022, og hvilke planer vi skal ha, og hvordan vi skal få penger ombord, så ser jeg at det er en veldig interessant diskusjon nå. Tidligere var det veldig slik at alle skulle vokse 100% topp.

Seere for noen type venture-investeringer. Store tap, altså tapene var ikke så farlige, for det var alltid med store der ute. Den modellen har veldig høye krav til hvilke metrics du skal nå, og det er en tidligere. Så jeg ser at en del selskaper vurderer kanskje en annen vekstmodell, som er litt mer gradvis, kanskje 20-30% top-down growth, men mye raskere mot kvaliteten.

Vi prøver å tenke på hvordan vi kan bringe oss til cashflow break-even mot slutten av 2020 inn i 2021, slik at vi enten unngår videre finansieringsrunder nå, eller at vi kan gjøre mindre runder kanskje med eksisterende investorer i cashflow. Så den type vurderinger tror jeg alle sitter og ser på nå. Jeg vil tippe

Så det er mindre blittscaling og mer fokus på lønnsomhet, mindre fokus på unicorns og mer fokus på bygget CV? Jeg tror det jeg ser, jeg ser også en del blant internasjonale VCs at de også i stadig økende grad kanskje vektlegger akkurat dette med at du har et path for debility, og at du kanskje vokser noe langsommere enn formelen på 100% er mer av det.

dagens situasjon. Det går liksom på å redusere sårbarheten din også. Så det ser jeg jo ganske stort skift på akkurat nå, at man begynner å tenke på den vurderingen. Det tror jeg er ganske viktig. Hvordan blir din investeringsstrategi fremover? Skal du investere like hardt som før, eller må du også revurdere hvordan du jobber?

Ja, selvfølgelig. Jeg tror at det som for øyeblikket jeg ikke har veldig mye kapasitet til, er å møte nye selskaper og tenke på nye investeringer. Det er det aller viktigste. Det er det at jeg bryr meg om å være tett på de selskapene jeg har investert i, hvor jeg har en god relasjon med ledelsen, eller hvor jeg sitter i styret i de større selskapene.

Så det er liksom hovedfot, og det tror jeg kanskje gjelder de aller fleste investorer. Så det er nummer en. Så mens jeg hadde ganske bra investeringstakt inn i 2020, så vil jeg tro at det skal mye til for at jeg personlig gjør en investering før sommer.

Det er den største endringen. Og det er ikke fordi det ikke er likviditet hos oss, men det er fordi at det er folk i hodet rundt det for øyeblikket. Men er det ikke nå man har de store mulighetene til å gjøre gode deals? Ja, det der er jo kjempeinteressant. Tilbake til krisen i 2008 og 2009, så var det de som gjorde investeringene da. Det var de som fikk den største upside'en.

Så jeg håper at denne perioden hvor jeg ikke har kapasitet til å se på caser, så den blir veldig kort. Jeg skjønner. Vi snakket litt om det i sted, men om viktigheten for grunner å snu seg. Du nevnte i en e-post av meg tidligere i dag at det er også veldig viktig å ikke isolere seg. Hva mener du med det? Du falt ut, Lukas. Du nevnte at det var så viktig for grunner å ikke isolere seg. Hva mener du med det?

Jo, jeg satt i en sånn risketaskforce i McKinsey's ledergruppe globalt da vi navigerte gjennom finanskrisen i 2008 og 2009. Og noe av det aller viktigste

Det vi fant var at i en sånn krisesituasjon så er det lett gjort at man begynner å isolere seg litt på kontoret eller hjemme. Man begynner å analysere ting. Man begynner å tenke veldig mye. Og det hjelper egentlig ingen.

Mens de som virkelig hadde suksess i å være relevante i finanskrisen, det var de partnerne McKinsey som ikke gjorde det, men som var ute og som viste en vilje til å være tett på. På kunder, på partnere, på ante, på bank og investorer. Være tett på. Det er begrensninger på bevegelighet i dag.

så er det jo så mange muligheter rundt telefon og så videre. De har jo egentlig ikke noen unnskyldning for å ikke være tett på. Så jeg tror at i form av muligheter, så er det de som er der ute nå, som på en måte viser at de har empati, de ønsker å bidra, som er på, og som lytter, kommer med løsninger. Dette er tidspunktet å være ekstrovert, og ikke være introvert.

Ja, topp. Dette er jo et veldig godt råd til grunndere, men hvis vi skal gi noen andre råd til grunndere, noen avslutningstids, hva ville det vært? Jeg tror det er veldig viktig at man holder hodet kaldt i

krisesituasjoner, så er det jo slik at alle ser på lederen, alle ser på grunneren, alle prøver å tolke tenk på om dette går bra, om grunneren har troa, slik at det er på en måte å holde hodet kaldt, være til stede, ha åpen kommunikasjon, vise empati, og være en ordentlig leder,

ikke isolerer seg utillgjengelig, men bruker video og telefon og så videre til å være tilgjengelig. Det tror jeg er kjempeviktig. Det gjelder lederen og grunderens rolle, som jeg nevnte i sted, overfor egentlig alle de ulike stakeholder-gruppene. Det er kjempeviktig. Og så må man selvfølgelig være action-orientert, fordi det er slik at cash is king, og nå gjelder det å overleve denne helt ekssepsjonelle krisen vi står overfor, og da må man ta action.

Det er helt perfekt, men her er det 80-20 som gjelder. Og det at man må ta de nødvendige tiltakene, inklusive mange, betyr de kostnadsreduksjoner. Det nummer to, og nummer tre tror jeg, er at man må også tilate seg å tenke på...

hvordan skal vi komme ut av krisen sterkere og hvordan skal vi utnytte dette til i prinsippet å ta en ledende posisjon, kanskje kjøre rundt en del av de store tankskippene, de store inkumentene og gjøre ting på en smartere måte og bruke denne krisen som en launchpad sånn som Airbnb brukte i 2008-2009 hva er det samme for oss, og hvordan skal vi da sette oss opp for å kunne utnytte det det tror jeg kan være tre ting å tenke på

Trondre Bygdudsen, tusen hjertelig takk for tiden din og din innsikt i det som skjer akkurat nå. Jeg tror veldig mange vil sette pris på å høre dette. Bare hyggelig, og jeg er veldig stolt også.

Av å se hvordan start-up-miljøet i Norge nå spiller en kjempeviktig rolle innenfor så mange områder i samfunnet, og gjøre oss mer og bedre brett på den krisen vi står ovenfor, så er jeg tilgjengelig for hvem som helst som ønsker å diskutere og få råd i dagene og ukene fremover. Takk for invitasjonen. Men du er ikke tilgjengelig for de som ønsker penger? Nei.

Se til at vi alle kommer gjennom dette på best mulig måte. Best mulig fra et helseforskning og samfunn også. Det er folkbuste i ukene her. Takk. Ha det fint, Trond.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.