‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

10/25/2023

BI-forsker Thomas Hoholm: Dette kjennetegner de som lykkes med innovasjon i større selskaper

BI-forsker Thomas Hoholm diskuterer innovasjon i etablerte selskaper. Han hevder at det er krevende å drive innovasjon i store selskaper på grunn av komplekse strukturer, etablerte systemer og internpolitikk. Hoholm understreker at topplederstøtte er avgjørende for å lykkes med innovasjon, og at det er viktig å ha tverrfaglige team som kan utfordre og støtte hverandre. Han gir også råd til intrapreneurs, og understreker behovet for å forstå det politiske spillet og å alliere seg med de riktige menneskene for å få gjennomført endringer.

00:00

Thomas Hoholm diskuterer innovasjonsledelse og hvordan store selskaper integrerer entreprenørskap i sine strategier.

03:09

Innovasjon krever nye organisasjonsmodeller og ressurser for å overvinne friksjoner i etablerte virksomheter og startups.

06:18

Innovasjon i etablerte virksomheter krever en balanse mellom entreprenørskap og politisk navigering for å håndtere usikkerhet og ressurser.

09:53

For endring å lykkes i etablerte virksomheter, er det viktig med en kultur for læring, støtte til innovasjon og psykologisk trygghet.

17:26

Podcasten omhandler utviklingen av laksesalami, et innovativt prosjekt som førte til lansering av salmalaks og endret fiskehandelen.

Transkript

Nevnt i episoden

BI

BI (Handelshøyskolen BI) er et universitet og en handelshøyskole i Norge, og blir nevnt flere ganger i sammenheng med Thomas Hoholms arbeid og forskning.

Institutt for strategi og entreprenørskap

Dette er et institutt ved BI, og Thomas Hoholm er instituttleder.

Lean Startups

En metode for å utvikle nye produkter og tjenester raskt og effektivt, nevnt i sammenheng med innovasjon i etablerte selskaper.

Startups

Nye bedrifter med et raskt voksende marked, nevnt i sammenheng med innovasjon og etablerte selskaper.

VC

Venture Capital, en type finansiering som investerer i startups med potensial for høy vekst.

Amy Edmundsen

En person som er nevnt i sammenheng med 'growth mindset' og 'psykologisk trygghet' i organisasjoner.

Skunkworks

En gruppe mennesker i en organisasjon som jobber med å utvikle nye produkter eller tjenester utenfor de vanlige strukturer og prosesser.

Ambidexterity

En organisasjonsmodell som fokuserer på å balansere både innovasjon og drift effektivt.

Not Invented Here

En tendens i organisasjoner til å avvise nye ideer som ikke kommer fra dem selv.

Tine

Et norsk meieriselskap, nevnt i sammenheng med et samarbeidsprosjekt med Bremnes Seashore.

Bremnes Seashore

Et fiskeoppdrettsselskap på Bømlo, nevnt i sammenheng med et samarbeidsprosjekt med Tine.

Salmalaks

En type laks som selges som ferskvare, utviklet av Bremnes Seashore og Tine.

FOU-avdeling

Forskning- og utviklingsavdeling, nevnt i sammenheng med innovasjonsprosjekter i Tine.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh.

Intervensjonssenteret

En FOU-avdeling på Rikshospitalet i Oslo som fokuserer på utprøving av nye medisinske teknologier.

Rikshospitalet

Et sykehus i Oslo, nevnt i sammenheng med Intervensjonssenteret.

TAVI-prosedyren

En minimal-invasiv prosedyre for å bytte hjerteklaff, nevnt i sammenheng med implementering av ny teknologi i sykehus.

Karolinska

Et sykehus i Stockholm, nevnt i sammenheng med implementering av TAVI-prosedyren.

Fredrik Lalu

En forfatter som har skrevet boka 'Reinventing Organizations', nevnt i sammenheng med selvledede organisasjoner.

Øystein Fjellstad

En BI-forsker som forsker på selvledelse i organisasjoner.

Fuglen

En kaffebar i Oslo, nevnt i sammenheng med Thomas Hoholms kaffebarprosjekt.

Fossikallen

Et selskap som driver Fuglen og andre kaffebarer, nevnt i sammenheng med Thomas Hoholms kaffebarprosjekt.

Jakobs på Nordstrand

En butikk som selger ferske laks produkter, nevnt i sammenheng med salmalaks-prosjektet.

Frøya

Et fiskeoppdrettsselskap, nevnt i sammenheng med salmalaks-prosjektet.

Deltakere

Guest

Thomas Hoholm

Host

Ukjent

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjødst er instituttleder ved Institutt for strategi og entreprenørskap ved BI. Han har forsket på innovasjonsledelse, selskaper som investerer i oppdragsselskaper og vet ganske mye om hvordan lykkes med å få staten som kunde. Velkommen Thomas Hoholm. Takk skal du ha. Institutt for strategi og entreprenørskap. Hvem fant på det navnet?

Det er egentlig en sammenslåing av to tidligere institutt hvor de som jobbet med innovasjon og entreprenørskap gikk inn sammen med de som studerte strategi i mer etablerte selskaper. Også gir det veldig god mening for meg fordi at de store selskapene i mye større grad enn før er opptatt av entreprenørskap som metode.

Både i det veldig praksisnære med Lean Startups og sånne ting, men også som innovasjonsmetode med oppkjøp av små kule selskaper og sånn. Så faglig sett så ga det egentlig ganske god mening sånn som de fagene utvikler seg. Men dere har jo også instituttet med organisasjon og ledelse. Ja. Er ikke strategi også en viktig del av det? Jo, jo. Så det er jo ad hoc organisasjon.

og organisering av fagmiljøer, men det er ganske store, distinkte miljøer. Organisasjon og ledelsesmiljø hos oss er veldig ledelses- og psykologisk orientert. Kjempegode på det. Mens mer strukturelle aspekter er organisering og verdiskaping og forretningsmodeller og en del sånne ting som har med organisering å gjøre. Det jobber vi mer med på mitt institutt. Ja, spennende. Men du jobber blant annet med å forske på innovasjonsledelse.

Men før vi kan snakke om innovasjonsledelse, hva er innovasjon? Nei, altså innovasjon er jo helt grunnleggende sett å gjøre noe nytt. Og så er det jo, hvis man skal vurdere om noe er innovativt, så er det mange nivåer å gjøre det på. Betyr det noe for økonomien? Betyr det noe for selskapet? Betyr det noe for ny praksis?

mens det jeg er mest opptatt av å forstå selv i min forskning er hva er utfordringene med å gjøre det i praksis? Sånn at mer enn å evaluere om det er innovativt eller ikke, så er jeg opptatt av at når noen gjør noe nytt, så er det nytt for dem, og da ligner utfordringene ganske mye for hverandre. Kan man presisere det med å si at man må gjøre noe vesentlig nytt?

Ja, det gjør det i hvert fall mye mer synlig hvor utfordringene ligger. Når ting strekker praksis, strekker organisering, strekker kompetanse, strekker finansiering, alt passer ikke helt inn lenger. Det er jo da det kommer til å syne hva som er vanskelig med innovasjon. Men hva da med et selskap som egentlig bare gjør nye ting?

Altså hvor det egentlig ikke er noe nytt å gjøre noe nytt. Er det da likevel innovativt? Ja, det kan du si. Det vil jeg absolutt si. Og det er jo derfor vi har for eksempel behov for startups. At man har noen som kan bevege seg raskere og som ikke er belastet med mange ti år med historie og kultur og strukturer. Så man kan jobbe raskere og få til mer innovasjon på visse områder. Og så kan det være en ulempe på andre områder. Ja, for det er en forskjell på innovasjon og innovativt.

Her vil altså ulike fagmiljøer svare litt ulike ting, men jeg er opptatt av hvordan man utvikler nye ting. Det krever ny organisering, det krever andre ressurser, annen kompetanse. For jeg vil frem til at i dine øynene, eller i dette perspektivet, så er ikke en startup innovativ. Det er ikke innovasjonen.

Jeg vil egentlig si at det er det, men det bryter ikke med det bestående. Man har laget seg en boble på utsiden av bestående, og så er det en måte å drive innovasjon på i samfunnet. Ja, for da blir det et innovativt i et samfunnsperspektiv, men startupene bare gjør, de gjør ikke noe fra et annet referansepunkt. De har ikke en statunisjon, og så skal de gjøre noe annet, så de bare gjør. Ja, det er det.

Så det var greit å få avklart det. Ok, så da det du fokuserer på er de som har kallte utfordringer med å endre seg.

Altså å gå fra å gjøre noe til å gjøre noe nytt, å gjøre noe annet. Og der er det en del friksjon. Ja, og det er det typiske bildet i etablerte virksomheter, enten det er private eller offentlige, og vi har jobbet ganske mye med begge deler. For da er det satte kompetansesystemer, du har profesjoner, du har institusjonelle betingelser med hvordan finansiering gjøres, og hvordan man tar betalt, og hvem som har...

ansvar for å gjøre hva. Så det er masse sånne ting man støter borti, og så trenger man nye modeller for å organisere, og nye modeller for å drive business når man har mer radikale innovasjoner som skal ut. Så det er det typiske bildet når vi ser på etablerte virksomheter, men vi ser også på startups som en innovasjonsmekanisme. Og i din forskning, hva er det du har fokusert på der?

Jeg er veldig interessert i de friksjonene, som du sier, og når det blir internpolitikk, når det blir maktforskjeller, når man gjør alt det man gjør for å mobilisere de ressursene og beslutningene man trenger for å komme noen vei. Det synes jeg er veldig interessant. Mange sier at det er krevende å være en gründer.

Og det stemmer jo. Men det er så krevende å drive med innovasjon i et stort selskap, er det ikke det? Jo, det er krevende. Til dels har det noen fellestrekk med hva som er det kreative utviklingsarbeidet, og så er det hva du støter bort.

eller hva du må deale med av utfordringer er litt ulikt, fordi at konteksten er ulik. Så i en etablert virksomhet, hvis du leder et innovasjonsprosjekt, da har du fått beskjed fra ledelsen at nå skal du mobilisere for å realisere et nytt produkt, eller en ny måte å organisere på, eller en ny tjeneste, eller noe annet,

så handler det dypest sett om to parallelle prosesser. Det ene er at du hele tiden må passe på at du har nok ressurser, nok tid, nok folk, nok penger. Og da må du gi veldig klare løfter om hva du skal få til. Det ligner på entreprenørskapslogikken, ikke sant? At du må pitche, og du må lage business case, og du må overvise andre om at de skal være med på dette.

Men i virkeligheten, det vi ser er at når man driver med innovasjon, så dealer man jo med fundamental usikkerhet. Man vet jo egentlig ikke hva som kommer, og hva man selv kommer til å utvikle, for det skal man jo lære i den prosessen. Og det betyr at du får sånne luper hvor du har utviklet deg i en annen retning vel ofte enn det du lovte og fikk ressurser til. Og da må du tilbake igjen og reforhandle prosjektet, kanskje få mer penger, mer tid.

og stå til ansvar for at du gjorde noe annet enn det du fikk beskjed om. Så disse forhandlingene her er veldig krevende i etabelt virksomhet. Ja, for en startup, hvis den utvikler seg i en annen retning, men som funker, så er jo investerende happy i det. Det er supert. Mens det er ikke det samme for staten, kanskje.

Nei, ikke for staten og ikke for en stor arbeidsgiver heller nødvendigvis i privatsektor, fordi de har sine systemer, de har sine måter å gjøre ting på, og begynner å bryte med det, så passer plutselig det de gjør ikke helt inn med logikken i hele selskapet. Så det er ikke så stor forskjell mellom private selskaper, selv om de kan handle litt raskere og litt mer brutalt, så er det likevel en del fellestrekk med loven til privat.

med store virksomheter. Det virker litt urettferdig, at hvis du får noe til å funke, men det ikke er det du egentlig skal gjøre, så får du ikke mer penger, eller du må reforhandle. Så hvordan klarer man da å få dette til?

Nei, du må liksom være en slags blanding av politiker og entreprenør, også internt i store selskaper, så du må på en måte være en grunder eller en intern grunder, men samtidig skjønne at du også spiller det politiske spillet, og du må på en måte treffe andres interesser, og du må skjønne at før eller siden så må det du gjør passe inn i systemet, for du klarer ikke, som regel i hvert fall, å radikalt snu rundt på hele virksomheten i en stor virksomhet.

Du nevnte et nøkkeluttrykk, det politiske spillet. Det er jo noe som start-ups ikke må forholde seg så veldig til.

Nei, i start-up så er det på en måte satt litt mer i system, særlig når du får inn større kapital, altså VC-game. Der har man jo satt dette litt i system, fordi at erfarne VC'er, de kan jo pushe grunneren til å jobbe knallhardt for så lite ressurser som mulig, og vil jo også stille ditt ansvar om de har den fremdriften som ventes, og veldig ofte så har man jo ikke det, og så øker jo makten til en VC. Men du er satt i system på en sånn måte at du skal få større fart

på utviklingen. Men i en etablert virksomhet så er jo det politiske spillet sentralt. Du får ikke til noe hvis ikke du behersker det. Det vil jeg påstå. Du må på en måte interessere deg litt for det, for det er jo fryktelig frustrerende å stå i sånne prosesser hvor

Man møter at dette har vi gjort før, det funker ikke, eller dette har vi aldri gjort før, det skal vi i hvert fall ikke gjøre. Eller at du har sterke kompetansemiljø som på en måte eier visse deler av tjenesten, eller visse deler av det du skal gjøre, og som helst ikke vil miste privilegier, for eksempel. Så du får alle disse tingene her, og forhandle disse tingene, og innrullere alle til å si at hvis vi gjør dette, så er det bedre for alle, så har du et mye bedre prospekt.

Så en gründer er ikke nødvendigvis det man vil ansatte til en sånn rolle i et ettert selskap? Jeg tror at det må være en gründer som også har denne interessen. Som liker politikk? Ja, som liker politikk. Som synes det er litt spennende, fordi mange blir jo gründere for å slippe det unna det. Nettopp. Men finnes de? Nei.

Jeg tror det, og kanskje en indikasjon kan være at det er en del dyktige grønnere som blir i selskapet ganske lenge etter at det også er skalert og ganske veletablert. Det er noen som klarer å takle den omstillingen. Det er kanskje en indikasjon på at det går an å gjøre begge deler. Jeg har møtt en del mennesker som synes det faktisk er mer attraktivt å jobbe med innovasjon og utvikling og forretningsutvikling for den selskapen.

i etablerte virksomheter, fordi du da har det store systemet, du har den tunge kompetansen, du har en annen måte å hente ressurser på som de liker å jobbe med, og så er det kanskje større at villig til å gjøre de kompromissene som må til. Ja, man har jo tilgang på kompetanse og kapital, men den er jo ikke styrt av en markedslogikk nødvendigvis. Du var inne på det, man skal oppnå det man har satt

sakene skal oppnå, enten om det er riktig eller feil. Det er egentlig irrelevant. Ja, det er jo en del av det vi diskuterer. I offentlig sektor har vi snakket mye om dette med hvordan det er så lett å si nå til dags at man skal prøve å feile og at man skal heie på de som gjør feil og sånn, og de som prøver seg. Men når det kommer til stykket, så støtter ikke disse systemene det. Du blir stilt ansvar om du har fulgt budsjett og planen.

Og når man driver med innovasjon og endring og utvikling, så er det alltid noe som er usikkert, så det er alltid noe som kommer til å bli annerledes, helt garantert. Og det har man veldig ofte ikke systemer eller kultur for å

når det kommer til å stykke bekke. Du kan teste det på ledelsene. Blir det et blame-gay når det går galt, eller blir det en produktiv læringsøvelse? Finnes det etablerte virksomheter hvor det er en produktiv læringsøvelse? Har du vært borte i det?

Jeg sliter med å komme med et veldig tydelig eksempel her nå, men jeg tror at det skjer i ulik grad. Og en av de som snakker veldig mye om akkurat dette med feiling som en indikasjon på dette er jo for tiden populære Amy Jemnesen. Ja.

Og der hvor du ser at ledere på en måte gir støtte til de som faktisk prøver seg, der vil du se den forskjellen. Det er veldig vanskelig å sette i system. Man vil jo ikke feile. Nei, og en stor virksomhet er jo

satt opp for å drive effektivt og med høy sikkerhet og høy forutsigbarhet, sånn at dette vil jo antageligvis alltid bryte litt med det bestående. Ja, for det er det de gjør, de vinner hver dag, på en måte. De leverer jo hver dag, som du sier, de drifter hver dag, ikke sant? Og det å gjøre noe som ikke er i tråd med det, vil jo være krevende å akseptere, i hvert fall over tid. Jeg har snakket med, for eksempel, for å ta en ekstremt eksempel,

leger ved noen av landets gode sykehus, som har byttet jobb fra et sykehus til et annet, og som har snakket om at på vaktskiftet på det ene sykehuset, og kunne de virkelig snakke ut og lære av og dele erfaringer rundt ting som ikke har gått så bra. Det skjer jo feil dessverre, også i helsevesenet, og det er en vesen til læringsmekanisme. Og så kommer de til et annet sykehus, og så ser de at

her må vi faktisk skjule en hver feil, eller så går det fryktelig galt med min karriere. Og det er jo et veldig dårlig tegn. Ja, ikke sant? Fordi da, hvor vil man egentlig jobbe? Men, altså, så det er mulig da, å ha denne, altså, jeg kaller det læringskulturen. Altså, er det growth mindset, som Amy Edmundsen snakker om, er det ikke det? Jo, psykologisk trygghet, growth mindset, hvis tingene henger nøye sammen.

Mer strukturelt så kan vi si at en av indikasjonene på om det er mulig, eller i en bestemt virksomhet, vil være om det er lov å gjøre ting under radaren, for eksempel. Må du spille om lov på alt du skal gjøre, eller er det litt spilleromt å teste ut ideer før du ber om de store ressursene? Så det kaller det skunkworks, eller bootlegging, altså hva gjør man under radaren? Det er en slags indikasjon på innovasjonskultur i tillegg til den psykologiske tryggheten, hvor lederne faktisk gir back

til de som prøver seg, også når de feiler. Ok, så litt slakk. Ja. Tenker du å teste ut nye ting? Yes. Hva vil du si, du har vært litt innom på det nå, men hva vil du si kjennetegner de som lykkes, altså hvilke strukturelle forhold må ligge til rette for å lykkes? I en etablert virksomhet? Ja.

Det er mange ulike løsninger på det. Den tradisjonelle løsningen er jo å splitte organisasjonen i utviklingsaktiviteter og driftsaktiviteter, og så får man det man kaller ambidexterity-problemer, altså man prøver å få til begge deler i parallell, og det kalles en strukturell separasjon for å bruke et faguttrykk. Funker det?

Det funker for å få til utviklingsaktiviteter, og så skaper det deg samtidig et implementeringsproblem.

Fordi at det utvikles jo på siden av det regulære, og så vil det alltid da butte på nytt. Så det er veldig mye av det som utvikles og som funker, som aldri blir tatt til bruk. Not invented here? Absolutt, og passer ikke inn i systemet. Så en av de tingene som en del snakker om nå, som kanskje økende grad en del virksomheter gjør, er jo å tenke mer som Lean Startups, at man lager sånne innovasjonsceller.

men som får lov til å vokse og bli store i stedet for at det skal implementeres tilbake i linje, så får det lov til å bli noe av det nye. Så kanskje er det en smartere måte å gjøre det på når man snakker om litt mer radikale eller disruptiv ting. Ja, men den implementeringen vil gjøre det nødt for det etablerte, så de vil ikke komme unna friksjonen? Nei, ikke hvis det må innlemmes i det bestående igjen, men hvis du lar det vokse og bli et nytt forretningsområde som har sine premisser, så blir det kanskje litt lettere.

Ja, og er det et vesentlig moment at det faktisk må kunne stå på egne bein, uavhengig av den etablerte organisasjonen? Nei, da er vi oppe på strateginivå i de store virksomhetene, hvor man hele tiden må gjøre sånne vurderinger, og det er ikke noe enkelt svar på det.

en av de tingene som skiller seg fra det å drive et innovasjonsprosjekt i en virksomhet, hvor du hele tiden må mobilisere de ressursene og beslutningene du trenger, hvor du alltid har litt for lite, og alltid har litt for mye usikkerhet, er jo i en toppledde posisjon, så vil jeg tenke meg at du hele tiden er ute etter å holde alternativene åpne til du blir et mer. Sånn at i stedet for å satse alt på ett prosjekt, så vil du alltid ønske

ønske å ha flere parallelle prosesser gående, slik at du vet, når du vet mer om hva som fungerer, så kan du stenge det ene prosjektet og heie på det andre. Og det skaper jo noen fiksjoner mellom disse prosjektene som hele tiden prøver å argumentere for hvorfor sitt prosjekt skal ha noe. Det blir et nullsumspill da? Det kan bli et nullsumspill på en måte, men det er også sånn at

Det kan bli en sånn ørkesløst mobiliseringsgame, fordi strategisk ledelse kan ha interesse av å holde ting åpent lenger enn det tålmodigheten til disse prosjektene bærer. Ja, ikke sant. Og det kan jo også være at alle prosjektene funker bra. Absolutt, og da må vi jo prioritere. Da må man likevel prioritere på den siste punkten. Hvor viktig er, det høres kanskje ut som en selvobvist spørsmål, men sånn

altså min hypotese er i hvert fall da, at du får ikke dette til uten solid backing helt i toppen. Er det

Er det viktig? Ja, det er riktig. Det er kjempeviktig. Det så jeg allerede i doktoratet min når jeg studerte produktutvikling i matvarieindustrien. Og det morsomste prosjektet jeg fant, og som jeg derfor endte opp å skrive doktoratet min om, det var jo et samarbeid mellom Tine og en fiskeoppretter på Bømlo som heter Bremnes Seashore. Og de lagde etter hvert et joint venture. Og så viste det seg at det det egentlig skulle...

fra starten av var altså en salami av laks, som jo var teknisk sett veldig innovativt. Ingen hadde laget det før. En salami av laks? Yes. Ok. Med grisefett? Nei, med fiskefett og fett i laksen, men med bakteriekulturer fra kjøttindustrien. Ja.

Og det var masse forskning, masse spennende utviklingsarbeid som foregikk for å få det der til å funke teknisk. Altså dette var mikrobiologi på veldig høyt nivå. Og så fikk det det til, og så klarte de jo ikke å kommersialisere det. Og det er jo på en måte enkelt å si at det var vanskelig. Men

Men det som skjedde i forlengelsen av det var jo at de fikk grep om veldig godt råstoff, også veldig god laksefilet med veldig høy kvalitet, som Rømnes leverte. Og så skjønte de at ja, vi kan jo faktisk gjøre noe for å lage en markedskategori på utsiden av den normale fiskeindustrien, som etter hvert da ble salmalaks. Litt.

Her har man jo etablert en helt ny markedskategori, en ny måte å selge fisk på, med utgangspunkt i noe som egentlig skulle vært en pølse. Veldig morsomt, og der kan du si at grunnlaget for å få noe sånt igjennom i et system som Tine, som er jo et svært selskap, driver med masse innovasjon, er veldig inkrementelt veldig ofte, men har også masse tung kompetanse,

det måtte forhandles hele veien opp, sånn at det at det fantes folk på det prosjektet, og linjeledere over det prosjektet igjen, som hadde veldig god samtalevne med toppledelsene i Tine, var hele grunnlaget for at det skulle være mulig å gjøre den pivoteringen av det prosjektet fra å selge laks, som man har investert mange millioner i, til å selge fersk laks på en ny måte. Men den beslutningen om å lage laksesalami for Tine er vel ikke helt sånn, det er ikke

De tar ikke beslutninger om det hver dag? Det gjør de ikke. Så dette oppstod som et veldig morsomt prosjekt i FOU-avdelingen, hvor de så på hvordan de kunne utnytte overskuddsproteiner fra ostproduksjon. Så viser det seg at det kunne brukes til å stabilisere den typen fettsyrer som trengs til å stabiliseres i en pølse. Så de fikk det i en teknologi, men de endte opp med å kommersialisere noe helt annet.

Nettopp. Dette er jo egentlig derfor vi må ha grunnforskning. Fordi vi vet ikke. Men her var det jo både en villighet til å utforske, men som du er inne på, det er den pivoteringen

Den vil ikke alle akseptert. Det er det Tine gjorde riktig. Det vil jeg si. Når jeg presenterte denne forskningen på internasjonale forskerkonferanser i USA, mens jeg holdt på med den, så fikk jeg reaksjoner fra amerikanske forskere som sier at dette hadde du aldri fått til i et amerikansk selskap. Hadde du kommet som prosjektleder med denne endringen, da hadde du fått sparken. Man kan jo stille et spørsmål. Hva gjør dette for Tine?

Ja, det er jo et godt spørsmål. Nå er jo ikke Tine eier lenger, og det er nok nettopp fordi at det er såpass annerledes fra det som er kjernevirksomheten til Tine, og at det kanskje ikke heller ble i Tines skala ble stort nok. Nei, og da blir det mer en finansiell affære, ikke sant? Hvor man kanskje...

er man utviklet noe som man kan selge, og så tjener man noen penger på det. Så det egentlig var en god business. Men hvis det er måletidene med pengene sine, så kan du gjøre andre ting som kanskje gir enda bedre penger. Da kan du investere penger i kanskje ikke akkurat nå, i aksjefond, eller andre ting. Så

Det gir jo egentlig ikke mening for Tine å gjøre dette, altså å være med på den pivoteringen strengt tatt. Nei, det kan du si, og det er et godt spørsmål. Det startet jo egentlig med at Tine ønsket å bruke overskuddsressurser og kompetansen sin på ny måte, så det startet jo veldig med nysgjerrighetsdrevet.

Og selvfølgelig at man hadde en portefølje av prosjekter hvor man kunne se om man kunne kombinere råer eller ingredienser fra landbruk og havbruk sammen. Det var flere prosjekter som gikk i parallell med dette. Men så er det klart, når da...

man har investert masse i prosjektet, og så ser du at hvis dette prosjektet skal lykkes, så må vi faktisk pivotere, og da må vi faktisk utelatte vesentlige deler av det vi har puttet inn i prosjektet av kompetanse og teknologi for at dette skal bli lykkes. Så var det der stor usikkerheten gikk, men det er der jeg sier at fordi man hadde de evnene til å forhandle TETOPS, og

og presentere argumentene på en forlagtig måte, og særlig når man begynte å få litt bevis på at det funker, når Jakobs på Nordstrand selger massive mengder av dette ferske lagtproduktet, så bidrar jo det til at alle vil ha del i en suksesshistorie, heller enn å insistere på at dette skal forlenges inn i noe som kan bli en fiasko. Ja, nettopp. Du nevnte at man ikke lykkes med å kommersialisere

laksesalami, I wonder why men uansett altså salmalaksen ble jo da kommersialisert hadde Tine en innvirkning på det, eller var det noe de skapte på egenhånd? Ja, det er jo et interessant samspill mellom ulike virksomheter og kanskje også samspill mellom en slags, altså dette er jo en joint venture startup da

og de etablerte systemene. Så det som det viste seg når man hadde dette fantastiske råstoffet hos Brømnes, var at det var veldig vanskelig å få en ekstra verdi for så bra kvalitet på laksen gjennom de etablerte markedskanalene. For der var på det tidspunktet alt om omsetning av laks var bulk. Så det var liksom bare pris.

Da måtte det kanskje en landbruksaktør inn som kan merkevarebygging, som har andre distribusjonskanaler, som har tilgang til supermarkedhyllene på en ganske avansert måte, og så videre og så videre, for å lage en annen kategori, lage en annen måte å selge på. Og så hadde de også tine mikrobiologisk kompetanse som kunne gjøre at de kunne kvalitetssikre

sikre at dette holdt sushi-kvalitet ti dager fra pakking. Og den kvalitetsgarantien må du kunne gi når du skal lage en høykvalitetsmerkevare. Så jeg tror at det at man kom fra et helt annet vinkel, fra et helt annet system, var nøkkelen til at man kunne lage det alternativet. Og så har jo fiskerne

fiskeindustrien kommet etter etterpå. For eksempel med frøjas. Ja, absolutt. Men da må det jo ha vært noen kallet innovative krefter internt i Tine som bidro til kommersialiseringen, vet du? Ja. Og nå legger vi liksom trykket på Tine, for vi snakker om de store virksomhetene. Det skjedde jo også på Bumlo i Bremnes, og de er jo nå hele greia, ikke sant? Men det er klart at Tines...

litt mer innovative folk som synes det var spennende å utføre systemet, spennende å prøve seg på noe helt nytt, litt intern kobo i virksomhet, samtidig med en veldig sterk nysgjerrighetsrevet FU-avdeling. Hva er litt av nøkkelen for deg? Det er ikke noe sånn at noen hører det jeg sier, men jeg pleier i hvert fall å si at løsningen på, kall det corporate innovation, det ligger i menneskene som er i selskapet i dag.

Det handler egentlig om ledelse og strukturelle forhold som legger til rette for at man faktisk gjør det. Det er ikke noen dårligere mennesker. Tvert imot så ser man jo at man går ut av etablerte selskaper for å starte virksomhet, fordi man ikke får det til internt i virksomheten.

Er du enig i det? Ja, det er jeg enig i. Og jeg hører jo fra veldig kompetansetunge selskaper innenfor management consulting og andre typer selskaper som klager litt nå på at de mister noen av sine flinkeste folk til startups. Og det er jo et skift som har skjedd de siste ti årene i Norge. At det er blitt populært eller interessant for start-ups

de skoleflinkeste folka å gå ut og være med på startup-virksomhet sammen med de miljøene.

Så ja, det har veldig mye med menneskene å gjøre, og så er det klart at kultur, ledelse, struktur, finansiering, altså alle disse tingene spiller jo inn på hva som er mulig å få til å gjøre. Ja, for vi snakker jo primært om organisasjon og struktur, etter etter. Men det du nevner som sånne suksesskriterier er jo menneskene som evner det politiske spillet. Det er toppleddebæk.

Det er personlige insentiver for å være med på en suksess. Det er noen sånne menneskelige attributter. Så hvor mye har egentlig organisasjon og struktur og kultur å si?

Det har masse å si, fordi at du lager masse barrierer for kreativitet gjennom hvordan du lager profesjonsgrenser, som er spesielt tydelige i en helsesektor, som jeg har jobbet mye med for eksempel.

eller hvordan du lager oppgave-deling, eller hvordan du har en samhandlingskultur, eller en ikke-samhandlingskultur, delingskultur, ikke-delingskultur, så det er en masse sånne ting, og det slakket som vi snakket om, både handler om tilgang på ressurser, men også tilgang på å gjøre ting uten å spørre om lov alltid. Så det er en masse sånne ting som kan settes i system, og så tror jeg at det alltid kommer til å være skjørt, fordi at det alltid, på en eller annen måte, vil bryte med det bestående. Er det sånn at desto bedre man er på...

eksekvere, desto dårligere vil man være på å innovere. Ja, ikke nødvendigvis, men det er i hvert fall en ekstremt utfordrende balansekunst. Så hvordan balanserer man det? Det er jo topplederansvar, at man må hele tiden se hva er behovet. Noen ganger skal man bytte, man skal ha en periode med heavy utvikling, og så skal man ha en periode hvor man optimaliserer drift. Så man kan gjøre dette i tid, altså i faser.

Men så er det jo veldig vanlig selvfølgelig i alle virksomheter å drive med mer materielle ting, altså produkter eller teknologier og sånne ting, og lage en mer strukturell avskilse slik at man lager prosjekter, lager FU-avdelinger, lager selger med en startup som kan få det til å vokse. Så man må lage et handlingsrom for de som skal drive med det, på en eller annen måte. Ja, må man det? Hvis man er slakk, så må man kanskje ikke det? Nei.

Det er jo litt sånn ikke så veldig konkluderende forskning ennå, det snakkes jo om kontekstuell ambitasterity, altså at man klarer å at hver enkelt ansatt, hver enkelt avdeling hele tiden klarer å vurdere selv og ha handlingsromet selv til å vurdere når er det vi skal jobbe med optimalisering og når er det vi skal drive med innovasjon og utvikling.

i hvilke situasjoner, så kan du si at i veldig tjenestenære organisasjoner som rådgivningsvirksomhet og en del byråvirksomhet på markedsføring, kreativitet og sånn, så er det det man gjør hele tiden. Jeg tenker på en spørsmål til deg,

Fredrik Lalu, som har skrevet en bok som heter Reinventing Organizations. Kjenner du den boka? Nei, kjenner ikke. Han snakker i hvert fall om selvledede organisasjoner, eller sånn mangel på ledelse. Det er ikke ledere, men alle kan gjøre hva de vil, basically. Det er selvfølgelig noen regler. Desto mer frihet, desto tydeligere regler. Men da, argumentet hans er at ...

Han bruker eksempel på en nederlandsk privat sykepleier. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

som egentlig i løpet av noen få år har fått 80% markedsandel i Nederland. Og der er det sånn, det finnes ingen ledere. Og det betyr at disse sykepleierne som er ute hos folk, de kan ta beslutninger der og da. De kan bruke sin egen sunne fornuft og gjøre det som er best for klienten til enhver tid da.

Så jo mer du altså, jeg vet ikke hva norsket uttrykk er, men empower, altså myndiggjør, altså mennesker til å ta beslutninger, desto

tettere er du på, eller desto mer dynamisk organisasjon og selskap får du, som kan egentlig bevege seg i tråd med omgivelsen til enhver tid. Ja, det tenker jeg er en tankegang jeg kan identifisere meg veldig godt med, eller sympatisere mye med. Jeg har veldig sans for det. Jeg tror det er veldig bra på så mange måter å myndiggjøre medarbeidere.

Vi har jo i mange selskaper veldig kompetent medarbeiderbase. Og der har vi jo forskning blant mine kolleger, blant annet Øystein Fjellstad, som forsker på dette med selvledelse som en del av hvordan ulike virksomheter skaper verdi. Han sier jo at skal dette bli satt i system på en bra måte, skal dette skapes verdi, skal det føre til innovasjon, så krever det kompetente ansatte som er myndiggjorte.

Og så krever det at de også forstår helheten veldig godt. De har tilgang på å forstå hvilken del de spiller i helheten. Hvis ikke det er på plass hos de medarbeiderne, så får du en masse folk som løper i ulike retninger. Ja, og det er jo alltid faren. Man har lenge snakket om å gi masse makt til medarbeidere, eller at man skal...

man skal ansette folk som kan gjøre ting uten at man skal fortelle dem hva man skal gjøre. Men da, det fordrer da, som du sier, at det er flinke folk. Det er ikke alle du kan gjøre det med. Nei, det må i hvert fall være i tråd med hva slags kompetanse og mestringsmuligheter de har. Og så må de på en måte forholde seg til helheten, og så må vi også gi dem god informasjon om den helheten de skal delta i. Ja.

Vi var litt inne på dette med toppledere. Hva kjenner du til en toppleder?

som klarer å bygge en innovativ virksomhet? Det krever konstant fokus, for til hans oppleder står det også til ansvar overfor noen. Om du ikke eier hele selskapet selv, så er det noen du står til ansvar for, enten det er staten i en offentlig virksomhet, eller det er aksjonærer. Så det krever at du må vokte den innovasjonsfunksjonen, for det er den skjøreste, det er den som fortest forsvinner, det er den som er lettest å kutte,

når det er tøffe økonomiske tider, og så videre. Så det krever et veldig, veldig tight fokus. Og så er det noe med forståelsen av hvordan kan du skape deg det vi kaller realopsjoner, altså disse alternativene som er innom i sted, som er nødvendig, fordi at det

toppledere vet jo heller ikke hvor selskapet skal i fremtiden. I hvert fall ikke hvis omgivelsen er litt usikker, og det er det mange som opplever. Så må også selskapet være klare for å snu rundt, eller utvide, eller snevre inn, eller gjøre forskjellige ting, og da er det det å skaffe seg de handlingsalternativene, og holde de oppe som

oppe som alternativer før du kommenterer deg for hardt til en ting. Det krever litt fokus, krever litt vedlikehold av de alternativene. Og så er det jo selvfølgelig også sånn at du må ta beslutninger. Vi har også et begrepp som heter eskalerende ubeslutsomhet. Det betyr at hvis du blir så paralysert av den usikkerheten, så velger du å holde alternativene oppe for lenge, og så går det dårlig rett og slett fordi du aldri klarer å ta en beslutning. Så det er jo også å ta beslutninger

tøffe beslutninger, men du har en interesse ofte av å holde alternativene åpne. Ja, for det er jo litt ekstra krevende, fordi gevinsten av disse beslutningene er veldig langt frem i tid, mens du blir målt på neste kvartal. Det er vel kanskje det mest krevende. Kjempekrevende. Og det bør jo eiere også ha blikk for, at utviklingsarbeidet krever, det tar mange, mange år. Men det er klart, i mellomtiden skal selskapet også overleve det.

Må topplederen være på lik linje som de ansatte? Bør topplederen også beherske det politiske spillet oppover mot sine eiere? Ja, det må de. Men noen ganger så typer jeg det litt over, for det er de som blir veldrenommerte toppledere og som blir topplederstiller lenge,

kan jo kanskje mistenkes for å være litt for flinke på det, og kanskje litt for lite modige på å ta et selskap dit selskapet bør gå, sånn som man ser det på bakken. Ja, da nevnte du nytt nøkkelbegrep, som jeg mener er essensielt, og det er motmodige. Har du reflektert noe rundt det? Ja, når vi jobber med

ledetrening, ledetvikling for helsesektoren som jeg har gjort veldig mye med de siste årene så er faktisk et av de tingene vi har som formål det er å

mer imot hos disse lederne i helsesektoren. At de tør mer i et system som er veldig rigid og veldig ressursbegrenset. Og hvor konsekvensene av det man gjør også kan være ganske store på godt og vondt. Så kan det være krevende å være den som utfordrer, være den som prøver noe nytt, prøver å gjøre ting på andre måter. Og når vi får tilbakemeldingen om at disse lederne er blitt litt mer modige, da blir jeg veldig glad. Jeg tror det er utrolig viktig. Er det

med modige ledere, for sånn eiere generelt. Hva ønsker man av modige ledere? Jeg tror de som ansetter toppledere i hvert fall vil ha en veldig trygg kombinasjon av litt mot og trygghet for at dette er en person som ikke gjør for store sprell, sånn at her er det jo en utfordring på hva vi ansetter. Har du noen konkrete eksempler

Du jobber mye med sykehus og helse. Har du noen konkrete eksempler på et sted hvor det funker veldig godt? Ja, det kan jeg nok si. Vi har sammenlignet mange sykehus på tvers av hele Skandinavia, særlig på nye medisinske teknologier, litt sånn

stentbasert utskifting av hjerteklaffer og minimalinvasive prosedurer som det heter. Det er skikkelig high tech. Det er ordentlig big business, globalt. Og det er utrolig flinke sykehus som både skal finne ut av hvordan de skal bruke det, og som finner ut av hvordan det skal implementeres. Og vi har særlig da forsket på, og sammen med

noe som heter Intervensjonssenteret på Rikshospitalet i Oslo, som er en slags FOU-avdeling, hvor de prøver ut nye teknologier fra hele verden på minimale invasive posisjoner og bildebehandling, altså det kan være avansert hjernescanning og veldig avanserte metoder for å intonere i kroppen uten å åpne opp.

De har skapt et veldig kult miljø med alt fra matematikere til ingeniører til veldig, veldig flinke leger og sykepleiere av ulike art. Og de har organisert seg tverrfaglig. Og

Og det er uvanlig i helsesektoren at man klarer å lage en organisasjon for tverrfaglighet. Og de har også vært veldig klare på at de skal la disse profesjonskampene spille seg ut som en del av utviklingen. De er jo trygge på at det må skje, og det må vi la foregå i trygge oppgivelser. Så disse forhandlingene om hvem er det som skal ha rettigheten til å gjøre hva når helt ny teknologi kommer inn, det lar de seg spille ut der. Og det har vi fulgt på nærtål, og det har vært veldig fascinerende. Ja, så tverrfaglighet er...

Det er et nøkkelbegrep. Det er et nøkkelbegrep, fordi at du vil jo ha flinke folk i disiplinen sin, samtidig som disse flinke folkene i disiplinen, hvis de skal jobbe med innovasjon, så må de alltid jobbe på tvers. Du må alltid ha ressurser du ikke har selv, du må alltid lære noe fra noen andre som kan noe annet enn deg, sånn at den tverrfagligheten er en kjempenakkel. Så da har man laget en slags ideell setning.

ting for å få til innovasjon i helsesektoren på teknologisiden. Og de jobber også veldig godt sammen med særlig de store tech-selskapene. Og har også ambisjoner om å få det til med startups. Denne her avdelingen er vel kanskje isolert til å jobbe med disse tingene. Ja. Og da er det jo kanskje, man vil jo kunne si da kanskje at selvfølgelig må det være tverrfaglig. Altså rett og slett etterpå. Men jeg tenker...

Vi snakket litt om dette med eksekvering, eller execution. Der er det ikke nødvendigvis så bra med tverrfaglighet, for det er et fag. Vi skal gjøre det på den måten her. Du ønsker ikke tverrfaglige piloter. Nei, det er helt riktig. Det er den vekslingen som alltid foregår i alle organisasjoner hele tiden. Når vi har forsket på teknologiutvikling og implementering med utgangspunkt i intervensjonssenteret, så er jo noe av det vi ser nærmest på, er jo da implementeringsutfordringene. Hvordan får du dette tatt

i bruk når du vet hva som virker, hvordan får du det tatt i bruk, da oppstår det masse nye usikkerheter og masse nye innovasjonsprosesser for å få det til å funke i ulike settinger. Og da ser vi også at ulike sykehus agerer helt ulikt, litt avhengig av hvilke avdelinger, hvilke profesjoner, hvilke fasiliteter de har.

Det er interessant. La oss si at du har en etablert virksomhet, du skiller ut en egen avdeling som jobber med innovasjon, det kommer en løsning som de mener er perfekt for den etablerte organisasjonen, som skal implementeres. Ja.

Er det å bare si, nå skal vi planere, så er det gjort? Det er det dessverre ikke. Det er fryktelig vanskelig. Da får du en ny runde med denne internpolitikken, hvor du må forklare hvorfor dette er viktig og hvordan man skal gjøre det og sånn. Og trygge de som er redde for å miste privilegier eller oppgaver eller insentiver. Og så de som er redde for at de må gjøre noe nytt som de ikke har.

Jeg er sikker på at de mestrer. Så det er masse sånne mellommenneskelige sosiale ting som er veldig, veldig, veldig krevende i alle sånne organisasjoner. Så er det jo også noe med hvordan disse nye tingene kommer inn i organisasjonen. Hvis jeg kan ta med business-siden inn i denne sykehussetningen, så har vi sett på intervensjonssenteret og en del andre sykehus hvordan

For eksempel er det den minimale-invasive prosedyren for å bytte hjerteklaff. Det heter TAVI-prosedyren på medisinsk språk. Hvor man går inn via blodårssystemet og dytter inn en ny hjerteklaff kunstig, og posisjonerer en riktig sted i hjertet med hjelp av bilder, og så trekker viyer og sånne ting ut igjen. Så er pasienten frisk på veldig, veldig mye kortere tid enn hvis det var en åpen operasjon.

så ser vi at det er to selskaper som har funnet opp denne prosedyren i konkurrerende løp. Så det er patenter fra 80- og 90-tallet, en i Danmark og en i Paris, og så blir det en konkurrerende res. Vi kan snakke mer om den private siden, men det vi ser på offentlig side er at den ene allierte seg veldig tett med hjerte,

kirurgene. Og det er jo de som mister oppgaver når denne prosedyren kommer inn. De eier prosedyren fordi det er i hjertet, men når dette skal gjøres på en lin måte, altså når det skal være på en effektiv måte, så vil det være kardiologer, altså bildebehandlere som gjør dette. Så de mister jo oppgavene sine. Det ble en mye tyngre prosess å få godkjenning på, det var en mye tyngre prosess å selge på, mens de som allierte seg med kardiologene fra start,

på selskapssiden, de kunne bevege seg mye raskere både frem til medisinsk godkjenning og til de første reelle anmeldelsene, sånn at implementeringen gikk raskere og lettere, men bare i visse sykehus hvor det lot seg gjøre politisk. Ok, jeg mistet det, men den første gruppen var det

Det var hjertelegger? Nei. Kirurgene. De som bruker skalpell og åpner opp. Og det andre var kardiologer. Som bruker bilder, som behandler via avansert teknologi og ser ting på bilder. Nettopp. Så de allierte seg med feil gruppe? Ja. Fordi de hadde et disincentiv for at dette skulle bli implementert?

Ja, eller i hvert fall at de måtte være med på laget, og det blir en dyrere prosedyre, for de trenger jo ikke å være der egentlig. Så det blir jo en dobbelt så dyr prosedyre når du har både kardiologer og kirurger i rommet samtidig, for det er kirurgene som eier prosjektet. Ja, og jeg vil tenke at kardiologer

Også skjært opp, men det er jo selvfølgelig kirurger som skjærer opp. Det er basicly definisjonen på kirurger. Så her så du at det hadde konsekvenser for hvor raskt de kunne komme til å markere det fra selskapene. Også hadde det store konsekvenser for kostnadsbildet for sykehusene. For eksempel Karolinska, det store selskapet med sykehuset i Stockholm, var nede med et operasjonsteam på

fire-fem mennesker, mens man på intervensjonssenteret fortsatt hadde tolv mennesker i rommet. Så da får du litt ulike kommersialiseringsprosesser og helt ulike implementeringsprosesser med hvordan skal dette tas i bruk, hvordan skal det bli effektivt, hvordan skal det matche de gamle prosedyrene som vi kan velge opp. Kan man bruke dette, hvis man henter logikken fra dette, kan man applicere det på en avdeling som skal implementere noe i en etablert linje?

Er det noe rundt hvem du allierer deg med? På hvilken måte da? Du må se hvem som har interesse i dette, både insentiver og disinsentiver, og så må du alliere deg med de hvis mulig. Eller i hvert fall forsøke å, for å være litt kynisk, låse de inn i et meningsregime hvor dette er en nødvendig løsning, og alle er med på, eller alle i hvert fall aksepterer at dette må inn. Så det er jo en forhandlingsprosess veldig ofte.

Forhandling og forankring? Absolutt. Så forankring er et nytt begrep da. Man bør forankre det og låse det. Hva kaller man det? For å ta dette kjønnskespillet helt ut, så vil jeg si at forankring er et litt forløst begrep for meg. Har vi snakket med folk, har de sagt at de vil det. Men når det kommer til stykke, kommer de til å følge det opp da? Kommer de til å følge dette lojalt? Det er vi ikke sikre på når vi har forankret. Så det må være en slags allianse som er...

bedre, mer solid forpliktelse. Hva kaller man det da? Nei, allianser tror jeg er et bedre ord. Ja, fordi det må være faktisk en reell forpliktelse fra de som skal implementere. De må se at dette er det riktige å gjøre. Ja, de må måles på det. De må stikke ansvar for hva de gjør for å bidra til at det virker, og så videre. Ja, fordi man kan jo, ofte så tegner man jo en såkalt burning platform. Altså hvis vi ikke gjør det, så blir hele avdelingen borte. Ja.

Er det effektivt? Begrep, begrep. Radikale innovasjoner har jo den effekten ved seg. Den skaper den frykten der, og noen ganger er den frykten helt reell. Det vil utradere. Behovet for normal hjertekirurgi reduseres jo dramatisk når denne TAV-episoduren tar over hele markedet for utbytting av hjerteklaff, for eksempel. Så det har jo gått fra noen tittalstestoperasjoner i året til at det nå gjøres hundretusenvis av sånne operasjoner i året. Og det er klart at da har du jo også som kirurg

øvd i flere ti år på å bli verdensmester på å styre en skalpell, og så gjelder det ikke lenger. Det er helt annen kompetanse som skal til. Så dette gjelder jo alle store virksomheter.

prøver å se hvordan man kan overføre det til en vanlig typisk innovasjonsprosess. Du snakket om dette med forpliktelse, og så snakket vi om dette med, vi kaller det burning platform. Det må være en grunn til at de skal forplikte seg. Ja.

Du snakker om å måle dem på det. Da er toppleder involvert. Det er egentlig en multifasitert multidimensjonsspill. Det er sjakk med fire nivåer. Ja, på en måte så er det det.

Så du har det spillet, du har de alliansene hvor du både kan motivere, men du kan også låse folk inn i visse handlingsspår, og hvor toppledelsen må være med å holde folk ansvarlig. Men så er det selvfølgelig den mer sympatiske versjonen er at hvis folk forstår meningen med noe, så er det mye høyere sjanse for at de også vil delta. Hvis de forstår at de har en rolle i det fremtidige bildet, så vil de jo delta mye mer frivillig. Og hvis deres kompetanse er verdsatt, så er det klart at da vil de også kunne bidra med noe veldig produktivt.

Ja, men jeg tror det midterste du sa er essensielt, det med at de har en fremtidig rolle. Fordi de kan skjønne meningen med noe, men hvis de ikke har en fremtidig rolle, så hva skjer da? Ja, da har du jo et mye bondere utgangspunkt. Ofte er jo resultatet av en innovasjonsprosess at det blir færre folk som jobber med dette her, men på en annen måte. Ja.

Det kan det være fordi man ønsker gjennom innovasjon å gjøre ting bedre og billigere, eller bedre og mer effektivt. Det er helt riktig. Men det er jo den typen omstillinger som vi må ta hele tiden i økonomien, og flinke mennesker finner seg jo stort sett noe nytt å gjøre, men det er vanskelig. Ja, det er krevende.

Har du forsket noe om denne fryktbaserte? Hvis vi ikke gjør noe, så forsvinner vi. Versus den der utforskingsbaserte. Er det noen forskjell på de to?

Ja, det er jo litt sånn klassisk endringsledelse som er veldig etablert i litteraturen. Hvis folk forstår at hvis vi ikke endrer oss nå, så går det nedover. Hvis man har en dyp forståelse av det, så er det mye lettere å få til endring. At man som endringsleder godt kan jobbe for å synliggjøre den typen endringsutfordringer for å mobilisere for endring er utrolig viktig. Så er det jo sånn at folk, og det er jo ganske godt stilt i Norge med

med den flate strukturen og tilliten og alt dette her, med at folk gjør jo en bedre jobb, en mer kreativ jobb, hvis de har litt mer handlingsrom, er litt mer autonome, har gode relasjoner på jobb, opplever at de er verdsatt, opplever at de har innflytelse på egen situasjon. Sånn at det er mange gode ting med den norske arbeidskulturen, hvis vi utnytter den på riktig måte.

Jeg lurer alltid på, folk som forsker på ting og som bare lærer seg alt om et tema, er ikke de det beste til å bare gjennomføre det? Har du vurdert å bli en leder eller mellomleder som skal innovere et etablert selskap? Jeg

at det er forskjell på å studere noe og gjøre det i praksis. Så jeg har veldig dyp respekt for de som gjør ting i praksis. Jeg liker nok selv å være en intern entreprenør i de systemene jeg jobber i, men jeg har en veldig interesse for forskning, og det er en veldig krevende form for jobb, samme måte som det å være innovatør eller entreprenør er super krevende og tidkrevende. Så det tror jeg ikke går så veldig godt sammen.

Jeg har et hobbyprosjekt, jeg driver en kaffebar i nærmiljøet mitt, som går fint rundt, og når jeg underviser bachelorstudenter i entreprenørskap, så synes de at det er kult at jeg har litt hands-on erfaring med å gjøre det, men det er jo ikke vekstentreprenørskap, det er ikke tech, det er ikke de store spørsmålene vi snakker om her i dag, men det er å bidra til å skape et veldig hyggelig nærmiljø. Du driver en kaffebar? Gjør det. Hva er fintet til å starte den?

Det var egentlig noen av de som startet den, og så ville grunnerne av dette, denne kaffebaren, ut av det, på grunn av personlige årsaker, i 2015. Så da tenkte jeg, ja, men dette er jo et sted hvor jeg liker å ha hjemmekontor. Kan vi ikke se om vi kan få dette til å, brushe det opp litt, og få det til å gå bra, og bli et hyggelig nærmiljø- og familieprosjekt? Ja, og går det rundt? Det går kjempefint.

Vi har også fått med en litt mer erfaren og profesjonell aktør på laget. Vi jobber sammen med Fossikallen som driver Fuglen og andre kule steder. De har jo bidratt med godkap.

God kaffe, absolutt. Vi hadde god kaffe før det også. Men de brenner veldig god kaffe, og de har opplæringssystemer, de har innkjøpsavtaler, så vi blir en del av et sørsystem som gjør at jobben min som hovedeier blir veldig mye enklere. Men hvor mye gjør du selv, og hvor mye har du alt solgt til ansatte? De første tre årene så gjorde jeg nesten alt selv. Så jeg var på en måte daglig leder ved siden av full jobb på BEI.

Det betyr at jeg var innom hver morgen for å sjekke at alt var ok. Jeg gjorde innkjøp på vei hjem fra den andre jobben min, og så videre og så videre. Det var fryktelig nyttig for å lære gamet.

Og så når jeg på en måte føler jeg har unna det, så var det naturlig å ta dette over i et mer profesjonellt system som kunne videreutvikle det og heve kvaliteten ytterligere. Og som gjør at jeg kunne frigjøre tiden min til å både prioritere jobb og familie. Så hvor mye tid bruker du på det i uka? Nå bruker jeg veldig lite. Nå er jeg styreleder og har en flink dagleder og er en del av et profesjonellt system. Så nå tar det ikke veldig mye tid.

Det er jo veldig morsomt at du gjør dette her. Det er jo veldig sånn on-brand. Men du er også instituttleder. Ja. Altså er det bare... Det er ofte noe som går på rundgang, er det ikke det? Jo, det er åremålstrenger, så vi må jo sånn sirkulere litt, ja. Men tar du...

altså lederbegrep i instituttleder, alvorlig. Veldig. Og hvordan bruker du det du har lært gjennom forskningen til å lage det mest innovative instituttet på BEI? Jeg har også personalsvar for mer enn 50 mennesker, så det er en ganske omfattende lederjobb. Og jeg ser på den mest strategiske jobben jeg gjør som leder de fire eller åtte årene jeg står i den stillingen. Ja.

er ansettelser. Så hva slags kompetanse får vi inn? Og der har jeg vært veldig bevisst sammen med mitt instituttråd med å ta beslutninger som handler om å rigge instituttet for fremtidig kompetanse på. Vi har ansatt folk som kan hands-on maskinlæring, kan undervise i det, bruker det som forskningsmetode, har jobbet med det i næringslivet eller offentlig sektor.

Folk som kan veldig mye om digitale forretningsmodeller, ting som er viktig for oss å forstå når vi skal studere strategi og entreprenørskap fremover. Så vi har ansatt en del flinke folk som er unge og lovende og veldig flinke forskere fra internasjonalt gode skoler. Så det har vært en viktig jobb. Og det er det som kommer til å leve veldig lenge etter meg. Og så har vi jo en veldig sterk forskningskultur. Det er fantastisk dyktige forskere hos meg, så det handler mye mer om å

Gi dem nok tid, nok handlingsrom, nok fred til å gjøre det de allerede er fryktelig flinke på.

Ja, så vi basically ikke gjør noe som helst. På forskningssiden er det litt det, men vi må videreutvikle infrastrukturen, altså møteplassene, ideedelingen, utfordringen av hverandre. Vi er jo hverandres ramsalte kritikere, altså vi kjører forskningsseminarer, du vil ikke tro hvor tøffe vi er med hverandre når vi utfordrer hverandres forskning.

Og det er for å gjøre det mer robust og hjelpe hverandre til å få dette ut i verden i gode publikasjoner og sånne ting. Så der jobber vi med en infrastruktur som fungerer, en kultur som fungerer, og den skal bare beholdes. Men så er det jo klart at på undervisningssiden, hvis vi underviser også alle disse forskerne, så må vi omstille oss. Så der må vi drive et pedagogisk utviklingsarbeid. Hva er det arbeidslivet krever av studentene våre fremover? Og der gjør vi ganske omfattende endringer for å gjøre det. Og det er klart, det er ikke alltid

populært, fordi at da får man jo mindre tid til den andre tingen som er forskningen. Så hvordan implementerer du denne endringen selv? Nei, da må jeg ansvarliggjøre i veldig stor grad, for dette er jo faglig fryktelig flinke folk, og jeg kan ikke komme og fortelle de hvordan de skal gjøre ting. Det vil ikke jeg like selv heller. Men jeg kan ansvarliggjøre det og sette det sammen og si at her så etterspør arbeidslivet noe annet enn det vi leverer i dag,

Dette må dere løse. Så må jeg holde fast i den, halvår, halvår, halvår, og komme tilbake igjen. Hva har dere gjort med dette? Og være tørr på de forventningene til hva dette skal løse. Og så er jeg veldig åpen for at det kan løses på ulike måter, og der kommer de andres kompetanse inn.

Men når du kommer i verktøy, har du gjort noe? Ja, det gjør det. Når de skjønner at jeg ikke gir meg etter den første påstanden, så gjør det. Og det har også vært situasjoner hvor jeg har byttet ut folk for at jeg vil ha de riktige folka på å levere for eksempel

mer annerlyse AI-orientert hands-on kunnskap. Hva er det næringslivet etterspør? Hva er typisk stor endring? På strategisiden, strategiarbeid er jo blitt mye mer innovasjonsarbeid og entreprenørielt. En del av det er jo informasjons- og datarevolusjonen. Studenter som skal jobbe med forretningsutvikling og strategi i både store og små virksomheter, de må forstå

sånn som den har blitt. De må forstå nye måter å skape verdi på i den digitale verdenen, og de må også ha litt hands-on kunnskap i hvordan gjør man disse tingene. Hvordan virker maskinlæring egentlig? Hva slags simuleringsmodeller kan jeg bruke for å forstå en usikker fremtid? Og alle disse tingene, det kan vi ikke bare undervise konseptuelt, vi må også utvikle ferdighetene til folk. Og det er en omstilling som jeg tror hele akademia jobber med nå, eller alle hans skoler. Ja, for det du snakker om er jo praksis, at man faktisk har gjort det.

og altså ref innledning på den samtalen om dette temaet, så er det jo nettopp forskere er jo nettopp glad i å forske og studere andre som har gjort det men det du er inne på der er jo hvert min sånn kritikk mot akademiske miljøer lenge det er nettopp det at de kun forsker, de gjør det ikke fordi det er annerledes å forske versus å gjøre ting og

Du fanger ikke opp nyansene på samme måte når du kun forsker på ting. Jeg er enig. Det er viktig for meg. Når vi rekrutterer og trener og utvikler våre egne folk, at de har denne kombinasjonen, sånn at

Ideelt sett så er det jo nydelig å ha i hvert fall noen av forskerne våre som har jobbet noen år i næringslivet før. Vi har folk som jobber med consulting, folk som har erfaring fra toppleder i togleselskapet og så videre. Og når de da kommer til å ta en doktorat og bli forskere, så har de på en måte den bagasjen med seg inn. Så det skaper mye over de for oss. Vi må runde av, og vi fikk ikke snakket om alle tingene vi skulle snakke om, men

Men så vi la oss fokusere på, altså i avslutningen, det vi på en måte har snakket om da. Hvis du skal inn noen råd til en intrapreneur i et selskap på en måte for å gjennomføre de store byene du vet om du har, hva er dine tre hovedråd?

Som intrapreneur så må du interessere deg for det politiske spillet. Det kan ikke bare være en kilde til frustrasjon, for da blir det veldig vanskelig. Det handler om gode relasjonsskills, gode forhandlingsskills og så videre, så det er utrolig viktig. Og så må du kanskje i større grad, i hvert fall fra start, være en lagspiller enn en startup. Og så...

Må du skjønne at det du utvikler faktisk på en eller annen måte må passe inn i et etablert system hvis du ikke spinner det helt ut? Og den der tilpassningsprosessen undervurderes ofte. At det er ikke bare innovasjon, det er også tilpassning til det bestående.

implementeringen, og topplederstøtte. Du må sikre topplederstøtte. Absolutt. Det er kjempeviktig. Og er det sånn at det er godt nok med toppleder, eller må du ha noen flere i toppledelsen? Nei, det er forsket på toppledergrupper, og der er det ofte at gode toppledergrupper, der spiller toppledergruppen litt ulike roller. Noen er djevelens advokat, og noen er supporteren, og noen er rådgiveren med kunnskap og sånn. Så det at det finnes en god dynamikk i toppledergruppa er det viktigste. Men hvis du overbeviser djevelens advokat, så går det bra? Da

Da har du kanskje gjort prosessen mer robust. Ja, nettopp. Rf, det du sa om forskning og hvordan dere utfordrer hverandre på forskningen. Thomas Håholm, det har vært en glede å ha deg her i studio og snakke om disse tingene. Jeg ønsker deg masse lykke til videre med forskningen, og ikke minst med kaffebarnen din. Takk for det.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.