‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

5/24/2018

Hvordan lykkes som innovatør?

I denne episoden av Shifter-podcasten snakker Annelien Mohn, ledercoach og gründer av Lytte, om hvordan man lykkes som innovatør. Hun understreker viktigheten av å ha et sterkt «hvorfor» for å drive innovasjon, og å være villig til å feile og lære av det. Mohn diskuterer også betydningen av å ha en retning og å ha tro på seg selv som en ressurs. Hun fremhever behovet for å være proaktiv, ha en plan, og å omgi seg med mennesker som er støttende og kritiske.

00:01

Mennesker, ikke teknologi, er nøkkelen til innovasjon og suksess i selskaper, ifølge Annelien Mohn i Skifters podcast.

09:05

For å skape en effektiv bedriftskultur må man være modig, stille spørsmål og finne motivasjon for innovasjon.

26:41

Fokuset bør være på å definere retningen før man tar tak i hvordan man skal nå målene.

33:41

Viktigheten av pauser for å fremme langsiktig tenkning og innovasjon i arbeid, i en hektisk informasjonsverden.

39:52

Innovasjon krever feiling og feiring; samarbeid og tydelig kommunikasjon med ledelsen øker sjansene for vellykkede prosjekter.

Transkript

Nevnt i episoden

Annelien Mohn

Ledercoach og gründer av Lytte, gjest i podcasten

Lytte

Et oppstartsselskap som skal bidra til å bygge god bedriftskultur

Gelato Group

Et selskap som søker en Product Manager på Skift.no

Skift.no

En norsk nettside om teknologi og innovasjon

Ivar Krogrud

En erfaren innovatør og mentor

Questback

Et selskap der Ivar Krogrud jobber

Admin-kontroll

Et selskap der Ivar Krogrud jobber

Gallup-engagement-testen

En test som viser at få er villige til å gjøre noe med problemer

Orklyme

Et selskap der Annelien Mohn har vært ledercoach

Railway

Et selskap som har en «brain trust» for å gi kritiske tilbakemeldinger

Anette Solberg

Organisasjonssosiolog og forfatter

Mathias Mikkelsen

Gründer av Timely

Timely

Et selskap som forenkler reiseregninger og timelister

Wayne Dyer

En amerikansk psykolog

Babsen

Et program i Invasjon Norge

Vist om 2.0

En konferanse om teknologi og psykologi

Gettprogrammet

Et program i Invasjon Norge

Startup Lab

Et program for startups

Alexander Elgurien

Gründer av et forlag i Norge

Perlo Coelho

En verdenskjent forfatter

Jon Lervik

En person som mener at unge, entusiastiske personer er viktige i et digitalt team

Morten Hansen

Forfatter av «Great at Work»

Peak Performance

En bok om å forbedre ytelse

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere i Bangladesh

Jarl Ludvig

En tidligere sjef i en bank

Coaching-kartet

Et verktøy for coaching

Fragnesetteren

Et sted i Oslo

Tolbergata 8

En adresse i Oslo

Vollen

Et sted i Oslo

Deltakere

Guest

Annelien Mohn

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I denne podcasten snakker vi mye om organisasjoner, selskaper, strukturer og teknologi. Og vi glemmer ofte det viktigste av alt, nemlig menneskene. Det er jo mennesker som bygger, utvikler og skaper selskaper og produkter, ikke teknologi. Det er kun et verktøy.

I dag skal vi snakke om hvordan man lykkes som innovatør. Og jeg er så heldig å ha med meg i studio Annelien Mohn, som er både en av landets mest erfarne ledercoacher, som i en årekke har jobbet med toppledere i norske bedrifter. Hun har forfattet en bok om coaching, og ved siden av coachingen er hun gründer av oppstartsselskapet Lytte, som skal bidra til å bygge god bedriftskultur, lik den i de beste selskapene. Stemmer det, Annelien? Det stemmer. Velkommen. Takk. Kan du veldig kort fortelle hva Lytte er for noe? Veldig kort. Ja.

Lytte er en mini-podcast-tjeneste som bygger kompetanse med etterhånd om gangen til hver enkelt ansatt. For å bygge kultur. For å bygge kultur, og kultur er jo summen av hva enkelt gjør sammen med andre. Så om det er råd til den enkelte, så må jeg bygge den positive kulturen til alle, samtidig. I dag skal vi snakke om hvordan man lykkes som innovatør, men før vi gjør det, så må jeg bare nevne at vi har mange spennende stillinger på Skift.no.

Og en av de er det Gelato Group som har, og der søker de en rolle som product manager. Det er vanskelig å si på norsk, altså produktchef er ikke sånn beskrivende. Men der er man i hvert fall ansvarlig for å eie og styre bredden og dybden av produktporteføljen til optimal print-brandet. Og denne personen vil jobbe tett med marketing, forretningsutvikling, prosjektledere og utviklere for å ta produkter fra konsept, og forhåpentligvis ikke, men som det står i stingskommisen, til graven.

De søker en person som er en blanding av business, teknologi og veldig stert kundefokus. Og sjekke ut stillingen på skiftet denne. Tilbake til dagens episode. Ja, Anne-Helene, hvordan lykkes man som innovatør? For det er jo ikke enkelt, og det er kanskje derfor mange kvir seg for å være innovatør. Ja, det starter jo gjerne med en forstyrrelse.

Min første innovasjon var da jeg ble gravid med min sønn Alexander. Da så jeg inn i fremtidsskolen, og så så jeg at det å ha to barn, jobbe som jeg gjorde som advokat og etterhvert leder, måtte røsje for å hente barna i barnehagen, tjene det jeg gjorde, befristet meg veldig lite. Så tenkte jeg, hvordan kan jeg lykkes med det jeg allerede har, jobbe 20 timer i uka og tjene det samme?

Så poenget mitt med å fortelle dette er at det skaper ofte av en forstyrrelse. Det er noe ved det du har, eller noe det du kommer til å få, som du ikke liker. Det er det beste utgangspunktet for å innovere. Altså må det være en slags personlig forstyrrelse, eller kan det være en jobbmessig forstyrrelse? Altså en jobbmessig forstyrrelse blir jo en personlig forstyrrelse. Det starter jo av at du selv er forstyrret.

Det gjør ikke at du har det dårlig, men det er noe rundt deg som trigger deg, som tenker sånn, skal vi jobbe på denne måten? Det er så innmari tungvind. Har du noen eksempler på sånne typiske forstyrrelser? Ja, for eksempel e-mail er jo en forstyrrelse. Altså hvor det sendes e-mail i hytte og pine uten struktur og kopieres. Det er jo blitt bedre nå, og man har jo laget nye løsninger for å kommunisere direkte.

Men det er et eksempel på at man blir forstyrret av andres dårlige strukturer. Men hvordan lykkes man som innovatører? En ting er jo at man må oppleve et slags problem, som du sier. Ja, de beste innovatørene som jeg vet om, er jo at de har erfart et problem som har forstyrret dem, og så må du ta en beslutning om å gjøre noe med det.

For du har alltid valg. Du kan enten se på det, registrere det, mestre det, eller du kan gjøre noe med det. Og hvis du tar den gallup-engagement-testen, så viser det seg at det er bare fortal som gidder å gjøre noe med det. Så derfor må du finne en grunn til hvorfor du skal gjøre noe med det. Hvorfor skal du akkurat bruke ekstra tid på å lage en bedre løsning i den arbeidsplassen som du jobber for? Og da handler det om verdier. Det handler om mer enn deg selv.

Og jeg tror at i den tiden vi lever nå, så er det lurt å gå innover og se litt etter hvorfor jobber du? Altså hvis du hadde fått de pengene i hånda nå, og de neste fem årene som du trenger for å oppnå din livsstil, hvorfor ville du ha jobbet da? Der kan du kanskje finne et svar du kan begynne å spinne på.

Hvorfor jobber man? Jeg mener jo at man jobber ikke bare for penger for å betale det som allerede er etablert. Vi jobber fordi vi har et samfunnsoppdrag. Og det er ikke gitt alle å føle et samfunnsoppdrag. Men du har jo de to sider. Du har fornøyelse, og så har du mening. Og det er gjort mye forskning på det med forskjellene mellom de to, og hva er det som varer. Og vi mennesker kan utsettes for ganske mye smerte.

hvis vi finner mening i det. Så på tampen av et liv, for å være litt filosofisk, så tror jeg at vi vil huske på, vi går inn i 70-80-årene, vi lever kanskje til vi er 100 og vel, så den dagen du ikke lenger kan være produktiv jobbmessig, så vil du spørre deg selv, hva var det livet mitt handlet om? Og hvis du kan se tilbake og se at du har produsert noe av verdi for andre,

så tror jeg det er lettere å føle et meningsfullt liv enn hvor mange paraply-drinker du har konsumert i Karibik. Så dette handler ikke om lykke? Det handler om lykke, og lykke tror jeg er mer i mening enn den der busen der og da. Så det med å lykkes er tilbake til spørsmålet for denne podcasten, ikke sant? Hvordan lykkes? Og jeg har lyst til å utfordre det ordet der, ja. For jeg synes det også er gammeldags.

Fordi når vi tenker på lykke, så tenker vi på en som har fått det til, manifestert noe, noe som er hyllevare, noe du kan ta og føle på. Jeg tror vi skal skape et mer innovativt Norge, som da innovatørene kan være med å få til. Så må vi omdefinere det å lykkes. Det å lykkes er å gjøre et skikkelig reelt forsøk.

På å få til noe. Jeg er så heldig å ha en av de beste innovatørene i Norge som mentor. Han heter Ivar Krogrud, og er gjerne, ikke alene, men med en annen, på Questback og admin-kontroll. Og grunnen til at han sa det rett ut, hvorfor jeg gidder å bruke tid på deg, er fordi at du prøver å få til noe reelt. Er det for få som prøver å få til noe reelt? Ja.

Det vil jeg si ja til. Altså nå har ikke jeg oversikt. Det er veldig farlig med sånne spørsmål. For som du spør, får du svar. Men jeg vil ikke ha et bedømmende svar, men jeg vil ha et oppmuntrende svar. Og jeg er jo 56 har blitt. Og mange i min alder tenker sånn, å nå kommer det digitale dyr og spiser meg opp.

Nå må jeg passe på å holde fast i bordkanten slik at jeg i hvert fall har jobb ut til pensjonsalder. Det mener jeg er en all for defensiv holdning å ha. Jeg vil oppfordre, og det er ikke så mange som lytter som er 55+, men kanskje man har foreldre som er i den generasjonen, utfordre det perspektivet.

Hvorfor ikke finne på noe nytt? Hvorfor ikke se hva du kan bruke den kompetansen som du har opparbeidet deg til å gjøre arbeidsplassen som du er i, eller skape nye arbeidsplasser, og ikke minst lære bort det du har av aktuelt kompetanse, for det er noe som er utgått på dato.

til de mellom 20 og 30. Men endrer folk på seg? Altså jeg er jo litt sånn pessimistisk av natur, og jeg tror ikke at folk endrer seg. Jeg tror folk er som de er, eller de har sånne formative år når de er yngre, og så blir de mer og mer satt, og så ja, det er sikkert det mange, altså det har vært mye skriverier om at man ikke ansetter folk over 50, og så videre. Og det tror jeg den frykten handler kanskje litt om, å foranse det, det handler litt om det at man tror de er satt, og at de ikke er

Men er det feil, eller? Nei, jeg tror det er riktig, ja. Det er derfor vi må gjøre noe med det. Man sier jo at 90 prosent av all adferd, ikke bare 50 pluss, men all adferd er gjentagende. Det du gjorde i går, gjør du i dag, gjør du i morgen. Så vi har liksom 10 prosent da, som vi skal innovere på. Det er liksom endringspotensialet. Det er derfor vi må innovere enda mer. For å utforske og utprøve det der 10 prosenten får til å bli 15, for eksempel.

Da tror jeg at vi må ha en bedriftskultur, og det er det vi håper å få til gjennom lytte, nemlig at vi er mer oppmerksom på, for bedriftskultur er ferskvare. Og hva slags vann er det vi svømmer i? Er det passe temperatur slik at vi har lyst til å bevege oss ut av buksen som vi er i, ut av rollen med det ansvaret som er definert? Har vi lyst til å stille spørsmålstegn til sjefen? Hvorfor fortsetter vi med dette avdelingsmøtet?

Jeg ser jo at jeg og flere her, vi engasjerer oss ikke. Hva handler det om? Hvorfor skal vi samles i et avdelingsmøte to og en halv time annen hver uke? Hvorfor? Og for å tørre å stille det spørsmålet, så må du føle deg trygg. Og hvis du ser til høyre og venstre og foran og bak, og de andre er utrygge, og det er bare du i din antakelse som har det spørsmålet, hva gjør du da? Du lar være.

Så for å være en god innovatør, så må du ha mot, du må ha motivasjon, gjennom at du vet hvorfor, og så må du ha metoder for å få det til. Så en veldig enkel metode er at hvis du er for eksempel i møter, for jeg har jo jobbet mye med møter, jeg har laget to møte-apper, som jeg delvis lykkes med. Men jeg lærte veldig mye av det jeg har feilet med. Det er at du kan starte med å si at «Du, jeg har lyst til at vi skal ta et fot tilbake når det gjelder dette avdelingsmøtet».

Jeg ser vi i sum bruker ganske mye tid på å forberede og gjennomføre det. Og jeg bare lurer på hvor aktuelt det er for å fortsette. Det er muligens det er bare meg som har det perspektivet. Hva tenker dere andre? Så det å ha en kort innledning fra deg selv, hvorfor du tar opp dette som har med det møtet å gjøre, hvorfor du har lyst til å utforske det,

Men gjør det på en nysgjerrig måte, og så spør du dine kollegaer. Ja, men tror du det vil løse noe? Altså vil ikke det folk, vil jo ha mange argumenter for at man skal ha det møtet. Ja, men da kommer de argumentene på bordet da. Og så kan vi jo se på de argumentene, hvilke argumenter holder, og hvilke argumenter har utgått på dato.

Hvor er de argumentene mer? Handler det om perspektivet, holde fast på det som har vært? Eller hva er større grunner til at vi skal fortsette å ha det møte? Eller hva er en annen måte vi kan ha det møte på? En ting er jo å prøve å innovere der du er, og prøve å ta den kampen, eller krigen, eller hva det måtte være. En annen ting er jo å vurdere om du er på riktig sted eller ikke, om du kanskje skal...

og dra til et sted hvor du får brukt mer av deg selv. Det er en sånn klassisk problemstilling, vil jeg tro, for mange som føler frustrasjon. Er du enig i det? Ja, selvfølgelig er det. Jeg liker å gjøre ting enkelt. Så du må enten tenke utvikling eller avvikling. Hvis du har kommet til et sted hvor du, du må velge mellom skal jeg utfordre det som er på denne arbeidsplassen,

Eller skal jeg håndtere det inntil jeg går over til noe annet? Og jeg tror det er viktig å bruke litt tid på det. Fordi jeg er helt enig med deg at de fleste endrer seg ikke. Og jeg har jo noen ganger hatt følelsen av at jeg er coach-eferd person. Det når jeg coacher sier da en avdelingsleder. Jeg har ikke bare jobbet med ledere, og det har jeg gjort helt bevisst.

Men de snakker om sin leder, og så går de ut av samtalen og er fyr og flamme, og så boom, møter de i veggen, fordi lederne er akkurat den samme. Så når læringen er over, hvor de ikke lenger finner meningsfull læring i å være på den arbeidsplassen, og det bare er tæring, da er det på tide å finne seg noe annet. Hvordan vet man det? Du kjenner på kroppen din.

Men la oss si at man velger å bli, og man vil prøve å få til forandring. Hvordan gjør man det? Det er jo mange dimensjoner av dette. Ja, så gi meg et eksempel på hva er en aktuell dimensjon for lytterne her? Nei, det kan være alt fra at man vil ta initiativ til et nytt prosjekt, for man mener at det kan forbedre

enten eksisterende produkt, eller at man skal kanskje lage et helt nytt produkt. Det kan både gjelde en startup, men kanskje mest spesielt en etablert bedrift, hvor det er litt sånn satt kultur. Og hvor det kanskje ikke er noen sånn struktur, eller noen metodikk, eller noe... Det er ikke en prosess for å ta opp i seg nye ideer. Ofte er det ikke det. Vi skal bruke et aktuelt eksempel. Det er jo at jeg har vært så heldig å levere coachende lederskap i Orklyme i 10 år.

Det tok to år fra den første samtalen til det ble etablert som et nytt kurs. Hvorfor det? Jo fordi man, akkurat som du sier, det var en del motkrefter. Hvorfor i all verden skulle vi ha coaching som ledelsesmetode når man var bygget opp over 100 år og vel så det på mestersvendtankegangen? Jeg vet, du gjør. Grunnen til at vi fikk det til, det var at jeg sa, hva hvis vi kjører en pilot?

Altså nå er jo dette her liksom helt lattelig gammeldags å si, fordi det gjør jo alle. Men det å, hva er det bitte lille du kan vise til som et eksempel på det du prøver å få til? Så i stedet for å bruke liksom et halvt år og ha en svær prosjektgruppe, se om du kan gjøre noe ved det du har lyst til, til noe konkret, som de som sitter med beslutningen kan smake på. For du kan ikke selge noen en sjokolade som ikke de har smakt.

så er det å gi dem en teaser, du må gi dem noe som de kan bruke sansene sine til å ta. Ja, men hva hvis? Du kan lage en video av hvordan det vil se ut, for eksempel hvis du ønsker å forandre arbeidsplassen din. Ta med deg kamera, rigge om kontoret, lage en video og vise det til sjefen. Sånn er hvordan det kan se ut. Jeg synes du har endt på noe interessant her, og det er det jo. Man må faktisk gjøre noe som ikke står i stillingsbeskrivelsen.

Det er mange som ikke gjør det. Men jeg tror de som lykkes, kanskje gjør de tingene som ikke står i stedingsbegripsen. De går ut over det og er kreative rundt hvordan vi får til dette. Vi har tatt en tilleggsutdannelse i dette med ulike aspekter av personligheten. Vi har det av fra barnet. Det nysgjerrige barnet. Det tror jeg også er veldig bra å ha kontakt med som innovatør. Hvorfor gjør vi det?

Eller hva med det? Ikke sant? Det er helt blånde, helt åpenbare spørsmålene. Og så har du også tenåringen, rebellen,

Det er jo en naturlig del av det at vi skal bli ordentlig voksne, at vi skal bli fri voksne, som har kontakt med rebellen i oss. Og det er sånn, ja, men du, jeg forsyner meg på hva jeg fatter. Jeg driter i hva du sier jeg skal gjøre. Jeg skal gjøre det som jeg tror på. Og jeg tror vi må være mer rebeller. Ja, du har jo skrevet noen punkter. Det er ti punkter da, til hvordan lykkes som innovatør. Og første punkt er, du må vite hvorfor. Ja.

Hva mener du med det? Nei, altså...

Hvorfor er det som ligger til grunn for det du gjør? Hva driver den din? Hvorfor jobber du? Hvorfor vil du utsette seg selv for den smerten det er å innovere? Er det egentlig for å få en bevisst forhold til sin egen motivasjon? Ja, det er det. Det å innovere, det å prøve å utforske, utfordre bestående, er ofte en utfordring. Så er det viktig å vite hvorfor.

For du kommer til å stå i stormen. Du kommer til å ta et tak. Og jeg bare husker som et eksempel, da jeg var i starten med møteappen, og jeg hadde brukt opp alle sparepengene mine, og jeg fikk ikke kontakt med programmeringstimen i Vietnam. Klokka var halv to. Det var en høstdag. Jeg var sulten.

Så dro jeg innom, jeg syklet inn for Bagel & Juice, og der satt jo mange 18-åringer og spiste kjempestore, deilige bagels, tenkte jeg. Det kostet 180 kroner, det hadde jeg ikke. Så jeg syklet bort på hjørnet på Kiwi, og kjøpte meg en skyr til 23 kroner. Da jeg sto og spiste den, tenkte jeg, da vet jeg veldig hvorfor jeg gjør det jeg gjør. Altså det er noen øyeblikk hvor du blir liksom satt litt på prøve, og som innovatør må du pitche. Og hvis du vet hvorfor

så er det mye lettere for deg å pitche. For det er ikke bare ideen du pitcher, du må også pitche deg selv som en ressurs for å realisere

ideen. Det er jo liksom en gründer versus investor. Ja. Altså hvor sjefen din er investor, som egentlig skal investere i ideen da, gjennom din arbeidskraft og kanskje noen ressurser. Altså det er, jeg har jobbet mye med Anette Solberg, hun er organisasjonssosiolog, har skrevet bøker, hun har jo det begrepsparet du må være en kompetanse-seller, din arbeidsgiver er en kompetanse-kjøper.

Og da må du nettopp markedsføre den egne delen. Og du gjør det ved at du vet hvorfor. Hva er det som er viktig for deg? Og så har jeg jobbet litt med Mathias Mikkelsen, som er gründer av Timely. Og hvorfor han ble gründer var jo en ting at han hadde en stig jobb som store forbilde, men også fordi han hatet

reiseregninger, og det å skrive timelister på hva han hadde gjort. Så derfor ville han forenkle det systemet. Så det er et eksempel på en som har fått det noe, og som har veldig sterk kontakt med sitt hvorfor. Ja, og i hvorfor ligger det en slags problemdefinering da? Ja, det gjør det, og jeg tenker sånn at når jeg jobber nå med Lytte og så får det for å få det til verden, så vil jeg være mye sterkere som kommunikator når jeg sier

hvorfor jeg ønsker å få det til. Fordi jeg brenner for innovasjon, jeg brenner for kultur, jeg ser det som er viktig, da tør jeg mer enn om jeg bare selger meg selv. Hvis du har et sterkt og tydelig hvorfor, så er det et bilde du maler, og som andre kan se på, som ikke handler om deg, men det handler om hva du vil få til for andre. Så historiefortelling? Historiefortelling er såkalt det strategiske historiefortellingen.

Og jeg tror det er liksom en ulempe mellom den norske kulturen og den amerikanske kulturen. Det er nettopp at vi er litt mer generte. Vi snakker mer indirekt enn direkte. Så jeg tror vi må øve oss mer på det å pitche. Og hvis du har lyst til å få til noe nytt på din arbeidsplass, så konkretiserer lagen prestasjon og pitchene for dine kollegaer. For det går til sjefen. Be om kritiske tilbakemeldinger.

Ja, og det er mange som sliter med, tror jeg. Det er ikke bare det, men ja, man må egentlig jobbe mer som en gründer. Som en gründer, ikke sant? Og sette opp teamet, og da tenker jeg at det er det å ha noen hvor han lykkes også, det er at du må velge noen som er kritiske til deg, men som er glad i deg som person. Som bryr seg om det du prøver å få til, men de skal være kritiske til det du holder på med. Så hvordan har du tenkt å få til dette?

Fordi det vil gjøre ideen mer robust? Absolutt. Fordi det er noe om du har gått til sjefen, og så har du fått et nei, og så må du gå tilbake og finne opp styrken igjen. Da er det mye bedre å bruke litt lengre tid til å organisere ideen din, og ha sånn som jeg også heldig lytte eier sammen med Railway. Og der har de noe som heter brain trust, regelmessig. Og det er når du kommer et stykke ut i en innovasjonsprosess,

så fremlegger de ideen for kollegaer som bryr seg om at du skal lykkes, men de er ganske så sterke og tydelige i tilbakemeldingen. Men det er trust, det er tillit som er kjernen her.

Et annet punkt du har, er at noen må ha tro på deg. Du sier at det er en forskjell på å ha tro på ideene dine og ha tro på deg som ressurs. Hva legger du i det? Nei, du vet jo aldri om du får det helt til. 9 av 10 mislykkes. Det er realitet. Så derfor tror jeg man skal bli helt forelsket i ideene sine.

Og det er jo ofte sånn at når du starter ut med en idé, altså fra den første ideen til hvordan ting blir etter hvert. Jeg startet jo med en idé om at jeg skulle gjøre noe skikkelig bra for møter i Norge og etter hvert i verden. Og så ender jeg opp med Lytte etter fire år, som er ganske forskjellig i format. Men hvis egoet mitt hadde forstyrt deg, hvor jeg er sånn, ja, men den ideen min er kjempegod, jeg tror vi skulle være fleksibel til ideen.

Men du må være fast på hvilken ressurs du er for å realisere det å få til noe større. Er det en bevisstgjøring rundt at

Man egentlig skal løse et problem, og at problemet må du alltid løse, men løsningen er ikke statisk, den er dynamisk, det kan være hva som helst. Det kan være hva som helst, nettopp. Det kan være hva som helst, og det er et godt poeng, fordi hvor å starte, jeg tror at det finnes jo de som har helt geniale ideer, som blir brakt fra idé til realisasjon som en rett strek.

Men det tror jeg er et fåtal som har så revolusjonerende gode ideer. Da tror jeg det er bedre å starte med hva er et større problem? Hvilken bransje? Hvilke type selskaper? Hva sliter de med? Hva er aktuelle samfunnsutfordringer? Hva skrives det mye om hvor det står i stampet hvor jeg kan gå inn og engasjere meg?

Jeg tror det er ofte en mye bedre start på en innovasjon enn at det er meg og mine ideer. For da blir det sånn at det er meg, meg, meg, mitt, mitt, mitt, og da blir det mer at hele innovasjonsprosessen er knyttet opp til deg som idegiver i stedet for deg som ressurs. Så ikke være forelsket i ideene, være forelsket i problemet.

Ja, det er veldig godt sagt. Ja, men tilbake til dette med at du må ha noen som tror på deg. Jeg skjønner litt sammenhengen, men må du ha noen som tror på deg, eller kan du gjøre det på egen hånd? Jeg tror du må ha noen som tror på deg. Hvordan finner du de som tror på deg? Du spør deg selv. Hvem er det som tror på deg? Du må ha noen i heierklubben.

Det er noen som kan tørke tårer og si at det ordner seg. Jeg vet det føles etter jeg var nå, men jeg vet at du er en stayer. For det kommer øyeblikk hvor du tenker, skal jeg gi det hele opp? Og da må du ha noen som er litt stram og si, vet du, du gir ikke opp. Og de som er ordentlig glad i deg, de forteller deg det du trenger å høre. Mens de som er opptatt av seg selv, du har dette med pleasing,

og være en pleaser to serve others. Og jeg tror jo meg flink ut til å service others. Det er det samme som i et eksempel. Hvis du har en bror som er alkoholiker, han kommer hjem til deg, så spør han, har du noe å drikke på? Hvis du er en pleaser, så sier du, ja da, bror, det har jeg. Hvis du er en som vil tjene broren din, så sier du, kjære bror, det der er ikke så lurt. Men jeg kan heller hjelpe deg til å få hjelp med problemet ditt.

Det får meg til å tenke på barna mine, som vil ha is hele tiden. Hvis jeg har fliser, så har jeg ikke mye is hele tiden, men jeg må være en ansvarlig pappa og si nei, fordi jeg faktisk er glad i det. Men det med å starte, for det er noen som bryr seg om at du får det til. Jeg hadde jo ideen om gamle veier da, da var jeg 31 eller noe sånt nå, og tenkte at jeg var på sånn reunion i Trondheim.

Og så var det en som heter Jarl Ludvig, som er enda sjefen nå i den enskilde banken. Han sa til meg, og det sa han litt avtatt og bløst, han sa, Annelie, hvis du noen gang skal starte for deg selv, så må du ta kontakt med meg, fordi da kommer du til å lykkes.

Da jeg var helt nyutklekket coach fra USA i 99, og ingen trodde på at dette ville gå i Norge. Jeg ble fylt med advart. Min advokatvenner sa, du, da kan du bare glemme det. I Norge har man venner og familie for slikt. Jeg satt meg helt sjokkerende nå, for denne lytter massen, men jeg satt meg med gule sider. Blank pult og gule sider. Jeg visste ikke hvor jeg skulle starte, men jeg hadde i hvert fall telefonstallogen. Da kom jeg på Jarl, og så ringte jeg han.

Og så ordnet han det første kundet til meg. Ja, så hvis noen har problemer der ute, så er det bare å ringe Jarl, så ordner det seg. Du sier også at man må ha en retning, og man må starte med slutten. Ja, altså jeg har jo skrevet flere bøker, og i Hva vil du-boken så har jeg laget noe som heter Coaching-kartet, eller veikartet, og da har du jo tre stasjoner. Du er hvor du er,

Og så er det hvor du ønsker å gå til. Det er som en GPS. Og så er det hvordan du kommer deg dit. Og det å bruke tid på å definere destination eller første milepel, hvis du bruker nok tid på det, da er det samme som du bor i Vollen og du skal til Fragnesetteren. Vi er nå i Tolbergata 8.

Du er på volden, og jeg er i tolpegata oppe. Vi skal begge to til fråndesetteren. Men hvordan du kommer deg til fråndesetteren, er litt annerledes enn hvordan jeg kommer meg til fråndesetteren. Skjønner du? Så du må definere retningen utifra hvor du er enn. Og når du har gjort det, når du har plottet inn fråndesetteren, og du er i tolpegata, så vet du jo hvordan du skal komme deg dit. Så det er mye smartere å redusere tiden din, om du bruker tid på å konkretisere hvor, hva er retningen.

Har du inntrykk av at det er mange som ikke har en retning? Eller har du brukt nok tid på hva er målet? Nå har jeg jobbet som korsus i 20 år, så jeg har jo litt bakgrunn for å si. Det er jo tusenvis av timer og masse mennesker og samlinger og alt det der. Det som er mitt inntrykk er at vi går litt for fort til hvordan, i stedet for på hva skal vi få til. Så jeg synes vi skal bruke mer tid på å definere

hvor vi skal hen, for det er en retning, det skaper en retning. Og så kan vi spørre oss selv, hvordan kommer jeg meg dit? Fordi hvis du går for fort inn på hvordan, så blir det så mange alternative veier, det er så mange ressursmuligheter, og der kan vi kaste bort tid. Så jeg fikk det som har gjort skattelig fart til meg, det var jo at Jon Lervik sa til meg, hvis du skal

grunner av Fast, så sa han, hvis du skal lykkes med noe som er digitalt eller teknologisk i Norge, så er du nødt til å ha unge, entusiastiske personer som sønnen din på teamet. Det hjelper ikke at de er kjempeflinke og jobber i et annet selskap. De må være i teamet. Og så trodde jeg på det, og så ga det meg retning. Du kan la være å tro på det, men hvis du tar Startup Lab,

For jeg prøvde å komme meg inn der og la frem alt det jeg har av kommunikasjon og påvikningskompetanse og skrevet bøker og vi jobbet med orkler og alt det der. Og de sa at du har en knallgod idé, du har en spennende tilnærming til møteproblemet, men vi kan ikke ha det her i Startup Lab av en klar årsak.

Vi har i, jeg vet ikke hvor lenge Startup Lab har vært det, men det har jo blitt noen år, vi har gjort en klar vurdering. De som lykkes, og vi vil jo ha folk som lykkes i Startup Lab, de har programmeret på teamet. Så lenge ikke du har det, så kommer du ikke inn her. Er du enig i den vurderingen? Ja, jeg er så enig i den vurderingen. Men jeg har kjempet imot den. Tenkte at, ja, ja, ja, jeg kan jo prøve meg utenom, men...

Du skal lytte til erfaringer, altså. Fordi det er noen klare retninger der. Jeg tror det kanskje har vært en stund siden, for jeg vet om flere team, eller flere selskaper på Startup Lab som ikke har en programmerer i teamet, i hvert fall fra dag 1. Så det er kanskje en stund siden. Jeg tror det er vel to og et halvt år siden. Du må lytte til signaler hele veien. Hode sier en ting, kroppen sier noe annet. Hva legger du i det? Nei, altså...

Vi har jo tanker kontinuerlig, og de tankene er ikke alltid de som er de beste for oss. Fordi vi blir veldig opptatt av å lykkes. Det må gå, det må gå, det må gå! Men så får du signaler fra kroppen din om at du får vondt i magen, eller du kjenner det spenner seg i ryggen, eller når du går ut over natt og søvner, du har en uro i kroppen, mens du har en overbevisning i hodet om at det må bli sånn.

da er mitt klare råd at du bør bruke tid på å lytte på kroppen din. Den er ofte smart. Fordi kroppen din tar opp ikke bare det som foregår, men det som kommer til å foregå. Hva er i ferd med å skje? Og det er det som ikke har blitt konkretisert enda. Så jeg tror man har noe sånt på at kroppen går 20 000 ganger raskere enn hodet. Så hvorfor ikke lytte til den da, hvis den går 20 000 ganger? Altså du skal ha et møte, og så begynner du å føle som du var her. Du kjenner en slags stress og uro i kroppen.

Da begynner kroppen allerede å gi deg signaler. De fleste bare røsjer videre. Jeg sier ikke at de fleste gjør det, men det er lett at du røsjer videre, i stedet for at du ... Hva er det jeg sitter på? Hva er det jeg føler på nå? Hva er det jeg må være oppmerksom på? Hva er det jeg får signaler om? Så kan det være at du får noen spennende svar, som det har vært å utforske litt. Så en selvbevissthet, evne til å kunne tolke kroppens signaler, er det ...

En god egenskap. Ja, jeg tror det. Så du har jo disse to systemene i hjernen. Fast and slow. Og når du ser rundt deg i samfunnsbildet nå, hvor alle sitter med nesa inn i mobilen. Vi er jo opptatt, opptatt, opptatt hele tiden av det som er kort. De kortvarige inntrykkene. Så det gjør jo at vi fortsetter å trene mye på den der korte, korte. Altså thinking fast.

Mens det å tenke langsomt, overordnet, strategisk, de store linjene, det store bildet, det må vi gjøre litt oftere. Så det er jo flere, for eksempel den siste boka til Morten Hansen, Great at Work. Han sier jo, ikke jobb mer enn 50 timer. Sett grenser. Kutt du sosiale medier i perioder.

Sørg for å sette deg i vilje modus, men også sette deg i det gode tankemoduset. Det er akkurat det samme.

50 timer, ja. Jeg tror arbeidsgivere blir fornøyd hvis man jobber 50 timer. Men det får meg til å tenke på en bok som jeg nylig leste, synes ikke jeg er en sånn forfatter, Peak Performance, som relaterte dette med arbeid til trening. Hvordan intervalltrening er veldig bra. Du jobber intenst, hardt.

Men du må også hvile, for det er da kroppen bygger seg opp igjen. Hvis du kun trener, eller hvis du kun jobber uten restitusjonen, så blir du ikke bedre. Det blir bare verre. Det er jo det samme. Når du snakker om at du skal få til større prosjekter, fordi de fleste skal jo innovere i den jobben de har, og da skal du ha den vanlige jobben din, daglig drift, og så skal du ha det innovasjonsprosjektet på toppen.

Det sier seg selv at hvis du ikke har noe hvile mellom de sprintene, så får du ikke fylt opp. Det blir for slitsomt. For du møter motstand. Så jeg har jo bare vært leder i ett år. Men da sørget jeg for at vi hadde en stor sofa, så at når som helst kan dere legge dere på en sofa. Jeg hadde jo allerede begynt å meditere to ganger om dagen. Så det å sørge for at det er pauser. Jeg synes det bør være meditasjonsrom. Det bør være avslappningsrom. Du må kunne gå inn og sove mens du er på jobb.

og så fortsetter å jobbe 10-20 minutter, og så er det fint for fight. Det å bare sitte og holde ut og holde ut, det er, synes jeg, bare dumt. Jeg har merket meg at det er en slags meditasjonsbølge, og en mindfulnessbølge blant de litt yngre grunnerne, som er blitt veldig flinke på, fordi hvis vi bare ser på samfunnet i dag, versus for 50 år siden, hvor mange inntrykk, hvor mye informasjonsinntrykk man får hele tiden,

og hvor avhengig man har blitt av det. Kroppen henger jo egentlig ikke med evolusjonsmessig fra ...

Kroppen er jo egentlig ikke skapt for det. Nei. Jeg vet ikke om du er enig i det. Jeg har jo meditert to om dagen siden jeg var 23. Så jeg er jo helt enig i det. Men jeg tror vi trenger toppledere, vi trenger HR-sjefer, vi trenger noen med innflytelse som kan sette et system på dette. Ja.

Så blir det litt som jeg lærte når jeg var på Babsen, i Gettprogrammet i Invasjon Norge, at gorillas, altså de store organisasjonene, they eat monkeys for breakfast, altså de unge sprintene. Men da blir de absorbert, da blir de tatt inn i den gode kulturen som vi sier blant de unge, hvor de lærer seg å jobbe på en annen måte, hvor de er i kontakt med seg selv, lytter godt til hverandre, har runde bord,

dialoger, etc. Og så blir det bare suget opp av store organisasjoner. Så jeg synes vi skal utfordre de store til å bli som de små. Vi kan ikke bli det på alle måter, men vi kan bli på kulturen.

Ja, tror du det? De kan det. Jeg håper det. Jeg håper det. Jeg tror de kan hvis de vil. Men de må se, det er jo profitten som styrer. Så der har vi en jobb, vi som er mer idealistiske. Vi må ta den utfordringen i det med å gjøre idealisme til noe konkret som revisorene på toppen kan sitte og se på at det der lønner seg.

Nå går vi fra mennesket til organisasjonen igjen, men klarer vi å skape innovative organisasjoner? Så med en struktur, jeg har tidligere hatt gjester på denne podcasten som snakker om å ha en todelt organisasjon, en som fokuserer på å tjene penger på det man gjør i dag, og en del som fokuserer på å finne ut av hva man skal tjene penger på i morgen.

Det er ulike modus, ulike mennesketyper, ulike tempo. Jeg tror vi må innovere på organisasjonen. Jeg er helt enig. Jeg har vært med på noe som heter Vist om 2.0. Vet du om du vet om det? En av de mest spennende konferansene i verden når det gjelder teknologi og psykologi. Der var jeg på et foredrag med, jeg husker ikke hva farten selskapet, men de hadde en

De hadde ingen ansatte. De hadde en administrerende. Han var også med alle eideselskapet, og ingen var ansatt. Og ingen hadde søkt på noen jobber. De fikk bare tillettjobber av de andre. Og ingen skulle be om lønnsopprykk, for det skulle alle de andre sørge for at de fikk. Altså, det var...

Men de hadde rundebord, fysiske rundebord, hvor alt som skulle avgjøres ble tatt på gruppenivå. De mente at dette hadde de lykkes veldig bra med. Men jeg...

Det er jo farfetch. Det er jo veldig nytt. Men jeg tror vi må utforske. Jeg tror kanskje det er en løsning som du sier, at hvis vi skal få til innovasjon, ordentlig innovasjon, og virkelig prøve ut nye organisasjonsmodeller, så tror jeg det er veldig vanskelig å prøve de ut i det bestående. Fordi det vil kreve for mye. Men å ha et sprintselskap på siden,

nesten som et visningsrom som man kan gå inn og være en del av i kortere perioder det har jeg tro på pop-up shops du kan ha pop-up companies her er hvordan din arbeidsgiver kan bli hvis du gjør det sånn hva synes du? spennende du må feire også at du feiler hvordan feirer man at man feiler?

Altså, hvorfor skal man gjøre det? Først skal man si hvorfor du skal feire. Det er veldig viktig at du feirer. Det gjorde jeg i riktig begynnelsen. Men så gikk det så utrolig bra, og så sluttet jeg å feire. Men i begynnelsen så hadde jeg vært her fredag, hvor jeg hadde lunsj med meg selv. Og da feiret jeg, for jeg hadde noen konkrete mål, og så feiret jeg at jeg hadde utført de målene. Men hvis jeg ikke hadde fått utført, så feiret jeg at jeg hadde faktisk forsøkt. Og hvorfor skal du gjøre det? Jo, fordi du skal gi deg selv, du skal velge din hus.

Du er bra, og har du det bra, så vil du gjøre det bra. Hvis det er sånn at ni av ti misslykkes, og vi er nødt til å prøve å feile for å få til noe, så må vi nettopp feire at vi feiler. Fordi feiler du fort og mange ganger, så går du jo raskere til du lykkes.

Men er det sånn at du synes det er så skambelagt og negativt at du feiler, så vil du jo unngå å gjøre det. Men når du unngår å feile, så unngår du å gjøre noe nytt. Ja, man har jo snakket lenge om fail fast og så vidt. Og det er for å greit. Men det er jo ikke ofte at kulturen er i en bedrift da. Er, altså...

Det er ikke vanlig å feire det selv, hvis det gir mening, men det er jo for så vidt greit at det er ok å ansette at man feiler blant dine midler. Men det er jo sånn at du må starte, det er et av sporene når du lytter, det er hvordan å tørre mer. Det handler om endringskapasitet, og da må du starte med deg selv da.

Og jeg skulle gjerne hatt en sjef som hadde feiret feiling. Kan man komme litt sånn det i forkant? La oss si du presenterer et prosjekt, men i stedet for å presentere ett prosjekt, så presenterer du ti prosjekter. Jeg vil teste disse ti tingene. Jeg vet at mange av de kommer til å feile, derfor tester vi mange ting.

For da har du på en måte litt å gå på, i stedet for å si at man skal gjøre en ting, og så kanskje du får litt middel til det, og så feiler det, og så kanskje ikke du får middel til neste prosjekt da. Jeg vet ikke, at du på en måte baker inn deg allerede ved innsalget. Ja, det synes jeg var en smart idé, ja. Men så klart at som leder så tenker jeg at, å Gud skal jeg gi deg, hvor mange arbeidsuker skal du bruke da? Hvis det er ti prosjekter du skal ha i gang med, du må starte med ett.

Så du har et ressursproblem der. Du skal åbevise meg om at du skal teste ut ti prosjekter. Da vil jeg si til deg som leder, tenk deg litt mer om, gå tilbake, gi meg de tre beste alternativene, og hva det koster i tid og innsats for å gå i gang med de, og så kan vi sammen vurdere hva er det du skal starte med.

Da har du hvertfall fått den opp fra 1 til 3. Ja, men det er enig. Det å tenke gjennom hvordan du skal kommunisere med din leder for å få lederen din med på laget eller andre som sitter på beslutning, det er veldig viktig. Når det gjelder å få til en endring, så tenker jeg at hvis du som innovatør, hvis du synes det er skummelt å snakke med din leder,

om det prosjektet som du mener er helt nødvendig for å få til endring i din bedrift, hva gjør du da? Du finner deg noen å gå sammen med. Det går jo flokk da. Fordi din leder kan tenke, oi, er det bare du? Hvordan vet du at dette er det bo for? Nei, men jeg mener, hvis det er fem kollegaer som går sammen, så øker jo oddsene for at lederen kommer til å lytte på dere.

Og så kan du i tillegg ha intervjuet noen andre fra kanskje litt lengre bort i organisasjonen eller i andre avdelinger som også har det samme problemet, som står frem med navn og nummer. Da kan ikke lederen si at du er det der i barnevisfas. Nei, det er i hvert fall vanskeligere. Så man må egentlig bare redusere sannsynligheten for misslykkes ved å nettopp gjøre de grepene man kan gjøre. Ja.

Og når noen sier sånn, nei, det er ikke mulig å få det til, da er det ett spørsmål du skal stille først. Vet du hva det spørsmålet er? Når du sier sånn, nei, det går ikke, jeg er på sjøsse. Hvordan vet du det? Ja, vi gjorde det for syv år siden, og det funket ikke. Så da er det neste spørsmål da. Du gjorde det for syv år siden. Det er mye som har skjedd. Har du gjort det en gang for syv år siden?

Gjorde du virkelig alt, alt, virkelig alt det som finnes av muligheter for å gjøre noe med deg? Utforsket det til hver eneste alternativ? Gikk det i alle krokene og kikket? Virkelig? Hva sier du da? Du sier nei. Hva hvis du gjør det nå? Da kan vi snakke sammen om det ikke gikk. Det er ikke en retorisk måte å få gjennom det.

Ja, ingen kan svare ja på det. At man gjorde absolutt, absolutt alt, uansett. Og det tror jeg er veldig lurt at du noen ganger studerer. Det er jo litt lett manipulasjon. Jeg synes vi må kunne gjøre det, ja. For det riktige grunnet så må vi kunne dytte hverandre. Jeg synes det er for lettvint at du får si, nei, det gikk ikke fordi. Da er det lov å spørre, hvordan vet du det? Har du virkelig gjort alt? Og det, jeg helt i starten som coach, så

så var jeg så heldig å jobbe for Alexander Elgurien, som i en alder av 21 startet sitt første forlag i Norge. Og han kjenner mange verdensberømte forfattere, blant annet Perlo Coelho. Det er sikkert mange meninger om han, men han er tross alt en verdensforfatter. Så sånn sett har han lykkes. Og da spurte jeg Alexander sånn,

Hva er liksom forskjellen på Pøl og Coelho og de andre forfatterne som ikke lykkes? Og så sier han noe som jeg tror er midt i kjernen her. Pøl og Coelho, han vil fortsette å skrive og vil i livet sitt i skriving. Om han må holde på hele livet så vil han fortsette allikevel. Fordi han brenner så mye for dette han holder på med. Og det er forskjellen. Så når du har en tydelig hvorfor, så blir du ikke stoppet av en eller annen som sier det går ikke. Nei.

Men kommer dette hvorfor? Altså, må man liksom mane frem til det selv, eller er det noe som man bare har? Jeg tror begge deler. Jeg tror noen av oss har mer sånn grunndyr-egenskaper enn de andre. Jeg skjønte tidlig at jeg er en sånn entreprenør-hjerne, og som må bare innovere. Men jeg må også mane det frem. Jeg har jo også øyeblikk hvor det er skikkelig mørkt og tungt.

Og da må jeg snakke med andre som har fått til, det er jo så mange fantastisk motiverende podcaster ute. Og vi blir jo, jeg merker at jeg jobber bedre nå enn jeg jobber i Railway, sammen med de som jobber med innovasjon hele tiden. Så jeg tror begge deler, og der er vi forskjellige, men jeg tror du må både gjøre noe for å holde deg selv sterk og sterk klar og motivert, og så må du være litt var på hvem er det du henger med.

fordi du blir påvirket. Har man ikke leses at man er gjennomsnittet av de fem personene du bruker mest tid sammen med? Ja, det er det. Så man burde henge med bra folk? Man burde henge med bra folk, ja. Det går jo på både på helse, på økonomi, på relasjoner. Man blir liksom gjennomsnittet. Men der har vi jo valg, da. Og det er mye vi ikke kan påvirke. Du har jo alltid, hva kan jeg påvirke, og hva kan jeg ikke påvirke? Og coaching dreier vi oss ofte om det.

Og vi må jobbe med ting du kan påvirke. Det som er inni deg. Og det som er inni deg er jo hvordan du velger å bruke tiden din. Hvem er det du vil snakke med? Hvem er det du ikke vil snakke med? Og hvordan vil du snakke med de som du henger med? Så jeg synes vi skal... Altså, jeg har så heldig å bo tre år like utenfor San Francisco. Og da jeg fortalte om min idé om at jeg skulle...

tjene penger ved å snakke for gode. Jeg hadde ikke hørt om coachy, men jeg tenkte at det er noe med i fremtiden det kommer til å bli et spurt, det å snakke for gode. Og det jeg håper vi kan gjøre i Norge, som jeg har erfart, jeg fikk over there, det er at det er et spørsmål. And what can I do for you? Hva kan jeg hjelpe deg med? Hva trenger du for å få det til? For jeg vet ikke hvor mange ganger jeg har sagt til folk jeg har coachet, du må bare spørre. Fordi når du spør folk om hjelp,

så føler de seg som ressurser, og den følelsen liker de, så det er mest sannsynlig at du får ja. Men vi gruer oss sånn til å spørre, fordi vi ikke vil plage folk, fordi folk er travle, men på et følelsesmessig nivå inni oss, så jeg er redd for å bli avvist. Men da lærte jeg noe av Wayne Dyer en gang, en av Amerikas mest kjente psykologer, som sier at du kan ikke miste noe du ikke har fått.

Så du har ikke den hjelpen, og så spør du, og så har du ikke hjelp. Og så sier de nei, og så har du ikke hjelp ennå. Man kan spørre noen andre. Ja, og så kan man jo også hjelpe folk som spør. Og så kan man hjelpe som spør, men jeg tenker sånn, men bare si at det er en del som gruer seg for å spørre. Så derfor synes jeg vi skal ha en sånn ny kultur, kommunikasjonskultur i dette landet her, at når noen har et eller annet å holde på med, som har lyst til å gjøre noe med dette, så spør du, hva kan jeg gjøre for deg?

Hadde ikke det vært fint? Jo, det hadde vært kjempefint. Jeg tror vi må avrunde. Nå har vi holdt på en stund. Men det siste punktet ditt, så nå har vi ikke gått gjennom alle punktene, men du skriver at du må ta bakken før den tar deg.

Og det skjønte jeg ikke. Nei, altså dette er jo en metafor. Nei, altså vi har jo utfordringer. I dag hadde jeg en samtale med en som kommer kanskje til å miste jobben sin. Og det er mange som kjenner på at det er en bakke som kommer der. Det er usikkerhet om fremtiden.

Er vi med? Så det jeg mener med at du skal ta bakken før bakken tar deg, er at du skal må face de utfordringene som ligger i lepa foran deg. Og så må du gå den bakken imot. Du må ha en strategi for hvordan du skal komme deg gjennom det. Så proaktiv versus reaktiv? Det er en annen måte å si det på. Vær proaktiv, face det, og ha en plan på hvordan du skal komme deg opp den bakken. Vær sterk nok til at du tar den bakken på fart opp bakken.

Og det er mye bedre hvis du er redd for å miste jobben din, så er det mye bedre at du nå begynner å gjøre noe med det. Om det skjer neste år, gjør noe med det nå. Ikke vent og vent, ikke skiv det under bordet og si at, ja, men, å Gud, jeg håper at det går bra. Det går. Ta utgangspunktet at det ikke går bra. Det er noen bakker der. Det er vel ikke det som generelt råder også, at man...

Hvis man ikke gjør noe, altså hvis man ikke er proaktiv i sin jobb i dag, så har du ikke en jobb i morgen. For da er du ikke relevant. Nei, jeg tror det er veldig helt riktig sagt at vi må selge kompetansen vår, vi må skape jobbene våre, vi må, flere og flere kommer til å gå over på sånne løse kontrakter.

og da må vi regne hjem lønnen vår selv. Ja, men akkurat det, det med effekt blir viktig, og hvis man ikke leverer verdi, altså det er brutalt da, fordi man har ikke vært vant til det. Før har man fått en fast jobb, og da har man hatt den jobben i 20 år.

Men hvis du skal... Og da må du også som ansatt fortelle din arbeidsgiver hvordan du leverer verdi. Ikke begynn å ta grep, men ta grep for å hele tiden opprettholde kompetanse. Ny kompetanse, så du kan fortsatt levere verdi.

Du, Anne-Helen, det var veldig hyggelig å snakke med deg. Veldig interessant og lærerikt. Tusen takk for at du kom innom. Jeg håper kanskje du kan komme innom en annen gang også. Det vil jeg veldig gjerne. Tusen takk for gode spørsmål og for en god samtale. Takk for det. Hei, hei.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.