12/11/2024

Dynamon-gründer Hilde Ulvik Hordnes: Sløste bort 500 timer, ble gründer for å effektivisere

Hilde Ulvik Hordnes, gründer av Dynamon, snakker om sin erfaring med manuell turnusplanlegging i helsevesenet og hvordan hun utviklet en automatisert løsning. Hun diskuterer utfordringer med offentlig-privat samarbeid og Innovasjon Norge-prosjekter, samt Dynamons vekst og fremtidsplaner.

00:00

Dynamons gründer, Hilde Ulvik-Kornet, forklarer hvordan de utviklet en innovativ løsning for å forbedre turnusplanlegging i helsevesenet.

12:41

Hun vant en konkurranse med sin idé, fikk støtte fra Innovasjon Norge, og utviklet en banebrytende helseteknologi.

26:47

Dynamo tilbyr innovative løsninger for å effektivisere helsevesenet og frigjøre tid til kvalitetsutvikling og lederoppfølging.

Velkommen til Skifter sin podcast. Mitt

Transkript

Velkommen til Skifter sin podcast. Mitt navn er Kristine Askvik. I dag skal vi møte grunndagen i helseteknologiselskapet Dynamon. Velkommen Hilde Ulvik-Kornet. Takk skal du ha. Mange lyttere vil kanskje forbinde Dynamon med sakene om offentlig innovasjon som vi i Skifter har skrevet om i det siste. De strukturelle hindringene selskapet møtte på er blitt løftet frem som et eksempel på at offentlig og privat samarbeid kanskje ikke fungerer slik som vi ønsker i dag.

Vi skal få høre dine tanker rundt det om litt, men først skal vi få høre gründerhistorien din. Du har bakgrunn som sykepleier og som innkjøper i helseforetak, og for fem år siden var du leder for Voss sykehjem. Men så fant du ut at du ville gjøre noe helt annet. Fortell. Ja, for fem år siden, det var litt lenger siden jeg var leder for Voss sykehjem, det var ferdig i 2016. Men for fem år siden hadde jeg laget ganske mange turnuser.

Og var rett og slett fryktelig lei av å pønje vaktkoder. Og bestemte for at hvis jeg ikke skulle holde på med det, så måtte jeg lage den løsningen som jeg hadde ønsket at jeg skulle ha på plass, eller var der når jeg var leder tilbake igjen helt fra 2012. Så det var rett og slett...

En kombinasjon av å være skikkelig lei av manuelle prosesser og et ønske om å gjøre en endring. For oss som ikke har jobbet i helsevesenet, kan du fortelle litt, hva vil du si om å pønse vaktkoder?

Ja, altså det som, hvis du ser for deg at du er en avdelingsleder på en travelavdeling, si gjerne et akuttmottak på et sykehus, så skal du altså, du har masse pasienter, der er kanskje en eller annen sykdomsutbredelse som pågår, lungebetennelser, der er akutte hendelser og alt som fører med. Du skal koordinere mennesker på jobb. Midt oppi dette, så er du nødt til å trekke de inn på kontoret ditt for å lage neste turnus som skal iverksettes om ikke så altfor lang tid.

Hvis du går inn på kontoret ditt og åpner turnusprogrammet ditt, så får du opp et ark som ser til å få vekselen litt ut til et Excel-ark. Nede på venstre side har du alle ansatte i avdelingen din, og borte var har jeg hver kolonne representerer en dag i året. Du skal lage en årsturnus, det er 365 dager og 365 kolonner borte var.

Og så er det jo sånn at en avdeling i helsesektoren, en median avdeling i helsesektoren, den har 93 ansatte.

Så det er ganske mange ansatte nede i dette til forveksling, like ekseller, som du nå skal begynne å oppsensere. Så en leder har ansvaret for 93 ansatte? Ja. Så 365 dager er sånn skal det være. Ja, og så går jo ikke alle gjerne i 100 prosent stilling, men det er veldig mange deltidsansatte for det, ikke for eksempel helgene, som er en utfordring for alt av arbeid i helsesektoren. Men hvis du da ser for deg at du har 93 ansatte,

så skal du nå hver eneste dag gjennom hele dette året, så alle 365 dagene, så skal du sørge for at du har 19 ansatte på dagvakt, du har 13 på kveldsvakt og 6 på nattevakt. Og til sammen så skal du nå manuelt pønse ca. 15 000 vaktkoder. Og da skal du sørge for at alt er i hendene til lover og regler. Vi har en arbeidsmiljølov som vi skal forholde oss til. Så har vi sentrale og lokale avtaler mellom arbeidstakerorganisasjoner og arbeidsgiverorganisasjoner,

Så har vi faglig forsvarlighet. Du må sørge for at du har riktig kompetanse på alle vaktene dine for at du har faglig forsvarlig tjeneste til å behandle pasientene riktig og godt med. Og så har du ansattes individuelle behov. Så alt dette skal du ta høyde for når du skal punche denne tørnusen. Og da bruker du tid. Hvor lang tid brukte du når du gjorde dette helt manuelt?

Jeg kunne bruke opp mot 500 avbestimer hvert eneste år på å lage turnuser. Og vi vet at noen steder så frikjøper de gjerne noen støttepersonell for ledere til å lage turnusen. Og da bruker man gjerne, frikjøpt gjerne 9-10-11-12 uker i året, bare for å bare sitte med turnus og pønsje vaktkoder og sette dette sammen. Så da bruker man i tillegg

støtteark i Excel for det at du gjør dine egne beregninger. Og du må jobbe deg rundt dette. Men i hovedsak så er dette manuelle prosesser. Nå har du satt med dette for rundt fem år siden. Var det rundt nyttår? Ja, det var jeg som sagt begynte som leder i vår sykehjem for hjemmetjeneste og rehabilitering og sykehjem i 2012. Og da lagde vi første turnus. Og

Det var ikke blod, men det var hvertfall svett og tendenser til tårer når vi holdt på med dette. Jeg hadde tre nye ledere som også var helt blank på å lage turnuser.

Og jeg har aldri fått opplæring i å lage turnuser. Det er noe ganske symptomatisk for veldig mange ledere i helsesektoren. De arver turnuser, de må lære seg det selv, og de går gjerne noen kurs i for eksempel tillitsfalsorganisasjoner. Men det er lite opplæring i hvordan de skal sette sammen og lage gode turnuser for ansatte, som også ivaretar den faglige forsvarligheten i driften.

Men når du så deg lei på å sitte og jobbe med dette, hva var det du gjorde? Hvilke tanker var det du fikk? Når jeg lagde turnusene som leder på Voss, så var det noe vi gjorde kontinuerlig. Vi hadde 12 ukers turnuser, så når det var ferdig var det bare å begynne på igjen.

Og når jeg var ferdig i jobben min der oppe, så jobbet jeg som konsulent i PVC, og etterpå også i eget selskap. Og da gjorde vi ofte prosjekter som var ned på økonomiske analyser av tjenestområder helt ned i kommunalsetjenesten og i spesialisertjenesten. Og det vi kom frem til, det var tverrfaglige prosjekter der vi var flere ulike fagområder inne, og i hovedsak så var det for å se hvorfor har vi gjort overskridelser, hvorfor har vi brukt mer penger enn det vi har i budsjettene våre.

Og det vi så da, det var at mellom 80-87% av alle kostnadene som er forbundet i en avdeling, det er forbundet med ansatte. Og da nytter det ikke å begynne å tjene på medisiner og plaster og bandasjer og vaskeklutter, da må man inn der som vi har de store overskridelsene. Og det er på personell. Og som regel da, så ble jeg ofte spurt om jeg kunne, i etterkant av disse prosjektene, om jeg kunne lage turnuser, sånn at de kunne redusere overforbruket. Ja.

Og det var en sånn turnus jeg lagde i etterkant av den type prosjekt som høsten 2019 resulterte i at den julen da skulle vi stå sammen turnus for hjemmesykepleien og sykehjem. Og den julen 2019 da satt jeg på hytten med mine XL-ark for jeg gjorde dette manuelt. De turnusprogrammene vi hadde var jeg ikke så veldig god venn med. Ja.

og gjorde dette manuelt, og turnusen skulle verksettes rett over nyåret. Og grunnen til at det ble så mye jobbing på slutten, det var at det var veldig store konflikter mellom ansatte og ledelse og tillitsvalgte. Så vi endte faktisk med å varsle på turnuser som vi visste ikke skulle verksettes, så vi måtte gjøre endringer på. Så da bestemte vi for når jeg var ferdig med den turnusen at nå er jeg ferdig å lage turnuser, jeg blir ikke et godt menneske av å sitte og pønsje vaktkoder. Så da kom beslutningen om at greit,

Hvis jeg ikke skulle gjøre det mer, så måtte jeg lage det systemet eller den løsningen som kunne hjelpe å avlaste ledere med å lage turnuser. Så jeg tok et valg og bestemte for at jeg var ferdig å punche vaktkoder. Jeg skulle aldri mer gjøre det. Og det var jo et ganske dramatisk valg, for det betydde jo også at jeg måtte slutte med det jeg holdt på med og gå all in.

for å lage den løsningen. Og jeg bestemte meg også for at når jeg først skal gjøre det, så lagde jeg meg en fempunktsliste over hva andre ting også jeg ønsket å løse for å effektivisere hverdagen på leder i helsetjenesten. Så den listen holder jeg meg fortsatt til. Ja, får jeg det. Vi legger, ja, du får ikke vite hva du legger på den.

For det ligger i utviklingspipen fremover. Men vi ligger nå cirka på mellom punkt 2 og 3. Og det er fem helt klart uttalte områder som vi skal løse i fremover. Kan du si noe om de punktene som dere har begynt å løse? Ja, det kan jeg. Det vi har løst til nå, det er jo den turnusgeneratoren. Og den er vi ferdig med nå. Vi er utrolig glad for å kunne si at nå er den ferdig utviklet. Men vi blir aldri ferdig å utvikle. Så vi kommer hele tiden til å fortsette å...

å videreutvikle det vi har laget. Og vi får hele tiden innspill fra ansatte ute i tjenestene og lederne ute som bruker Dynamoen på hva de ønsker at vi skal, eller hva de ønsker seg at vi skal videreutvikle. Og så ser vi også etter hvert som vi har gjort oss erfaringer på ting som vi skal utvikle.

Men jeg kan si så mye at vi jobber veldig mye med det å bistå kanskje overordnet ledelse med å få kontroll på bruken av helsepersonell og hvordan vi disponerer helsepersonell i helsesektoren. Vi har jo en banko på helsepersonell, men det er kanskje ikke så stort som man gjerne skulle tro.

Nei, fordi at man ikke bruker det? Ja, jeg har veldig stor tro på at vi må inn og se på hvordan vi organiserer helsepersonell. For i dag, og det ser vi når vi snakker med kundene våre, vi sitter veldig tett på kundene våre, både i oppfølgingsløpet fram mot en ferdig turnus, og da ser vi jo det at når man klarer å identifisere tid hos ansatte, så gjør det at vi kan disponere ansatte bedre.

Ikke sant? Ja. Altså ideen kom i 2019, eller helt til begynnelsen? Nei, ideen kom vel tilbake igjen i 2012. Med frustrasjonen av å lage første turnus. Ja, ja, ja. Men starten gikk på en måte da i 2019, og så var produktet ferdig i, eller vi var ute og skulle... I 2022. Ja.

I mars 2022, da hadde vi en release der vi sier vi lanserte produkter i markedet. Og vi har hatt kunder helt fra det. Og så har vi bygget kundeportefølge mer og mer. Og så har vi også kjørt disse innovasjonskontraktprosjektene som har vært store utviklingsprosjekter. Samtidig så har vi også hatt

betalende kunder. Ikke sant? Ja. Og de betalende kunder har også kommet med tilbakemeldinger på hva de har ønsket. Så vi har jo på en måte fått en veldig fin symbiose av at vi er drevet av det som kundene våre ønsker. Og så har vi satt det i system og fått tatt det mer ut i disse innovasjonskontrakt prosjektene.

Ikke sant? Og så er det rundt 30-40 kommuner som er kunder nå? Ja, nå har vi bygget 40 kommuner og noen sykehus, og så har vi også noe privat. Og så er det også noe innenfor andre bransjer? Ja, vi har hatt en hypotese hele veien om at dersom vi løser dette med å utarbeide gode turnuser for ansatte i helsesektoren, så er det så komplekst.

at vi tror rett og slett ikke at det er noe mer komplekst enn Turnus i helsesektoren. Og da har hypotesen vært at hvis vi løser de helse, så kan vi løse de alle andre bransjer som organiserer ansatte i Turnus. Hvilke andre bransjer er det dere er inne på nå? Vi har vært reiseliv, radiosamband, media faktisk. Så vi har vært inn for ulike bransjer.

Men hva slags tilbakemeldinger får dere fra de kundene som bruker Dynamo nå? De er utrolig positive, og de ser at de sparer tid.

Vi ser at det er noen faktorer som må være til stede. Dette med digital kompetanse og turnuskompetanse. Man må ha en viss grad av turnuskompetanse. Men vi ser også at vi har nye ledere inn som aldri har laget turnus før, som tar dynamo veldig lett. Og de tilbakemeldingene vi får veldig mye av, det er at vi først og fremst er veldig brukervennlige, intuitivt. De forstår løsningen og hva de skal gjøre.

Det er selvfølgelig veldig kjekt å få den type tilbakemeldinger, men det vi også får tilbakemeldinger på er at vi lager god kvalitet i turnus. Det vil si at vi får en god fagdekning, for det er jo tross alt det som er det viktigste når vi kommer på jobb, at vi skal ha god fagdekning for alle vakter. Og så lager vi gode turnuser som er rettferdige for ansatte. Ja.

Men det fra å ha ideen til å gjennomføre det, du har jo også samtidig bygd et selskap. Hvordan har det vært å bygge selskap? Det har vært kjempespennende. Jeg har aldri hatt en drøm om å bli gründer. Det har aldri vært drivkraft hos meg. Jeg har hatt et mål om når jeg tok det valget å bli gründer, om å løse en utfordring.

Og så har jeg, det har vært en reise, og det å bygge selskap, det er jo en spesiell sportsgren å være grunner, det er jo ekstremt sport. Og jeg har hatt veldig god hjelp av, jeg begynte jo hos VIS, Vestlandets innovasjonsselskap, deres grunnerprogram.

Det var litt sånn famlende. Så vant jeg det kurset, det var en kåring av Vestlandets beste idé. Den vant jeg og gikk videre til å skulle pitche på Nordic Edge som en stor konferanse.

Og så møtte jeg egentlig begynnelsen på en del utfordringer som gjorde at jeg holdt på å kaste inn håndkle. Men vi hadde allerede gjort en søknad til Innovasjon Norge om midler, og jeg var i ferd med å trekke den søknaden, og så kom Innovasjon Norge på banen og sa at det er du som besitter kompetansen på dette. Så jeg fikk faktisk et ekstra dytt fra Innovasjon Norge til å ta steget ut og gjøre det. Så da ble det den lille pushen jeg trengte til at greit.

Nå har jeg satt av, nå er det bare å gønne påholdet på å gå videre. Hva var det som gjorde at du var litt i tvil da? Nei, det var mange forskjellige ting. For det første så kan man jo bli tatt litt av at herlighet dette er stort. Jeg er jo ingen teknolog, jeg er sykepleier, stolt sykepleier og jeg er økonom. Etter hvert så har jeg fått meg en master i helseledelse. Så jeg har jo den faglige bakgrunnen, ikke minst at jeg har vært ute og jobbet som leder. Jeg jobber både som sykepleier i Turnus.

men også som leder med utarbeid i Saturnus. Men teknologidelene, den hadde jo ikke jeg noe erfaring med. Så jeg var jo avhengig av å få gode partnere på utvikling. Og da gjorde jeg en beslutning at jeg skulle ikke utvikle løsningen i utlandet,

Det var ikke fordi jeg ikke er god nok utviklere i utlandet, men jeg tenkte at jeg resonerte med fremtatt at hvis jeg skulle forklare utenlandske utviklere det norske helsesystemet, så ville jeg bruke veldig mye tid på det. Jeg hadde møter med store utviklerhus, som når jeg var ferdig å forklare ideen min, så sier de at det er vel ingen i 2020 som sitter og puncher vaktkoder på den måten der hele det. Jo, sier jeg, det gjør vi i helsetjenesten. Nei, det der må være løst.

Så det selskapet jeg endte opp med, de catchet problemstillingen med en gang. Og de forstod hva det gikk i. Og en av dem hadde en mor som var leder, så han husket igjen turnusene i papir fra kjøkkenbordet. Og til at noen av de som jeg jobbet sammen med hadde nærrelasjon til folk som jobbet i helse. Så det var typiske turnuspårørende, som jeg ofte sier. Så den kombinasjonen der, for oss, så har det vært gull.

Det å ha utviklere som forstår problemstillingen fra start, det å jobbe såpass tett sammen med dem. Nå kom jo covid opp i dette her, så vi var jo veldig distanserte, men likevel så nær i samarbeidet. Og for oss har det vært helt avgjørende at jeg har klart å tilegne med deres måte å tenke på, slik at jeg har kunnet formidle måten vi gjør det på. For det er jo sånn at turnhus, det er matematikk-

i bunn og grunn. Og det å dissektere lover og regler, det er ikke så veldig vanskelig å kode det, men det å kode måten vi gjør det på, alt som vi helsesidligere tak og vegger av luften holder på å si, det er jo det som er det vanskelige. Og det er jo ikke en avdeling i dette landet, tror jeg, som lager turnus på samme måte som naboavdelingen.

Så det å klare å dissektere dette, og forklare det til utviklerne, slik at de forstod hva vi skulle lage, sammen med deres kompetanse, det har vært avgjørende for at vi har fått lykke så godt som vi har. Og det samarbeider med eksterne utviklere, utvikler i eget selskap, eller hvordan har dere gjort det?

Vi startet med Rainfall, og så har vi etter hvert nå egne utviklere. Og det er de samme utviklerne som har vært med helt fra starten, og det er jo en kjempefordel også. For vi kjenner jo hverandre så godt, og vi hadde, det er ikke så ofte vi tar oss tid til å se bakover. Alt handler jo om fremover. Men det gjorde vi her i høst, og gikk gjennom tidslingen vår, og det var...

Det var nesten litt sånn tenenser til å bli litt røde nå, for vi har hatt våre utfordringer, og vi vet at det er ikke noe enkelt, men det vi har skapt er unikt. Vi har bygget teknologien selv, og vi eier alt rundt teknologien. Og så fortalte du også at dere i tillegg til disse kundene, så har det også vært innovasjonskontrakter. Ja. Hva er en innovasjonskontrakt? Hva er det først? Ja, det er, vi søker til Innovasjon Norge, som forvalter virkemiddelapparatet i Norge, og

Vi søker til Innovation Norge om å få lov å utvikle, men da er det veldig strenge krav til hva vi skal utvikle. For da skal ikke det være gjort før. Det skal være banebrytende ny teknologi, og det skal også være i henhold til det som ligger i EU-direktivene, så de må forholde seg til. Så vi har nå to ganger søkt midler hos Innovation Norge. Og det siste prosjektet, det var det største, der vi da kunne få inn til 45 prosent utvikling.

funding fra Innovasjon Norge. Det vil si at de i totalprosjektet går inn og dekker kostnader mot at vi har leverandører eller kunder ute som går inn med, når det er offentlig sektor så går de gjerne inn med timer. Vi kan sette en verdi på de timene. Så da er det noen kriterier for hvor mange timer de må stille med i prosjektet. Så det siste prosjektet som vi hadde, det første prosjektet det var med Bergen kommune og TV2 faktisk.

Det siste prosjektet var med Haresplass, Diakonale sykehus og Helsebergen med Haukeland. Kan du fortelle litt mer om det innovasjonsprosjektet sammen med Helsebergen? Ja, det kan jeg. Vi fikk innvilget søknaden i mai 2023 fra Innovasjon Norge. Da var vi egentlig såpass klare at vi kunne gå i gang med en gang.

Så prosjektet ble rigget før sommeren, og så kom det selvfølgelig en ferie der, som det er vanskelig, og da har helsesektoren mer enn nok med å finne seg selv i sommeravviklingsdrift.

Så vi var klar i slutten av august med opplæring av 20 avdelinger på Haukeland. 20? 20, ja. Og tre avdelinger på Harsplass. Og det som var litt sånn betegnet for dette prosjektet var at de, altså Haukeland, Elsebergen og Harsplass, de skulle da velge avdelinger selv. Det sa vi at det hadde vi, for oss spilte det ikke noen rolle. Vi skulle teste løsning og bestemmelse.

ny funksjonalitet. Så de valgte, spesielt på Haukeland, og for så vidt på Haraldsplass også, så valgte de et ganske bredt spekter av avdelinger. Så vi hadde alt fra vanlige medisinske avdelinger til ortopedisk seksjon og til akuttmottak og ja,

intensivavdeling. Altså vi hadde alt fra type vanlig drift i et sykehus, og til disse høykompetanse driftene, som er veldig, veldig spesifikt. Du er nødt til å ha riktig ansatt på riktig sted. Og samtidig så er jo disse avdelingene, de er jo avhengig av å levere kompetanse til, for eksempel traumeteam til akuttmottaket. Så det var, vi fikk

et godt knippe med avdelinger med masse ansatte. Den største avdelingen var på 160 ansatte. Og med mye kompetanse som skulle på plass på alle vakter. Og da var det et års tid, eller det pågikk?

Prosjektet startet i mai i fjor, og skal rapporteres på nå før nyttår. Vi avsluttet Helsebergen i august i år, og vi hadde avslutning med Haresplass sykehus i forrige uke. Så da er det slutten av november. Disse prosjektene er støttet av Innovasjon Norge med...

Akkurat disse to prosjektene, var det 6 millioner? Ja, 5,9 millioner. Og totalrammen er på ca. 15 millioner i prosjektet. Og så har jo dere gått inn med arbeidsinnsats selvfølgelig. Vi har gått inn med både kapital og arbeidsinnsats. Og kapital, det kreder at vi hadde en emisjon for å matche kapitalen fra Innovasjon Norge. For oss var det et stort løft.

å gå inn i det innovasjonsprosjektet. Ikke sant, ja. Og så har Helsebergen gått inn med timer her, og Haraldsplass gått inn med timer rundt. Ja, Helsebergen har gått inn med 3000 arbeidstimer, og Haraldsplass med 1200 arbeidstimer. Ikke sant, ja. Så et stort prosjekt. Et stort prosjekt. Så hele høsten, spesielt høsten i fjor, da jobbet vi sammen med, hver eneste uke, hver onsdag, tre timer, satt vi med i en litt sånn utvidet prosjektgruppe der oppe, med ni avdelingsledere,

der vi fikk jobbe sammen med de til at de spesifiserte hva de hadde behov for, de testet ut det vi hadde, og kom med det de ønsket seg inn i løsningen, og vi utviklet. Sånn at vi hadde dette interaktive samarbeidet, der de var veldig overrasket og syntes det var kjempe sas, at de en onsdag kunne spesifisere, og neste onsdag så hadde vi utviklet

så det var en ekstremt intens høst for samtidig skulle de teste ut løsningen på det som de jobbet med med den reelle turnusen sin som skulle verksettes for årsturene 2025 så det ble en veldig intensiv og intens høst med det samarbeidet, men vi lærte utrolig mye og vi fikk

spesifisert alle de kompleksitetene som vi skulle utvikle i Dynamond, og vi fikk testet det også utover våren på begge steder. Så prosjektet fra våre ståsted er hundre det prosent vellykket. Vi har fått utviklet

alt vi spesifiserte at vi skulle utvikle, så vi har levert inn søknaden på Innovasjon Norge. Og det er jo litt sånn, det kan være greit å vite at i søknader på denne størrelse så skulle det også, før Innovasjon Norge besluttet prosjektet, så skulle det utgitt et eksternt fagpanel til vurdering. Og da kommer der fagpersoner fra andre bransjer og vurderer søknaden

Og den ble vurdert veldig god. Vi hadde ingenting å utsette. Det eneste risikoen de flagget, det var at vi skulle drive salg til offentlig sektor.

Så det var eneste risikoen de flagget i hele prosjektet. Det synes vi var litt synd, for det er jo i offentlig sektor vi trenger innovasjon veldig. Men prosjektet som sagt fra våre ståsted, 100% vellykket. Og vi utviklet også funksjonaliteter som lå utenfor prosjektet som var tilstøtende, men som vi ser i ettertid har hjulpet innbyggere

spesielt kundene våre i dag, veldig mye. Kan du gi en eksempel der? Ja, det kan jeg. Det som er den største utfordringen i alt turnus i helsesektoren i dag, det er egentlig helgene. Vi har alt for få helgetimer til å dekke driften, mens vi egentlig ser at vi har for mange timer i ukene. Og det å gi lederne kontroll på helgene sine,

Det å kunne fordele helgene og se hvor ligger jeg i forhold til dekningen min, hvor mange mangler jeg på hver eneste helg. For kompleksiteten i det, det er at vi har fått en del utvikling på ulike turenes modeller, og da har vi ofte ansatte som jobber med ulik helgefrekvens. Og det slår ut, altså matematikken her er veldig klar. Du kan være helt dekket en helg, men mangle to stykker neste helg.

Og det er vanskelig å se hvis ikke du har en oversikt over dette. Og de som nå sitter veldig inne i dette, de sitter med sin egen Excel-ark egentlig for å regne ut og flytte og punche. Så den har vi automatisert, så den ligger nå som en del av planleggerne våre, og vi har flere planleggere som har kommet ut av dette, for å planlegge disse kritiske fasene gjennom en turnus. Skjønner, skjønner. Og nå er det på en måte litt sånn på optimeringen, eller har dere begynt å få tilbakemeldinger fra

fra Helsebergen på prosjektet? Ja, det har vi. Vi har summert opp, og vi skal rapportere noe til Innovation Norge i løpet av denne måneden. Det som vi får tilbakemeldinger på både fra Helsebergen og Haresplass, er at det har vært en veldig nyttig og lærerik prosess for de også.

Og selv om de da ikke har tatt i bruk dyren om ånd, så har prosjektet ført til endringer i arbeidsprosesser som de har. Så det hadde de allerede endret på nå i høsten når de gikk i gang med neste årsturnus som de skulle utarbeide. Og så er jo det sånn at testingen ble jo gjort

underveis mens de utarbeidet turen hos oss og de skulle i verksettet. Så det er klart at underveis fikk vi jo utrolig gode og dype diskusjoner rundt det tekniske. Og vi så jo også det å sitte sammen med ni avdelingsledere hver eneste onsdag, gjorde noe med gruppedynamikken deres. Og de fikk løftet opp og diskutert hvordan løser dere dette i deres avdeling. Og det var jo diskusjoner som for oss var veldig verdifulle. Ja.

Og så sier det også at innovasjonsprosjektet har gitt de større innsikt i kompleksiteten i det å lage gode arbeidsplaner i avdelingene.

Men som du sa, de brukte dynamoen i denne perioden, men nå bruker de ikke lenger, for nå er prosjektet avsluttet. Og dere har, som vi har skrevet om, ikke fått mulighet til å delta i en konkurranse heller. Det har ikke vært noe utlyst anbud på dette her. Og så har Helse Vest valgt å droppe å kjøre en anbudskonkurranse på anskaffelse av et sånt automatisert turnusverktøy.

Og de gjorde heller en såkalt oppgradering av den eksisterende avtalen med sin IT-leverandør. Dette mener de at de er i sin fulle rett å gjøre, og oppgraderingen var oppe som en orienteringssak på et styremøte i Helse Vest.

Vi har jo også skrevet om at Alfred Bjørlo stilte spørsmål til helseministeren ved denne praksisen. Helseministeren svarte med å gjengi orientering fra Helsevest og mente det regionale helseforetaket kunne gjøre dette. Jeg må jo spørre deg som gründer av selskapet her. Hva tenker du om at dere ikke får stille på lik linje, eller at det ikke er en konkurranse her?

Først og fremst er vi veldig takknemlige for at vi fikk gjennomføre den innovasjonskontrakten med Helsebergen og Haresplass, Diakon og Sykehus, fordi det har gitt oss såpass mye innsikt og lærdom til at vi kunne utvikle dynamon til det det er i dag, og kunne si at nå er vi ferdige å utvikle turnusgeneratoren. Den er ferdig og klar til å tas i bruk i dag. Vi har jo hele tiden sagt at vi skal effektivisere helsevesenet som forledere, og det har vi også klart å stå ved.

Og så er det klart at jeg tenker at helseministeren har jo flere ganger uttalt at han vil sløsing i helsevesenet til livs. At vi bruker for mye tid på oppgaver som vi kan effektivisere og vi kan ta i bruk teknologi. Og

Dynamo er en løsning som virkelig kan ta bort sløsning av tid. Jeg sa innledningsvis hvor mange timer jeg brukte på å utarbeide turnus hvert år. Hvis du tar alle ledere i helsesektoren og ganget opp med, hvis du trekker fra en del timer fra det jeg gjorde, så bruker vi ekstremt mye tid på å utarbeide turnuser. Det er tid som kunne være frigjort til å følge opp ansatte, til å bedre kvaliteten i tjenestene, kvalitetsutvikling.

Så her er det noe med hele settingen her, at vi ønsker jo da å bidra til at ledere skal få en bedre arbeidshverdag, og vi vet også at dette er noe av det som kanskje er den største årsaken til at ledere ønsker å slutte. Så det er jo klart at her har vi en løsning som kunne effektivisert. Og så er det jo også interessant at et av de viktigste prinsippene innenfor offentlige anskavelser, det er at leverandørene like behandles.

Og vi ber jo ikke om noen ting annet enn å likebehandles. Så vi erfarer jo også at dette prinsippet med likebehandling, det er noe som andre aktører i offentlig sektor setter veldig høyt.

Så det minner meg egentlig kanskje mest om et glasstak da, at vi kommer hit, men ikke lenger. Men nå er det jo også et uttalt mål fra regjeringen at helsenæringen skal bli en av de neste eksportnæringene våre etter olje og gass og så videre. Hvordan tenker du rundt det, hvis andre oppstartselskaper også opplever det som dere har opplevd her, at dere ikke får stille på like linje?

Jeg tenker at for våre deler, og det tror jeg gjelder andre selskaper også, så er jo, vi er veldig klare over at helse er eksport, satt fokus på i forhold til eksportperspektiv. Men skal vi lykkes, så må vi enten gjøre et valg etter to. Enten så må vi hoppe bok over hjemmemarkedet våre, så bruker alle energi på å gå rett ut. Da går vi glipp av veldig mye innovasjon, og noe som kan brukes her hjemme. Jeg ønsker jo, jeg har lyst til at vi skal lykkes i hjemmemarkedet før vi går ut.

Den markedsaksepten vi kan få hjemme vil også være en ballast som vil ha veldig tyngde ute. For vi vet jo at mange ser til det norske helsesystemet og hvordan vi opererer.

Så jeg tror at vi mister noe hvis noen velger å bare hoppe bok over Norge. Men det er jo veldig fristende. Jeg forstår jo de som gjør det, og velger bort hjemmemarkedet, og bare satser rett ut internasjonalt med en gang. Og så vet vi at det avler en del andre diskusjoner, som Skift har også satt fokus på, som er en stor del av debatten i samfunnet, og i hvert fall det rundt grunneret. Men jeg tenker at vi mister veldig mye samfunnet,

hvis ikke vi lykkes hjemme i markedet. Og jeg tror nok også at vi mister mange helseinnovasjonsbedrifter, fordi at de når ikke fram, og de knekker egentlig ryggen litt. For det er jo sånn at

For at vi skal overleve. Vi kan ikke overleve på tilskudd fra Innovasjon Norge. Vi er nødt til å ha kunder. Det sier seg selv. I privat sektor ville ikke dette vært et issue engang. Men når vi jobber med offentlig sektor, og derfor får jeg ofte tilbake en flashback til det fagpanelet i søknadsprosessen med det siste innovasjonskontraktprosjektet. Risikoen er at vi jobber mot offentlig sektor. Og det er utrolig dumt, for da tror vi mister veldig mye.

risikoen var at dere jobber inn mot offentlig sektor nå har du jo forklart litt at det faktisk er en risiko men hvordan hva er det som må gjøres for at det ikke blir hvis en oppstartsbedrift jobber inn mot offentlig så er det fare fare, hold deg unna hva er det som må til for at det kan endres?

Nei, jeg tenker at det samarbeidet som vi for eksempel har fått til offentlig-privat gjennom disse klingene, vi hører jo til på Eitri,

med det ågne vi ikke smaker kløster, det at vi har det samarbeidet og de som på en måte er litt så mellomlendt til å facilitere ganske mye for oss inn mot aktørene i helsesektoren, det er utrolig positivt. Og der hører vi jo ofte det fra aktører i offentlig sektor at de har problemene og vi har løsningen. Men hvis ikke løsningen blir tatt i bruk på problemene, så har vi faktisk ikke livets rett. Da kan ikke vi jobbe sammen.

i Norge, for da kommer vi ingen vei. Så det å klare å walk the talk, altså rett og slett få ut i praksis det som man forfekter, og vi vet jo det at helsesektoren, det er mer enn nok problemer i helsesektoren til alle, og vi har jo alle en felles interesse

av å løse de problemene, finne de gode løsningene der vi klarer å frigjøre tid for helsepersonell, slik at de kan gjøre det som er verdiskapende for dem. Teknologi er pekt på gang på gang på gang at det må vi ta i bruk. Når vi har teknologien,

Så blir det litt sånn, hvor vil vi henne? Du har jo også sittet på andre siden av bordet for noen år siden som innkjøper, altså som den som jobber med offentlige anskaffelser i Helsebergen, var det det? Ja. Kan du fortelle litt om hvordan, fra det ståstedet da?

Ja, det er jo veldig spennende, for i dag leverer vi jo anbud. Så det å skrive tilbud til offentlig sektor er jo, ja, jeg har jo da satt det på begge sider av bordet. Og lærte jo da i den perioden som innkjøpsrådgiver at dette med etterrekkelighet og likebehandling var ekstremt viktig.

Så så vi også at det var en stor restans på kontrakter, så vi jobbet jo veldig mye å hente oss inn igjen, og måtte ofte prolongere eller forlenge avtaler fordi at de var gått ut på dato, men vi hadde ikke kapasitet til å gjøre nye anskaffelser. Ja, det må jeg forklare litt lenger, altså du rekker ikke å... En avtale, offentlig anskaffelse er gjerne to pluss, en pluss en år, altså to år, og så får du oppsjon på ett år og gjerne et år til, og så skal du ut på ny anskaffelse.

Og det å lage anskaffelser eller gjennomføre de, det er et veldig stort arbeid i bakkant. For du skal ha en kravsspesifikasjon, det vil si at du skal involvere fagmiljøene. Kravsspesifikasjon er noe du skal evaluere på. Så alt du spør om som leverandørene skal gi tilby på, det skal du ha en plan for å evaluere etterpå.

Og det var praktiske evalueringer, for der var det ofte jeg hadde ansvar for kirurgisk og medisinske forbruksvarer. Så her var det veldig masse små dippidutter og dingser som skulle anskaffes, og alt det skulle vurderes av fagfolk. Jeg kunne ikke gjøre den kvalitative vurderingen på om en tube til

pasienter på intensivavdelingen var god nok. Så da måtte vi ha folkene inn. Og det skal passe seg inn. Vi brukte veldig mye tid på anskaffelsene. Og så skal du også ligge ute i minimum 45 dager i doffing før du kan begynne å evaluere. Så det er en stor og omfattende prosess.

Så for meg ble jo det å oppleve at fra det å sitte og lage kravsspesifikasjon, evaluere og tildele, og til å gå over på andre siden av bordet og skulle levere, er jo minst like omfattende. For vi skriver jo masteroppgave hver eneste gang vi leverer et tilbud. Og jeg har også vært borte i at vi leverer på det samme, men det spesifiseres på helt ulike måter, så du kan ikke gjenbruke heller. Så du må på en måte skrive en ny masteroppgave for hver gang du skal levere. Så det er

intensivt jobbing på begge sider. Så her, apropos det, så tror jeg faktisk at her har vi veldig mye å tjene på å snakke sammen både tilbydere og leverandører, og ikke minst med offentlige, i forhold til offentlige anskaffelser, hvor da kan vi forenkle sånn at vi ikke bruker så mye tid på dette. Hvem er det du tenker nå har ansvaret for å jobbe for at dette her blir mer, hva skal jeg si, smut da, mellom offentlig og privat? Hvem må gjøre hva?

Vi som gründere har mer enn nok fokus på å utvikle løsninger. Jeg opplever vel at sånn som Eitri, klingene og inkubatorene, de har et veldig stort ansvar, og de er flinke til å ta det. De bør brukes enda mer, for her kan vi virkelig få til gull hvis vi får dette til å fungere optimalt.

Og så er det utrolig kjekt at vi har politikere som er veldig på, som ser at her må noe gjøres.

Og så er det klart at offentlige anskavelser, det er på tide at vi tar et oppgjør og reviderer, både på regelverk, men også ikke minst på disse terskelverdiene som vi opererer med. For disse nedre terskelverdiene har ikke vært endret siden oppstarten på begynnelsen av 2000-tallet. Men hvordan, når dere nå da ikke fikk lov til å konkurrere her, hvordan...

angriper dere liksom det? Eller hvordan går dere videre etter et godt prosjekt, og så har dere ikke mulighet til å stille til konkurranse? Hvordan...

Ja, nei, det er veldig enkelt. Vi fortsetter sånn som vi har gjort tidligere. Vi jobber på akkurat samme måte. Og her er det ganske stor forskjell på spesialist- og kommunesetjenesten. For i denne saken, eller i dette området her som vi opererer inn, så ser vi at kommunene er mye mer fremme på enn spesialist- og setjenesten. Sånn at vi har jo majoriteten av kundene våre i kommunesektoren.

Og derfor er det litt sånn paradoks at det vi har utviklet sammen med Helsebergen, det får så god effekt for kommunene. Det er jo veldig kjekt da. Sånn at uansett så er ikke disse innovasjonsprosjektene, de er ikke bortkastet for oss overhovedet ikke.

Men kommunene, de ligger langt frem på. De er offensive, de er nytenkende, og de har lyst å ta i bruk teknologi, for de ser at de må gjøre det på det som går på bemanningsplanlegging. Så det er utrolig kjekt å jobbe sammen med dem, og vi møter...

Vi møter ledere ute, vi er ganske tett på både i opplæring og oppfølging av kundene. Utrolig mange flotte ledere som har så mye gode tanker og visjoner om hvordan de skal drive avdelingene sine. Og da er det kjempekjekt å jobbe sammen med dem. Og vi sier jo også at skal vi lykkes som selskap, så må kundene våre lykkes.

Så vi er god og tett dialog med dem, og det er kanskje fordelen for oss som har helsebakgrunn. Halvparten av ansatte i Dynamoen er sykepleiere, og vi har ledere, og vi hadde en liten uoffisiell oppsummering at vi sitter med over 100 års erfaring som ledere.

i helsesektoren. Så vi har mye å bidra med, og vi ble oppfordret til å dele en del av fagkunnskapen vår. Så vi har jo kjørt disse webinarene våre, vi har faktisk to års jubileum i januar, og legger på nærmere oss vel 2000 ledere som har vært igjennom disse webinarene våre bare i år. Så vi bjuder på, som vi sier, vi deler, og jeg tror jo at det er noe av det som er avgjørende for at vi lykkes, for vi har erfaring fra drift.

Og dynamoen er bygget helt fra bunnen av, basert på å løse utfordringene til lederen i dag. Vi har ikke noe gammelt teknisk gjeld eller noe, det er jo fordelen for oss. Men det er bygget helt fra skrets, og bygget hele tiden med mål for øyet om å løse den spesifikke problemstillingen med utarbeidet Saturnus.

Kan jeg bare spørre, det her med mange av disse store, du sier at kommunene er kjappere, ikke sant? Men mange, det er jo både kommunene og sykehusene bruker jo store IT-systemer. Altså, hvordan er det med integrasjoner og sånne type ting? Har dere vært noe borte i det? Er det med de store? Kan du si noe om det uten å peke på enkelte? Ja, det kan jeg, og jeg tenker at

at det som er viktig å fremøve her, det er at disse store aktørene som kjøper inn og har offentlige anskaffelser mot IT-leverandører, de har et stort ansvar som de kan forvalte bedre. Det å legge til rette for integrasjoner, åpne API-er, at vi må snakke om det i 2024, snart 2025, det synes jeg er litt rart, men det må vi altså.

Så det å stille krav til i store anskaffelser for at teknologien er nødt til å åpne opp for at andre støttesystemer kan komme seg på, det tenker jeg at de har en stort potensiale for å utnytte bedre. Og det er noe som er forutsetning for at vi skal ha innovasjon, tror jeg. Fordi at

og det er helt naturlig også at et selskap som Dynamond kan lettere snuse rundt og utvikle mer lettbeint hvis vi kan si det sånn, tung teknologi fordi vi kan ta i bruk de teknologiske løsningene som er i dag og det er ganske annerledes muligheter vi har i dag enn for fem og ti år siden og det har vi selv erfart fra vi begynte i 2020 og de utfordringene vi hadde da til de utfordringene vi potensielt skulle ha i dag de har vi ikke

Fordi at den teknologiske utviklingen de siste årene har vært så stor. Ikke sant? Ja. Men hvis det er da bedre tilrettegjengelig for integrasjoner, hva vil det bety for oppstartselskaper og

Det vil bety at man da kan koble seg på eksisterende løsninger, og i all hovedsak så vil jo det bety at brukerne ute vil få en mer sømløs hverdag. Da kan du få integrerte systemer, uten at det skal ha noen påvirkning på kvaliteten på støttesystemene og de du kobler deg på. Innenfor regnskap for eksempel så er det vanlig at man har integrasjoner. Mens

det kanskje ikke er fullt så vanlig inn mot innovasjons- og oppsatsselskaper. Og det er utrolig dumt, for da går vi glipp av ting, og vi må gjerne inn med ekstra arbeidsprosesser for at vi skal få det til. Men er det noe vi er, så er vi noe flinke til å finne veiene på det også. Så jeg tenker at her har vi et løft som kunne gjort, og der er offentlig sektor i en unik posisjon til å

påtvinge eller legge til rette for at man åpner opp for at andre løsninger kan koble seg på. Du sa dere hadde en sånn fempunktsliste og ville ikke si de neste punktene, men kan du røpe litt av hva er det viktigste for dere fremover? Det viktigste er å fortsette i den farten som vi har. Vi har kun en vei, og det er fremover.

Det er noen som har spurt oss om utvikling av funksjonalitet og løsninger, så noen har fått en liten sneak peek, for jeg er ikke så veldig lett å skjule ting når jeg treffer spotteren, og de blir veldig begeistret for det vi har på tapetet fremover.

Så jeg vil ikke si så veldig mye mer, bortsett fra at vi har en helt klar plan på hva vi skal gjøre og hvor vi skal. Og vi er som sagt et eller annet sted nå mellom punkt to og tre på det som vi skal løse. Det blir spennende å følge videre. Tusen takk for praten. Takk for at jeg fikk komme.

Velkommen til Skifter sin podcast. Mitt navn er Kristine Askvik. I dag skal vi møte grunndagen i helseteknologiselskapet Dynamon. Velkommen Hilde Ulvik-Kornet. Takk skal du ha. Mange lyttere vil kanskje forbinde Dynamon med sakene om offentlig innovasjon som vi i Skifter har skrevet om i det siste. De strukturelle hindringene selskapet møtte på er blitt løftet frem som et eksempel på at offentlig og privat samarbeid kanskje ikke fungerer slik som vi ønsker i dag.

26.040 s