Carl Christensen: Slik bygger han selskapet som har blitt alle investorers yndling

Velkommen til en ny episode i Skifters podcast. Mitt navn er Per Ivar Nikolaisen, og i dag har vi med oss Carl Kalle Kristensen i Spacemaker. Hei! Velkommen hit. Vi er nå ombord på seilskipet Kristian Radik på sommerbåten som vi har ombord her i disse dagene. Spacemaker, hva er det for noe? Det har vært mye om dere, men hva er essensen i Spacemaker? Det er et godt spørsmål, og jeg skal prøve å forklare det kort. Det er ikke alltid så lett for oss heller. Men vi klarer å begynne med likevel å snakke litt om problemet. Fordi alle fleste har en opplevelse av at det bygges noen ting i sitt nabolag, som de kanskje ikke er så glad for, eller hører om at det er kontroversielle utviklingsprosjekter. Men det er ikke alle som er så klare over at det er en tilstand i alle land, i alle byer i hele verden. Alle verdens byer vokser, og det er en sterk sentraliseringskraft som skjer. Uavhengig av hva man kanskje mener politisk om det, så er det mange grunner til at det skjer. Å håndtere det i dagens byer er så krevende at det er definert som et av FNs bærekraftsmål å klare å skape bærekraftige byer i tiden fremover. Det må bygges et område på størrelse med Paris i verdens byer hver eneste uke de neste 30 årene. Og det er det problemet som vi adresserer. Og det vi tar tak i er at en arkitekt, en egnomsutvikler som skal prøve å lage et egnomsprosjekt i en by, De må ikke bare lage noe som ser fint ut, de må også håndtere gjennomsnitt hundre ulike parametre og begrensninger for å lage et godt prosjekt. Det handler ikke bare om at myndigheten er vanskelig, det handler om å få god bokvalitet, men også samtidig å bygge ut et prosjekt tett nok til at det dekker behovene i byen. Og det handler ikke bare om at eiendomstyrkelsen skal tjene penger, det handler om at byen må utvikles godt i nærheten av knutepunkter og så videre. Og det vi gjør helt konkret, det er å støtte arkitektene og annerledes utviklerne i den prosessen ved å bruke veldig mye beregningskraft, algoritmer og kunstig intelligens for å hjelpe deg å se utviklingen. hva konsekvensene av ulike alternativer er, og hvilke alternativer som vil gi de beste kompromissene. For det er et samspill mellom kvalitet i hver bolig, kvaliteten ute på bakken, mobilitet, konsekvenser for naboer, og så videre, som alle spiller sammen for at man skal få et godt prosjekt. Hvilke faktorer er det du snakker om? Det kan være dagslys inne i en leilighet. Det kan være støy på en leilighet, på soverommet. Det kan være ute på lekeplassen. Det kan være ting som overvann, altså vann som renner fra at det kommer en flom. Det kan være geometrier, enkle ting rundt, kan brannslangene komme til alle balkongene? Er det nærme nok til skole? Det er veldig mange helt ulike parametre som sammensetter mange begrensninger for et prosjekt. Så mater dere de faktorene inn med en voldsomt avansert algoritme, og så kan arkitekten trykke på en knapp, eller hvordan fungerer dette? Både ja og nei. Det er mange som ser på det vi gjør som litt sånn magi, og det er det nok også. Men vi ønsker å skape en iterativ prosess, der man har A i mer på skulderen, til en arkitekt eller en egnestvikler slik at de blir mer effektive og får muligheten til å bruke mer tid på å være kreative i en iterativ prosess. Så veldig ofte så er det Sånn at man putter inn en del ting, og så får man forslag, og så tilpasser man de manuelt, basert på preferanser, kanskje det er estetikk. Det er veldig mange ting som er subjektive, som ikke vi skal prøve å overstyre, som gjør at man får et samspill, som vi sier, mellom menneske og maskin, for å lage disse forslagene. Men det er en programvare, ikke sant? I startup-speak er det B2B Enterprise SaaS, det vil si et webprogram som du kjøper som et abonnement. Men hva er det som kommer ut på andre siden for arkitekten? Hva er det han får ut som output-program? Han får visuelle 3D-tegninger. Man kan starte med å tegne selv, eller starte med at vi genererer. Og så raffinerer vi, eller arkitekten, enten med en manuell hånd eller en AI-hånd. Og hele tiden støttet av nærmere 100 ulike analyser som vi gjør, som forteller deg konsekvenser for hver eneste leilighet og hvert eneste utområde og så videre for alle disse alternativene. Og det her går ganske bra, dere har fått flere kunder allerede og så videre? Ja, vi har fått en veldig stor respons selv fra tidlig, så så vi at timingen vår var veldig god i det at egnomsbransjen og byggebransjen generelt er verdens minst digitaliserte. Tidligere sa vi en av verdens minst digitaliserte, men vi tror faktisk det er mindre digitalisert nå enn jordbruk. Og det begynner de å kjenne på selv, faktisk. Men de vet ikke helt hva de skal gjøre med det. Men det gjør at de er overraskende åpne for noe som egentlig er veldig disruptivt, da, når man har jobbet kanskje med mindre digitaler metoder lenge. Så vi har fått veldig mange forespørsler. Så for oss har det faktisk handlet mest om å finne de riktige partnerne som vi tror vi kan skape verdi for, slik at vi ikke strekker oss for tynt og lover for mye. Men i dag så har vi mange av de største, og hvertfall sånn som vi ser det, mest fremoverlente endestriklerne på laget, både i Norge og Sverige. på en sånn årlig abonnementsmodell, som er det vi fokuserer på å selge primært. Hvem eksempelvis er det da? Det som er litt krevende med eiendomsbransjen er at de er vant til å være litt private med hvem de bruker av konsulenter som gjør at vi har ikke så mange offentlige caser og brukere men for eksempel OBOS er en stor bruker og tidlig bruker av oss og for eksempel AF-gruppen som også er ganske kjent er også kunde, men det er mange mange flere men det er litt forsiktig med å ramse opp alle når jeg ikke har helt kontroll på hvem som synes det er greit og hvem som ikke synes det Men de som får mindre å gjøre her, er det de store konsulentselskapene, eller hvem er det dere disrupterer? Forløpig så opplever vi ikke at vi disrupterer noen, for det handler litt om at det er ikke i tidlig fase man bruker mest timer i dag. De meste timene går på faktisk byggeprosjektene, men det er i den tidlige fasen hvor man setter designet at alle premissene blir lagt. Sånn at den effektiviteten vi opplever at vi gir er at man blir tryggere, raskere, og at man får iterert mer over de vanskelige estetiske tingene, eller designvalgene, som man kan diskutere i prosjektene. Så det har vi ikke sett så mye av enda, og vi er spente på å se hvordan prosjektene utvikler seg. Men for oss så handler det om å lage... bedre prosjekter. Og det ser vi at alle stegholdere, altså arkitekter, planemennigheter, endestudikere og ingeniører, er utrolig positive til og ser verdi i på alle områder, egentlig. Handler det også om at ting ikke skal være for tett, som du sier? Space mellom byggene og Og den typen ting, så det egentlig er de sluttbrukeren som skal bruke dette til syvende og sist. Dette kommer til gode da? Vi opplever egentlig at det kommer alle til gode, og det var en av tingene som gjorde meg helt sikker på at jeg hadde lyst til å gjøre dette. For ofte så finnes det liksom en taper i noe sånt, men det å få et prosjekt som løser en sånn floke bedre det gir veldig ofte gjør det mulig å bygge med høyere tetthet med like høy eller høyere kvalitet og det er selvfølgelig verdifullt for en endomstutvikler men det er også verdifullt for byen for de planmyndigheter de trenger å løse et antall boliger det er dette med tilveksene i byer sånn at et veldig godt løst prosjekt på et sted gjør at de slipper å bygge ned et annet område da Og så gir det arkitekten mer tid til å få de ordentlige, raffinerte løsningene, som ofte ligger i detaljene. Men de største vinnerne er de som skal bo der, som får bedre prosjekter, som har høyere kvalitet i alle leiligheter, som ofte er problemet. Altså at man bygger hundre leiligheter, så klarer man ikke å regne eller måle det på hver eneste leilighet. Men det har vi full kontroll på, sånn at vi vet, og kan vise oss for planmyndighetene for eksempel, at prosjektet er bærekraftig over hele linja. Dere har bare holdt på et par år, er det ikke det? Jo. Og det går veldig fort fremover, men hvis vi går litt tilbake til hvorfor akkurat du startet dette her, Kalle, hva var det som gjorde at du gikk inn i dette? Ehm, Jeg har jobbet med digitalisering og utviklet produkter i mange, mange år. Jeg har jobbet 12-13 år som konsulent med å utvikle digitale produkter for mange ulike store virksomheter i Norge og internasjonalt. Jeg har alltid vært veldig opptatt av verdiskapningen som produktene gir. Jeg er utdannet sivilingeniør, men jeg er også siviløkonom. Jeg ser på meg selv mest som en ingeniør, men med en interesse for forretning eller verdiskapning. Og jeg har aldri hørt om noe case, eller jeg har aldri kommet i kontakt selv med noe case som har tilsvarende potensiale for å skape en fundamental verdi for bærekraft. Og som sagt, både bare ha vinnere, sånn som vi opplever det da. Og jeg kom i kontakt med dette gjennom at en barndomsvenn av meg, Anders Kvåle, som endte opp med å være en av grunnleggerne, satte meg i kontakt med en av sine venner, Håvard Haukland, som er arkitekt, og som hadde jobbet med tidligfas eiendomsutviklingen en stund, og blitt veldig, veldig frustrert over måten det foregikk på. Og hadde begynt å tenke at det måtte være mulig å gjøre dette bedre, eller mer effektivt. Og det var sånn vi egentlig begynte å diskutere denne problemstillingen. Og jeg prøvde å forstå hva som egentlig var behovene, og hvorfor han jobbet som han gjorde. Jeg trodde først at det var bare han som jobbet ineffektivt. Og så innså jeg at det var en grunn til at jeg som konsulent aldri hadde gjort noen prosjekter i bransjen. Fordi de drev veldig lite med digitalisering. Og det var på en måte der det begynte. Og jeg begynte å se at... På en måte er ideen veldig enkel, for man ser at det er en så stor driver i verden at man trenger disse tettere byene. Men jeg innså også at det finnes så lite, så det å bygge dette ville kreve ekstremt mye. Vi må både bygge en total digital infrastruktur for denne bransjen, før vi kan begynne å skape verdi. Og det er på en måte ikke det jeg lærte på skolen at man gjør som en startup. Da finner man seg en liten smal nisje, så gjør man den veldig bra. Men potensialet i å skape dette føltes så spennende at vi bestemte oss for at det er mye mer interessant å prøve på noe så ambisjøst og ikke få til å lære av det enn å gjøre noe mindre. Så det var det vi hadde lyst til å gjøre. Det er også derfor vi har rigget selskapet til å være globalt fra dagen. For vi hadde aldri flyttet ved å bygge det bare for et norsk eller et lokalt marked. Fordi vi skjønte at vi kom til å kreve så mye og bygge så mange ting. At vi måtte tenke på den skalaen fra dag 1. Jeg tror første gang jeg hørte om dere var da jeg intervjuet Trond-Bribe Knudsen på en veldig, veldig tidlig tidspunkt, tror jeg. Da dere nesten akkurat hadde startet. Så tror jeg jeg fikk en mail fra dere også, som jeg ikke skjønte så veldig mye av, hva er det de gutta her skal. Så svopp, så er dere der dere er i dag. Hva er det dere har gjort riktig på veien, tenker du, for at dere har fått det til å gå såpass raskt? Det er jo veldig ofte veldig mange ting, og Det er alltid noen tilfelligheter å flakse i en sånn prosess, og det handler også om timing. Men det at jeg og Håvard og Anders utfyller hverandre veldig godt kompetansemessig. Vi har erfaring både fra forretningsutvikling, bransjen og byggeteknologi, og også byggeteknologiselskaper, tror jeg er veldig viktig. Det har jeg lært senere, men selv i Silicon Valley er det sånn at start-ups som lykkes ofte blir startet av folk som har jobbet litt, ikke bare 19-åringer. Det tror jeg handler om at man også har en ydmyghet for hvor vanskelig det er å bygge en arbeidsplass og et bra sted å jobbe på. Det er ikke bare å ansette masse folk. Du må tenke på det helt fra start, at de skal ha et bra sted å jobbe. Når vi har tenkt at vi skal bli mange, så har vi planlagt for det også fra start. som jeg tror har vært veldig viktig for at vi skal kunne klare å fortsette å tiltrykke oss flinke folk, fordi de ser at det er faktisk noen som tar vare på dem også som ansatte. Også er det jo investorer som har trodd på oss, sånn som Brunner i Brygdnødsen, og en bransje som var veldig villig til å prøve nye ting, som jeg tror også har vært veldig viktig. Hvis du sier det med å ta vare på ansatte før du tar vare på dem, så må du jo rekruttere dem. Hvordan rekrutterer man til en startup som har et så håret til mål, og som egentlig ingen kjenner fra før i det hele tatt? Det er veldig mye hardt arbeid, først og fremst. Men man må dele den visjonen med dem på en troverdig måte, og få dem til å være med på den, og vise dem hvordan de kan spille en sentral rolle i det. Og så må man levere på det også, at de kan få veldig stor innflytelse over sin egen kreative utvikling i selskapet. Også gjøre dem til deleire, tror vi også er viktig. Så alle i selskapet er deleire. Men det å bygge en sånn arbeidsplass krever veldig mye, men hvis man klarer å være troverdig på det fra start, at man har de tingene på plass, og samtidig har en visjon som på en måte er veldig langsiktig og veldig ambisjøs, og samtidig kan vise at det er mange steg på veien som kan være kjempespennende å være med på å skape. Vi må ikke... taver verden og designe alle verdens byer for at dette skal være et gøy sted å jobbe eller at man skal lykkes vi kan gjøre mange ting på veien da er det veldig mange som synes det er veldig spennende og vil være med på det Gikk dere bare ut og fant folk? Hvor fant dere dem? Fordi det vokser jo på trær. Vi gjør ikke det. Nei, man må jobbe med nettverk. Og man må jobbe med nettverk til andre personer. Altså man må kontakte folk i kraft av at de kjenner andre. Og så på en måte få snøbanen til å rulle på ulike måter. Og det var det vi gjorde. Altså vi kontaktet folk vi visste var flinke. Og selvfølgelig til en viss grad prøvde å rekruttere dem. Men i like stor grad prøvde å jobbe mot deres nettverk, fordi flinke folk ofte har flinke folk i sitt nettverk. Så nesten hele veksten i SpaceMaker, i hvert fall i Norge, har vært nettverksbasert. Mens i Boston for eksempel, så har den jo vært ikke vært det, men da hadde vi kommet en god del lenger i måten vi kommuniserer på, men da hadde vi også et produkt som vi kan vise, som hjelper veldig mye. Men det skal sies sånn at Når vi begynte å rekruttere Data Scientist så hadde vi en prototype med nok kode til at det så ut som det var noe der, som jeg bygget sammen med Håvard, som vi absolutt ikke kunne selge noe på, men som ga et inntrykk av hva dette her kunne være da. En slags guldrot og fikk folk til å noe som folk kunne få til. Ja, jeg tror også, men når det er tekniske mennesker så trenger man, altså hvis man ikke er founder selv, så er det en grunn til at man ikke har gjort det. At man trenger en viss fundament for å hoppe på noe. Og det blir lettere og lettere i større timene her. Men i starten så er man nødt til å ha noe som gir en følelse av at det er noe der som man blir med på. Og ikke bare en PowerPoint. Det er i hvert fall den Det tror jeg var viktig for oss i tidlig fase. Men å ta vare på folk, dere ga jo medeierskap, men dere ga også lønn til de ansatte. Det var ikke bare medeierskap. Nei, det er riktig. Og det er også noe som ligger dette med å tenke langsiktig at man skal bygge et stort selskap, er at man må tenke ansvarlig. Det er ingen som skal... Det er i hvert fall et veldig klart mål for oss at det skal ikke forekomme at at man plutselig ikke får lønn, at vi plutselig ikke har penger. Det skal vi vite veldig lenge i forveien. Sånn at vi har vært mye mer opptatt av å ha nok kapital til å lønne de ansatte enn for eksempel vår utvandring. Så vi har vært opptatt av å få med investorer på laget så tidlig som mulig, så vi kan bidra med kapital, sånn at vi har en trygg og solid virksomhet for de ansatte. Men vi var veldig heldige i det også tidlig i at vi fikk et stort forskningsprogram fra forskningsrådet som bidra til en tidlig kapasitet på forskning som både bidra til at ansatte kunne se at vi hadde mer kapasitet, men også at investorer kanskje hadde turt å bli med mer. Så det var også en kjempeviktig pusslespillbrikke. Hvor mye kapital var det også? Det er over et fireårsløp så er det en støtte som tilsvarer over 10 millioner kroner, som har fryktelig, fryktelig mye penger for oss, både nå og da. Men det er ikke sånn at man får de pengene, men gjennom samarbeid med industriaktører og en forskningspartner som er Sintef, så får man tilgang på forskningsteamer som akselererer forskningen. Og det har jo vært mye i seg selv, men det gir også en troverdighet, fordi forskningsrådet gjør jo en grunnig vurdering. Så det gir en troverdighet for investorer og kunder, og også nye ansatte da. Da hentet dere penger fra ganske tidlig på, da? Ja, det gjorde vi. Og da var det Trond Ribb-Krusen og... Trond Ribb-Krusen, som engelinvestor, og blant annet Ståle Løvebokten, som er en av få i Norge som har laget og solgt Det vi da kaller enterprise SaaS-produkter, altså produkter for bedrifter på nett. Han bygget opp Questback til en internasjonal suksess, og også Admin Control, som også fortsatt er et veldig vellykket selskap. Så der fikk vi masse erfaring, og også kapital til å ha noen ansatte, og komme til næste milepeil. Som da kom etter ca. 9 måneder hvor vi gjorde en ny såkalt pre-seed. Og så gjorde vi en oppfølgingsinvestering ca. et halvt år etter det. For å ha nok kapital til denne runden. Nå hentet dere veldig mye penger fra selveste Atomico. Niklas Sendstrøm, Skype-grunnerens investeringsselskap. Og Norsson. Hvordan fikk dere til det? Det er ikke noe enkelt svar på det. Grunnen til det er de resultatene vi har, og det handler igjennom teamet. Investorer i denne fasen, og særlig den type investorer som Atomic og Norsund, som er langsiktige, de vet at det er mye som kan skje med produktet og mye som kan skje med markedet. Så de er ekstremt opptatt av teamet, kvaliteten på teamet. For hvis de er gode, så tenker de at da kan de håndtere den risikoen som ligger i dette. Så derfor er det gullet vårt, er de ansatte som vi har klart å tiltrekke oss, som ønsker å være med på reisen. Det er liksom alt for mega. Og så er det de kundene som har valgt å satse på oss og bruke et uferdig produkt, som skaper verdi for dem, men som fortsatt krever mye tålmodighet fra dem. som da viser investorer at dette er kommersielt gangbart. Men når det kommer til hvordan vi fikk tak i disse investorene, så er det fortsatt et litt uavklart spørsmål for oss, fordi vi fikk så mange innkommende henvendelser. Det igjen tror vi handler om at vi har klart å kommunisere Selv om det kan være litt vanskelig å skjønne hva Spacemaker gjør, så kommuniserer vi verdiforslaget, både visjonen for hva dette skal bety, og hvor stor potensialet det har, ganske tydelig. Og det er veldig mange i bransjen som er villige til å validere at ja, hvis de får til det, så er det veldig, veldig verdifullt. Og det plukker slike selskaper opp. Sånn at vi har ikke kontaktet noen investorer selv. Vi har bare fått innkommende henvendelser. Og vi lurer på om de har en intern Slack-kanal eller noe sånt, fordi det virker som de snakker sammen mye. De konkurrerer til synlig at det ikke er så mye som man skulle tro. Jeg tror de er mye mer opptatt av nettverkseffekt for å vurdere kvaliteten på de selskapene som de vurderer. Men derfor fikk vi privilegiet å ha en mye mer innkommende dialog enn det veldig mange andre har. Men vårt fokus for dette nivået i selskapet har alltid vært at vi må ut av Norge. Og det handler om at vi trenger tilgang på kompetanse og kapital som er langsiktig, som både er rigget for å bygge et globalt selskap som vi ønsker å gjøre. Sånn at vi hadde kontaktet dem hvis vi ikke hadde vært så heldige at de hadde kontaktet oss. Du har bare sittet i lehensolen din og fått henvendelser, og sagt ja eller nei? Det kan høres veldig... Jeg vet ikke om det høres arrogant ut som latskap, men det har faktisk vært litt sånn. Men på ingen måte noen lehensol. For det er jo veldig krevende å forholde seg til den type henvendelser, og finne ut hva det er man skal gå med. Fordi det er ikke den med størst lommebok... eller på en måte størst navn, eller som er størst i USA, som nødvendigvis er den beste partneren for noen. Det er sånn som, jeg vet ikke, jeg tror før vi begynte med dette, så tenkte jeg kanskje ikke det der var så viktig, at de ikke hadde så mye å si. Og på den ene siden så har de ikke det, fordi det er uansett en startup som selv må gjøre jobben. Dette er jo, investorer de kommer inn med, de får en minoritetsandel, de har ikke veldig mye makt, og de er heller ikke der for å gjøre jobben for deg. Men de har et nettverk, de har erfaring, de kan være veldig gode rådgivere, og de har tilgang på kapital som gjør at hvis man trenger kapital senere, så er det mye lettere å få tak i det. Så det som var viktig for oss var å så raskt som mulig finne ut, med så mange henvendelser, hvem som var overordnet riktig og ikke riktig for oss. Og det som overordnet sett ikke var riktig, Det er de som er for både finansielle. Vi har et veldig langt perspektiv, og det er veldig mye usikkerhet i det vi skal drive med. Og det er de som er opptatt av hva vi skal komme til å tjene neste kvartal. Det følte vi som var veldig krevende å forholde oss til. Men også veldig forståelig, selvfølgelig. Dette er jo folk som skal investere pengene sine. Men det vi da valgte å fokusere på var de som på en måte troverdig ga seg et bilde av at de forstod hva vi holdt på med, hva vi prøvde å gjøre, og kunne være støttende til det. Norsund og Atomico utpekte seg veldig tidlig som veldig troverdige på det. De har en veldig høy andel av mennesker i selskapene som har startet selskaper selv, og både lykkes og misslykkes. Så man lærer mye av begge deler. Og de kunne gi oss referanser, altså selskaper som de har investert i, som vi kunne snakke med, både selskaper som har gått bra og selskaper som har gått dårlig, for å validere hvordan de opptrer som en støttende partner når selskaper utvikler seg. Så det har vært en veldig tidkrevende prosess for oss å komme frem til hva som er riktig partner for oss, selv om vi har vært veldig heldige i den innledende fasen av å komme i kontakt med investorer. Det er sikkert mange grunnere som kunne drømme om å være i den situasjonen som dere er, og virkelig være litt sånn Ja, altså være litt sånn kritisk til hvem man tar inn, og at man fort ender opp i en situasjon der man tar det man får, kanskje? Ja, og vi er veldig ydmyke for det. Vi opplever at vi har vært veldig, veldig heldige, og som sagt så tror jeg det handler om mange årsaker, men veldig ofte så er det sten på sten, at det handler om time som allerede er det viktigste for oss. Så det forstår jeg veldig godt, at vi er i en veldig heldig posisjon, og det føler vi selv også. Men vi tror på ingen måte at det er noe som... Vi har ikke hatt en fundingfest, for å si det sånn. Vi opplever det som en bekreftelse fra en ekstern part om at vi har et potensiale, men ikke at vi har fått til noe enda. Det har vi vært veldig opptatt av hele tiden, at vi må fortsatt gjøre jobben. Vi er veldig mange ansatte. Vi trenger faktisk disse pengene for å lykkes. Vi kan ikke lene oss tilbake nå og bruke så mye tid som vi vil med 100 ansatte. Det er veldig store kostnader. Vi tror at dette er akkurat riktig sum, akkurat riktig tid for å ha den spillerommet vi trenger for å bygge selskapet videre. Men kunne man ikke sett for seg at en startup som dere fikk en eller annen corporate venture partner som investor? Du nevnte AF-gruppen, de har jo en venture arm. Det er jo stadig flere av disse bygge anleggsrelaterte storselskaper, noen som oppretter investeringsarmer. Men AF-gruppen er faktisk investor gjennom sin venture, men ikke på den måten som man kanskje skulle tenke intuitivt, at de da er en integrert eller selskapet, at vi lager spesielle produkter for dem. Det handler mer om at de tror veldig på potensialet i produktet, og ønsker å støtte opp under det. Men at de... vært tydelige på, akkurat som oss, at det må være armlengs avstand mellom det og produktutviklingen. Fordi at vi må utvikle produkter som gjelder for hele markedet, deriblandt AF, men vi får veldig god drahjelp av aktører som er fremoverlente på den måten. Og det gjelder også OBOS, som investerte faktisk sammen med AF. Vi har en felles joint venture. Men det er ingen av disse aktørene som har noen stor andel. Det er ingen som har en majoritetsandel, det er ingen som ønsker det heller. De ønsker å la oss fokusere på å utvikle det produktet, og så er de tydelige på hva de kunne ønske seg. Og det er en veldig bra partnerskap for oss. Så Atomico, hva er det de kan bidra med? Det er et veldig godt spørsmål. Jeg har bare lyst til å igjenpoengtere at vi ser veldig mye av de samme tingene i Atomic og Norsund, og er veldig glad for at vi har begge to. Men for å ta noen konkrete eksempler, så er det litt sånn at Jeg sa faktisk her om dagen at jeg tror verdien av å ha en aktør som Atomico inne på laget for et selskap i Norge er ca. 1000 ganger høyere enn hvis vi hadde vært i London. Fordi det er veldig mye vi ikke kan noen ting om, som de kan veldig mye om, som jeg tror er mer tilgjengelig da, når du er i et mer etablert sted. Atomico har omtrent 60 ansatte som bare driver med støtte til startups. Og vi har fått veldig mye hjelp allerede, helt konkret, av ulike mennesker som har konkret støtte erfaring fra ulike domener, sånn som rekruttering og skalering av mennesker, og kommunikasjon, og også bygging av teknologi i team, og kommersialisering og salg i en global kontekst. Og da er det hjelp. Altså, vi ber om det, og så blir de menneskene som de har satt i kontakt med folk hos oss som trenger den hjelpen. Det er ikke en top-down styringsgreie i det hele tatt. Og den har vi allerede opplevd som ekstremt verdifull. Det er enormt mye kunnskap der som bare ikke er tilgjengelig her. Vi har sett bare på få uker at vi har fått veldig mye ut av. Men det der spillet mellom, hvis vi går tilbake til spillet mellom, eller dansen mellom en gründer eller en startup og en investor, er det sånn at norske investorer skal begynne å se litt opp for at det kanskje kan komme til å være litt mer sånn fremover, som du sier da, at det er til nå har det kanskje vært litt sånn at alle gründerne har vært ute og jakta kapital, mens etter hvert nå blir sånn at investorene jaktlig beste casene, også i Norge? Det er et godt spørsmål. Jeg håper jo det, for det vil jo bety at det finnes veldig mange bra caser. I Europa så opplever jeg at situasjonen er litt sånn, litt mer sånn i hvert fall, at det er bedre tilgang på informasjon og bedre tilgang på de casene. Og de store navnene kan ikke bare hvile på brandet sitt lenger, som jeg tror er veldig positivt for alle. Det blir en slags konkurranse. Så jeg håper det, for det vil bety at økosystemet fungerer, at det har kommet mange flere bra start-ups. Men når dere vokser sånn som dere gjør nå, var det 92 dere var nå? Vi var 92 på siste allmøte, ja, men det har inkludert noen interns. Så vi sier at vi er på vei mot 100. På vei mot 100. Men antall fast ansatte er fortsatt litt lavere. Det er allikevel en vanvittig vekst i antall mennesker på ganske kort tid. Hvordan håndterer du det når de kommer inn? Rent så praktisk og for å beholde en god kultur og at folk har det bra med. Det er mange elementer i det også, selvfølgelig. Vi har et etablert onboarding-lab med mange aktiviteter for å lære seg selskapet. Det jobber vi selvfølgelig hele tiden med å forbedre, og som selskap må man alltid utvikle seg og øke kvaliteten på de prosessene. Men vi har bygget et selskap som er bygget etter agile prinsipper. Så hele selskapet er både delt opp i team, der hvert team har en veldig spesifikk mission som er knettet til hva kunden skal oppnå av verdi. Og det gjør at Det finnes mange små øyer som man kan gå inn i, som kan operere ganske uavhengig, som gjør at det blir en mindre terskel for å komme inn og lære seg nok til å føle seg hjemme og bli produktiv. Du trenger ikke forholde deg til hele selskapet fra dagen, du kan forholde deg til ditt team som er bare fem personer, og bli kjent med dem, og jobbe sammen med dem. Og så lærer du det du trenger av kontekst, som det teamet bruker etter hvert. Men hva slags, eller konteksten skjønner jeg, men hva er det de gjør, de teamene eksempelvis? Det kommer litt an på om de jobber med produkt eller andre ting, men det er jo flest mennesker som jobber med å utvikle produkter, så derfor har vi mange team. Og et sånt team jobber for eksempel med analysene og forbedrer de spesifikke støyanalysene og leverer de gjennom visualisering i produkten. Men så har vi også Customer Success Team som da jobber med å få brukerne til å lykkes med produktet. Det er både at de on-boardes og kurses i produktet, og at de forstår hvordan de skal få mest mulig ut av det i sitt egnomsutviklingsprosjekt. Hva slags sjef er du for denne gjengen da? Det er jo et begrep som brukes mye som kalles for servant leadership. Jeg tror at en leder for enhver organisasjon av veldig innovative, flinke mennesker trenger å fokusere på å bidra til å skape en tydelig kontekst, som jeg sa. Hvis man skal kunne være autonom på den måten at man kan jobbe fleksibelt og finne målene sine selv, så må man vite hva som er selskapets mål og prioriteringer, slik at man kan løpe i riktig retning. Man trenger å være trygg på at man har den informasjonen, og at man har nok støtte. Så jeg ser min rolle mye som å bygge opp den forståelsen og gi nok guiding og støtte og struktur til at et team opplever at de mer eller mindre kan jobbe på egen hånd, men at det er veldig innenfor en ramme som er veldig forutsigbar for dem, og hvor de også får nok støtte rent sånn personlig til å føle at de utvikler seg. Hvor hands-on er du i da? i selve prosjektet? Ja, jeg er både hands on og hands off, tror jeg, og det må man være for å lede på den måten. Jeg er veldig involvert og veldig opptatt av å vite hva som skjer, men jeg utformer ikke de konkrete valgene som hvert team tar. Jeg utformer den overordnede strategien som de også kan være med å påvirke, men som de vet at de løper etter, og så forteller de meg hvorfor de har valgt å gå i en viss retning. Og så kan jeg gi feedback på det, eller hjelpe dem å utvikle det til at det støtter opp under selskapets mål. Men det er noe med rekkefølgen der som er utrolig viktig for at man skal ha den friheten som team. Du virker veldig gjennomtenkt og nesten systematisk i forhold til hvordan du driver ledelsen. Er det noe du har lest deg til, eller er det noe du har erfart deg til? Det er begge deler. Jeg har alltid hatt en pasjon for å bygge kunnskapsteam, og har vært så heldig å ha fått muligheten til å gjøre det mye i min tidligere karriere som konsulent også. Jeg har bygget teamstrukturer med 60-70 mennesker før, Og hatt fleksibiliteten til å eksperimentere med dem og se hva det er som fungerer. Og det handler veldig mye om den forskjellen mellom å lede gjennom kontroll og det å guide og skape groben for innovasjon. Jeg satt i ledergruppen for teknologiavdelingen i Beck Consulting, som er et av selskapene i Norge som har tidligst ute med å jobbe agile eller smidig, og hadde ansvaret for hvordan vi gjorde produkt- og prosjektutviklingen der, og fikk mye muligheten der til å utvikle mye teorier som Jeg kunne sette enda mer ut i livet, gjennom å få bygge et selskap mer sammen med mitt eget team og mine medgrunnleggere. Men hvor går den balansegangen mellom kontroll og når er det du må inn og gjøre det? Det er et veldig godt spørsmål. Jeg opplever at det ... på en måte stort sett aldri trengs. Men det er spørsmålet hva man mener med det. Det handler veldig mye om et mindset. At man må tåle å ikke føle at man har kontroll. Man må tåle at man kanskje ikke akkurat hadde gjort det sånn selv. Men tenke på hva det er, hvorfor tingene gjøres, hva er det de prøver å oppnå. Har man samme forståelse av selskapets mål? Noen ganger, eller veldig ofte, så får jeg også input fra teamene, for hva de synes burde være målene, som vi også da endrer. Akkurat nå har vi planleggingsuke, hvor vi planlegger for 12 uker fremover, og da kommer alle teamene med sine syn på hva selskapet burde drive med. Men så må jeg og sammen med resten av ledergruppen bestemme hva målene skal være, sånn at det ikke er masse uenighet om det. Men det er basert på en felles forståelse. Så får alle teamene muligheten til å implementere sine mål innenfor det, basert på at de har fått et avgrenset mission, som vi kaller det, som er en delmengde av selskapets mål, sånn at de kan være helt trygge på at Hvis de jobber mot det, og finner de beste måtene for å gjøre det, så opererer de også selskapets interesse. Men veldig ofte så handler det jo om å forstå kundene, mer enn det handler om å forstå for eksempel meg. De skal løse et problem for kundene, og når du da er ekspert innenfor et team, så vet du bedre enn meg hva de spesifikke tingene er. Og det opplever jeg fungerer utrolig godt, og gir en ekstrem innovasjonskraft og fart, og samtidig veldig stor motivasjon. Men tror du at det er mange gründere som frykter dette med å slippe tøylen litt? Det tror jeg definitivt, og jeg tror det er veldig stor forskjell på... Altså i starten, hvis man starter en start-up med et lite team, så merker man ikke hvor vanskelig det er å drive en organisasjon. Og det er nok en forutsetning for at vi har fått til å vokse sånn, men vi har ikke tenkt på organisasjonen som en start-up. Vi har tenkt på organisasjonen som en organisasjon som skal være mange fra vi var tre. Sånn at vi har bygget de strukturerne inn fra starten. Da blir det mye lettere enn hvis man skal slippe løst høyler som man selv føler at man har vært helt avgjørende for. Man ønsker jo at de menneskene som man har i et team skal være flinkere enn en selv på det de gjør. Ikke at de skal være nesten like flinke som en selv. Og det tror jeg er utrolig viktig å tenke sånn når man bygger en organisasjon. Det sier jo alle gründere, men så ser man jo også mange som blir sånne kontrollfreaks etter hvert, og som kanskje ikke, eller kanskje rett og slett burde gi fra seg tøylene etter hvert også. Ja, det tror jeg ikke er så uvanlig. Og Jeg tror en stor ydmykhet for hvor vanskelig det er er viktig, og det er også derfor jeg og jeg vet også mine medgrunner er veldig ydmyke for at vi også ikke nødvendigvis er riktige for den rollen vi fyller til enhver tid heller. Og da trenger vi selvfølgelig at noen andre også hjelper oss å se det på det tidspunktet. Men jeg tror jeg har et riktig mindset at man på en måte som grunder ikke nødvendigvis er den riktige til å gjøre den jobben man gjorde fra starten hele tiden da og da tror jeg man gjør den jobben bedre lenger og så er det nok lettere å gjøre en endring når det er nødvendig da Å innse det at du kanskje ikke skal være kapteinen for evig alltid? Ja, et selskap går gjennom veldig mange ulike faser, som trenger veldig mye ulik type ledelse og ulik type støtte. Og det må man alltid være ydmyk for, at en selv kanskje ikke alltid er riktig for, og særlig også hvordan man har gjort ting. De trenger ikke å være riktige mer enn, de kunne jo være riktige forrige uke, og ikke riktige nå. Men hvordan ser du din egen rolle fremover? Jeg ønsker jo å... Altså, jeg har det som plommen jeg, så jeg ønsker å ha den rollen jeg har. Så jeg bare synes at det er viktig å være ydmyk for at jeg kommer til å være veldig åpen for hvis andre forteller meg at ikke det er riktig. Men jeg har jo tittlet som CTO, Chief Technology Officer. Mange selskaper skiller på det og Chief Product Officer. Hos oss så er det egentlig det samme. Jeg er minst like opptatt eller mer opptatt av hva slags verdiprodukter det skaper og hvilken retning det har, enn akkurat hvilken teknologi det har. For arkitektur og teknologi blir jo da også i måten vi jobber på mye mer opp til timene. Og ikke noe som jeg trenger å sitte og tegne en arkitektur for. Så jeg ønsker å kunne ha den rollen og bidra til at produkten har retning, og at teamene utvikler det på beste måte i overskuelig fremtid. Men det er veldig vanskelig å se mer enn tre til seks måneder frem hva det vil kreve, og om det er riktig måte å organisere seg på. Hva skjer i Spacemaker de neste tre til seks måneder? Fokuset vårt nå er å få den produktofferingen vi har mer skalerbar. Og da mener vi ikke skalerbar i teknisk forstand, så tenker man ofte på datamaskiner. Det har vi veldig kontroll på. Men skalerbart på den måten at brukerne klarer å få veldig stor verdi og suksess på egenhånd. For i dag trenger vi å hjelpe dem mye. Og det handler om at arbeidsflyten og måten de jobber på er umoden, og da er det viktig for oss at brukerne klarer å bruke det mer selv for at vi skal kunne tilby produkter til flere. Nå er det veldig mange som ønsker å bruke det, som vi må si nei til, fordi vi har et begrenset antall mennesker som kan støtte dem, og vi kan ikke tillate oss å gi produkter til noen som ikke klarer å bruke det. For da misslykkes de, og da blir det dårlig stemning. Og det er veldig synd. Så derfor er det hovedfokuset vårt de neste tre månedene. Og det kan også være de neste seks månedene, avhengig av hvor raskt det går å nå et nytt stadium av skalerbarhet. Nå er det Norge, Sverige, USA, andre land. Vi har kontorer i Norge, Sverige, Boston og faktisk også Barcelona. Men vi fokuserer til vi har en konsistent skalerbarhet, og igjen med hvor mye støtte vi trenger å gi til at brukeren får suksess, så kommer vi til å holde oss i det nordiske markedet. Selv om vi får henvendelse fra veldig mange steder, så er dette med fokus utrolig viktig for oss. Vi ønsker å skape veldig stor suksess med produktet i Norge og Sverige, og etter hvert Finland, tror vi. Og så, en gang vi får den skalerdebatten som vi trenger, så kommer vi til å eksperimentere med flere markeder. Og der er vi veldig åpne. Det finnes mange spennende markeder. Og de er spennende på ulike måter. Altså USA og Asia er åpenbart spennende, men det skjer veldig mye spennende i Europa også. Frankrike er en spennende marked, faktisk. Og England er det av ulike årsaker, Spania. Sånn at der er vi åpne. Fordi vi tenker at det viktigste er å komme til det skal jeg bare stege først. Da har jo uansett markedet endret seg mye skjedd, så da kan vi ta den beslutningen på det tidspunktet. Det er ikke sånn at dere kan risikere å være for trege ute i disse andre markedene hvis dere venter for lenge, da? Det er alltid en risiko. Men vi tror at det å skalere for raskt faktisk er en vanlig feil. Som gjør at selv om det hypes veldig at du blir unicorn og sånn, så er vi også veldig glad for at Atomic og Nordson rådgjør oss veldig aktivt på det. De forventer ikke det, at vi skal gjøre dette raskere enn det vi tror er riktig. Så vi er veldig glad for at vi får support på det. At man må vise at man får det til, anker med de kunder man har, eller i hvert fall i det markedet man er. Det er mange nye kunder, men det er fortsatt en repeterbarhet som må til, som gjør at vi kan være trygge på at hvis vi ruller ut dette, så klarer vi å håndtere den farten da. Men det er klart at det er en risiko for at det kan komme andre da. Og vi kommer selvfølgelig ikke til å like om vi får konkurrenter, men det er vi nødt til å få med tanke på hvilken verdi som det er mulig å skape. Men vi tror også at dette er en av verdens største bransjer. Det finnes ingenting som ligner på det vi gjør, sånn at det er rom for flere. Vi har selvfølgelig lyst til å bli først overalt og lage det produkt som fungerer best. Men vi må jo selvfølgelig være ydmykke for at det er det fullt mulig for noen andre å prøve på å gjøre etter. Så når dere hentet disse pengene dere gjorde nå forrige gang, så var det folk skrev på Facebook og Twitter og sånn unicorn in the making og så videre. Er du opptatt i det hele tatt av å bli en enighjørning? Nei, jeg er faktisk ikke det. Og det kan høres, eller jeg vet ikke hvor troverdig det høres ut, men det er noe med at verdsettelse har jo ikke noe med businessen vår å gjøre det helt tatt det er en slags ekstern vurdering som noen gjør av et fremtidsbilde det løser ingen problemer for oss Vi får det ikke noe lettere eller vanskeligere av en sånn type status eller verdsettelse. Det som er viktig for oss er jo at hvis alle tror at vi lykkes, så lykkes vi ikke. Det blir ikke noe bedre av det. Det hjelper jo på e-posten som kommer inn fra Northzone og Atomic og eventuelt andre investorer. Ja. Ja, kanskje, men det hjelper ikke på neste styremøte når man ikke lykkes å ha med seg en partner. som blir sur hvis man ikke gjør det. Det vil jo være helt katastrofalt for samarbeidet, hvis man har den type dynamikk. Og disse selskapene gjør veldig grunnlige såkalt due diligence. Det fungerer jo ikke på samme måte som et etablert selskap, men de er mye mer opptatt av å møte masse folk fra teamet, og forstå helheten i visjonene, snakke med kunder og så videre, for å forstå at dette faktisk er robustt. Det å prøve å skryte seg til en høy verdsettelse tror jeg er den aller siste strategien for å lykkes over tiden med et selskap. Du vil helst ikke at folk skal snakke om det, eller? Nei, faktisk liker jeg det ikke av den årsaken. Jeg tror det er veldig mye lettere å ha et litt enkelt syn på det hvis man ikke sitter i det selv. Og også tenke at det er en veldig big deal med hva slags ferdigsetting man har. Vi tror den meste strategien for å lykkes med å bygge et selskap er å bare fokusere på å bygge selskapet. og ikke tenke noe på hva andre tror det kan bli verdt. Hvis vi får det til, så blir det kjempevel lykket, men da kommer det til å valideres gjennom at det faktisk har skapt verdi, og at det faktisk er folk som betaler for det. Ikke at man tror at noen kommer til å betale for det. Jeg tror vi sier takk til deg med det. Det var en fin avslutning. Takk for at du var med oss. Takk i like måte. Musikk Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.