La oss snakke om execution. Du nevnte jo det i forhold til at strategi er jo en måte litt sånn verdiløst uten execution. Men hva ligger i execution for deg? Gjennomføring, det gode norske ordet gjennomføring, det har vi bestemt oss for at det er utrolig viktig i kulturen vår. En av de fem verdiene vi har og to, det er deliver today, build for tomorrow. Og der deliver today er jo en
En del av det, alle ansatte her, alle som er del av teamet, vet at de har to oppgaver. De skal levere noe i dag, men de skal også gjøre det lettere for seg selv å gjøre det mer av det i morgen. Hvis vi lykkes, så skal vi gjøre flere salg, vi skal levere flere anlegg, vi skal ha flere tilleggsprodukter. Det blir jo sabla mast hvis vi ikke har blitt bedre samtidig. Så alle vet at vi har en sånn dualitet i at de må levere,
Og så må de planlegge for morgendagen. Og vi feirer gjennomføring hos oss. På hver fredag sender jeg ut en fredagsoppsummering med alt vi har gjort i uken. Og det er stort og smått, men det er ting som er gjennomført. Folk som har i gang satt noe, startet et prosjekt, kartlagt noe, det er ikke så superspennende. Men folk som har gjennomført noe, da feirer vi. Hva er typisk gjennomføringen?
Det kan være å ha landet i en partneravtale. Det er bra. Å være i seks partnermøter, det er jo ikke så bra. Det er hylleresultater. Ja, det kan være resultater. Resultater er jo tegn på at du har gjennomført noe. Men for du kan jo gjøre ting som ikke resulterer i noe, men samtidig så fortjener det en hyllest, liksom.
Det kan det, som kanskje et dårlig eksempel med partnermøtene, for møter ville nok vært med på fredagsoppsummeringen, og sende mailer og spurte om møter, det er ikke så interessant. Så vi skjærer nok gjennom på at det er de tingene som har blitt gjort, og det å ha tenkt ut noen ting, det er ikke så imponerende. Stått på whiteboarden, det er ikke så imponerende. Nei, skjønner. Men har du noen metode for å gjennomføre ting? Ja.
Noen selskap bruker OKRs, etc. Ja, vi bruker OKRs. Jeg synes OKRs er fint. Det er smidig. Det oversetter strategien ned til noen litt enklere, kortere mål. Og så har du noen målinger på om du når de målene. Og så er det ganske løst i fisken.
Alt trenger ikke å være dekket. Alle avdelinger trenger ikke å bidra til hovedmålene. Men da får du formulert ned for alle hvordan totaliteten skal
skal være, i John Doerrs bok om walkers, så er det jo, der er det eksempel et amerikansk fotball lag, og da er det markedsføringsteamet, de skal fylle tribunnen. De skal ikke kaste noe ball, så de har ikke noe mål med det. Og så har angrepsrekka, de skal vel kaste noe ball og sparke noe ball og få løpe så mange meter og
å score så mange mål, og så skal coachen rekruttere en ny bekke eller noe sånt. Alle har sine type mål. Det bidrar til hovedmålet, som er å vinne troféet til slutt. Jeg tror man trenger ikke gjøre det så mer komplisert enn det. Utviklerne skal bidra fra denne vinkelen,
salgstimen skal videre fra denne vinkelen. I sum så ser vi at dette her liner sånn cirka opp, bruker ikke så mye tid på at det skal være helt superfint kalibrert, fordi jo mer tid du bruker på det, jo mindre tid bruker du på å gjennomføre. Så dere har drakk en sånn rigid tilnærming til OKRs? Dette er målene? Ja, grovkalibrerer, og så gjør vi det sånn, jeg tror vi har tenkt at det er
Det er 80% sikkert at vi når 80% av målene. Da ligger det jo på noen av 60% presisjon i de okkegjørelsene. Det er jo forholdsvis. Men vi hadde jo en ansatt som kom fra en tysk plattformbedrift, og de sa at hos dem var det 100-100. Det er for høyt.
Ja, da blir det skrudd sammen så stivt at du har ingen bevegelse, og folk setter jo da fryktelig lave mål. Akkurat det, ikke sant? Så det John Doar snakker om er jo 70 prosent som det ideelle, for du skal ha såpass strekk. Hvis du når 100, så er det feil mål. Da er det ikke noen strekk. Men jeg synes det er et rammeverk som er...
ganske løst i fisken, sånn som ledelse ofte bør være. Det bør være tydelig på noen prinsipper, og så bør det være smidig nok i hverdagen til å fungere. Så vi bruker det som et rammeverk, og ellers så tror jeg vi har bare en hoveddelen er jo kultur. Hva slags oppførsel folk har når de går på jobb. Er vi
Tar man lange pauser, eller reiser man seg opp og tenker, yes, nå kaster vi oss inn i arbeidet igjen. Hoveddelen av folkene synes det er gøy å gjøre ting, eller synes de ikke det er gøy. De tingene er jo det som gir mest påvirkning. Så hvis du måtte velge mellom struktur og kultur, med tanke på gjennomføring, så er det din bett på kultur? Selvfølgelig, ja. Altså sånn 80-20, ja.
110? Nei, 110. Alle ting i verden er 80-20. Jeg tror 80-20 høres ut som en grei regel. Kultur og folk betyr alt. Jeg tenker, du fortalte at Birgit Magnus på
på podcasten og snakket om de samme temaene. Tidlig i karrieren min var han styreleder i et selskap jeg hadde satt. Det er et ledelse. Det handler jo bare om HR.
Og så tenkte jeg på, åh, for en myk fyr. Det her handler jo bare om finansstrategi, selvfølgelig. Jeg tenkte jo, 27 år gamle streber Andreas, så visste jeg at det er jo riktig. Det er bare folk. Det handler bare om folk. Og som vi hadde litt sånn kaffesleberass på før vi skrudde på mikrofonen, så er det sånn, kan du ha én
superkraft som grunder, så vil du vel ligge og rekruttere de beste folka. Så rekruttere, få folk til å være forent om målene, like og le av de samme tingene, og ha en kultur som er positiv for å nå de målene, det har vært alt. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?
Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.
Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.