Nabobil-gründer om historien bak, hvordan bygge team og selskap, og hvordan selskapet ble solgt

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss grunner og CTO, og første ansatte faktisk, eller første person i Nabobil, nemlig Kristian Hager. Og nå skal vi høre litt om... Hans reise frem til nå, og litt om hvordan ferden går videre. Velkommen, Kristian. Tusen takk. Takk for at jeg ble invitert. Bare hyggelig. Jeg leste jo en flott artikkel om deg i Skifter, om at du skal nå leite til nye spennende selskaper å jobbe med videre. Så snakket vi så vidt på telefon, og da nevnte du at det er jo der jeg liker meg, altså å jobbe med de mindre selskapene. Ja, det er jo egentlig det jeg har gjort hele livet, eller hele karrieren. Det er jo å være involvert i små selskaper og være med på å grunne i reisen. på godt og vondt. Nå har det vært seks år i en navopil, og jeg er klar for å gå tilbake igjen til tegnebrettet. Er det sånn at du skal bygge noe selv, tenker du? Eller tenker du du skal bli med på noe som andre er i ferd med å bygge? Nå er det en liten luke med tid, hvor det er mulig å finne ut av hva som er det neste steget. Men ganske tidlig i karrieren så prøvde jeg å gjøre alt selv og være på en måte den eneste. Og fant ut at det er en mye bedre strategi å samarbeide med andre og velge seg et fagfelt og bli veldig god på det. Så det kommer jeg til å fortsette med egentlig. Er det en viktig lærdom for deg? Ja, det er det. Har du alltid vært god på å jobbe alene? Er det derfor du har tenkt sånn i starten, og så har du innsett fordelen av å jobbe i team? Ja, det kan du si, for i hvert fall helt i starten, og så tilbake til 2008-2009, da var det første forsøk på å få til noe. Så var jeg litt for ung og var litt for mange ting. Jeg undervurderte hvor lang tid det ville ta å bygge et produkt, hva som krever seg penger for å få til ting videre, det å samarbeide i et stort team og så videre. Undervurderte veldig mange ting der, og egentlig ganske tøff reise tidlig. Ja. Men hele livet har jeg holdt på med programmering. Jeg har studert informatikk. Jeg tror det er innenfor det fagfeltet hvor jeg har flest arbeidstimer. Så det var også ganske tidlig at jeg skjønte at hvis det skal være noe jeg kan være bedre på enn andre, så er det kanskje innenfor det. Og så har det senere blitt veldig mange... timer også som handler om det med grunnerselskap, så inni mellom det med programmering og selskapsbygging, Så er det en eller annen plass for meg da. Ja, for det er forskjell på å bygge produkt og bygge et selskap. Absolutt. Er ikke det en sånn åppenbaring? Jo, jo. Fordi man tenker at dette her kan jeg bygge teknisk, men så er det ikke nok. Ja, så i det første forsøket med et ordentlig produkt, så var det bare produkt. Manglet selskap. Du sa at dere gikk helt tilbake til 2009 med den ideen. Hvordan fikk du den ideen til å bygge en bildelingstjeneste? Det var ikke min idé. Nabobil-ideen var... Jeg hadde startet FramVenture, som er et selskap jeg nå jobber i og går tilbake til. Det hadde jeg startet i 2014. Og... Jeg var da på jakt etter å finne noen jeg kunne samarbeide med om et nyttgrunnerprosjekt, og spille den rollen som jeg hadde sett for meg. Og så inviterte jeg Carl Muntekås og noen andre til å være rådgivere for Fram Venture. Og så var det en samtale med Carl, hvor jeg spurte han om han hadde da startet Kolonial, som nå heter ODA, Og jeg spurte han, hvis du ikke skulle gjort kolonial, hva er det du ville satt seg på da? Er det noen andre ideer du har tenkt på? Og så sa han, nei, det er ingen andre ideer, bortsett fra bildeling. Han var veldig entusiastisk på det, og hadde jobbet med det tidligere i Finn. Og så snakket vi litt om det, og så ville tilfeldighetene ha det til at noen uker etterpå, eller 4-6 uker etterpå, så kommer... Jakob Tverrobach, som da var styremedlem i Kolonial. Etter et styremøte i Kolonial så pitcher han et bildelingskonsept til Karl. Og Karl kjenner seg jo veldig hjemme i det der med en gang. Og etter den pitchen til Jakob så kom Karl til meg og sa at nå må vi gjøre det her. For nå er det på en måte mange piler som peker i denne retningen. Så det var ikke min idé, men da var jeg på en måte, da sto jeg klar med fram Venture, og ja, det var første. Ja, men hvordan kom du i kontakt med Carl? Altså, hvordan kjente du han tilfellig, eller hvordan ... Jeg kjenner Carl fra en liten gjeng i Oslo. Jeg møtte en kar på flyplassen i Havana i 2006. Det var en nordmann, og han var veldig hyggelig. Det var litt spesielt å møte en annen nordmann i Havana. Men så møtte jeg samme person på et utsted i Rio tre uker etterpå. Magnus Hornstrømmen heter han. Og det var veldig mange tilfelligheter, og så var det noen flere kjente folk inne der, og så ble vi kjent, og så viste det seg at Magnus og noen andre var i ferd med, jeg tror vi er tilbake i 2006 eller 2007 eller noe sånt, i ferd med å sette sammen en liten gjeng med likesinnede som likte å snakke om gründeridder og sånt. Da var det vel ingen som var gründere akkurat da, men det var 8-10 stykker. Men nå... en del år senere så har nesten alle i denne gjengen gjort forskjellige ting da og der jeg ble kjent med Carl Så han var en del av denne gjengen Ja, og er det noen andre kjente selskaper som har kommet ut av denne gjengen da, eller? Ja, det er Oda da, Kolial hjemmelegende og noen flere andre ting som ikke er egentlig sånn kjent, men som er. Ja, nettopp. Og da kom du i kontakt med Carl, for da hadde du en connection der når du skulle, du hadde ikke en idé, men du hadde kapasitet og ville være med på noe. Ja, jeg hadde stilt meg laglig til egentlig da, for å få til noe sånt. Var det jo lett å overvise? Ja, altså på den bildelingsideen så er det jo mange ting med det når du hører det første gang. Du tenker at det er jo ikke helt rett frem heller, at vi skal dele på biler og sånt nå. Men Karl er jo veldig flink til å bevise også, og han er en veldig flink fyr. i jobbene sin. Så den kombinasjonen av det her, og også tankene som Jakob tilførte da, når han kom med det, han hadde på en måte sin vinkling. Så summen av dette gjorde at det var egentlig nok til å gi det et skikkelig forsøk da. Jobbet ikke Jakob i en sånn bilforhandlerselskap? Da jobbet han i Rema. Men han gikk videre til, var det Mykla? Nei. et eller annet sånt svært bilselskap. Ja, da om han gikk vel videre til Bavaria. Bavaria. Ja. Ok, så da har dere første person, første ansatt. Du har altså to styreledere da, er det ikke? Jakob og Karl byttet vel på den rollen, å være styreleder? Ja, de byttet på å være styreleder. Men du er første ansatt? Jeg ble faktisk ikke ansatt i nabobil før vi solgte nabobil. Så jeg jobbet i mitt selskap, og planen var jo å være med nabobil etter to år, og så gå videre til noe annet. Men det ble jo veldig fort på en måte fulltidsprosjekt da. Så jeg var den første som var, mitt første oppdrag var jo å samle et team så vi kunne få det laget et produkt. Ja, og hvordan gjør du det? Hva er den første punkt på to-do-lista der? Nei, det har jeg vært med på før også, og når du ikke kjenner folk så er det egentlig ganske vanskelig. Så første gang jeg gjorde det der så oppsøkte jeg da forskjellige sånne events hvor programmerer og sånt nå møttes, og så ble jeg kjent med litt folk, og så, ja, på den måten. Men det er jo mye lettere når du har jobbet med programmering, og i et miljø, og som i ti år, liksom. Da kjenner du mange. Så jeg var, jeg hadde egentlig tre navn helt fra start. Jenny Sjøgren, hun var frontend-utvikler i Tidal. og Theodor Thunum, som er fullstakkutvikler og jobbet i Skalar, og så Thomas Grøndahl, som er designer, skikkelig senior. Så alle sammen var senior og hadde vært på å bygge mange produkter, og så takket alle sammen til å være med på det som da ikke helt nabobill enda, men som var et nytt eventyr, eller en Da har du et bra teknisk team og design. Hvem er det som står for business-kompetansen innen her? Er det Karl og Jakob enn så lenge? Selve i det, jeg ble også med i styret, og i de diskusjonene som gikk rundt det var jo i starten, når du starter et selskap så er det jo veldig banale ting som mangler, som du må finne. Og så etter hvert så blir det jo Men det var en ganske viktig komponent som var viktig i Navbill, det var forsikring. Du må ha forsikret leieforhold, og det var en av hovedoppgavene til Karl og Jakob i den prosessen, parallelt med at vi laget produkten. Og det leverte de på litt? Ja, det gjorde de jo. Det ble jo avtale med IF. Hvordan får man en sånn avtale? Nei, jeg var jo litt involvert i den prosessen også. Jeg må si at IF var veldig fremoverlent i forhold til at dette var et nytt produkt og en ny tjeneste og masse usikkerhet. Så det var som å møte. Jeg husker godt vi signerte avtalen, for jeg var formelt sett styreleder i selskapet når vi startet. Og vi hadde en lanseringsdato. Og det var en tirsdag, men fredag så hadde vi ikke forsikringsavtale. Men IF jobbet sammen med oss, og vi signerte da sent fredag kveld. Så det var en sånn utrolig kul måte å... De var tøffe. Ja, for det var en veldig viktig komponent. Uten forsikring så funket jo ikke dette konseptet. Så det var jo... Men da tok det kanskje null på den trengsvelden. Det gjorde vi nok. Jeg husker faktisk ikke. Så da har du en deal med IF. Du har et bra teknisk team. Du har åpenbart mye business-kompetanse, både i styret og deg da. Så hvordan går dere videre da? Altså dere lanserer på den tirsdagen? Ja, så vi har gjort en ting foran deg. Vi har nemlig fått snusen i at GoMore, som er en dansk konkurrent, kommer til å lansere i Norge. Det fikk vi vite ved å ringe de. Kundesupport og spurte når kommer dere til Norge? Og så ga de oss lanseringsdatum sin. Og så var det da før vi egentlig hadde tenkt å lansere, så vi hadde tenkt å lansere i oktober, og så blir det fremskyndet til september. Og da har Chris Moen kommet inn i bildet, så han var da markedsjef og det vi kalte for interim daglige leder. Han gjør en del grep der i starten som handler om hvordan vi lanserte. Jeg tenkte etterpå at det gjorde han utrolig mye bra ting. Blant annet ble det gjort en deal med Aftenposten. De fikk eksklusivitet om å skrive at nå kom en ny tjeneste. Så det var bra å få til det. Når vi da lanserte ... Så var det med denne artiklen i Aftenposten, og da var vi så heldige at vi fikk toppsaken med link til nabobil i første avsnitt i saken. Så det tok jo fyr i tjenesten, så vi fikk mange tusen brukere og mange hundre biler første dagen. For når du lanserte så lanserte du egentlig, der hadde du ikke tjenesten, eller kunne man, man kunne ikke boke en bil fra dag 1, eller kunne man det? Jo, det kunne man. Vi hadde for at det ikke skulle være helt tomt, da var det bare oss grunndærene som hadde bilen sin på Nabil, så fem biler. så sendte vi ut en mail til alle kontaktene våre på LinkedIn dagen før, og sa at dette er en forhåndslansering, i morgen lanserer vi. Kan du være så snill og legge ut bilen, sånn at det ikke er helt tomt. Da har vi diskutert om vi skulle lansere i Oslo, eller hele Norge, eller bare på Grunløkka, og endte opp med at vi prøver hele landet. Og da var det mange som la ut bilen sin for å hjelpe oss, så det var ikke helt tomt. Og så kom den Aftenposten-artiklen, og da kom det masse, og da kunne du leie bil da, helt fra starten. Og så var det jo et komponent før det her også, som er ganske viktig at vi fikk på plass navnene. Så det vet jo alle som er grunner at det med å bestemme seg for navn kan være vanskelig. Hvordan kom dere på nabobil? I kildekoden heter det Switchcar. Det var arbeidsnavnet. Det heter det jo fortsatt. Hvorfor norsk? Vi diskuterte dette veldig mye, for det har jo mye å si også. Et argument var at i Airbnb for eksempel er det veldig mye bookinger på kryss av landegrensene. nabobil, vi så for oss at majoriteten av trafikken og bookingene her vil være i nærområdet. Så det kan gå til et nabobil i Norge, og så kan det hete noe helt annet i Sverige. For da kan det være enda tettere på. Og det var jo, vi satt jo med det vi trodde var verdiene. Det høres jo helt kjævt ut. Men hvordan er det man da finner et navn som både treffer litt på det med tillit og nærhet og bil og alt mulig poenget. Som jeg tolker det, så har det en ha en bra, i hvert fall kortsiktig og mellomsiktig gevinst. Fordi det er norsk, tillit, man skjønner hva det er. Det er jo litt samme som kolonial, som lanserer med kolonial, men når du skal utenlands nå, så kan du ikke hete kolonial. Så det er en langsikten. Så dere tok, ok, la oss ta den kortsiktige gevinsten. Var det litt sånn dere tenkte? Vi må ha et fraktsjapt? Ja, vi snakket om at vi kunne hete forskjellige ting i de forskjellige markedene faktisk. Så det var tanken. Og så, ja. Ja, det er tolv. Så for de som ikke vet om Chris Moen her, så gikk han videre til å grunne Teston, som ble solgt til user testing, hvis ikke det er helt feil. Så han har jo, jeg tror jeg skrev en sak om han, at han har vært med å grunne tre selskaper og solgt dem. Ja, han har gjort tre forskjellige ting på de siste seks årene der. Ja. Så det er en imponerende fyr. Ja, han er dråsinn. Ja, jeg husker Jan Kristoffer fortalte meg hvordan han kom inn i bildet. For det var vel at han skulle pitche for sitt byrå til Carl for å drive med... markedsføring for Kolonial. Altså han drev et markedsføringsbyrå. Fullstek, hvis ikke det er feil, eller noe sånt. Og da kjøpte ikke Carl det, men han så for seg en rolle for Chris i Nowell. Stemmer det? Det er riktig. Så dere har jo et veldig bra team, men stopper dere ikke der? Dere klarer også å rekruttere Even Heggernes. Ja. Hvordan gjør du det? Han er da nordisk sjef for Airbnb, er det ikke det? Ja, jeg vil det vil si. Jeg kjenner ikke Even veldig godt fra før, men han er fra Gjøvik. Jeg er fra Gjøvik, det er ikke et veldig stort sted, så vi var venner på Facebook. Og jeg hadde sett at han jobbet i Airbnb der. Og så hadde jeg også fått med at han hadde akkurat byttet jobb før sommeren. Vi lanserte jo i september. Så jeg har et par kaffe med han og spør om litt råd og alt mulig om det vi skal i gang med. Og så ser jeg jo at han er veldig interessert i det her. Han kan jo dette fra før, og da hadde han begynt å jobbe med noe ganske annet. Og så tror jeg det er jo... Karl er jo på den tiden allerede en figur i Gründer Norge. Og jeg tror nok at Even så på summen av det her at det var... delingsøkonomi som han kunne veldig mye om fra Airbnb og at det var litt navn med i selskapet og sånt, så tok han og takket ja da når han fikk tilbud om å være daglig leder. Det er både delingsøkonomi og det er markedsplass som er en spesiell type dynamikk Det jeg tenker å spørre om er hvordan bygger man en markedsplass? Hvordan gjør man det? Gjorde dere noe feil der? Eller er det noe? Ja, altså det... Heldigvis er det når du starter noe nytt så vet du ikke om alle problemene du får. Så det å være grunner handler om, tenker jeg i hvert fall, det er å være... klare over at det er bare en serie med problemer som du må løse først det ene og så det andre. Det som er veldig fint i tidlig fase grunderstelskaper er gjerne at det er ganske tydelig hva som er det største problemet ditt. Så du kan isolere hva som du nå må jobbe mest med. Og så jobber alle med det, og så er det neste, på en måte. Og I en markedsplass sånn som dette, så har du egentlig ikke kontroll på hverken suppliesiden eller demandsiden av plattformen. Du eier ikke bilen og du skal ikke leie diesel. Og så er jobben din å matche dette. Og i starten så var det jo bare så enkelt som at du kunne legge ut bilen din, si hvor den sto utover, Og så kunne andre boke den. Og så steg nummer to var å få på plass en kalender slik at du kunne si når den var ledig og ikke ledig. Jeg tror vi lanserte ut noe sånn avansert funksjonalt sett. Men det kom etter en uke eller noe bare. Men en av de største tingene som vi endte opp med å jobbe masse med var det med å matche supply and demand. Vi ble jo helt... opphengte det, matching rate, ble liksom den viktigste tingen vi så på. Hvor mange var det som kom og ville ha bil, som endte opp med å få bil? Ja, for det er en måte å være i balanse. For hvis ikke de som kommer og skal få bil, aldri får bil, så kommer du ikke tilbake. Og hvis de som har bil ute aldri får noen som leier den, så kanskje slutter du å leie den ut. Eller jeg vet ikke, det er kanskje ikke like stor sannsynlig for det, men jeg vet ikke. Så det er jo en matching rate, altså det representerer den balansen dere må ha hele tiden. Så når du går inn i en vanlig butikk, så ser du med en gang at det er smør i hylla, og så kjøper du det, og da var det en balanse der. Men her så er det sånn at du ser det står en bil der, og den har lyst til å leie på lørdag. Men så vet vi ikke helt om det er den ledig på lørdag, eller skulle han som er den da kanskje på til svigemor? Og hva lærer det? Altså hvordan jobber dere med matching rate? Altså hvordan gjør man det? Ja, nå vet jeg jo det sånn i retrospekt, men til å begynne med så var det jo en del prøving og feiling. Og ganske tidlig så lagde vi noe vi kalte for en ranker som kunne rangere biler i søkeresultatet ditt. Og vi begynte egentlig også ganske tidlig med å lage en ny ranker og så se om den var bedre enn forrige. Så ble det et slags spill om å finne en ny ranker som var bedre enn forrige, for å søke resultatet sin del. Hva er det rankeren egentlig gjør? Den prøver å finne de bilene som har høyst sannsynlighet for å være tilgjengelig for deg når du skal på hytta, og ta bort de som høyst sannsynlig ikke er ledige. Så det ble en slags test mellom forskjellige rankere. Men da er det jo en antakel som at vi må ranke bedre. Det er løsningen. Var det feil antakelse at det var det som var det viktigste? Nei, vi så jo det. Vi så at det var mange leieforhold som ikke ble nå. Vi så at folk takket høflig nei til å leie ut bilen sin i starten. Så det er helt avgjørende å være god på det der når du skal drive en sånn type markedsplass. Det tror jeg er kanskje noe av det som man jobber mest med i alle former for sånne markedsplasser. Få relevant innhold inn i det søket sånn at det blir... Ja, at det er høy sannsynlighet for det smørret som er på hylla at du kan kjøpe det. Ikke sant? Øke sannsynligheten for det. Nettopp, var det en vekstdriver? Ja, absolutt. Så når vi ble bedre på det, og fikk høyere matching rate, så ble det flere bookinger. Så det var liksom det aller viktigste å få bra. Hadde du tenkt det på forhånd? At det var det som var den viktigste veksten? Nei, så det var litt det jeg mente med at heldigvis vet man ikke om alle problemene på forhånd. Så kan du jobbe med det når det kommer, og det gjør det jo litt spennende også. Var det noen antakelser du hadde i forkant som da var feil? Ja. Ikke som jeg kommer på i farten, men det er det helt sikkert. Det er mange av, ja. Er det andre, det er veldig bra vekstdriver da, er det andre tydelige drivere av vekst? Altså, når vi var helt nye så ble all veksten drevet av at vi ble omtalt i avisen. Så nabobill, jeg tror nabobill i starten var ganske sånn, vi var heldige med at vi traff en sånn bølge med presse PR. Delingsøkonomi. Jeg tror det var skrevet en del om Airbnb kanskje år i forveien, og så hadde det vært stille en stund, så akkurat som at vi stakk hull på en ballong som var klar for å skrive mer om delingsøkonomi. Og det må man tenke noen ganger, at enten så har du en sånn trend med deg i ryggen når du lager noe og bygger noe nytt, eller så har du ikke det. Og i Nabol hadde vi trenden med oss. Den er jo viktig, trenden er jo viktig, spesielt kanskje da i B2C, fordi det driver jo oppmerksomhet, som er viktig at flest mulig får høre om nabobild. Ja. Versus kanskje B2B, men hvor det kanskje påvirker av beslutningstakere til å agere. Så da har dere jo skjønt en del ting. Er det noen ting, nå snakket vi litt om produkter, vekt og så videre. Og så snakket vi så vidt om dette med og produktutvikling er ikke det samme som selskapsbygging. Så har du gjort deg noen refleksjoner rundt det å bygge selskap? Hva er det viktigste lærdommen som står igjen, noe som du tenker du skal bringe videre nå, noe som du skal jobbe med nye små selskaper? Hva tenker du? Nei, jeg tror det er litt interessant når du har vært med på noe som har gått bra, skal du se på det som man gjorde bra før, eller skal du se på det som ikke gikk bra og prøve å gjøre det bedre neste gang? Det er et slags bias man får etter å ha vært med på noe bra hvertfall. Det gjorde vi bra der, så det kommer til å funke neste også. Jeg tror... Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Sjekk ut cefalo.no. Det er noen feller å gå i med å være for selvgået etter noe bra. Nå sporer jeg helt av, jeg var og spurte. Nei, altså, nå husker jeg ikke selv. Nei, altså, dette med selskapsbygging, er det ting der du har lært som kanskje har blitt prinsipper de to da, med tanke på hvordan du skal bygge selskapet videre? Ja, altså, for det første så er teamarbeid helt... kjempe, altså det er alt i en sånn verden hvor det er flere mennesker som driver og jobber med det samme problemet fra forskjellige vinklinger og så er det en ting som jeg har lært i nabopil som jeg kommer til å bruke videre og det er jo det man kaller for OKR som har blitt så populært og sånt men Men noe av problemet i arbeidslivet generelt som er bedre når man er student, det er at ting er delt opp i semester og fag, og så kan du jobbe som bare det et halvt år, og så kan du levere eksamen, og så er du i mål. Når du driver et selskap, så må du være utholden over flere år med mange forskjellige problemer, så kunsten litt handler om å dele opp Det er til synlatte noen ganger kaotiske greiene til noe konkret og oversiktlig som ikke er tre år frem i tid, men som nettopp er bare... tre måneder frem i tid, og så få med alle på at nå er det dette vi jobber med. Sånn at når det har gått tre måneder, så føler man og ser man at man har endret noe i selskapet. Og så har man gjort det både fra produktutvikling og produkt, og man har gjort det fra markedssiden, og gjort det fra ... alle kanter man kan. Nå snakker du om to nivåer, tenker jeg, i teamarbeid. Du nevnte teamarbeid. Dette er mer alignment på selskapsnivå, som gjør at man går i samme retning. Ikke sant? og at det brytes ned til spiselige enheter, slik at du ikke blir overveldet over at om syv år så skjer dette hvis jeg gjør dette i dag. Men dette er veldig spennende. La oss ta det første først, dette med teamarbeid. Jeg har hatt en som heter Henning Bang som er forsker på teamarbeid i en tidligere episode, så det må dere bare sjekke ut, dere som hører på. Men dette med team er jo ikke bare bare. Det er forskjell på en gruppe og på et team. Det er ikke sikkert at en gruppe jobber bra som et team. Og det han sier er forskjellen på gruppe og team er at et team har et felles mål, og de er avhengig av hverandre for å nå det målet. Har teamarbeidet vært effektivt hele veien, eller har du jobbet med å få det til å funke? Hvordan får man en gruppe til å fungere som et team? Hva tenker du er ingrediensene i det? Jeg skal være forsiktig med å uttale meg for mye om det. Navobilen har vært et ganske lite selskap egentlig. Og jeg har jobbet i små selskaper hele livet, og folk som har jobbet i store selskaper hele livet, det kan sikkert masse om det der. Og utifra min erfaring så er det jo kanskje enklere i små team fordi alle har konkrete forskjellige oppgaver. Det er ikke så mange som er organisert under det samme, men det er Det er litt enkelt å si hvem som har hatt ansvaret når noe ikke funker, eller når noe går veldig bra et sted. Så det er litt lettere med... Sånn accountability, som det heter? Litt lettere med små grupper, da. Ja. Men har det vært smertefritt å få til en bra teamdynamikk? Nei, det har ikke det. I starten var jeg fortsatt veldig satt på at jeg skulle jobbe i framventure og tech-teamet mitt også. Så vi hadde jo mitt kontor, framventuresitt kontor, og nabobild satt på Mesh. Så det er jo egentlig to grupper. Og så slår vi oss sammen og blir et team. Men det er et eksempel på at ... Ting er ikke... Hva får deg til å innse at du må sitte sammen? Det er jo en sånn prosess som skjer underveis, og med Navobil så ble det... Det gikk bare bedre og bedre. Og så ble det bare behov for å jobbe mer og mer. Og så jobbet vi bare mer og mer sammen, og det ble veldig upraktisk å drive og gå fra det ene kontoret til det andre, og så... måtte jeg svelge en kamilla eller hva det heter. Men nå er du oppvisst om at det er det som er rett og slett noe å jobbe på? Ja, altså når man bestemmer seg for å gjøre noe sånt og blir involvert på den måten som jeg ble, så er det riktig måte å være sammen. For å snakke litt om teamarbeid, også på høyere nivå, du nevnte OKRs, at man jobber etter objective key results. Dere hadde vel ikke det fra dag 1, eller hadde dere det? Nei, men det var det jeg sa også med at i starten på en reise så er det så klinkende tydelig hva som er det største problemet. Sånn at objektivsene dine kommer av seg selv. Og så etter hvert som ting modenes, så blir det mye viktigere. med å sette opp OKRs og få definere hva som vi nå skal jobbe med, og for like viktig det er å si hva du ikke skal jobbe med. Hvordan blir det tatt imot blant de ansatte? Jeg tror egentlig alle setter pris på å ha en oversikt over hva som er viktigst. Det er mye vanskeligere å ikke ha det, og sitte og lure litt på hva det er vi egentlig jobber med nå, og se at ... noe rører seg, det er noe annet der, men det henger ikke sammen og sånt, det er jo mye verre. Så dette du har lært er jo teamarbeid, struktur, alignment er viktig for å få fremdrift. Hvordan var det å lære rundt ledelse? Var det du ikke har lært? Nei, Det er et godt spørsmål. Det er et vanskelig spørsmål, og det er et veldig hvitt spørsmål. Men er det noen ting rundt dette med å... Altså, ledelse handler jo om å skape resultater gjennom andre, kan man si. Har du blitt bedre på det gjennom den perioden? Tryggere på å delegere, et cetera, gi fra deg kontroll. Ja. Og... Er det andre ting du har sett rundt dette med hva som skal til for å være en god leder? Du er inne på det der, og det er jo veldig vanskelig å gi fra seg kontroll til å begynne med. Og så er det veldig fint når du gjør det, og så ser du at da blir det jo mye bedre. Jeg tror min lederstil har vært å stille i mye ansvar. og si at nå er dette ditt. Og så kan vi sammen finne en eller annen ting vi måler det på underveis, men at det da er... Hvis det ikke funker, hva gjør man da? Nei, da må man jo snakke om det da. Er det vanskelig? Nei, altså, det kan jo være det, men det er jo egentlig ikke det vanskelige. Det kommer jo helt an på hva det er. Så det kan du svare på på en god måte. Så hvis det er et eller annet som ikke fungerer i produkten, så kan man bare snakke om det. Det er jo helt tydelig at her er det alt for mange bugs, for eksempel. Så kan vi snakke om det, og så finne en måte å og finne tid til å få det problemet løst. Så er det andre ting som er vanskeligere, som kan handle om person og sånt. Har det vært utfordrende, det personlige innledelse? Ja, til tider har det det, fordi alle som har vært med på grunnebedrift vet at du har gode perioder og dårlige perioder. Det er det som gjør det spennende, og det er det som gjør det vanskelig. Du har nesten garantert et bra kvartal, og så er det neste kvartal skikkelig tøft på noen måter, og så blir det et bra kvartal, og så blir det et tøft kvartal etter egen erfaring. Da kan det være ekstra vanskelig å være en motiverende faktor når du synes det er vanskelig og tøft selv. Jeg husker veldig godt første... vinter... andre vinter halvåret vårt med Nobel. For det første var da vi akkurat lanserte, og så ble det vinter. Men så kom 2016, og vi gikk inn i vår andre høst. Vi hadde hatt veldig bra vekst, og så begynte pilene å peke nedover når vi nærmet oss oktober-november og sånt. Og da begynte alle å tvile på, hva er dette? Det var før vi skjønte at vi hadde en veldig sterk sesong... som spesielt går ned sent på høsten. Da er folk mye i ro, og så skyter du fart igjen i jula og sånt. Men første gang vi fikk føle den der på selskapet, da måtte vi grave godt i kjelleren for å holde humøret oppe. Ja, et selskap i voldsom vekst som plutselig går tilbake. Nettopp. Og du blir veldig sånn, hva er det vi gjør feil? Hva er det som er gærent nå? Er det her i produktet? Er vi sikre på at annonsene på Facebook virker de? Du blir veldig sånn selvrandsakende, og så kan du etterpå konkludere med at det er en konjunktur, det kommer til å være sånn hvert år. Hvis det ikke hadde vært en konjunktur, hva ville vært riktig måte å takle det på? Vi har hatt mange sånne ting som vi har taklet på på en veldig konkret måte. Hva er problemet, og så må vi bare løse det. Og så jobber man med en løsning helt til den finnes. Hvor viktig er det som leder å holde en ro under sånne situasjoner? Det er jo kjempeviktig. Men samtidig så må man jo være... Det blir fort falskt også. Man er jo sammen om det her. Så det er en slags mellomting. Jeg vet ikke. Nei. Dere har jo hentet, eller la oss fortsette litt på det som handler egentlig litt om kultur. Jeg stiller jo alle spørsmål om kultur. Hvor viktig er kultur når du skal bygge et selskap? Og hvordan definerer du kultur? Nei, det er altså, da spør du kultur... Jeg er realist, jeg vet det. Nei, kultur er kjempeviktig, og det har vært veldig viktig med at det har blitt en nabobilstemning i nabobil. Hva kjenner du til en nabobilstemning? Det handler jo også noe om den der oss mot dem, som det blir en konkurransesituasjon med noen, og det blir sånn og sånn og sånn, som gjør at det blir samholdet. Også at man overvinner en del tøffe ting underveis som gjør at det blir samhold. Det er utfordrende i en startup også, fordi etter hvert som du går videre så kommer det nye mennesker inn som ikke har vært med på de første tingene, og så må man prøve å både bevare litt av det gamle, men at det skal bli noe helt nytt, hvor du ikke trenger å ha jobbet der fra starten av for å føle deg hjemme. Så dette er sikkert noe som jeg kan alt for litt om, men som jeg ser at det er... har vært viktig i Navogel. Hva tenker du i forbindelse med de neste eventyrene du skal ut på nå? Har du mer bevisst forhold til dette med kultur? Jeg tenker ikke veldig mye på det. Du har mer aksjon og forhold til å skje, og så bygges kulturen ned ned fra, gjennom de menneskene som er der. Kanskje det. Jeg vet ikke. La oss snakke litt om dette med funding. Jeg husker jo, jeg så jo deg, jeg tror det var 2016, i Bergen, på et eller annet event, hvor du pitcha du og No Isolation og Droneselskapet, jeg husker ikke hva det heter. Men det var i hvert fall fem lovende norske startups som pitchet for et sånt panel med internasjonale investorer. Og så husker jeg det var en sånn litt sånn brei allamerikansk investor der som sa, ja, mest sannsynlig kommer det til å bli solgt før det går utlands. Og han hadde jo rett i det. Det skjedde jo. Men det med funding, var det et problem? Nei, det var altså... I Navobil så jobbet vi med funding ganske hyppig, så vi hadde en plan om å hente litt penger, og så vokse og hente litt penger og ikke få mye om gangen og sånt. Og så etter hvert som vi ble større, så ble det kanskje et litt større problem. Det er en slags mellomproblem. Et selskap har en slags mellomfase, hvor det er ganske mange i Norge som investerer i små bedrifter i startfasen. Og så er det kanskje litt mindre trøkk midt i der, og så er det bra igjen når du blir veldig stor. Så det tror jeg mange har kommentert før også, at det er litt vanskelig rett og slett når selskapet ditt begynner å bli verdt litt større beløp. å finne den norske investereren som satser på det. Ja, for dere hadde en sånn folkefinansieringsrunde, hadde dere ikke? Ja. Er det noe man gjør når man ikke vinner frem hos vanlige investerer? Vi gjorde flere mindre investeringer hele veien. Det er et godt spørsmål, egentlig. Før vi ble solgt, så diskuterte vi i nabobil hva som er veien videre. Og da var det to tydelige spor. Det var å vokse, og det å vokse i Norge var på en måte given. Men så var det å vokse ut av Norge, som var spor 1, og det å bli solgt og på en måte vokse ut av Norge på den måten, som var spor 2. Spor 1 er veldig avhengig av at du satser friskt og henter mye kapital egentlig. Det jobbet vi jo med parallelt som det ble et oppkjøpsspor. Så det ene spor 1 var trådet som vi holdt på med den stunden, uten at det materialiserte seg. Og man kunne ha fått det til, men med en høy risiko også. Så... Var det dette med at Get Around, var det det? De som kjøpte dere. Var det sånn at dere tar kontakt med dem, eller tar de kontakt? Hvordan fungerer det der? Ja, Get Around ble kontaktet av Jakob via en bekjent, så det ble sånn uformell kontakt med de. Og Get Around er jo på en måte litt grann som nabobillmenn i hele USA. Og så er det jo litt sånn tilfeldigheter, for da er de i kjønda med å kikke på selskaper for å vokse internasjonalt. Og så kommer de på besøk til Norge. Vi hadde et videomøte med dem før sommeren 2018. Med meg og Karl og Jakob på even. Det var en ganske klemt gruppe mennesker foran den lille laptopskjermen til even. Og så satt de i et styrerom borte i San Francisco. Det var ganske artig, og så forteller vi litt om oss og sånt nå. Og så bestemmer de seg for å komme og besøke oss. Så kommer de sommeren 2018, og så har de da lyst til å gå ordentlig gjennom nabobil og se på nabobil på en ordentlig måte. Så det blir satt av to dager til det. Men etter den første dagen så skal vi ta dem ut på restauranten. tar de med på festningen, det er en sånn fin sommerdag. Men så er han, Sam Saeed, som er sjefen der, han kom litt sent i middagen, han synes det er litt rart, og så midt i middagen så blir han borte, og han er i telefonen hele tiden. Så kommer han med et veldig stort smil, men forteller ingenting til oss, men det vi har fått høre etterpå var at da hadde de på en måte ordnet sinne. finansiering med Softbank i andre enden. Så det var mange sånne tilfeller. Ja, det skjedde liksom da på middag på festningen. Og så blir det en sånn... Det blir en veldig hyggelig kveld, for å si det sånn. Og så var det ganske mange slitne mennesker på den gjennomgangen av regnskap og sånt noen dager etter, men... Det vi møtte der var jo noen som egentlig var gründere, akkurat som oss, så vi snakket samme språk, og endelig snakket vi med noen som hadde sittet og jobbet med matching rate og alle de tingene vi hadde lært, og som snakket vårt språk. Så det var en veldig god følelse, og de hadde planer om å kjøpe flere markedsplasser, så da ble det en oppsjon for Navobil å og på en måte være med et sånt sterkt lag, eller på en måte ta den kjempesjansen der og begynne å konkurrere med de da. Konkurrere med noen som er forfølget av Softbank? Det er ikke bare bare det? Nei, det er ikke bare bare det. Så er det en strategi, og hvis noen skal kjøpe deg og ta deg med på byen slik at de er fyllersyke når du skal gå gjennom renskapet? Nei, Ja, det er det sikkert. Jeg husker ikke hvor mye det ble solgt for, med 100-110 mil eller noe sånt. Dere hadde to spor. Enten satse ordentlig selv, da måtte dere trenge masse penger, eller bli kjøpt og satse gjennom det. Og dere valgte det andre sporet. Hvordan er det å bli solgt? Hvordan skjer et deal? Og så er det på en måte sikkert en sånn en sånn periode man må jobbe i selskapet før man kan trekke seg tilbake, men hvordan er det sånn, ja i dag er vi eid av noen andre, begynner man med migrere, skal alle gå på en platt, hvordan fungerer det der? For oss så har vi på en måte og fortsatt har bestått som en egen plattform og som et eget selskap med ansvar for Norge. Men man har fått et internasjonalt team, så Getron kjøpte også Drivey i Paris, som var i fem eller seks forskjellige land i Europa. Vi hadde masse jobbing sammen med dem og lærte av hverandre. De hadde mer eller mindre et identisk produkt som nabobil, men i Frankrike og Tyskland og Østryk og så videre. Så det ble på en måte en EU-gruppering, og så USA. Så er det noen planer på sikt å slå sammen plattformer og sånt nå? Det pleier å skje i alle sånne, men P2 har det vært litt sånn at man er sammen, men likevel opererer i forskjellige markeder. Du, nå la oss snakke litt om fremtiden, som alltid er spennende. Så i hvert fall grunnerne synes jo alltid det er spennende når man skal gjøre en ny ting. Og nå er du tilbake i Fram Venture, der du startet, og skal se til nye spennende selskaper du kan gjøre deg tilgjengelig for. Du hadde jo en artikkel i, du var i en artikkel i Skifter og har fått masse henvendelse etter det. Hvordan velger du ut hva du skal gå videre på nå? Nei, det er... Jeg har jo også vært en liten del av det å starte hjemmelegene. Da tok jeg ansvar for å sette opp produkter der. Og så har jeg på en måte ikke vært rådgiver for selskapet etterpå, men ikke vært noen del av det operasjonelle. Og så har vi ansatt CTO og fått det til å gå. Og nå så har jeg fått mange henvendelser, men det har jeg gjort før også. Kan vi gjøre noe rundt den ideen og sånt? Og hvis jeg nå kommer over noe som jeg har veldig lyst til å jobbe med, og hvor jeg kan hjelpe til å lage produkter og få fart på det, jeg tror at første gangen jeg skulle være gründer og lage et produkt, så brukte jeg veldig lang tid. ta veldig lang tid når du ikke har gjort det før, og så etter mange år så går den prosessen raskt, og så er det færre ting du på en måte blir færre bøyde spiker på den byggeplassen da. Så jeg må bare fortsette med det jeg alltid har gjort egentlig, å lage ting, og så får vi se om det dukker opp en god idé eller hva som skjer, det er helt umulig å spå. Ja, så er det det du skal faktisk lage det fysisk, programmere? Ja, og gjerne sammen med flere da. Mhm. Nettopp, og hva slags type ideer er det som tenner deg? Jeg synes det var veldig givende å jobbe med Nabil, for du så at dette ga mening på mange områder. Det er gøy å jobbe med noe som er mot konsumermarkedet, men som også på en måte gjør at folk får det litt bedre i hverdagen sin og sånt. Det er bra for miljøet og sånt. Men jeg synes det er veldig spennende mange ting som skjer innenfor en del teknologi. Jeg er veldig teknologioptimist. Det skjer veldig mye spennende nå innenfor mange områder der, og det skjer veldig fort. Hvilke områder er det det skjer spennende ting innenfor? Nei, altså med maskinlæring, krypto, bio... Alt for mange sånne overskrifter hvor jeg ikke må gå inn i noen feller og begynne å snakke om det og lade som jeg kan om det, men som jeg har veldig stor tro på. Og så er det å sette opp et produkt og det å sette opp en plattform rundt for eksempel en algoritme som er avansert, det er noe som går an uten at du skjønner alt det som foregår inni blackboxen. Har du noen krav til teamet? Jeg synes det er... Før så tenkte jeg at du må ha jobbet lenge for å være med på laget. Men så har jeg møtt noen som ikke har jobbet så lenge som er kjempeflinke, og som egentlig ikke. Men hvis du skal jobbe med sånne type ting, så må du være veldig glad i ... Du må nok tåle at det er litt usikkerhet. Har du opplevd at start-ups ikke er for alle? Ja, det er definitivt ikke fallet. Man må ikke tenke at det er noe som... Alle burde drive med. Alt for høy risiko. Ja, det er jo ikke for alle. Du må takle usikkerhet. Det er sikkert også vært ansatt i en jabel som ikke har vært riktig for en nabobil, fordi det er mye usikkerhet. Jeg tror det gjelder alle grunner og selskaper. Men så har det blitt en ideal å jobbe i en startup. Er det ikke litt sånn? Det er kult. Det er mulig at det begynner å bli litt sånn trendy, og det er kanskje litt dumt. Det er jo beina jobb, og usikkert. Jeg har på en måte vært gjennom en litt sånn tøff skole tidligere med ting som ikke har gått så bra. Det er nok lettere å få til noe når du har kommet litt lenger i livet og fått... mer erfaring, større nettverk og så videre. Jeg tror statistikken sier det samme. Det er lettere å lykkes når du har kommet litt ut i karrieren enn helt til å begynne med. Kanskje man ikke bør ha det for travlt med å hoppe ut i det, men mindre du er veldig eksponert for den Den måten å leve på. Du nevnte for meg at du egentlig ikke har jobbet noe særlig i stort selskap. Nei, jeg har aldri gjort det. Du hadde bare en sommerjobb i et konsulentselskap? Jeg hadde en sommerjobb i Accenture, og etter det har det bare vært små. Men de små selskapene, har det vært en grunnebedrift alle sammen, eller har det vært forskjellige ting? Det første var et konsulentselskap som i og for seg var en grunnebedrift, men hvor jeg kom inn på et senere tidspunkt. Og så har det vært mine egne prosjekter. Og så var jeg konsulent to år i et selskap som heter Skalar. Og så har det vært mine egne prosjekter igjen. Så summert så er det vel på 14 år så har jeg hatt jobb i fire. Og det første teamet du hentet til Navobil, det er folk du har jobbet med før? Ja. Det underbygger jo det du sier. Ja, absolutt. Det kan være lurt å jobbe litt for å bygge nettverk før du starter. Ja, jeg tror definitivt det er veien over. Og så er det andre utfordringer, for litt senere i livet så får du barn, og så er det mange andre ting som gjør at det er vanskelig å på en måte kjøre så hardt som man kanskje har lyst til, men kanskje er det greit, fordi det blir litt mer balanse i livet. Du kan kjøre akkurat så hardt som du vil hele veien, og det går an å ha familie ved siden av. Ja. Er det sånn at du også investerer i selskaper? Du vil si at du har rent cash også? Som du ikke trenger å være med å bygge? Jeg er veldig optimistisk for de neste 20 årene på vegne av teknologi. Og se tilbake på det har vokst opp og hvordan vi sendte ting i posten med disketter for å få et nytt spill fra Trondheim til Gjøvik, for eksempel. Hvordan det er nå, og hvordan man ser for seg at de neste 20 årene, det blir ikke noe mindre, det går bare raskere. Og du kan ikke... For å være med på det som skjer de neste 20 årene, så må man prøve å investere i flere ting, ikke bare sitt eget. Derfor tenker jeg det er en veldig fin ting med tidlig fase teknologifond, som er flinke å investere i mange ting. Mange av de tingene som skjer nå og som vil være i markedet de neste ti årene. Er du investerer for å tjene penger, eller er du investerer for å være med å ha en impact, eller er det begge deler? Jeg har begge deler, så hvis jeg finner et selskap som jeg kan være med på begge deler, så er jo det veldig meningsfullt. Men så er det sånn, hvis du har noen penger du vil investere, har du lyst til å gjøre det på børsen i noen selskaper som er der, eller har du lyst til å prøve å gjøre det i det som på en måte nå blir skapt, og som kommer de neste årene? Så da er det jo litt, altså det er veldig fortsatt høy risiko, men likevel mindre risiko enn det å bare drive sitt eget. Ja. Du, Kristian, det har vært en fornøyelse å snakke med deg om reisen din i Navobil og det du skal gjøre videre nå. Tusen takk, og jeg ønsker bare masse lykke til videre med Fram Ventures og de spennende prosjektene du skal holde på med der. Så hold oss i skifter oppdatert, så vi kan håpe dere går lykke til. Takk for praten. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.