‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

10/18/2023

Otovo- og Wanda-gründer Lars Syse Christiansen om å bygge selskap

Lars Syse Kristiansen, medgründer av Otovo og daglig leder for Vanda, snakker om reisen til å bygge opp logistikk- og tjenesteplattformen Vanda. Vanda fokuserer på å løse praktiske problemer for byboere og muliggjøre bærekraftig forbruk. De tilbyr lagertjenester, reparasjoner, vedlikehold og kjøp og salg av brukte varer, spesielt større gjenstander. Kristiansen diskuterer utfordringene med å skalere en kompleks startup, behovet for å finne riktig investor, og hvordan Vanda har overgått til å fokusere på lønnsomhet. Han deler også innsikter i ledelse, teamdynamikk og viktigheten av kundekontakt.

00:01

Lars Syse diskuterer hvordan Vanda løser logistikkutfordringer ved å håndtere retur av store varer for bærekraftig forbruk.

11:55

Diskusjonen handler om effektivitet i logistikk og utfordringer med bærekraft i tjenesteytelse, samt betalingsvillighet for praktiske løsninger.

17:47

Etter flere års modning og samarbeid tok jeg beslutningen om å starte Vanda, med fokus på bærekraftige løsninger og logistikk.

24:26

Vanda er en kompleks startup som krever både kapital og et sterkt team for å lykkes i markedet.

31:08

Selskapet har oppnådd høy kundetilfredshet gjennom egen sjåførordning og effektiv problemløsning, og bruker OKR for å sette mål.

Transkript

Nevnt i episoden

Otovo

Otovos er et selskap innenfor fornybar energi, Kristiansens tidligere arbeidsplass.

Vanda

Et logistikk- og tjenesteplattform som løser praktiske hverdagsproblemer for byboere.

Finn.no

En re-commerce plattform som har lav effektivitetsgrad.

Advinta

En plattform som har en lav effektivitetsgrad, kun 30% av annonsene resulterer i transaksjoner.

Zalando

En e-commerce plattform som håndterer returlogistikk.

HUN

Et søkeord på Finn.no, en raritet.

Rolex

Et søkeord på Finn.no, en raritet.

Sekundo

En aktør som jobber med å løse problemstillinger i re-commerce space.

ODA

En e-commerce plattform som fungerer som et mellomlager.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer seniorutviklere i Bangladesh.

ProVenture

En investor som investerte i Vanda i pre-seed stadiet.

Posten

En investor og logistikkselskap som investerer i Vanda.

OBOS

En investor som kom inn i Vanda i transjer 2.

Haydays

Et produkt- og designselskap som hjalp Vanda i pre-seed stadiet.

Circle K

En tidligere arbeidsgiver for Kristiansen.

Komplett

En tidligere arbeidsgiver for Karin Berg, vekstansvarlig for Vanda.

Storebrand Bank

En tidligere arbeidsgiver for Kristiansen, der han var CFO under finanskrisen.

Slack

En chat-plattform som brukes for å få direkte kundefidback.

Google

En søkemotor som Vanda brukte for å skaffe kunder.

Meta

En markedsplass der Vanda distribuerer annonser.

OKRs

En metode for å sette og spore mål.

B2B-software

En type programvare for bedrifter, et fokusområde for mange investorer.

Shipstead

En bedrift som bruker B2B-software.

MBA

En mastergrad i bedriftsøkonomi, en sammenligning for gründererfaringen.

IQ

En måling av intelligens.

Pre-seed

Den aller tidligste fasen for investeringer, før produktet er lansert.

Late series

En senere fase for investeringer, etter at produktet er lansert og har inntekter.

Serie A

En tidlig fase for investeringer, etter at produktet er lansert og har inntekter.

Deltakere

Guest

Lars Syse Kristiansen

Host

Ukjent

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest var medgrunner i Utovo, og etter noen år ville han starte sitt eget selskap, og da ble Vanda født. Litt uvanlig at en CFO blir grunner, men det var det kanskje selvsagt for deg. Lars Syse, velkommen. Takk for det. Du er altså daglig leder og medgrunner av Vanda.

Hva er Vanda? Vanda, sagt på en kjedelig måte, er en logistikk- og tjenesteplattform. Litt morsommere er at vi løser praktiske hverdagsproblemer for folk som bor i by. Og litt mer visionært er det et selskap som muliggjør bærekraftig forbruk og bærekraftige forretningsmodeller.

Er det det der, alle bakgrunn bærekraft i det de driver med om dagen? Var det utgangspunktet for å starte Vanda? Eller er det sånn du ser at ja, det bidrar til bærekraft, så la oss snakke om det. Nei, det var faktisk utgangspunktet. Som du sa i sted, så jobbet jeg en stund i Otovo, som åpenbart er et selskap innenfor fornybar energi.

Og samtidig er jeg far til tre barn, bor i by og ble utover Joto-reisen mer og mer frustrert over at det skjedde lite, i hvert fall til synelatende lite på bærekraftig forbruk. På bærekraftig energi, fornybar energi, synes jeg det skjedde mye. Teknologiene finnes, de begynner å skalere, priserne kommer ned, adaptjonsraten går opp.

Mens på forbrukssiden så synes i hvert fall jeg da, fra mitt perspektiv som trebarnsfar, at det skjedde veldig lite. Og hvor egentlig moderne e-commerce så ut til å ta råtta på de re-commerce-initiativene som kom da. Det skarerte liksom aldri utover loppemarked. Så det var starten, og i hvert fall nysgjerrigheten som ligger bak Vanda som selskap da. Men hva med Finn.no? Det er jo re-commerce. Det er helt riktig, og hvis du ser på plattformer som Finn.no og Advinta,

Så good as they might seem, så har de ganske lav effektivitetsgrad. På Advintha sine plattformer for eksempel, så er det sånn at ca. 30% av de annonsene som legges ut blir til en transaksjon.

Du ser at 70 prosent gjør ikke det. Så det er ganske mange barrierer som finnes fra det å på en effektiv og enkel måte kunne få bruke på en bærekraftig måte. Brukk, kjøp og salg er en del av det, men reparasjon og vedlikehold, det å bare ta vare på ting, er også en viktig del av det. Så dere tilbyr da transporten og lagringen av

som gjør at det blir enklere å gjøre det utenfor skolet. Helt riktig, og hvis du ser på hva driverne bak moderne e-commerce, der har logistikk vært fantastisk viktig, og så selvfølgelig teknologiske brukergrensesnitt.

Men det er logistikken under det som gjør at du kan få produkter fra Kina, Asia til Europa og rett hjem på dørstokken din med et par klikk da, som vi tar for gitt i dag. Det er det som driver den convenienceen som har vært en viktig driver av moderne e-commerce-utviklinger.

Hvis du ser på adoptionsraten for fornybar energi, så ser du at det er først når det blir både lønnsomt og enkelt at folk orker å ta den investeringen det er, og kjøpe for eksempel et solcelleranlegg. Men hva er det Vanda gjør som er veldig mye enklere enn for eksempel Finn og hjemmelevert? Ja, det skal vi snakke litt om. Så jeg tror vi skal dele opp problemstillingen litt, og så ser vi på logistikksiden først, og så kan vi se på kundegrensesnittene etterpå.

De aller fleste logistikselskap i dag er eksperter på å levere ting så billig som mulig fra et sentralt lager og hjem til deg på døra.

De aller fleste logistikselskap er veldig dårlige på å håndtere det som kalles den returflyten, varer som går i motsatt vei. Grunnen til det er ganske enkel. Når man skaffer et sentralisert varelager, så finnes alle data om tingene. Volum, vekt, verdi, eier, alt dette her er standardisert. Handovers i verdikjeden er standardisert.

Grensesnittet mot kunden er standardisert, forsikringen er standardisert, og så videre. Når ting er hjemme hos deg og skal tilbake igjen, da finnes ingenting av disse datene på plass. Så du starter på en mye mer fragmentert utgangspunkt, og da må du ha andre teknologi og annen type prosess for å håndtere de tingene på en effektiv måte. Og det er det vanlig å gjøre. Hvis jeg bestiller noe fra Zalando, da vet de hva jeg har bestilt, og hvis jeg skal sende tilbake, så har de noen data om hva jeg skal sende tilbake.

De kan ha det, men spørsmålet er å ha transportørene. Og så skal man også si at små ting som går i post, det fungerer relativt greit. Sånn at nettopp en t-skjorte fra Zalando, det kan du putte i en postkasse eller legge på døra di, og det går i postverdikjeden. Postverdikjeden, små ting fungerer ok, så lenge de ikke har for stor verdikjeden.

Hvis du ser på større ting, soffar, bord, stoler, kommoder, sengerskap, da ser du ganske fort at den postkasselogistikken fungerer ikke så bra. Hvis du ser på Finn.no og ser på hva folk søker på der, så var det sånn at syv av ni topp søkeord i 2022 skjedde.

Det var disse store tingene. Det er det folk ønsker å være mer opptatt av. Da har du noen rariteter som HUN og Rolex, men det sier mer om 2022-3. Så poenget er at det å ha et logistikkselskap som klarer å håndtere store ting som ikke er standardisert, det er et problem som ikke er løst, og det er det problemet Vanda håndterer. Ja, ok. Så Vanda håndterer retursiden av store ting.

eller, altså, from consumer. Helt riktig, from consumer, for store ting. Det er jo vesentlige poengene, akkurat det, at det er den returveien. Det er returveien. Det er ikke last mile, det er first mile. Det er first mile, helt riktig. Så det som er last mile for alle logistikkselskap, det er first mile for oss. Og,

Det høres kanskje rart ut, men poenget er at alle systemer, alle prosesser i de store selskapene er bygd opp rundt effektiv last mile. Og det som er effektiv last mile, det er ikke effektiv first mile.

Superspennende altså. Du er god til å pitche produktet ditt, Lars. Det er godt å høre, for det er en god del. Ja, det regner jeg med, ettersom markedet er som det er. Vi snakket om det litt på vei inn til studio her. Det er et tøft marked, så jeg kommer litt tilbake til det. Så det er retursiden av alle klomsete ting å sende i posten. Men finnes det ingen konkurrenter som gjør dette her?

Egentlig ikke. Du kan si at det finnes jo selskap som

på en viss grad håndterer ting som finnes fra før, logistikkmessig. Postgangen gjør det til et visst nivå. Du har mer prosjektbaserte selskap som håndterer flytt og den type ting. Men hele nøkken til det vi gjør er å ikke håndtere dette på prosjektbasis, altså det man kaller A til B. Det vi gjør er å drive ruter. Så vi driver rutebasert logistikk,

for denne type enheter fra konsumer. Og det som skjer når du driver rutebasert logistikk, er at du får ned enhetsprisen, altså ned stoppprisen. Og når stoppprisen går ned, da går adoptionsraten hos konsumentene opp. Du tilgjengeliggjør en produkt og en tjeneste som før hadde en relativt høy barriereforbruk.

Det er nøkkelen til det problemet vi prøver å løse. Så veldig mye av den teknologien vi utvikler handler nettopp om å drive effektive logistikkprosesser basert på ruter for denne type innstander. Men dere startet med lager. Hvorfor det?

Det er det enkleste. Så vi startet med lager og transport. Så logistikk og transport har alltid vært en del av det. Hvis du ser på vanskelighetsgraden, så er det sånn at å ta vare på dine ting over vinteren, da tar vi det med til vårt lager, og så får du det tilbake igjen. Det er relativt enkelt. Det er ikke så mange parter som interagerer med tingen, og vi har også relativt god tid på oss å løse selve logistikkoppdraget.

Og det er også en veldig konkret problemstilling som folk som har i by har. Altså at de har et plassproblem, de har ting som de bruker innimellom, men ikke hele tiden. Nivå to av den problemstillingen er å si at når vi har tingene dine, da kan vi kanskje gjøre noe med dem. Når vi har sykkelen din over vinteren, da kan vi kanskje gjøre en service eller reparere noe på den. Da har vi fortsatt ganske god tid. Det var det første produktet og tjenesten vi la på toppen.

Det tredje nivået var å begynne å tilgjengeløre disse reparasjons- og vedrikeholdstjenestene uavhengig av hvor lenge du vil at vi skal passe på tingene dine. Det er rett og slett tjenesten som er hovedleveransen.

Og nivå tre nå er det vi har lansert nå, er kjøp og salg. Da har du to parter som også interagerer med tingene og som skal ha logistikken til å fungere. Hvordan skjer det da? Hvordan skjer det kjøp og salg? Det er jeg veldig glad for at du spørte om, for det er helt fantastisk. Det skjer på den måten at du tar bilde av din sofa, og så lager du en veldig enkel annonse hos Vanda, og så kommer vi å hente sofaen hjemme hos deg.

Vi tar den med til vårt lager, vi tar studiobilder av den så den ser bra ut, kan rense den hvis den trengs en oppskjening før den skal selges, og så distribueres denne annonsen ut på flere markedsplasser, på Vanda, på Finn, på Meta og så videre. Kjøperen klikker på annonsen og gjennomfører kjøpet online og bestiller ting hjem, så for kjøperen er det en e-commerce opplevelse.

For selgeren får du buden inn på SMS, du godtar budet, og sofaen din er solgt. Du nevnte at Adivinta hadde 30 prosent. Det var kun transaksjoner i 30 prosent av tilfellene. Hvor mange prosent av tilfellene er transaksjoner her? Nå er det 60. Ja.

Så det er kanskje ikke så mange transaksjoner? Nei, det kan jeg si at der hadde vinter fortsatt noe på oss. Men det er en veldig god start, og jeg tror det er ganske intuitivt at hvis det er enklere både for kjøper og selger, så er det en større sjanse for at transaksjonen gjennomføres. Dette minner litt om Sekundo? Ja, det ligner absolutt litt på Sekundo. Så det finnes flere aktører som jobber med å løse problemstillinger i dette space her. Men dere tenker jo da...

Det er interessant da, hvordan dere begynner med lager, og så går over til det dere kaller tjenester på toppen av lager, som reparasjoner, og nå driver vi med handel. Bare å skytte inn et poeng der, lagere er helt sentralt i alle disse tjenestene. Fordi hvis du tar lagere vekk, så øker transaksjonskostnadene betydelig.

Så lager i en e-commerce-verden har samme rolle som lager i en e-commerce-verden. Det fungerer som en mellommann, en mellomstopp, mellom en kjøper og en selger, og tar ned transaksjonskostnaden. Det gjør at man ikke trenger å koordinere når man skal møtes. Det er jo kjedelig å måtte dra hjem til bonden for å melke kua. Det er lettere å gå på butikken. Butikken er et mellomlager. Eller Oda er et mellomlager, da.

I vår logistikk har lagret akkurat den samme rollen. Tar det lengre tid da?

Det kan ta lengre tid, det kommer litt an på. Hvis du ser på, hvis jeg kunne møte deg i dag, og du kunne møte meg i dag, og vi klarte å koordinere det, så kan det gå fortere. Da må du selvfølgelig legge inn den tiden du skal ut og bruke på å leie en tillenger, eller få en kamerat til å være med deg i varebilen og sånne type ting. Så i mer godt tid kan det ta noe lengre tid. Nå er det vel et par dager som er det raskeste vi kan gjennomføre den transaksjonen på.

Og så endrer det ikke at dere er mer i sentraliserte strøk. For jeg har selv prøvd å bruke Vanda. Det er helsker som ikke er langt fra Oslo. Altså i Vollen da. Vollen kommer snart på kartet. Ja, det sa Mathias til meg også. Kollegaen din. Det er et år siden. Nei, det kommer nok snart. Vi har gjort noen grep på logistikksiden som gjør det. Men du har i utgangspunktet rett. Altså Vanda er en tjeneste for større byer. Der folk bor relativt tett. Slik at vi kan kjøre ruter som er effektive.

Fordi ruterlønnsomhet er en sentral del av den forretningsmodellen vi har. Så dere havner aldri i grisgrøntesrøk? Neppe. Men er ikke det litt trist da, med tanke på det bærekraftsperspektivet, at alle burde få muligheten til å bruke vann da? Jo, det er det. Så jeg tror at for vår del så handler det først og fremst om å løse dette problemet først. Og så er spørsmålet da, ok, hvis du har en lønnsom drift i Norge,

finnes det på en måte en måte å franchise ut dette konseptet på det gjør det nok mest sannsynlig men det føles ut som et problem vi skal være litt forsiktige med å prøve å løse nå, vi har mer enn nok av andre ting vi skal få til å fungere først da Men tilbake til lager, altså den opprinnelige vannbattjenesten som er lager altså hvor stor altså hvor stor driver var det på inntektene versus da det er service leddet på toppen, altså hvordan forholdet mellom de?

Nå i dag er det cirka en tredjedel mellom hver del. Så du kan si logistikk er en tredjedel, lager er en tredjedel og tjenester er en tredjedel.

Hvordan det kommer til å utvikle seg over tid, det gjenstår å se. Men hypotesen vår er at forholdet mellom de kommer til å være relativt stabil, fordi det er en integrert forretningsmodell, sånn at selv ting som vi selger genererer lager inntekter. Det er forresten en annen veldig fin del av vår business, for de fleste retailere er jo varelager et problem, men for oss så genererer det revenue.

Sykler som skal repareres er også på lager og så videre, og alle tjenestene, både lager og tjenester, genererer logistikkintekter. Så dette er en integrert og relativt balansert forretningsmodell. La oss si at jeg skal få reparert sykkelen min. Er det sånn at det lønner seg for meg å gjøre det på vann da,

Eller er det lønnskjempe å gå til den lokale sykkelreportøren og få den fikset der? Jeg vil si at noen ganger så lønner det seg for deg å gjøre det på vannet, og det kommer i hvert fall litt an på hvordan du verdsetter din egen tidsbruk. Må jeg ha verdi fra lagervirksomheten hvis jeg bare skal få fikset sykkelen min? Nei, absolutt ikke. Det er alt til deg selv. Kosten må bli høyere når dere i tillegg reparerer den og transporterer den. Det må jo være billigere å bare få den reparert.

Ja, så hvis ikke du har noe villighet til å betale for å få hentet sykkelen din hjemme hos deg selv, så er det rimeligere for deg å legge den inn i bilen og kjøre den til et sykkelverksted. De aller fleste som har prøvd å transportere sykkelen sin til et sykkelverksted, de ser på ripene i lakken og i bagasjerommet, så tenker de at neste gang hadde det vært deilig hvis noen kunne hente denne sykkelen for meg, så man faktisk kan transportere sykler.

Men det er et convenience-element her. Men det vi ser er at folk er villige til å betale for denne type logistikkjenester, nettopp fordi det er et praktisk, konkret problem. Du har en el-sykkel hvor motoren er gått i stykker. Da er det ikke så lett å transportere den. Du har en sofa som du skal ha renset eller du skal ha solgt. Da er det en stor rekke av oppgaver som du må løse selv, og det har folk betalingsvillighet for heldigvis. Hva med søppel?

Søppel, da regner jeg med at du tenker på ikke husholdningssøppel, men ting som du bør kjøre på gjenvinningsstasjoner. Ja, det kan vi snakke litt om. Jeg tror noe av grunnen til at ting kjøres på gjenvinningsstasjoner i dag og kastes, er at det er vanskelig og dyrt å både reparere det og få det solgt. Det er en del folk som sier «Nei, selge ting brukt, det orker jeg ikke». Skal ha masse folk som kommer inn i leiligheten min og ser på den sofaen og sånn.

Så den ene dimensjonen er at vi ønsker at ting i mindre grad skal kastes. På den andre siden er det sånn at noen ting helt klart har nådd end of life, og da skal vi selvfølgelig håndtere det. Så i dag har vi resirkuleringstjenester på hvitevarer. Så det er det første vi har tilbytt, så hvis du har en vaskemaskin eller noe som du ikke får solgt, og den lønner seg å reparere, så kan vi hjelpe deg med å få den resirkulert. Ja.

Du hadde en idé om å vanda. Hva var det første steget du gjorde? En ting er at du jobber i et grunnerselskap, og det er ikke bare å gi seg. Hvordan beskriver du prosessen?

Ja, det er for det første så tror jeg det først for meg i alle fall dreier seg om å bli nysgjerrig på et problem. Så hvorfor er det sånn? Og det kommer nok, den nysgjerrigheten på problemer kommer nok også som en del av det å jobbe i et grunnerselskap hvor veldig mye av det man gjør er å løse problemer.

Og jeg ble nysgjerrig på dette, hvordan skal vi leve og forbruke en by på en bærekraftig måte? Hvordan ser dette ut om ti år da? Og hvorfor skjer det ikke noe? Og så brukte jeg ganske lang tid på å grave i den problemstillingen egentlig. Og vann, det er ikke noe åpenbart selskap. Det finnes ikke 40 av de, så det er ikke sånn at noen har gjort dette et annet sted.

Så jeg brukte sikkert et par år på å modne frem at dette problemet var noe som var interessant å jobbe med. Så vi, var det flere? Jeg hadde jo flere som jeg diskuterte problemstillingen med, både folk som jobbet i O2 og andre, som er litt skjerrig på, som en hobby nesten, å se på ulike problemstillinger og jobbe med de.

Og så til slutt så var det da, var vi en liten gjeng som tenkte at ok, det her er kanskje noe som er verdt å prøve å løse da, på å få til å skalere. Og da måtte ta den beslutningen på liksom ok, skal jeg slutte i Otovo eller skal jeg bli værne? Og det var en veldig, veldig vanskelig beslutning da, fordi jeg er så glad i det Otovo som selskap og menneskene der.

Men samtidig så var det sånn at Otovo på den tidspunktet hadde rukket å bli et ganske stort selskap. Og før jeg startet i Otovo så jobbet jeg som CFO i et europeisk selskap. Og på det tidspunktet så var Otovo blitt et europeisk selskap, og jeg jobbet som CFO. Så på en måte så hadde

En del av min personlige utvikling hadde kommet til en sirkel hvor det var naturlig for meg å se på hvordan jeg kan jobbe med å utvikle meg selv videre, hvordan kan jeg lære noe mer, og da var det naturlig å starte Vanda da man fikk muligheten til det. Du har en god grunn til å tenke på andre ting, og du har jo et opplevd

Det er kanskje mer at du ser en mulighet basert på din egen livssituasjon. Ser du en åpenbar mulighet? Ikke minst, hvor er det samfunnet går? Vi må finne noen bærekraftige løsninger. Her er det en åpenbar mulighet. Kom du kjapt til løsningen? Vi brukte et halvt år fra vi satte oss og tenkte at vi skulle prøve å løse dette. Da hadde vi en del workshops sammen med dyktig logistikk.

hvor vi brukte mye tid på å diskutere, kan dette gjøres på et logistikkmessig sett? Kan dette løses, og hva trengs for å løse det? Når vi begynte å jobbe intensivt med det, så var det et halvt år med relativt hyppige diskusjoner, hvor vi også til slutt hadde en såpass tydelig problemstilling at vi kunne møte et par i neste året.

Ja. Og vi brukte ikke mye tid på det, men vi hadde flak som møtte noen investorer som også så på verden som vi så på den. Ja. Var noen av disse investorene med på disse workshopene i forkant? Ikke i forkant, men de var med helt på slutten. Ja. Ja, ikke sant? Så før dere skulle vente penger, så hadde dere involvert investorer? Ja. Hvor viktig var det? I dette tilfellet var det veldig viktig, fordi at ingen av de som var i dette teamet måtte starte noe nytt. Ja.

Så det å finne noen investorer som vi var sikre på at forstod problemstillingene sånn som vi forstod dem, det var en utrolig viktig del av prosessen. Det er smart. Investorene får et eierskap til produkten også. Ja.

Ja, det gjør de. Og det kan komme godt med på en lang, grønn reise. Ja, men var det sånn at flere, så vidt jeg vet, så fikk dere posten inn på... Ja, ProVenture og posten var de første. Og posten driver vi med logistikk, så kanskje det var noen av de som deltok? Ja, vi hadde flere møter med posten, og vi hadde flere møter med ProVenture også. Hvordan var prosessen med å få de pengene fra ProVenture og posten? Altså, var det enkelt?

Nei, enkelt var det ikke. Men de bruker jo, og da er det jo sånn pre-seed stage, når ikke produktet er live engang. Og da bruker jo de mye tid på å forstå, både bli kjent med teamet, har dette teamet de kvalitetene som trengs da, av dette fra en hypotese ut til et live-produkt.

og forstår vi hvilke byggeklosser som skal til for å løse problemet. Så det var ikke enkelt, og i den fasen må man bruke litt tid. Men hvem var teamet da?

Da var det det originale startgründerteamet i Vanda, og så hadde vi med et par eksterne logistikkeksperter som vi sparet med. Også brukte vi et produkt- og designselskap som heter Haydays, som også var med i den prosessen. Så medgrunnerne i Otto var med på den prosessen? I Vanda, ja.

Ok, så hvor mange er det? Det var fem stykker. De har sovet. En som heter Predrag Popperts kommer fra ODA og et konsulentselskap innenfor operations og har logistikk og operations innsikt og erfaring fra ODAs inskaleringsreise.

Og så har vi Øystein Løshet, som i dag er kommersielt ansvarlig, som er en ekspert på å håndtere både partnerskap, og det skjønte vi veldig tidlig at kom til å bli viktig i vandareisen, og også lært fra O2-teamene.

tiden rundt dette med å være partner med solcellinstallatører, og hvor viktig det er å håndtere de partnerskapene på en god måte. Så hadde vi et tech-team med en som heter Yves, som var leder av det, og kom fra Circle K. Og så hadde vi også flere andre eksterne rådgivere som var viktige i den prosessen. Circle K, det er der du jobbet før, så du kjenner sikkert

Han fra det? Ja. Mathias jobber i Haydays, eller jobbet i Haydays i hvert fall? Jobbet i Haydays, ja. Han har sagt en rolle der fortsatt også, kjenner han rett. Ikke sant? Så var det på den måten han kom inn i prosjektet? Mathias hadde jeg blitt kjent med delvis gjennom noen prosjekter vi hadde gjort i Otovo også. Så Haydays kom inn i prosjektet på den måten. Ja.

Og disse to andre, han ene fra Oda og han... Oda, ja, Oda han, altså Predag, han var den eneste som vi faktisk lette aktivt og sourcet selv, da. De andre kom via bekjennskaper og via møter og via diskusjoner. Og så Predag kom via aktiv rekruttering, og også hun som ble sjef for Vekst, Karin Berg, kom også via aktivt bruk av nettverk, da. Ja, og

Når vet du at du er teamet som skal gå inn til penger? Noen henter jo penger med en person eller to personer, men dere var jo ganske mange og hadde et ganske komplett team. Hvorfor den strategien å ikke hente tidligere? Fordi at naturen av problemet som skal løses gjør at det var ikke mulig å gjøre det med to personer. Du måtte liksom ha et tech- og produktpar som kunne drive den delen av det.

og du måtte ha ressurser som kunne jobbe med operations, og logistikken. Sånn sett kan du si at Vanda, og det hører man jo ofte også fra en historie, at Vanda er en relativt komplisert startup. Det er ikke kun en software som skal ha en app eller en landingsside, det er et totalt verdikjede som skal driftes. Ja.

Og så var det jo på vekstsiden så bestemte vi oss for at det kan vi gjøre selv og bytte og dele mellom oss første halvåret før vi fikk den dedikerte vekstansvalget som ble Karin Berg som kom til oss fra

fra komplett og... Altså når du sier vekst, så tenker du markedsføring? Markedsføring, ja. Vekst høres bedre ut. Det høres bedre ut. Det er det vi sier. Det er ikke bare marketing da. Det kan være salg også, for eksempel. Ja, ikke sant. Nettopp. Ok, så da er det sånn at alle sier opp jobben sine og starter Rotovo, eller er det sånn hvis vi henter penger, så starter vi?

Her var det faktisk sånn at når vi hadde fått en goal fra investorene, da sa folk opp. Så det var smart da?

I det selskapet var det smart, for man hadde ikke kommet av flekken uten noe startkapital. Man måtte ha biler, vi måtte ha noen kapital til noen flere utvikler og så videre. Så Vanda er en startup du ikke kan bootstrappe. Det betyr ikke at jeg mener at bootstrapping eller en annen måte å starte på er feil, det er bare at Vanda kunne man ikke starte på den måten.

Nei, det høres, eller det tror jeg du har rett i. Så hvis man ikke starter med noe mindre da, som gradvis kan bygges opp til å bli noe større og større og større, og så har man penger til å starte vannet. Ja, vi så på det, men vi klarte liksom ikke helt å kombinere det med den farten vi måtte ha for å bevise at dette kunne fungere. Men hvordan er det der å gå til retter og si at, ja, vi har litt i time, og de sier opp jobbene hvis vi får penger?

For noen mestere vil jo at du skal være all in allerede. Jeg tror det kommer veldig an på hva slags type team og hva slags type problem du...

skal løse da. Og i vannet så var det veldig tydelig at vi var i en byggefase, og vi hadde jo en fungerende prototype, det skal sies. Vi hadde jo gjort en del hjemmelekser. Så vi hadde jo funnet et selskap i starten, første halvåret selv. Det var et produkt de ikke hadde noe å se på. Så det var ikke bare en PowerPoint-presentasjon. Så når ditt råd til andre griddere, det er å ha noe

Ha noe, ha et team, ha noe, ha en prototype, ha en god forståelse av problemet du skal løse. Jo mindre du har, jo viktigere blir teamet. Så hvis du har et team med lang track record, så er det nok mulig å hente kapital på en mindre konkret produkt. Og hvis man gjør det for første gang, så vil det sikkert stille større krav til hva slags type produkt som allerede finnes på plass. Ja.

Ja, ikke sant. Og dere hadde jo begge deler da, sånn sett. Det hadde jo i hvert fall vært for bra team, og så hadde vi lenge produktet. Ja, ikke sant. Du, ja, altså, Mathias er jo medgrunner av Haydays, bygget opp det. Du er jo medgrunner av Ottovo, tidligere CFO i Statoil Circle K. Du har jobbet i posten som trainee, og du har vært CFO i Storbrann Bank. Det er sånn, ok, både som corporate

Du har rundet game i corporate, og så har du gjort en suksess med Ottovo. Det er jo noen drømmekandidaten for en investor å investere i. Kanskje. Jeg tror i dette caset hadde jeg både logistikk

og startup-erfaring, og det var en god match. Og så er jeg sikkert en kjempedårlig kandidat til en god del andre startups, så det tror jeg kommer veldig an på. Ja, ja. Vi snakker om denne. Vi snakker ikke om noe annet. Ok, så dere henter de første pengene. Hvor mye henter dere i første runde?

Da hentet vi, vi fikk de to transjer, så vi måtte jo bevise underveis her. Så vi fikk vel rundt 4-5 millioner i den første Punto Pre-Skid-runden, og så hadde vi en transjer 2, hvor også OBOS kom inn på eiersiden. Så da måtte vi bevise det i mellomperioden. Traction.

Vi måtte bevise evne til å oversette visjonen vår over i produkt, og vise at vi klarte å tiltrekke oss kunder på en relativt effektiv måte. Hvordan så det ut akkurat der da? Hva klarte dere å få til? Da klarte vi å få det første versjonet av produktet ut i markedet, så fikk vi de første 300 kundene inn, og gjorde vel de første 1000 logistikktransaksjonene. Det brukte vi 4-5 måneder på. Hva lærte dere?

Det må ha vært kult å få den første kunden, som ikke er noen du kjenner. Det er helt magisk. Ja, det er helt fantastisk. Hvordan fikk dere de første kundene? Hva var planen der? Hva var go-to-market-planen? Ja, go-to-market-planen var ganske omfattende. Vi hadde vel en growth-plan på rundt

200 linjer, og det er alt fra å skape PR, og så få lov til å fortelle om den start-upen og det selskapet man lager. Og det handler selvfølgelig om å formidle til mulige kunder der ute, at kjære kunder, nå kommer det et selskap som løser et problem som du kanskje har

Og så var det jo selvfølgelig det å bruke personrelasjoner til salg til potensielle brukere. Og så er det selvfølgelig aktivt bruk av både organisk og paid social media og søk da.

Hva var den største driveren? Hva som ga mest bang for the buck? Det var faktisk den konkrete taktikken som faktisk fungerte best. Det var søk på Google, merkelig nok. Men det var en god del som søkte på dette med oppvaring, som hadde det konkrete problemet. Men så var det også summen. At det var mange aktiviteter som skapte mange flater hvor potensielle kunder møtte

denne tjenesten. Så jeg tror det var mer kanskje summen av aktiviteter med en taktikk. Ja, men det er vel kanskje noe som utmerker deg, som kanskje var søk, eller? Ja, søk var kanskje, du har fått hvis du ser på av de første 300-400 kundene da, så kom kanskje en tredjedel fra søk, mens resten var liksom spread fra alle de andre aktivitetene. Og hvordan er det nå da? Er det samtidig for at det er søk? Søk er fortsatt en veldig viktig kanal for oss. Det er også en kanal vi liker, fordi at

Blant annet på reparasjon og vedlikehold så er det markedet såpass fragmentert at det å eie søkeord er ikke så kostbart. Så røffelig en tredjedel fra søk fortsatt. Og så det som har skjedd som er den største forskjellen er vel at nå har vi også en betydelig andel organisk trafikk da.

kunder som bruker Vanda, som er fornøyd, og som forteller andre kunder om det. Såkalt word of mouth? Yes. Og det hjelper vi også til. Nå har vi referral-programmer og så videre som hjelper kundene med å gjøre den jobben. Men tilbake til de første 300 kundene, og det vi

Det vi på en måte lærte der var jo at de var helt sinnssykt fornøyd. Så vi hadde en net promoterscore som var skyhøy, og veldig sterke feedback fra kunden. Og det har vi fortsatt den dagen. Var det noe i den feedbacken som overrasket dere?

Vi ble overrasket hvor sterk den var. Så hvilke adjektiv som... Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Det ble brukt sånn magisk, vakkert, fantastisk. Kunne de på en måte identifisere hva ved tjenesten som var så bra? Ja, det som var så bra er at de har selv oppfattet at de har et litt komplekst problem.

Så om de ikke, hvordan skal jeg løse dette liksom? Må jeg spørre noen venner, eller må jeg leie en varebil? Men jeg har aldri kjørt en varebil før, jeg kan ikke kjøre varebil. Og plutselig så kommer det en tjeneste som sier, du trenger at noen skal passe på denne sofaen et halvt år, men det kan vi gjøre for deg. Så kommer det to hyggelige sjåfører hjem til deg.

pakker den inn og tar den med, og den er borte på 20 minutter. Jeg tror den opplevelsen av å kunne gjøre en sånn type bestilling digitalt, og så bli sofaen borte på 20 minutter, det tror jeg opplevde som litt magisk. Ja, sorry. Som også gir kudos til sjåførene våre. Jeg tror det at vi gjorde et valg ganske tidlig på at vi måtte ha egne sjåfører, det gjorde at vi trengte mer kapital, men det tror jeg var det viktigste.

Det viktigste valget vi gjorde. Hva fikk du til å ta det valget? Vi testet en god del last mile leverandører, og så prøvde vi å forklare dem hva de skulle hjelpe oss med, og så så vi at dette kan de ikke.

Last Mile er i stor grad preget av gig, altså kontraktører med relativt kort opplæring. Og vi skal ta vare på ting, så vi må lære oss å behandle og standardisere noe som ikke er standardisert. Og det skjønte vi at det er et problem som vi må håndtere selv. Og de sjåførene gjør også det at kundene våre opplever et krav

et kundemøte som var ekstremt positivt kontra det de kanskje hadde forventet seg. Og det var også en viktig del av at de ble så fornøyde, og da begynte å fortelle andre om det igjen. Så dere brukte ikke postens... Ikke på henting. Ikke på henting, kun på levering? Kun på levering. Ja, for det kan du jo. Vi kan levere, det er masse folk som kan levere, og det er noe av det vi liker også, at vi kan fokusere på henting. Vi gjør også levering når vi har kapasitet til det.

Men på leveringssiden kan vi samarbeide med mange eksisterende logistikkaktører. Hvor mange er i vann da nå? Nå er vi ca. 15-16 i kjernetimet, og så er vi totalt 25 sjåfører, tenker jeg. Ja.

Hvordan har det vært å være grunner? Du har jo vært medgrunner tidligere, men nå er det jo ditt navn som er ansvarlig. Du er jo hovedansvarlig for selskapet. Hvordan har det vært? Jeg vil si at rollen daglig leder i dette selskapet versus den rollen jeg hadde tidligere, den er annerledes.

Når det gjelder selve det, og hvordan det føles å starte selskapet, så føles det veldig likt. Vi er et team som jobber sammen med å løse problemer, og det var veldig likt i både O2 og Vanda, så den delen av det føles egentlig veldig lik ved seg. Hva annerledes ved rollen, bortsett fra dette med at det er annerledes oppgaver, men hvordan er det å være grunnen nå i den rollen?

Jeg tenker at en av de viktigste jobbene jeg har er å ha en tydelig visjon for selskapet, en tydelig visjon for hvilke problemer vi skal løse og hvordan vi skal løse det. Det er en tydelighet som ligger veldig tett opp mot det å være daglig leder eller sjef, om du vil.

Og i vann da, så har jeg et større ansvar for å både bære og formidle den visjonen da, enn det jeg hadde i O2 for eksempel. Du sa noe interessant der, du sa at du hadde et ansvar for å på en måte fortelle, altså artikulere visjonen, men også hvordan man skal gjøre det. Det er jo to skoler der, at man skal være tydelig på visjonen, og så er det opp til de ansatte å definere hvordan man skal gjøre jobben. Men da er du veldig på sånn,

vi må gjøre det på denne måten? Noen ganger. Ok, på hva da? Nei, men det er sånn at og jeg synes ikke dette er vel en mer sånn norsk eller nordisk ledelsesdiskusjon

Det jeg har lært meg å ikke være glad i, det er absolutter. Sånn som den ene skolen som sier ledelse er strategi, det er liksom, og så skal alle andre finne ut av hvordan, men lederen skal ikke det. Ja vel, det er en absolutt. Så er det den andre skolen da, som sier liksom at lederen skal fortelle akkurat hvordan ting skal løses. Ja, det er jeg også helt enig i. Jeg tror ikke det er en sånn one size fits all. Jeg tror det er avhengig av

av type problemer som skal løses. Og noen problemer kan jeg være en aktiv bidragsyter til. Jeg kan også være, og noen sider skal jeg ta et tydeligere ansvar, for eksempel på hvordan selskapet skal organiseres, hvordan er det vi skal jobbe, hvordan er det vi skal utvikle kulturen i selskapet. Det er området hvor jeg skal ha en tydelig mening og være hands-on. Og så er det andre områder hvor jeg absolutt

jeg absolutt ikke skal det, og så synes nok teamet sikkert at jeg har for mange meninger likevel, men hvor jeg prøver å i hvert fall være lengre unna da. Hva har du lært som leder? Dette er en ny lederrolle for deg. Har du gjort noen jeg liker ikke ordet tabber eller feil, men har du gjort noen ting som du i ettertid tenker at det kunne gjort løs på en annen måte, og hva har du lært av det?

Ja, jeg synes at noen ting skal jeg være tydeligere på på eierskap til noen type oppgaver. Og denne jobben må ta ansvar for å sette fokus. Det er en viktig del av min jobb. Og selv om man er masse dyktige mennesker i et team, så må man ha riket på en eller annen måte å finne ut av hva skal vi prioritere nå? For hvis alle...

alle de dyktige menneskene prøver å løse 15 problemer samtidig, så går det trekt. Så vi må på en eller annen måte komme frem til i hvilken rekkefølge skal vi gjøre tingene, og det er det viktig at jeg tar eierskap til. Gjorde du det ikke i starten? Kanskje ikke i stor nok grad, men i starten var vi også et bittelite team som snakket sammen. Det var liksom et teammøte som var gjort over en kaffekopp. Så

Men det var kanskje en periode der hvor det ble litt for demokratisk. Vi prøvde å løse litt for mange problemer samtidig. Og skjønte at vi må faktisk ta den jobben med å strukturere og prioritere, og det må noen gjøre, og det ansvaret faller på meg. Hvordan innså du det? Jeg innså det fordi vi prøvde å gjøre for mye samtidig. Vi prøvde å løse for mange deler av problemstillingene samtidig. Da så vi at nå blir vi litt trege. Nå går produktutviklingen vår sakte fordi vi jobber på for mange fronter samtidig da.

Ja. Ok, så dere... Men hvordan er... Hvordan ser en sånn typisk... Altså...

Hvordan ser strategien ut? Hvordan iverksetter du strategien? Bruker du OKRs? Vi kan snakke litt om det. Vi har noen mål som vi jobber med. Da lener vi oss mot OKRs. Jeg vil ikke si at vi har implementert et tekstbok, men vi har en ganske tydelig formening om hva som er de to-tre viktigste objektivene som vi skal nå innenfor et eller annet tidsperiode. Hva er den tidsperioden du ser det av?

Nei, det er typisk et kvartal pluss minus. Så noen ganger kan det være to måneder, andre ganger fire måneder. Noen problemer krever litt lengre tid, og vi er fortsatt et relativt lite selskap, så vi er ikke kvartalsdrevne på den måten. Men hvis det er for kort, så gjør man ikke noe annet enn å definere mål, og hvis det er for langt, så blir det for ulvent. Så det er en mellomting der.

Det jobber vi med sammen, og når vi har blitt enige om det, så går vi over i en execution mode. Den execution moden består både av digital software og produktutvikling, og mer konkrete ting som vi jobber med i operations. Det kan være skiftplaner, rekrutteringsstrategi eller sånne ting. Men den første delen av det, hvordan konkret lander dere på hva som er det viktigste?

Det gjør vi i en ledegruppediskusjon, hvor vi sitter sammen og ser på de datapunktene vi har om hvordan virksomheten utvikler seg. Vi ser på hva vi har lært fra kundene våre. Vi har ekstremt mye kundefidback inni Vanda. Det er en av de viktigste tingene med oss som selskap. Vi har kundekontakt, både fysisk, som mange selskaper ikke har, medan sjåførene våre,

Og på mange andre måter også. Se på hva kundene våre sier, og så ser vi på hva er rammebetingelsene rundt oss. Og det er et godt eksempel på noe som har endret seg dramatisk de siste 12-18 månedene. Hva er det investorene og markedet krever av oss nå? Og så har vi en diskusjon sammen og lander på det som er det viktigste. Og hvis vi ikke blir enige, så bestemmer jeg det til slutt. Da sier jeg, ok, da gjør vi det sånn. Ok, men det gir jo noen tidsfrist. Bli enig innen...

Nei, men vi har jo en halvdag da, hvor vi sitter og diskuterer, og noen ganger er det ganske obvious, ikke sant? Ok, men det problemet her, det er jo nytt, og det har vi fått nå fordi vi har skalert på dette området eller et eller annet. Det må vi løse nå. Eller nå for eksempel, da vi ser at vi har helt andre rambetingelser, plutselig er lønnsomhet for en startup mye viktigere enn det det var. Ja.

Vi må på en måte komme til lønnsomhet på logistikkvirksomheten noe raskere enn det vi trodde. Er det en av de viktigste tingene dere jobber med nå? Ja, og det oppnådde vi jo nå i sommer for første gang. Nå i juli og august har vi hatt lønnsomhet på logistikkplattformen i Oslo, som er vår første og største by.

og der vi på en måte må vise lønnsomhet først. Og det er en enorm milepel, og så er vi ikke ferdige på noen slags måte, men det å bevise at man kan drive vår type logistikk lønnsomt, det er det ingen som har gjort før. Og det er en enorm risikofaktor hvis du ser på dette fra et investorperspektiv. Så det å bevise at det var mulig, det var viktig for oss, og det skjønte vi at det måtte vi gjøre veldig raskt nå. Det er også i Sverige, ikke så feil? Det er helt riktig. Hvor er det landet?

Nei, vi er i Sverige og Norge. Hvordan påvirker det å skalere i Sverige når lønnsomhet er viktig? Ja, det har vi satt litt på hold. Så vi drifter jo dette videre, men det er klart vekstambisjonene i det markedet som er nå er satt på vent. Så nå tenker vi at vi først skal få den norske virksomheten til å være lønnsom, og så skal vi fortsette skaleringsreisen i Sverige og ut av Sverige. Ja, ok.

Og når er det lønnsomt? 2024. I løpet av 2024? I løpet av 2024. Så andre halvår 2024 er vi lønnsomme i Norge, og så kan det være det kan være i juli, men det kan også være i desember. Ja, nettopp. Ok, da tenker du at hele året 2024 er lønnsomt? Nei, det tror jeg ikke. Så det kommer litt an på når vi treffer det punktet. Så treffer vi det tidlig på året, så kan hele året bli lønnsomt. Og treffer vi det sent på året, så blir vi ikke hele året lønnsomt. Det må jo være både frustrerende, men også litt bra å

å ha det som mål, for det legger jo brensning på vekst når du underløper det målet. Samtidig er det jo digg å tjene penger. Det er kjempedigg, og det er jo hensikten med å starte et selskap. Ironisk nok er det sånn at hvis du blir for opptatt av å tjene penger for tidlig,

så får du kanskje da for lav vekst, sånn at du får ikke nok iterasjoner i produktet som du trenger for å knekke koden mellom både lønnsomhet og vekst, for det er den koden som må knekkes. Og hvis du legger for mye trykk på det ene eller det andre, så når man ikke dit, og det er den balansen der vi må passe på nå, sånn at vi ikke blir så opptatt av lønnsomhet at vi liksom struper veksten helt, for da kommer vi heller ikke i mål. Er det rett det du sa om absolutter i sted? Ja, helt riktig. Det handler om balanse? Det handler om balanse, ja.

Men det var ikke så mye balanse frem til 2021. Nei, det kan du godt si. Og det tror jeg nok var til dels usundt. Og jeg tror ikke det var selskapene sin feil. I Vanda har vi alltid vært opptatt av kundelønnsomhet, for eksempel. Vi har hatt en veldig tydelig plan for hvordan vi skal utvikle kundelønnsomhet. Og samtidig så var det åpenbart et kapitalmarked hvor det kunne vise til

ekstremt rask vekst og ekstremt rask ekspansjon var viktig. Også for å kunne tiltekke seg ny kapital. Og nå er det å kunne vise til lønnsomhet viktig. Så det har endret seg ganske mye. Men det er ikke bare negativt i det. Man tvinges til å se på virksomheten sin med nye briller, og man løser kanskje problemer raskere enn det man vanligvis ville gjort.

Og noen går konkurs. Og noen går konkurs. Det jeg skal til å si er at hvis man overlever dette, da kommer man nok ut i en veldig god posisjon.

Og samtidig er det helt klart at det er en del selskap som ikke kan og kommer til å overleve det, for de også deles fordi at den endringen er så brask da. Fra liksom ekstrem vekst til ekstrem lønnsomhet. Hvis du er midt i svevet, så kan det være en litt sånn kinky problemstilling. Men jeg antar at dere, som alle andre selskaper som også skal være i vekst, har behov for penger. Hvordan har det vært å hente penger siste året? Kjempevanskelig. Jeg tror alle startups opplever

opplever det, så er vel mitt sånn inntrykk av at

de mer modne delene av kapitalmarkedet har vært tyngre. Hvis du ser på børsnoteringer, scene late series og serie A, som veldig krever det, mens pre-seed og early, som kjempetidlig virker som, jeg sier ikke at det er enkelt, men der er det i hvert fall transaksjoner. Og det er klart... Hva legger du i pre-seed? Før produktet er lansert,

Så det er den aller tidligste fasen. Så du har ikke et produkt, eller du har akkurat lansert et produkt, men du har kanskje ikke inntekter enda. Den aller tidligste fasen. Så nei, kapitalmarkedene er kjempeutfordrende, og spesielt vil jeg si jo høyere grad av innovasjons...

grad du har i det du utvikler, jo verre er det. Fordi investorene nå bruker masse tid på sine eksisterende porteføljer. De bruker masse tid på å håndtere selskap som ikke gikk like bra som det de gjorde etter to år siden. Så tiden investorene har til å investere, til å lære seg noe nytt, den har gått ned. Så det betyr at investorene også fokuserer mer på kjernen sin. Og det betyr at

For eksempel i Norge er det masse investormiljøer som fokuserer på B2B-software, og deres villighet til å se på nye ting utenfor det er nok også mindre enn det den var for et år eller to siden. Og hvis det er slik, hva gjør du da?

Da må man være både kreativ og legge mer tid på å finne ut av «Er den investoren jeg prater med nå en god match? Har vi samme hypotese om fremtiden? Eller bryr de seg døyt om fremtidens forbruksmønster?»

Det er masse investorer der ute som ikke vi er noe vitsatist bruker tid på, fordi de er opptatt av å investere i selskaper som lager software for big corporates, for shipstead og andre. Det er klart at de synes ikke det er så spennende å møte oss, og da er det viktig at vi bruker tiden vår riktig. Så det er veldig, veldig viktig den tiden som er nå.

Hva er hitraten nå? Hvor mange investerer må du møte for at du tenker at her er det? Den er nesten uendelig. Nå kan det nok fort hende at du må møte 100-150. Og det som også kan hende er at

Det å vite om du har en hit eller ikke før, så kunne du kanskje finne ut av det i løpet av et par måneder. Nå kan kanskje prosessene være 6-12 måneder. Investorer følger selskapet lenge for å være sikre på at de gjør et riktig valg. Hva er runwayen deres da, nå?

Nei, vi skal hente penger igjen i Q1 neste år. Og så er det selvfølgelig sånn at vi har jo eksisterende investorer også. Så det er ikke nødvendigvis sånn at vi må hente fra nye, men vi er avhengig av å hele tiden gjøre oss fortjent til funding. Og vi er avhengig av at vi har investorer som på en måte har risikoappetitt til å finansiere oss. Er dette det som er den mest krevende delen akkurat nå?

Ja, absolutt. I vår virksomhet er det det. Kommersielt utvikler Vandas seg veldig bra. Vi har god vekst. Vi har veldig god utvikling i både kundelønnsomhet og logistikklønnsomhet. Men det å finne nye investorer som ser på det vi gjør, og har en forståelse for det vi gjør, det tar mye tid.

Ser du til de neste årene internasjonalt også, eller er det kun i Norge og Norden? I stor grad så er det sånn at når du er et selskap som er i Norge og Norden, så er det norske og nordiske nestårer som på en måte er riktige. Hvis vi hadde vært på vei ut i Europa nå, eller allerede vært ut i Europa, så kunne vi i større grad sett på europeiske nestårer. Ja, men...

Ja, men tror du at det er mulighet til at det faktisk er penger der for dere, selv om dere ikke er på Eituropet enda? Ja, det kan hende. Det handler som sagt veldig mye om å finne en investor som har en investeringshypotese, en hypotese om fremtiden som matcher med oss da. Og de finnes absolutt der ute. Hvorfor er det viktig at dere har samme...

samme match på akkurat det punktet? Fordi det er det som avgjør om de syns at vannet er et spennende investeringscase. Hvis de tenker at vi har en hypotese om at for eksempel sirkulært forbruk kommer til å ha som er alt innenfor reparasjon ved likehold, re-commerce, kommer til å ha en høyere veksttakts

en e-commerce de neste 10-15 årene. Hvis det er en investor der ute som har det som hypotese, da er vi i en god match til å starte en diskusjon. Og så betyr ikke det at det ender opp i en investering, men det betyr at vi ser verden på samme måte. Er det ikke flere av de investorene globalt som tenker sånn enn i Norge og Norden? Jo, det er det.

Jeg har snakket med mange selskaper som egentlig har fått en ny øyeåpner. Man tenker litt om å hente penger i Norge og Norden, men norske investorer er konservative. Og det finnes jo investermiljøer som er på utsikt etter selskaper som mandag. De har en tydelig hypotese hvor ting skal gå, og de leiter etter selskaper. Og når man møter noen selskaper, så

agerer de umiddelbart. Norsk og nordiske investerer, nå ikke alle nordiske investerer kan, men er mye mer konservative, tar lengre tid, er mye mer vare rundt pengene sine, etc. Jeg opplever også at internasjonale investerer også har blitt mer forsiktige. Uten tvil, men jeg tror du har rett i dette med match. Er det riktig match, så er det riktig match.

Fordi det er ikke så, hvis ikke det er mange av de selskapene som gjør det som dere gjør da, så er de faktisk på utsikt etter det. Helt enig. Og vi jobber også, vi snakker med enestører fra hele Europa, vi altså. Og så får vi se da. Jeg tror at du trenger en viss form for momentum i finansmarkedet hvis alle har hypotesen at

alt er billigere om seks måneder, da er det vanskelig å gjøre en deal. Men i det øyeblikket hvor folk tenker sånn, ja, ja, ok, nå er det ikke sikkert det er billigere om seks måneder lenger, da begynner denne mølla å rulle igjen da. Men akkurat nå så tror jeg veldig mange sitter på gjerdet. Hvor godt sover du om noe da? Jeg sover veldig godt. Altid? Ja, det eneste som gjør at jeg ikke sover godt, det er mer på sånn person,

personnivå. Altså kommersielle og finansielle problemstillinger, det lever jeg godt med. Jeg var jo blant annet CFO i Storebrand Bank under finanskrisen, og det var jo krise hele tiden. Og når du er i en sånn konstant state of crisis, så må du på en måte akseptere det da. Så det går fint. Så hvordan løser du det å ikke... Og hvordan løser du det å akseptere det? Altså hvordan...

Ja, det er et godt spørsmål. Jeg har brukt ganske mye tid på å lære meg å fokusere på å gjøre de riktige tingene. Har vi forstått problemet riktig? Gjør vi de riktige valgene? Utvikler vi de riktige produktene? Har vi den farten og kvaliteten i gjennomføring som vi trenger å ha? Fokusere på det, og så blir det litt sånn, ja, men resultatet, det får bli som det blir da.

Hvis du står på hoppkanten og skal hoppe, så hvis du har kjempefin oppdrift i bakken, så hopper du bakken ned. Hvis du får bakvind, så lander du på kulen. Men du kan ikke sitte og nitenke på det når du skal hoppe. Da hopper du kort da. Du har helt rett i det. Fokusere på prosessen og oppgavene, og så kom

Kommer resultatene eventuelt? Det du kan fokusere på, er det du kan gjøre det med. Resultatene er som de er. Ikke uavhengig, men til del. I en viss grad er det det. Uavhengig av det. Men det er veldig vanskelig å ikke tenke på resultatene. Fordi det er jo nettopp det som du blir målt på. Når du skal hente penger, så er det jo resultatene. Klarer du å løsrive deg fra det? Jeg klarer meg å løsrive det på den måten at det ikke blir et negativt stress.

Så det betyr at du må bruke behovet for og ønske om å oppnå resultater. Fordi jeg er en resultatorientert person. Jeg driver ikke å starte et selskap for å surre rundt og ha gode produktutviklingsprosesser. Så det må være positivt da. Ja.

Men bare passe på at det ikke blir en negativ prosess, og selvfølgelig hvis du får negativ stress, og du skyver det ned i et team, det blir ikke bra. Har det vært negativ stress i andre vann da? Sikkert innimellom. Men jeg håper...

At vi i 95 av 100 dager klarer å bruke vårt ønske om å nå resultater til å gi positiv energi. Det er ikke sikkert vi klarer det alltid, men jeg tror vi klarer det ganske ofte. Vi skal avrunde med noen spørsmål. Hva har vært hovedlæringen din som gründer? Hovedlæringen min som gründer har vel egentlig vært viktigheten

For meg da, viktigheten av et team, et godt sammensatt team, gir deg helt sånn enorme muligheter til å løse relativt komplekse problemer.

Visste ikke du det før du ble grunner? Ikke så tydelig. Fordi en stor, stor, stor organisasjon som jeg har jobbet i før, så er det litt mindre åpenbart hva som egentlig skjer. Det er litt sånn mystisk noen ganger. Hvor er det egentlig som skaper resultater? Mens i et lite grunner-team så ser du, det er så utrolig kort vei da, fra en diskusjon til et konkret resultat. Så det blir lettere å se.

Så på mange måter så er liksom gründerskap er liksom en mini-MBA eller en stor MBA, litt avhengig av hvordan du ser på det, bare at den er konsentrert da. La oss si at du har mennesker som både har kompetanse, de har god kompetanse, og så har du kallet det holdninger eller, hva er viktigst?

Det er et kjempegodt spørsmål. Jeg tror du trenger en viss grad av kompetanse, men holdningene er det ikke sånn en viss grad av. Der kan du ikke kompromisse.

En viss grad av ansvarlighet. Så holdningene er på en måte det viktigste. Der kan man ikke kompromisse, men du trenger også en viss form for domenekunnskap, om det er for problemet eller det området du jobber med. Bare holdninger. Supermotivert, men takk i peiling. Takk i peiling. Det blir litt tøft. Men hva slags holdninger er det du ser etter da?

Når vi rekrutterer Rivanda, så ser vi etter folk som er...

Det er ikke en holdning, men det er noe du er. Hva er smarte? Det er å ha en stor problemløsningsevne. Bra IQ? Ja, stor problemløsningsevne. Det kan være fordi du har høy IQ, men også fordi du har en annen måte å jobbe på. Og hva er stor problemløsningsevne? Du klarer å forstå og artikulere et problem, og så klarer du å skjønne, ok, nå har vi et problem for oss, hvordan skal vi gå fram for å løse det? Og det er...

Det finnes utrolig mange former, det er det som er så fint. Du kan ha den egenskapen fordi du er gammeldags smart, du har god IQ, eller fordi du bare har veldig god erfaring, eller fordi du er god til å jobbe sammen med andre mennesker. Du er god til å trekke ut informasjon og få andre mennesker til å jobbe sammen. Så her finnes det mange veier på å løse det. Men så må du være...

på et visst nivå høres litt rart ut, men snill. Altså, vi jobber i grundebedrifter, så jobber man i situasjoner som har til dels noen ganger høyt press. Du mangler en del sånne sikkerhetsventiler som er i large corporates. Du mangler for eksempel en god lederopplæring, for det er det ikke noen tid til. Så du må ha en eller annen sånn grunn...

egenskap da, du er på en måte snill med andre mennesker rundt deg, det er ganske viktig for at det ikke skal bli dårlig stemning eller oppleves som utrykt da. Så liksom god problemløsningsevne, snill med høy gjennomføringskraft, da passer du veldig godt inn i vårt team. Har dere hatt noen i teamet som ikke har passet inn?

Absolutt. Rekrytering er kjempevanskelig. Og noen ganger når man rekryterer så tror man jo at personen passer inn, og den personen tror det selv. Men likevel så kan det være ting som gjør at det ikke fungerer. Noen ganger er det relatert til personen. Personen er annerledes enn det man trodde. Andre ganger er det relatert til situasjonen. Man rekryterer for en situasjon, og så endrer det seg.

forutsetningene blir annerledes enn det man trodde, og da er det ikke lenger match mellom rolle og person, så det kan skje. Ja, og hva gjør man da? Da må man ha en veldig ærlig diskusjon om det. Så enten så finner man en annen rolle som den personen passer til, eller så kan man kanskje si at du, eller liksom, sånn som situasjonen er nå, så tror vi dette blir en dårlig match, og det som i hvert fall jeg ofte har sett gjennom den tiden jeg har vært i arbeidslivet, er at

Det å sitte i en rolle hvor det er dårlig match mellom de egenskapene du har og det den rollen krever, det er ikke noen god situasjon for den personen det gjelder heller. Så ofte er det mye bedre å finne en annen rolle, enten innenfor eller utenfor selskapet. Andre lærdommer? Andre lærdommer kan i hvert fall være kundeorienteringen.

Altså ekstrem kundorientering får aldri nok av det. Hvor utrolig viktig det er å virkelig, virkelig gå dypt inn i kundenes problem, og hvordan kundene opplever sin hverdag, eller sin situasjon da. Det er en utømmelig kilde til godt produkthåndverk. Det gjennomsyrer vann da? Jeg håper det. Kunne det vært litt bedre? Altid. Men sånn,

Åpenbart litt bedre? Eller alltid litt bedre? Alle kan være alltid litt bedre? Vi er gode på det, men vi kan bli bedre. Hvordan går du frem for å bli bedre på det?

Det handler om å sørge for at så mange deler av organisasjonen som mulig får kundekontakt, og at informasjon og kompetansen fra de som har kundekontakt, blir ut i andre deler av organisasjonen. Og hva gjør du for at det skal skje? Det jobber vi med på flere måter. Den ene måten er selvfølgelig å la kundene bare fortelle deg selv,

I våre Slack-kanaler har vi, som veldig mange av dere, direkte feed fra kundeservice, fra kundeservice-chatter, og fra mer strukturerte kundefidback som går rett inn i Slack, som vi følger med på hele tiden. Det er mer åpenbart. Og så er det mer produkt- og designprosesser, hvor man setter seg ned og diskuterer i fokusgrupper og sånn. Men det aller viktigste er for eksempel sjåførene våre som møter hundrevis av kunder hver dag,

og som beskriver sin hverdag tilbake igjen inn gjennom rapporter, og sier at dette var det som skjedde ute på min rute i dag. Og så handler det om at vi andre som ikke er sjåfører, må være med sjåførene våre ut og møte kundene våre der vår kundemøte skjer. Ja, er det sånn at alle jobber på gulvet? Ja, fra tid til annet er det det. Så jeg vil si at de fleste i Vanda er...

er med jevne mellomrom ute i driften på en eller annen måte. Det er ikke satt i et system, men de er ofte der. Ok, helt til slutt. Navnet Vanda. Hvorfor Vanda?

Vi trengte en merkevare som kunne fylles. Som du sa i sted, så startet vi med å tilby en lagringstjeneste, men vi visste at vi skulle bygge et produkt som var mye større enn det. Så vi kunne ikke ha et funksjonelt navn. Så dere gikk ikke kolonialt ut enda for det? Nei, vi var mer inspirert av Otovo, som lett kunne hete sånn der...

solgjengen. Norge-sol. Men det er så begrensende da. Så vi trengte en merkevare i Vanda som ikke var lagergjengen, men som åpnet for at man kunne bygge et produkt som fann et bredere. Og så var vi også ganske sikre på at vi kom til å være, at familie kom til å være en viktig målgruppe for oss. Så vi ønsket et

en navn som, om ikke var feminint, men som kunne være litt familiært. Så folk kunne få et forhold til. Var det poenget at det var et kvinnelig navn? Det var for poenget at det ikke var et mannlig navn.

Det kunne ikke vært Lars. Det kunne ikke vært Lars Le Frank. Hvorfor ikke Frank? Nei, du har jo Finn da. Så Finn og Frank, jeg synes det var bedre med Vanda. Tenkte dere på Frank? Hadde dere det som en? Nei, vi hadde nok ikke det. Lars Syse, eller er det Lars Syse Kristiansen? Jeg heter Lars Syse Kristiansen. Det er et langt navn. Jeg liker jo fremdrift, så da sier noen ganger bare Lars Syse. Men du kan velge.

Det har vært utrolig hyggelig å snakke med deg her nå en times tid. Jeg ønsker deg bare all mulig lykke videre med vann da. Jeg håper finansieringen ordner seg. Du pitchet det jo bra. Dere er jo hva er det for noe? First mile? Nei, jo. Vi er last mile. First mile.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.