Teksting av Nicolai Winther
Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss en kul grunder. Bokstavlisalt jobber med å få folk til å se kul ut. Velkommen Sigrun Syverud som er medgrunder og dagleder i Fjong. Tusen takk, veldig koselig å være her. Du, Fjong er jo et kult selskap. Vi snakket med dere første gang i 2017, kan det stemme? Det kan nok stemme, ja. Det var da vi lanserte. Ja, for det var en sånn...
Du jobbet vel i Sprint Consulting? Nei, jeg jobbet i ArcRite. Og så, hvordan kan du fortelle litt om hvordan du fant på at du skulle lage Fjong?
Ja, det var jeg og en kollega i Arkveit som følte veldig på det at vi brukte så mye tid og penger på å kjøpe klær, hadde skape fullt av klær, men stod likevel hver morgen og følte at vi ikke hadde noe å ha på, at vi var lei av klærne. Og klesindustrien er jo en av de mest forurensende industrien i verden, så ikke bare er det sløsing-
av penger på lommeboka, men det er også en helt enorm sløsing av ressurser for jordkloden. Så det at vi konsumerer på en så ineffektiv måte, det var det vi ville gjøre.
tackle på en måte med Fjong. Og så begynte vi først å teste med venner og kollegaer, og testet om folk hadde plagg som de hadde lyst til å leie ut, og tenkte at det på en måte skulle være grunnkonseptet, at man kan leie ut de plaggene som man ikke bruker så ofte, og heller leie da de plaggene som man ikke bruker så ofte, og så eie basisplagg som på en måte en basiskaidrobe.
Det funket veldig bra. Vi opplevde at det var et stort marked for det, at det var virkelig interesse. Men vi så at for å få dette på en skalerbar måte, så må vi bygge den teknologien fra scratch, som gjør at vi kan skalere til flere land med dette konseptet. Men hvilke antakelser hadde vi i starten som ikke stemte? For eksempel det at vi trodde vi kunne få en skalerbar modell hvor folk leier ut sine egne plagg. Det har vi nå gått helt bort fra, faktisk.
Vi har noen privatpersoner fortsatt, og vi har jo også de som ble utleiret i den perioden vi tilbudde. Men nå fokuserer vi heller på bedrifter som har klær, alt fra designere og merker, men også retailere som Høyre og Villoyd, som leier ut overskuddslager fra deres lagre, altså plagg som ikke blir solgt.
30% av plagget som produseres blir ikke solgt. De når aldri sluttkundet, så det er helt enormt mye å ta av. Så det er det vi leier ut på Fjonga. Men er det, hvis det er litt sånn leftovers, er det kule klær da? Ja, det er det det er. Så for eksempel, jeg har bare Fjonga-abonnementsklær, så dette er topp
topp fra det norske merket i lag, som jeg i hvert fall synes er veldig kul, får masse komplimenter for. Samme med buksa som jeg har på meg, og utrolig kul. Når nesten en tredjedel av produserte plagg ikke blir solgt, så handler det ikke om at de plaggene ikke er kule, det handler om at det produseres alt for mye.
og at det rett og slett ikke er nok etterspørsel etter de plaggene som blir produsert, og merkene og retailerne sliter også med å få ting ut, sånn at først så selger de det på vanlig måte, prøver, og så prøver de gjerne å sette det på salg, men noen merker og retailer ønsker ikke å sette ting på salg heller, for ikke på en måte devaluere merkevaren, så da blir det rett og slett utfordrende.
Mye til året. Men tjener de noe særlig penger på å leie ut? Hvis vi ser på det som en alternativ virkelighet, la oss si at alle bruker fjong i fremtiden. Vil det vært rom for alle disse retailerne og disse
designerne, et cetera, som produserer klær og selger klær? Ja, det er et godt spørsmål om vi lager en modell som utsletter oss selv. Jeg tror alltid det vil være noe svinn. Man ser jo det uansett hvor god man blir på å lage noe skredderskydd i matbransjen også. Det er alltid overskudd. Så det tror jeg. Men det er også andre som for eksempel leier ut vareprøver. Det er plagg som mangler et etikett. Det er ikke lov til å selge plagg uten etikett i Norge for eksempel.
Så det er veldig mange grunner til at... Men det jeg tenker på er mer, er det en business for de som leier ut? Altså tjener de godt nok på det? Eller er det mer sånn, nå er det bare en tilleggs...
og da trenger de ikke å tjene så mye på det. De trenger ikke å tjene så mye på det, typisk, for det er jo plagg som ellers hadde ligget på et lager, som de kanskje har avskrevet fra før, som de ikke helt vet hva de skal gjøre med. De får også annen verdi, ikke bare den på en måte køtten de får når noe leies ut, men også det at vi for eksempel gir tilbakemeldinger til kjøttet,
om hvordan kundene liker det. Så det er for eksempel noen helt nye brands som på en måte leier ut for fjong og får da tilbakemeldinger på hvordan plaggene og vaskene tas imot av markedet. Og så er det også det at alle bedrifter må jo begynne å rapportere bærekraftstall også.
om få år, og det er også noe vi kommer til å tilby tilbake, at de får en sånn bærekraftsrapport som de kan også ta med inn i sitt regnskap, som også har en verdi for de partnerne vi samarbeider med. Så antakelsen om at man leier ut private plagg, det er
Funker det ikke? Altså, folk gjør ikke det? Jo, folk gjør det i høyeste grad, men det bare er ikke så veldig skalerbart for oss. For det vil si, det er veldig mange som har ønsket å leie ut plagg hos Friang, men det er litt hassle å få det til. For det er for det første bare sånn enkelplagg, da, typisk, som krever mer å få opp på plattformen. Og så er det veldig ofte at privatpersoner har litt affeksjonsverdi til plagget. Hvis jeg har kjøpt det på en eller annen
ferie med fjersen, det er mange grunner til at folk ikke ønsket å selge det in the first place, og derfor heller leier det ut på fjong. Men hvis det da blir ødelagt eller borte, så er det da veldig trist, ikke bare det praktiske med at plaget er borte. Og så er det da veldig mange enkeltpersoner i råd og tere, så det gjorde vi før korona egentlig, men i det siste året har vi gått
Ganske bort fra det. Hvis det er på en måte influenser, eller hvis det er enkeltpersoner med veldig mange klær, da gjør vi også på en måte unntakt. Da ser vi at det også kan gjøres på en skalerbar måte. Men mange enkeltpersoner som leier utplagt, det var det vi egentlig tenkte at vi skulle basere plattformen på i starten. Men nå har vi da gått over til mer på en måte bedrifter, altså merkerne.
merker og designere og retailere som leier ut. Det er en interessant innsikt. Veldig! For man tenker jo peer-to-peer, det er overskuddsklær i alle hjem. Dette må jo kunne brukes igjen, men så er det jo ikke der overskuddet dere skal ta fra, men det er mer
retailer og B2B da, eller ikke B2B, men B2C. Ja, ikke sant? Og der er det så enormt mye å ta av. Og så skal ikke jeg se bort fra i det hele tatt at vi kan gå tilbake til private lendere igjen, eller utleire. Men da må vi bare få et litt bedre teknisk system, sånn at vi kan gjøre det på en skalerbar måte, for det er det som er problemet, at vi får gjort
skalerbart, og det største utfordringen vi har nå er egentlig å få nok plagg på plattformen etter at gjennåpningen etter korona startet, så har vi veldig høy etterspørsel og veldig god vekst, men vi har ikke vi sliter litt med å få på en måte nok plagg raskt nok opp på fjong, og da må vi bruke den type bedrifter som har masse klær som de kan leie ut av gangen. Nettopp, og
Hvordan ligger det da? Hvordan er omsetningen om dagen? Går det bra? Siden gjennåpningen har vi hatt en god vekst. Før korona hadde vi først og fremst anledningsbasert leie. At folk kom og leide hvis de skulle på en fest, bryllup eller noe annet.
Men klesabnommang for hverdagsklær, det har vært planen egentlig veldig lenge, men det har krevet mer logistikk og krevet mer av teknologien vår å få det til igjen på en skalerbar måte. Men så kom jo korona, og da forsvant alle anledninger som kjent, så
Så det vi gjorde da i fjor sommer, det var å lansere klesabonnementet uten å ha noe brukergrensesnitt for det egentlig. Bare en sånn regel som sa at du kan ha tre plagg for en viss pris, og så kan du bytte ut og sånn. Så vi bare satt opp reglene, men brukte det gamle grensesnittet vårt. Og selv om vi ikke hadde hverken utvalget på den tiden som var egnet til hverdagsklær eller brukergrensesnittet, så fikk vi ganske god vekst. Vi hadde raskt 150 abonnenter på det.
Så kom jo den nye nedstegningen. Da gikk det litt nedover igjen, men vi hadde fortsatt en del trofaste abonnenter som satt med toppene på Teams og var abonnenter likevel. Men nå etter gjennåpningen har vi sett at folk virkelig er gira på leieklæringen. Nå har vi en 20 prosent uke over uke vekst om dagen, så det er jo kjempegøy. Er det på samme nivå som det var før korona?
korona nå? Altså inntektsmessig så nærmer det seg det veldig. Vi har hvertfall ganske høy månedlig vekst også. Så nå i august så tror jeg det kommer til å gjøre det i høyeste grad. Vi hadde en veldig sesong business før, sånn at i lavsesong er vi allerede for lengst over det vi hadde før, og i høysesong så nærmer vi oss også med disse abonnementene. Hva ligger omsetningen på? Ja,
Nei, altså nå nærmer det seg sånn 400 000 i måneden, men så er det jo
Det var en del mindre allerede i juli, så det blir spennende hvor august lander. Men det er en veldig god vekst. Nå ligger vi på rundt fem millioner i årlig omsetning. Hva er målet for i år? Er det rundt fem millioner? Ja, altså rundt det. Vi hadde jo en veldig treg start på året. Januar til april var ikke så. Hva tenker du er potensialet da?
Tiff Jong? Nei, altså vi planlegger å ekspandere til et nytt marked denne høsten. Da tenker vi Danmark, og så tenker vi Tyskland som neste marked etter det, og så egentlig bare fortsette å ekspandere til flere land. Og vi har bygget en teknologi som er litt sånn plug and play for leie, som går ut på at vi kobler oss på forskjellige tilbydere av vask- og renstetjenester og logistiktjenester, sånn som helt hjem i Norge, og så
har vi på en måte den nave som konnekter kunden med plaggene. Med det oppsettet tror vi at vi kan skalere til ganske mange land samtidig med å bruke den plug-and-play teknologien som vi nå har bygget.
Så vi tror at potensialet er veldig, veldig stort, og vi tenker å targete flere land i Europa de neste årene. Hvorfor Danmark og der enn Tyskland? Hva er bakgrunnen for at dere velger akkurat Danmark, ikke for eksempel Sverige? Sverige har allerede noen tilbydere på utleieklær. Danmark har kommet veldig, veldig kort.
Danmark er også et mekka når det kommer til klespartnere, som jo er vår største utfordring nå, å få nok plagg på plattformen. Og der er Danmark uovertroffen med alle de merkene som kommer derfra, så det å få god partnerskap i Danmark er spot on for vår del. Og så er jo også partneren min, Sofie Wik, hun startet Tugetogo i Danmark, så hun har et godt nettverk der, har bodd der i mange år.
kjenner veldig godt til bedriftskulturen i Danmark. Sånn setter det også mening. Jeg har bodd fem år i Tyskland, så jeg synes også at det skal bli gøy å komme tilbake til Tyskland og skalere det der. Det er jo et enormt stort marked. De er veldig bevisste på bærekraft,
Vi har også et samarbeid som er finansiert av forskningsrådet, BIA heter det, hvor vi har samarbeid med BI, som har gjort også markedsundersøkelser på det tyske markedet for å se i hvilken grad de er klare for klesleie, og det lover ganske godt.
Klesleie er jo ganske nytt, så det er heller ikke så mange andre, det er ikke et veldig crowded sted enda, så det er blandende. Men du, du sa dere hadde en sånn plug-and-play løsning. Det avhenger av at det finnes plug-and-play løsninger der ute som kan kobles på dere. Ja, ikke sant? Finnes det både i Danmark og i Tyskland? Ja, jeg tror det finnes litt bedre enn det er i Norge. Altså, Norge er jo det vanskeligste landet å drive logistikk i verden, sikkert, liksom. Men
Ja, og i Tyskland, der jeg bodde der for noe sikkert ti år siden, så drev man jo nesten ikke med netthandel i Norge på samme måte, men der var det jo sånn at du bestilte klokka ti, og så hadde du den på døra klokka fire, så det er veldig effektiv logistikk. Hva med å samarbeide med ODA?
Ja, det har vi veldig, veldig lyst til, og det har vi snakket om flere ganger. Men de har ikke så bra returløp, for det er veldig viktig for vår del. De har jo de kastene når de tar tilbake kaster og sånn, så det er jo dødsbra. Men retur er kjempeviktig for oss selvfølgelig, for alt skal jo tilbake. Så fort de er skikkelig gode på det, eller litt bedre på den i dag, så er vi veldig med på det.
Et siste spørsmål før vi går litt tilbake i tid. Men disse klespartnerne deres, det er jo helt superviktig å få på plass det, og de riktige partnerne, for at det skal fungere.
Hva er strategien deres for å lande disse partnerne i Danmark og Tyskland? Og har det allerede begynt å lande noen? Ja, altså vi har jo mange partnere i Norge, så vi har jo flere tusen plagg som vi tilbyr nå på Fjong. Og det vi ser er at de fleste har masse overskuddsplagg, så de er veldig glade for å tilby det. Så det som er viktigst for partnere virkelig som, det er at det er veldig enkelt for dem å bli en partner og ombordes. At det er veldig oversiktlig og tydelig rapportering
Også dette med bærekraftsrapporteringen, som vil bli veldig viktig om få år. Så de tre tingene, det å neile det på en enkel ombording og enkel rapportering tilbake på de tingene som er viktige for partnerne, det er mye viktigste. Hvis jeg er en dansk klespartner, hva må jeg gjøre for å bli en del av deres nettverk?
Helt konkret.
Og så er det jo det som er litt vanskelig med Danmark og Norge, eller Norge og alle andre land, er jo at vi er utenfor EU. Så det merker vi er litt sånn hesset, så derfor har vi egentlig nå fokusert på de som er i Norge, de som allerede har enten agenturer i Norge, eller retailer i Norge, eller designer i Norge. Så for eksempel å få på et svensk brand, det er mange som er, eller dansk da, så har vi vært i kontakt med flere som er veldig interesserte.
men det viser seg at det er litt kronglete EU-messig, fordi det er nå 12 og forskjellige ting som må løses, og derfor blir det også litt enklere når vi er i Danmark. Men hvis det er et norsk brand, så er det bare å signere et plagg. Vi kommer enten og henter plagg, eller de bare sender til oss. De sender også en oversikt med informasjon og bilder av plaggene, og så får vi det opp på at vi har et samarbeid med
eller koblet oss på renseri.no på Kalbakken, som har en sånn fint, stort lager med sånn konveier i taket, og svære industrivaskmaskiner selvfølgelig, de er et renseri. Og der går ting ganske raskt, som vi først er der, slik at det får en strekkode på alle plagg, som går opp i en konveier. Så hvis for eksempel du hadde leidt noe fra Fjong, så kommer det da en strekkode, som vi da på en måte tar inn i det systemet, og så kommer det plagget ut,
og så pakker vi deg, og så kommer vi helt hjem og henter deg og leverer deg på din dørmatte. Ja, så det er vel ganske litt sånn, ikke komplisert, men du har en verdikjede med en del aktører hvor alle må spille på ball. Det er mye logistikk. Og hvordan vurderer du den risikoen for brandet deres hvis en av partnerne ikke leverer? Ja, altså det er jo en utfordring da, at logistikken ikke alltid er på en måte...
Hvis for eksempel folk ikke får ting på døra når de egentlig skulle, så det vi må gjøre da er egentlig bare å prøve å forklare så godt vi kan. Vi opplever også at hvis man bare forklarer hvorfor ting er sånn, det er å prøve å hjelpe kunden så godt vi kan, og er ganske raske på ballen, så blir kundene fornøyde.
Vi legger veldig mye vekt på å ha veldig god og veldig rask kundeservice, sånn at folk får den hjelpen de trenger ganske raskt. Da er det mye som går uten at det skader branden hvis man føler at man blir hørt som kunde og får den hjelpen man trenger. Så det er ekstra god kundeservice, skal
Ja, ekstra god kundesørens. Tilbake til start igjen. Du nevnte det så vidt. Du hadde en idé, problemet irriterte deg, og så løste du den igjen om fjong. Men hvordan var det helt i starten? Hvem sin idé var det egentlig? Var det din idé?
Altså det var jeg og hun Marie som jeg startet sammen, vi hadde på en måte hver vår del av ideen, kan man si, sånn at vi tok en sånn fredagspils en kveld, og så hadde begge tenkt på det, og så hadde begge, jeg hadde tenkt på egentlig klesabnommang, det var noe jeg hadde drømt om, mens Marie hadde tenkt mer på den der anledningsbaserte, og vi ble jo helt sånn sinnssyk gira den kvelden, og jeg klarte ikke å tenke på annet de månedene etter. Og sånn satt vi i gang, egentlig. Ja, og
Men hun ga seg etter ganske kort tid. Ja, etter litt over et år ga hun seg. Hvorfor det?
Nei, jeg tror hun egentlig ikke følte at den måten vi jobbet på, og hvordan konseptet utviklet seg på det tidspunktet, var helt i tråd med den måten hun ønsket å jobbe. Og da tenker jeg det er kjempebra at man trekker seg, og at man gjør noe annet. For en startup krever at man er toppmotivert,
og ikke at man på en måte går rundt og tviler på om det her er for meg, og da er det eneste riktig å trekke seg. Så det var veldig fint at hun gjorde det. Hadde dere noen krevende samtaler før det skjedde? Ja, altså vi var nok ofte uenige om ting, men om det var en sånn enkel samtale som var veldig krevende, det tror jeg ikke. Hun tok det valget helt selv på et tidspunkt, og fortalte meg det, og...
For min del da, så ga det absolutt mening. Altså når man føler det på den måten, så skal man gå videre. Jeg er helt enig. Jeg bare grunnen til å våre litt i det, er at det er jo en ganske vanlig grunn til hvor dårlig med startups er at grunnerne vil forskjellige ting. Man kommer til et punkt, altså man er forbi denne forelskelsesfasen, og så kommer man til et punkt hvor man faktisk skal levere på jobben, og så vil man forskjellige ting.
Og så går det ikke. Og her var det ryddig at man trakk seg, og så fikk du da spillrom til å gå videre. Men det er mange tilfeller hvor ikke det skjer, og selskapet går dukken da. Det er så sant det du sier. Det er kjempeviktig. Hvis man har folk som trekker i forskjellige retninger, eller ikke har motivasjon til å drive, da er det ansvarsfullt å gå. Men hvordan var det å stå inn alene?
Jeg følte vel ikke at jeg var helt alene. Det var jo mange rundt meg, og styre og flere som på en måte fulgte veldig med. Jeg tror kanskje også at jeg synes at nettopp siden vi hadde vært litt uenige om enkelte ting og retning og sånne ting, så føltes det også litt som en nå kan jeg da, nå har jeg på en måte mer frihet til å ta den retningen jeg ønsker uten at
At på en måte en annen person ønsker en annen retning. For det er jo heller ikke en kjempe motiverende situasjon å være i. Nei, en lettelse man tror. Ja, men det er jo forståelig. Så det gir oss energi, vil jeg tro. Men da er du jo på en måte den eneste gründeren i selskapet. Ja, altså vi var tre, så det er også en CTO. James, som også var med videre. Så selv om han...
Marie og jeg hadde vært med sparingpartnere på strategi og det kommersielle, og James på en måte med på det tekniske. Han var jo med fortsatt og er en kjempebra støtte.
Men du, hvordan går man fra idé til at man faktisk har et produkt ute i markedet? Altså den prosessen. Fortell litt om, husker du tilbake til det? Ja, sånn vi gjorde var at vi gikk i leiligheten til Marie faktisk, og inviterte til forskjellige teste-events. Vi inviterte masse folk til å komme dit og ta med seg plagg som de ville leie ut, og spurte om de ville leie det på en måte, altså om noen andre ville leie det.
Det var det som funket ganske bra. Det kom mange på de testaventsene. Jeg husker NRK kom, og da var det ekstra mange som hørte om det og begynte å komme. Så begynte vi å ha åpningstider i leiligheten til Marie, hvor en veninne av meg som var student og hadde litt ekstra tid, satt mens vi var på jobben og tok imot folk som kom opp i leiligheten og prøvde. Da hadde vi jo ikke noe
teknologi bygget enda, så vi hadde en vanlig spiralblokk med noen kolonner med navn og hva har vi et kommuneleid, pris, hvem eier plagget, er det vipset, er det vipset videre, så det var igjen veldig mye logistikk blandet inn, som vi sa at ok, selv om det her funker og folk har lyst til å ha det, så må vi bare løse den logistikken, hvis ikke så går aldri noe på en måte. Ja, for når er det du skjønner at dette her, dette produktet må vi lage, på en måte. Ja,
Vi skjønte det vel siden vi fikk veldig mye god traction på det. Allerede før vi hadde sagt opp noe jobberat mulig, så hadde vi investorer som investerte, som også var kollegaer der hvor vi jobbet. Blant annet en partner i Arkvite som gikk inn som både investor og styremedlem. Marie jobbet da hun bytta jobb, så hun jobbet i Sprint. Så Sprint og Skyfall gikk også inn som investorer. Så vi fikk veldig mye...
på en måte støtte den første fasen, noe som tror jeg gjorde det lettere å sette i gang. I Archvite så bygget de samtidig opp Archvite X, så jeg tror de synes det var veldig gøy at det også var grunnbredd på jobben. Og
og støttet virkelig prosjektet og ideen veldig. Jeg kunne ta møter i alle sine lokaler, og være helt åpen om det. Jeg sa det til min nærmeste sjef på en fest, husker jeg, og han ble kjempegira og sa at dette skal du gjøre, og vi skal...
hjelpe deg en gang, og går det ikke så kommer du tilbake. Så det føltes veldig trygt og veldig riktig. Og noe som virkelig ble liksom at vi hadde mange i ryggen. Så du hadde jo investorer før du sluttet jobben. Ja. Altså jobben velsignet deg og ga deg sted å sitte og møterommet og sjefen hyllet deg og ga deg en forsikring om at du kunne få en jobb tilbake hvis det ikke skulle fungere. Altså
Det er jo vanskelig å ikke slutte da. Ja, og det er veldig heldig der. Jeg tror det er ganske unikt at, i hvert fall var det vel kanskje mer det da. Nå har sikkert ting endret seg en del, men jeg synes det var helt fantastisk egentlig, måtte ta det på. Men når du har så mye traction, og investorerne står og banker på døra nærmest i kø, er det vært en dans på roser å få investorer? Eller har du hatt utfordringer med det også?
Det har egentlig gått ganske bra, stort sett. Det var jo sånn vi begynte med, på en måte kollegaer og venner og sånn, og så hadde vi en crowdfunding-runde i 2018, og da satt vi dobbelt Norges rekord i crowdfunding, med høyestentet beløp på den tiden. Hvor mye var det? Det var litt over 8 millioner, men nå tror jeg den er...
slått for lengst, men det var det da i hvert fall. Og høyest kvinneandel, så 80% av investorene var kvinner. Så det var veldig gøy. Og så gjorde vi det selv, vi brukte ikke en plattform, vi la veldig vekt på å ha en pedagogisk investerpresentasjon, ha alt på norsk, ikke la sånn EBITDA stå uforklart for eksempel, men forklare alle begreper.
Og etter det så opplevde vi egentlig ganske mye forespørsel og henvendelser også fra folk som ville investere etterpå. Men så har vi hatt et utfordrende år med korona, hvor vi måtte permittere folk. Alt av inntekter forsvant da Norge stengte ned, fordi ingen trengte jo klær på den tiden. Så det siste året har vi snudd oss litt rundt og sånn.
Nå har vi en ny runde igjen, som også egentlig har gått veldig bra. Vi hadde en liten runde før sommeren, hvor vi hadde to investorer som vi virkelig ville ha med. Det ene var Anders Kvåle, som jo har skalert Spacemaker og har en god erfaring derfra. Og så ville vi veldig gjerne ha med Bakken og Beck.
som er dødskoet på nettopp digital utvikling og uveksutvikling, som er veldig viktig for oss nå fremover. Vi har gått fra å ha et showroom som vi hadde før korona, som vi nå ikke har i det hele tatt lenger, så nå er vi en full digital tjeneste. Så det er ekstra viktig, og begge gikk inn da som investorer nå for sommeren. Så det var dødskei, og nå skal vi ha en ny runde nå denne høsten. Altså, det høres jo ut som en friksjonsfri reise. Er det sånn at...
Er det ingen investorer som har sagt nei til dere? Jo, det er det absolutt. Og det skal man jo gjøre også. Det er jo ikke alle investorer som passer til oss. Og vi passer ikke til alle investorer. Så selvfølgelig har vi fått mye nei på veien. Og selvfølgelig har vi snakket med mange investorer som ikke har vært en match. Men stort sett så har vi på en måte...
til slutt funnet noen som er en match. Men hva sier de som ikke investerer? Hva er grunnen til at de ikke investerer? Ja, altså akkurat det. Jeg skulle ønske at folk var litt mer upfront og åpne om det, for ofte så er de ikke så åpne om det. Og det tror jeg er veldig viktig som startup-investor å være veldig ærlig og tydelig på tilbakemeldingen i hvorfor man ikke gikk inn. Så det har jo vært noen som, for eksempel da vi hadde showrooms, så fikk vi av til å høre at jeg investerer mer i deep tech, eller jeg har en
mer sånn tech-fokus, som er helt fair. Men det var også flere som ikke kom med noe begrunnelse. Og da tenker jeg at det egentlig er veldig viktig ansvar man har nesten som investor, som har faktisk tatt litt tid fra den, eller altså, man har jo brukt tid på hverandre, men at man skylder hverandre er egentlig en god tilbakemelding på hvorfor man ikke valgte å investere. Helt enig, ja.
og kanskje man ikke skal ta møte en gang, ikke sant? Nei. Fordi hvis man investerer i deep tech, så trenger man ikke ta det møtet. Faktisk. Fordi dette er en B2C-tjeneste som egentlig ikke handler om deep tech. Så det er kjempeviktig å være oppfront, både som gründer også, og være tydelig på hvilken investor er det du ser etter, hva er det du trenger av en investor, hva ønsker du av investoren. Ja.
Og at investoren også er tydelig på det fra starten, sånn at man så fort som mulig kan finne ut om dette er en match eller ikke. Det virker som koronaen har vært tøff for dere, men at dere har klart å komme ut med hevet hodet, og nå peker alle piler oppover. Men er det andre utfordringer på veien som har nesten tatt knekken på selskapet, som du kan huske?
Ja, altså, det var utfordrende før korona på mange måter, og det tror jeg har litt med at vi hadde et stort showroom, og så skal vi, visjonen var hele tiden å ha en teknologiløsning. Men showroomet gjorde at det ble vanskelig å på en måte ta det steget helt, for folk var veldig vant til å komme i showroomet, og ønsket å prøve, og at det ble på en måte en mer showroombasert tjeneste. Vi hadde også en
en treårig avtale med de som vi leide showroomet av
Sånn sett i ettertid så burde vi ikke ha inngått en så lang avtale. Og når vi nå hadde det, egentlig bare prøvde å likevel komme oss ut tidligere, sånn at vi kunne tatt det hele digitale steget før. For det er jo det som skalerer, og det er det som gjør at vi på en måte virkelig får fart på forretningen. Og tror jeg også, sånn i ettertid, så tror jeg også vi skulle ha lansert klesabnementet tidligere. Det er en mye bedre forretningsmodell enn den anledningsbaserte. Det er jo faste inntekter hver måned, og man
for å virkelig endre adferden til kundene, var at de på en måte baserer hverdagskonsumentet sitt på det å leie klær. Fordi det du skiller meg om nå er at du leier
sånn one-offs, til at du har et fast abonnement som Netflix, og så kan du velge å vrake plagg. Det er akkurat det. Så fra iTunes til Spotify, for eksempel. Ja, det var en veldig fin måte å si det på. Er det sånn at du betaler en fast sum, og så kan du ha så mye plagg du vil? Ja, det stemmer. Eller ja, ikke så mye du vil, men man kan for eksempel betale, altså det starter på 590 kroner, da kan du ha tre plagg til enhver tid.
Så da kan du ha de, du kan boke de for et halvt år hvis du vil, men du kan også ha det en måned. Og så kan du bytte ut da. Så jeg har for eksempel et abonnement med 12 plagg, så jeg har nesten ikke plagg. Altså jeg har noen basisplagg selvfølgelig, men alt annet er bare leie. Og så er det noen plagg jeg vil ha i tre måneder for eksempel, den toppen her tror jeg kommer til å ha i sånn to-tre, liker den veldig godt. Mens det er andre plagg som er litt mer begrenset nå for sommeren, som jeg kommer til å bytte ut nå til september. Er det kun for damer? Ja, det er kun for kvinner forløpig. Hvorfor er det det?
Nei, det er først og fremst fordi det er damer som har et størst behov. Ville du hatt klesabonnement, for eksempel? Når du sier det på den måten du gjør, så er det en bra deal. Så slipper jeg å shoppe.
Altså, det er ingen som liker, altså jo, noen liker å shoppe, men det er i hvert fall, jeg liker ikke å shoppe. Altså, jeg vil bare gå i de klærne, altså, shoppeopplevelsen liker jeg ikke. Så jeg kunne bare plukket ut noe, og så hadde jeg en fast sum, og så kunne jeg bytte hvis jeg ikke likte det.
Det er jo genialt. Men det som jeg tror er en stor forskjell mellom kvinner og menn, det er at menn kanskje oftere har litt av de samme klærne. Du har en svart hettegenser som er veldig fin. Du kunne sikkert brukt den hver dag hele uka uten å tenke noe på det, eller det vet jeg ikke helt. Det er korrekt. Du har kanskje ikke like stort behov for variasjon i hva du har på deg som det en kvinne typisk har, da.
Det er helt korrekt. Dette er til og med sånn merch-genser med sånne skifter på ryggen. Åja, kult! Ja, så den brukes ofte, man tror. Ja, kvinner bruker den enda oftere. Men ja, ok, så det er ikke for menn. Det er primært for kvinner. Men du utelukker vel ikke at det vil komme for menn? Nei, det gjør vi ikke. Og det er flere og flere menn som spør om, ja, når kommer det for oss og sånn. Så vi tenker absolutt at det skal komme. Men før det, så tenker vi at vi skal starte Fjong Kids, altså Fjong Kids.
kan få barn. Det er jo også litt... Det har jeg troen på. Virkelig. Og det har jeg faktisk hatt en idé om selv. Ja, du har det. Ja, selvfølgelig. Ikke at det betyr en dritt at man har det, men ja. Fordi når man har barn, og man ser at de vokser ut av ting, så er det jo bare... Hvorfor kunne ikke dette bare...
et abonnement, og så kunne man fått de tingene som passet, men også på skiutstyr og sånne ting. Men ja, det har jeg trodd på. Jeg tror han Sean Percival, du kjenner til han, han er en kjent fyr, 500 startups i Norge i sin tid, men han var CMO i blant annet Eperin, som nå er Vareby,
Han startet jo et selskap som heter noe rundt, som gjorde dette her i USA. Så han burde snakke med deg. Det er spennende, ja. Men uansett, vi snakket om ting som dere burde ha, eller feilere gjort tidligere, ting som...
kunst av knekken på selskapet tidligere, men det er den her overgangen fra det første man gjør, som egentlig ikke skal skalere, for man skal bevise et poeng eller bevise en modell, til at du faktisk bygger til den skalerebare modellen. Den overgangen må ikke være for lang. Er det det som er lærdomen? Ja, det tror jeg vi kan si at ...
at før korona så burde vi nok ha startet mer fulldigital og med abonnement tidligere, det tenker jeg. Men når det er sagt, så har de årene før korona vært en helt fantastisk oppvarming til det vi gjør nå. Og vi har fått blitt...
Jeg tror det å leie klær da vi startet var det veldig fremmed for de aller fleste. Nå opplever jeg at veldig mange i Norge har hørt om oss. Veldig mange er interessert i å leie klær, så det vi gjør nå tror jeg er lettere på grunn av det vi gjorde tidligere. Vi er også eksperter på klæsleie. Vi vet akkurat hva som skal til, og hvilke spørsmål kunden har, og hvordan vi skal presentere det for at kunden skal få en god opplevelse. Og det hadde vi nok heller ikke lært hvis vi ikke hadde hatt den showroom-erfaringen. Hva er den aller største innsikten der da?
Jeg tror at det skal være dødsenkelt. Den største konkurrenten vår, det er jo folks eget kleskap, så det er kjempeviktig. Det at vi har nok klær, og kan på en måte vise det på en god måte, er også kjempeviktig. Så det å få nok klær, det er hovedfokus. Det er ikke sånn at volym er veldig viktig, det er en driver. Så la oss gå over til å snakke litt om ting du har lært. Vi har jo så vidt vært i toucha på det.
men jeg har noen punkter her. Vi var litt innom funding, investering. Er det noe du har lært rundt dette, som du ville delt med grunner som kommer etter deg? Jeg tror jeg var litt inne på det, at det må være skikkelig oppfront. Både at investeren er det, men jeg tenker også at grunneren skal være det. Og at grunneren også skal tenke når man anser
har investermøter, at jeg skal finne ut av om dette er en god match for meg. Om dette er en investor som har samme måte å tenke på som det jeg er, har samme verdier, er en person jeg kan være helt åpen med, som kan være en god sparringpartner, som det vil på en måte funke med tykt og tynt. Men har du investorer som det ikke har funket med tykt og tynt?
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Du trenger ikke si noe navn, men er alle relasjonene gode? Du sier at dette er et poeng. Er det da...
Kan det være slitsomt med en investor som ikke fungerer? Vi har egentlig ingen slitsomme investorer, men det har vi virkelig ikke. Men det handler jo om at når man først på en måte tar inn en investor, så er det en veldig fin mulighet til å få en veldig god sparingpartner ombord, så man burde benytte den muligheten til å gjøre det. Og så tror jeg det handler litt om styrkeforholdet også i et sånt investormøte, at det er ikke bare det at du skal på en måte
At du skal stå der og be om penger og liksom være heldig hvis noen gidder å investere i deg. Det handler ikke om det. Det handler om at det skal være en match fra begge sider. Og så er det også litt om å ha litt selvtillit på det du har selv. Vit at liksom investerens innhold
jobb er å prøve å få satt sine penger på et prosjekt som den personen tror på. Du har også flere valgmuligheter enn den ene, så tør å være litt kokke nesten på, eller tør å i hvert fall ha selvtillit på ditt produkt.
Ikke være redd for å være transparant. Det er også noe jeg tror jeg har blitt bedre på etter hvert, at tør å være åpen om de utfordringene du har. For da får du også masse god hjelp tilbake. Men det kan være fristende å prøve å legge tepp over det, og liksom, nei, ting går så bra, men for det har ikke gjør det det aldri. Så det er veldig viktig å være litt åpen og transparant om det. Og så vil du i møst for noe lettere finne ut om det er utfordringer som den kan hjelpe med, eller ikke det helt tatt. Og da er det jo kanskje heller ikke det.
Jeg synes det siste du sa var et veldig godt poeng, det å være åpen. Hvis du ikke er det, så vil du bli avstørt før eller senere. Og nummer to, som du sier, man kan faktisk få hjelp til det hvis man har et problem. Så det er ingen skam i å være åpen, tvert imot. Større skam i å ikke være åpen, tenker jeg.
Så det er et godt poeng. Helt klart. Jeg har også sett tidligere grunner at de er veldig sånn, ja, dette er visjonen, og så skal jeg hente penger. Men da må man også tvinge seg til å være veldig konkret. Hva er det du skal bruke pengene til? Hvor mye koster det? Og det er dødsvanskelig, man vet ikke. Men man må ha et best guess på hva det er. Men hvis du skulle startet noe nytt nå, på hvilket tidspunkt ville du gå til en investor for å hente penger? Ja, det er et godt spørsmål. Jeg vil i hvert fall...
Når jeg har sparet med folk som er litt i samme situasjon, så sier jeg at de må på en måte selv ha tenkt ut hva de skal bruke penger på, og hva de skal lage å være veldig gjennomtenkte selv, før de tar skitt og tar inn en investor. Det kan være at man kanskje vil ha inn en partner og spare litt, men mitt råd er nok å sette det ned selv veldig grunnig, og
har kommet ganske langt i tankeprosessen, også helst testet ut med en MVP som ikke koster så mye, da kan man jo få støtte av Innovasjon Norge og sånn, og har kommet til et godt stykke. For det gjør at du er litt sterkere i møte med investoren. Du kan også ta en høyere verdi for det investoren investerer.
Og du kan også lettere, du har også kommet lenger i prosessen, så du vet hvilken investor du er interessert i, hva som er viktig for deg i en investor. Så det å gjøre mest mulig selv først, det er et råd. Ja, ikke bare en idé. Nei. Altså faktisk ha noen kunder. Ja, ha testet litt ut. Ha testet med en MVP. Ja, det er et godt poeng. La oss snakke litt om
om produkt. Du snakket om dette med å bygge et skalerbart produkt tidligere. Hvordan forholder du deg til produktutvikling? Er det en sånn nødvendig onda? Nei, nei, nei. Det er en... Altså, bevordelen hos oss er jo den så... Ja, det er veldig gøy og veldig viktig. Vi lanserte jo abonnementet uten å ha noe som helst brukergrensesnitt for abonnement, som kundene likevel har overlevd fint. Men nå er det...
Nå jobber vi på den måten at vi har ukentlige møter med tech-teamet, hvor vi aligner hvilke prioriteringer vi skal ha. Da er det både folk som jobber med kundeservice og det operasjonelle som kommer med sine innspill. Så diskuterer vi de ulike issuesene som har kommet opp den uka.
Og så har vi en runde hvor alle stemmer, eller avgir en score på i hvilken grad en issue vil gi masse impact på det vi skal oppnå, nemlig flere abonnenter. Og så velger vi ut hvilke ting som skal prioriteres. Og så i løpet av uka også har vi veldig tett sparring med tech-teamet. Så jeg og Sofie, vi er på en måte ledere i bedriften, så vi sparer veldig
Vi sparer veldig tett med de som faktisk utvikler det. Nå skal vi også starte med Bakken og Beck, så nå har vi en ombordningsprosess med dem. Da er det kjempeviktig for oss at vi fortsetter med den dynamikken, at vi har en utrolig tett alignment og sparring. Det er mye sparring på slakk, men også spontane møter når vi sitter på hvert vårt hjemmekontor, som er sånn, ok, passer det på Zoom om et kvarter? Når vi nå faktisk kan møtes mer fysisk, så kan vi jo bare ta og snakke om ting underveis. Så har vi korte sprinter. Hvorfor?
Hvor kort er det da? En til to uker. Helst en uke, men det blir ofte to uker. Hvorfor så korte sprinter? Egentlig bare for å ha så få ting som mulig i hver sprint, og få det så raskt ut som mulig. Får du tenkt langsiktig da? Får du bygd de store tingene hvis det er så korte sprinter? Nei.
Ja, det tror jeg. For man må tenke både langsiktig og kortsiktig samtidig. Vi har jo et langsiktig bilde, og så har vi noen kortsiktige byggestener i det store bildet. Så det tenker jeg ikke er en motsetning i det hele tatt. Så de må passe inn i noe større. Ja. Men du sa det noe vesentlig i forbifarten, at det som styrer er hvilken impakt det har på antall abonnenter. Fordi er det det som er deres...
Såkalt North Star metric, antall abonnenter. Alt det vi gjør skal påvirke det. Ja, det stemmer. Så antall abonnenter er det ene metricen som tar inn seg alt mulig annet. En annen veldig viktig metric som også faller under antall abonnenter er hvor mange plagg vi har. Og det er kanskje den viktigste metricen egentlig for vekst. For det er det som gjør at nye abonnenter ikke finner noe hvis vi ikke har nok plagg.
Så hvor mye plagg vi klarer å redde, hvor mange plagg som egentlig hadde ligget på et lager som vi klarer å få inn på fjong. Ja, for det er jo et tilbud etter spørsmål. Og du sa jo tidligere at volumet i seg selv er en viktig driver. Ja, det å ha nok utvalg til kundene, det er veldig viktig. Men antall abonnenter, hvorfor antall abonnenter? Altså det...
Det sier jo egentlig ikke noe om verdien, gjør det det? Jo, det vil jeg si det gjør. Hvis man ikke opplever at det gir en verdi lenger, så vil man jo ikke heller være abonnent, på en måte. Men er det ikke mer aktive abonnenter?
Jo, men det ligger i det for min del. Antall aktive abonnenter. Ja, fordi at hvis man er abonnent og ikke bruker tjenesten. Ja, da telles du ikke. Nei, du telles ikke da? Nei. Nei, ok, skjønner. Ok, så da er det antall aktive abonnenter. Ja. Ok, det gir mer mening. Hvordan er det på churn-siden? Altså, hvor mange er det som sier det på abonnementet?
Vi har veldig trofaste kunder, så selv i korona-nedstøgningen, da hadde vi jo mer kjørn enn vi har nå, for eksempel. Men det var fortsatt en god del som fortsatt har abonnementet. Så vi opplever egentlig at det er veldig... Når folk først blir abonnent, at de...
fortsetter å være det, så det er ikke veldig mye tjørn forhold i den største tjørngrunnen. Når folk tjørner, så spør vi også hvorfor, og det er nesten alltid fordi de ikke fant nok plagg i sin størrelse. Så det er kjempeviktig for oss. Så antall plagg igjen, utvalg er viktig. Ok,
Vi har snakket litt om produkt, metrics, vi har snakket om funding. La oss snakke litt om kultur og ledelse. Hvor viktig er kultur? Det er kanskje det som teller allemest. Og hvis ikke det er en kultur hvor folk opplever at de har innflytelse på sin hverdag, at de kan ta valg selv, at de opplever seg som verdifulle, da er det også vanskelig å få til en startup. Det er
krevende å drive en startup. Det krever en stor motivasjon, og da kreves det også at folk trives og føler seg verdifulle i det man skal oppnå sammen. La oss fortsette med kultur, men jeg må bare tilbake igjen til dette med produkt. For nå kom jeg på at du sa en ting, og det var at
at dere får alle issues på bordet, og så stemmer man over det. Og så kan man da bli fristet til å tenke at det er ikke demokrati dette her.
Og så tenker jeg videre, er det fordi at da får du den inputten fra de ansatte som er tettest på, som gir et bedre beslutningsgrunnlag for hva de mener, altså for hva man bør gjøre basert på hva de mener er viktigst, eller er det demokratisk den som får flest stemmer vinner? Ja, altså nå er det ikke hele selskapet som er med og stemmer, det er et
et på en måte representativt utvalg, som er med å stemme. Og så har vi jo før vi stemmer en god diskusjon rundt hvert eneste issue, og som regel blir vi veldig alene i den diskusjonen. Så vi stemmer som regel ganske likt, og det viktigste er nok den diskusjonen, sånn at vi får inputs fra de som jobber med kundeservice, fra de som jobber med
laste opp plagg for eksempel, så at vi får et veldig godt bilde av i hvilken grad de ulike issuene er et problem for det å få inn flere abonnenter.
Når vi da stemmer, så er det ofte noen ulikheter, men da går det ofte på at hun på kundeservice synes dette er sinnssykt viktig. Da er det kanskje et poeng også, at det er viktig at det høres. Det er ikke sikkert at denne måten fungerer i all evighet, men nå fungerer den veldig bra. Hvis det dukker på et punkt som de fleste partene stemmer på, men som du er uenig, hva skjer da?
Da tenker jeg vi må bare ta en ny diskusjon. For da kan det også være at det er informasjon som ikke har kommet helt fram. Og som regel, hvis folk bare
er skikkelig alene, hvis informasjonen er delt på en god måte, så mener folk, altså hvis man er på samme kurs da, hvis man vet dette er målet vårt, og dette er impactet noe har, eller dette er de konsekvensene dette issue har, og man på en måte snakker nok rundt det, så vil man bli enige, og det kan være at enten, altså hvis jeg mener sterkt det, så har ikke jeg fått all informasjonen som de andre har, eller de har ikke fått informasjonen jeg har, eller altså
Så det handler om alignment? Det handler om at vi ser det samme i virkeligheten? Ja, men så er det jo veldig viktig at vi legger veldig vekt på å ha forskjellige personligheter også i teamet, så folk kan jo se forskjellige ting, og det kan jo være at man har helt forskjellige verdensbilder om ting. Nå har ikke det skjedd til nå, men da må jo jeg som leder gå gjennom og si at dette er
det viktigste, så nå velger vi å gjøre det sånn. Og vi startet med denne måten, altså før korona så jobbet vi mer etter OKRs, og dette er en måte vi har startet med nå, med
Nå har vi liksom kommet tilbake etter korona igjen. Vi hadde jo en permitteringsrunde da det var nedstegning, men vi startet opp med skikkelig utvikling på starten av 2021, og da startet vi også med den måten her å jobbe på, og så langt har det funket
veldig fint, og først og fremst fordi at det er veldig gode diskusjoner i forkant av den prioriteringen og avstemningen. Vi opplever også at nå har vi fått litt nye folk på utviklingstid med at de synes det er veldig motiverende å kunne være med på å ta avgjørelser, og også ydemyke for de tingene som de ikke vet, og at da stemmer de etter det som den personen som framla isjøet synes er viktig.
eller delesgrad. Hvis det er en til to uker sprinter, da betyr det at dere må ha en ganske hyppig møtevirksomhet. Hvordan konkret ser det ut fra at noen kommer med en idé til at det blir vedtatt at det skal inn i en sprint? Hvordan ser den prosessen ut? Vi har en kanal på Slack som heter Issues, hvor alle skriver inn sine issues.
Og så er det en som har ansvar for å ta de issueene videre til tech-alignment-møtene, som vi kaller det, hvor vi diskuterer hvert issue. Og da kan det være at dette her er på en måte et viktig issue, men det er ikke viktig nå. Og da er det relativt kjapt å utelukke, og så er det andre som er mer tvilstilfeller. Og så snakker vi gjennom dem på tech-alignment-møtene, som er en time som vi prøver å være sykt effektive med.
og egentlig bare få frem hvem er det som har skrevet det, hvorfor er det viktig, i hvilken grad påvirker det antall abonnenter, eller abonnentenes verdi, eller aktivt abonnentenes verdi av tjenesten. Og så stemmer vi på slutten. Og hvis det er store uenigheter, hvis det er noe sånn på slutten at ok, dette var et resultat som vi må prioritere litt annerledes,
så må vi bare snakke om det på en måte igjen, og snakke mer om det sånn at vi finner ut av hvorfor var det en uenighet rundt prioriteringen av det. Ok, så det er basically en time i uka med tech-alignment, hvor dere tar opp decisionene, og så kommer dere inn i den sprinten som er neste sprint. Ok, tilbake til kultur. Du sa det var superviktig med kultur. Hva er din definisjon av kultur?
Jeg tror det er hvordan man snakker med hverandre i teamet, hva man tar opp, hva man snakker om, hvordan beslutninger tas, i hvilken grad man har møter for ting eller ikke. Det er veldig mye hvordan kommunikasjon skjer. Hvordan lager man en kultur?
Der tror jeg det er veldig viktig at man som leder er veldig tydelig på hvilken kultur man vil ha, hvilke verdier som også er en veldig viktig del av kulturen, hvilke verdier som er viktige i selskapet, og hvordan man gjør det i praksis. Jeg tror det er veldig viktig at man som leder går foran med å vise, selvfølgelig med et godt eksempel, og eksempler på det kan være som
jeg synes er veldig viktig, og som har blitt ekstra viktig nå det siste året, er dette med å tørre å ta opp vanskelige ting, være åpen og transparant om utfordringer, tørre å vise sårbarhet, for da tør andre det også. Og da blir du trygt å på en måte komme på jobb som et helt menneske som man faktisk er.
Og det å på en måte være direkte til folk, ikke gå rundt grøten, overhodet ikke snakke bak noens rygg på en måte, men være veldig tydelig, være rask med tilbakemeldinger, ikke gå og tenke på ting, men ta opp ting med en gang, og ha respekt for ulike måter å se det på. Hvis man er uenig, så er det ofte at man på en måte, da må man bare fortsette å snakke med hverandre og se hvor det skjærer seg. Hvilke verdier er det dere har? Ehm,
Jeg tror åpenhet og transparans er kjempeviktig. Det felles målet vi har med bærekraft er et engasjement som alle deler i Fjong. Det er veldig viktig for de vi ansetter, og det er veldig viktig for de som er i Fjong, at vi jobber med en mer bærekraftig klesindustri. Selve det målet er også kjempeviktig verdi.
vi hadde diversity, også som en veldig viktig verdi, at vi, altså mangfold, eller vi hadde, altså vi har, det er en... Det er ikke så kul lenger. Nei, nei, nei, jeg vet ikke helt hvorfor jeg sa hadde, men igjen, før korona så hadde vi sånn superdefinert dette er våre verdier, og så i korona så har på en måte, altså
Dette med transparant og åpnet har blitt dødsviktig, og så er jo fortsatt mangfold kjempeviktig, så det er fortsatt dødsviktig. Så feil å si hadde. Men åpnet og transparant. Ja, men balanse også mellom teammedlemmer, at vi har ulike bakgrunner i teamet, ulike måter å se ting på, at vi har et sammensatt team. Hvor mange ord er kjønnsfordelingen? Utviklerne er stort sett gutter bortsett fra en. Ja.
Og så har vi en kvinnelig UX-designer, og så er de på kundeservice og operations, de er jenter. Så vi vil gjerne ha en bedre mix der, med flere gutter inn på kundeservice og flere jenter på tech-teamet. På den andre siden, jenter er jo kundegruppen deres. Ja. Eller kvinner er jo det. Jeg vet ikke om det er en samme...
Men det gir jo mening også at det er flere kvinner når du kun lager produkt for kvinner. Ja, for å si det sånn, vi får desidert flest søknader fra kvinnelige søkere, men vi skulle gjerne hatt flere menn også på support-timen. Men du har da åpenhet og transparans som en verdi. Ja.
hvordan man beviser den verdien gjennom din adferd, for eksempel. Eller at man har måter å kommunisere med resten av konsumtionen på, hele tiden. Hvor langt går du i å dele informasjon? Og på hvilken måte gjør du det? Er det et allmøte, eller er det en e-post i ny og ned? Hvordan skjer det i praksis? Det du sa der er en viktig balanse. Man får ikke vært åpen transparent om det.
absolutt alt, så det er også noe man som leder hele tiden må føle på hvilke ting kan man ikke si som blir en byrde for de ansatte og hvilke ting bør man si men sånn vi gjør det er at vi har møter hver fjerde uke eller en gang i måneden med hver enkelt person, hvor vi nettopp oppfordrer til å snakke om de tingene som er vanskelig og hvilke utfordringer man har og spørre veldig sånn
hvilke ting er det som motiverer deg av det du gjør, og hva er det som eventuelt ikke motiverer deg, hva er det du synes er vanskelig, slik at man kan gjøre noe med det,
og prøver også å være åpen om ting, at det er lov å synes ting er vanskelig, og det handler ikke om å dyrke det som er vanskelig, men det er jo ikke alt som er dødslett og dødsgøy, og mye av det må man gjøre likevel, men at hvis det er noen som er dødslei av kundeservice, så kan de være litt på kaldbakken og ta
og pakke et pakker for eksempel. Det er forskjellige ting man kan gjøre hvis man blir lei av det man gjør, og prøve å plassere eller prøve å rotere også arbeidsoppgaver slik at folk gjør det de synes er motiverende, og ansvarsområder. Og så har vi allmøter. Nå har jo det vært på Zoom det siste året, og vi hadde vårt første fysisk allmøte nå, eller noen på Zoom og noen fysisk, som var helt fantastisk. Det ble en helt annen
dynamikk, følte jeg. Og mye lettere også å være åpen. Men når vi har sittet på Zoom på hjemmekontoret, så har jeg opplevd at det har vært litt vanskelig med de allmøtene. Det flyter ikke like bra, da. Og så hadde vi en sånn, ja, da gjennåpningen, man endelig kunne møtes igjen før sommeren, så tok vi en øl sammen i Prinsens Age, og etter det så var det også helt annet på en måte åpenhet på de allmøtene, føler jeg. Det var enda bedre nå når vi møtes fysisk
Men åpenheten er nok lettere å oppnå i de mindre gruppene, og i hvert fall i de one-to-one-samtalene. Og forhåpentligvis også mer åpenhet i de allmøtene når vi kan...
møte som er fysisk. Det jeg leser fra deg nå er jo at det er hyppige 1-1-samtaler. Det er ikke en årlig medarbeidssamtale. Nei. Det er mer iterativt og kontinuerlig. Det er hver måned fast med hver ansett, men så er det også når vi snakker i løpet av en uke. Så
prøver jeg også, og nå har det vært ekstra viktig i korona hvor folk har sittet på hjemmekontor, og folk har vært permittert to ganger, og det har vært mye usikkerhet, å faktisk spørre hvordan går det egentlig med deg, og si selv at ja, jeg synes det er litt tungt å sitte på hjemmekontor. Ja, og virkelig spørre, ta den praten også, ikke bare om liksom
men også litt mer om hvordan folk føler seg, og hva tenker du om det, og litt sånn andre ting. Apropos hjemmekontor, hvordan blir det fremover nå? Nå har vi fått et kontor på Grønland, som er kjempefint. Det er faktisk en leilighet hvor vi har...
Ja, to soverom som vi bruker som møterom, et sånt allrom. Så det er så deilig, og vi overtok det i midten av juli. Nå begynner vi å komme på plass med blomster og møbler og sånn. Og nå sitter jo de som er i Oslo, de sitter der en del, men jeg tror nok for de fleste andre at det har endret seg litt, så jeg tror jeg kommer til å ha mer sånn fast hjemmekontor
av og til, hvor jeg gjør andre ting som krever skikkelig fokus. Men kan hvem som helst velge hva de skal gjøre? Ja. Så når man har fysiske møter, altså nå har folk vært kjempeglade over å ha kontor, så nå har folk virkelig kommet til kontoret. Men i utgangspunktet kan folk velge når man ikke på en måte har
skal ha en kreativ workshop på en trend, så det er det fordel å møtes fysisk, men vi har jo også utviklere og folk som sitter i helt andre land, de får vi aldri møtt fysisk med det første hvertfall, så det er helt greit å ringe inn fra Zoom, men nå opplever jeg at de som er i Oslo synes det er veldig gøy å møtes på kontoret, men man kan velge, hvis man heller vil være på hjemmekontoret.
Vi snakket om kultur, og det henger jo sammen med ledelse. Du ble jo kastet inn i det. Du har sikkert ikke gått mange lederprogrammer i etablerte bedrifter og hatt ledererfaring fra konkrete stillinger i korp og så videre. Hvordan var det å bli leder? Hva er forskjellen på det å bare lage et produkt da?
Ja, det er en forskjell, ja. Og jeg tror den viktigste forskjellen er at du som leder, så har du på en måte det øverste ansvaret for alt. Og det er jo produktutviklingen selvfølgelig, men det er jo også hvordan folk har det. Du har jo ansatt folk som du har ansvar for.
Så det er nok en rolle som jeg ble kastet inn i det og har vokst på. Særlig det siste året synes jeg var veldig lærerikt, når det var en så utfordrende periode å være leder på. Så den retningen jeg har tatt som leder, tror jeg har vært mer og mer å være veldig menneskelig leder, eller være veldig opptatt av hvordan folk har det.
først og fremst fokusere på at det er veldig grunnleggende. Hvis folk har det bra, så kan vi få til fantastiske ting sammen, men hvis folk ikke har det bra, eller ikke er motivert, da
vil det ikke gå. Og hvordan får man til det? Jo, da må man nettopp ha de gode samtalene, føle at man på en måte har tillit av lederen sin, eller at man også blir sett og hørt, at man blir tatt på alvor, at man enkelt kan snakke sammen om de tingene, ta opp ting da, med meg, som de skulle trenge. Hva tenker du er en typisk nybegynnefeil å gjøre som leder? Jeg tror det er å ikke ta nok, altså ta seg nok tid til å snakke med hver enkelt ansatt.
Gjorde du den ferden selv? Ja, det tror jeg. Jeg tror jeg prøvde, men jeg tror ikke jeg gjorde det nok likevel. Jeg tror jeg burde ha gjort det mer, og det er jo en ting å... Jeg hadde jo alltid hatt egentlig 2-to-1, eller 1-to-1-samtaler, eller så hatt de enkeltoppfølgene, men jeg tror det å på en måte...
Og så være veldig tydelig på ting som ikke er greit. Det var jeg ikke heller nok i starten. Å være tydelig på at det der er ikke greit i fjang. Er det en frykt for konflikt som egentlig er naturlig hos alle mennesker? Man vil jo ikke være i en konflikt, men ta tak i det betente. Det tror jeg det var. Jeg tror jeg også følte på en veldig sånn her, vi har ikke tid til det her, bare...
slutt med det, i stedet for å ta en eventuell konflikt eller mer seriøst, det er å faktisk ta med tid, så kunne jeg være litt sånn, det her har vi ikke tid til, bare gå videre. Hvordan gjør du det da? Hvordan tar du tak i en vanskelig ting? Hvordan jeg gjør det nå, på en måte? Nei, det er å virkelig snakke om problemet. Og hvis det er for eksempel en konflikt mellom to personer, så må det...
det ødelegger veldig for de to, og det sprer gift i resten av selskapet også. Så det må bare tas med en gang. Og da er det å snakke med begge to, prøve å forstå hvorfor, eller hva er det som har oppstått, er det misforståelse, eller hva er greia? Og
og egentlig bare snakke om det, kommunisere om det, finne ut hvor roten ligger, finne ut om det er mulig å være venner, og det er det jo i de fleste tilfeller, hvis man bare får på en måte erlendt og snakket om det, men det må prioriteres, og jeg må ta meg tid til det. Nå er det tilfeller hvor noen må ut, fordi det ikke funker? Ja, det er det. Hvordan håndterer man det?
Det er vanskelig å håndtere. Det er jo en arbeidsretslig ting også ofte som må håndteres. Og det menneskelige med det er det også, men da tror jeg det også handler om å snakke med personen. For hvis en person ikke på en måte presterer så bra i en viss setting, så vil jo ofte den personen også kanskje selv føle på det.
Og da vil det kanskje være mulig å finne ut av, hvis man har gode samtaler med vedkommende, og spørre hvordan føler du egentlig at du motivasjonen er, hvordan opplever du at du mestrer de oppgavene, hvordan opplever du at
Du liker ting da, og hvis man får en god og tillitsfull tone da, så vil jo ting kanskje ofte komme på. Og det er jo ikke nødvendigvis en dum ting å forlate et selskap hvis man ikke trives. Det er jo også på en måte det beste for den personen. Helt klart. Så da må man egentlig bare finne ut av det, og hvordan man kan hjelpe vedkommende videre da til en ny jobb, og kanskje snakke litt om, eller være en sparingpartner på hvilken jobb som kunne passet for personen. Mm.
Ja, nei, du er inne på noe essentielt her. Fordi det er ikke sånn at folk er flinke eller dårlige. Nei. Ikke sant? Det handler om hvordan man er, og hva man passer til, og hvordan en kjemi er mellom deg selv og arbeidsgården. Ikke sant? Det handler mer om om man passer inn eller ikke. Kanskje man passer mye bedre til et annet sted. Ja. Det er ikke sånn at man er... Men det er lett for noen å tenke at jeg er dårlig. Gå i den...
Ja, det er akkurat det det handler om. Folk må finne sin greie som de blomstrer i, og startup er ikke for alle. Det er ikke for alle. Og en viss arbeidsoppgave er heller ikke for alle. Men jeg tror også de fleste kan finne noe de trives skikkelig i. Ja, og så kan man gå gjennom livet og jobbe et sted hvor man ikke mestrer det og ikke trives. Nei, det er ikke bra for en person å være et sted som ikke trives. Så det er jo egentlig bare ansvarsfullt som leder å hjelpe personen videre.
Du, da nærmer vi oss slutten. Du skal skalere til Danmark og så Tyskland. Det å skalere en organisasjon er krevende. Mange som har voksesmerter. Du har sikkert bare merket allerede frem til nå hvordan ting har blitt annerledes med stadig flere personer. Hva er det du vil gjøre?
Hva tror du blir største utfordringen dine fremover nå, når du ikke bare skal skalere i antall hoder, men også til forskjellige land? Jeg tror det å på en måte holde på kulturen med når vi blir en stor gjeng, det ser jeg for meg kan være utfordrende. Det blir ekstra viktig å virkelig også kanskje i større grad stadfeste dette er vår kultur, dette er våre verdier, og ha...
institusjoner på en måte som sørger for at kulturen og måten vi kommuniserer med hverandre i fjang, at den på en måte holdes. Det tror jeg er viktig. Jeg ser også for meg at med økt kompleksitet med flere land, at det å ta det neste riktig strategiske valget blir vanskeligere. Jeg tror det krever mer av meg som leder også å
og virkelig på en måte fokusere på det strategiske, være god til å innhente råd fra personer som har gjort lignende ting. Begynner man å tvile på seg selv? Begynner man å tenke, kanskje ikke jeg er rett til å gjøre det? Eller sånn, dette har ikke jeg gjort før. Begynner man å tenke de tankene når man skal ut i verden? Altså, ja. Selvfølgelig. Og jeg tenker at...
det er jo en stor del av livet. Jeg tenker ofte det, på en måte. Men jeg tror at det handler ikke om at jeg skal vite alt i det hele tatt. Det forventer jeg ikke av meg selv. Det tror jeg ingen forventer av meg heller. Men det handler om at jeg skal være ydmyk nok til å høre på råd og innse mine begrensninger, slik at jeg kan snakke om ting med folk og
Og så kjenne et, altså, ja, være god til å virkelig være ærlig med meg selv, og mine begrensninger, det er det viktigste. Ja, altså en ting er å være ærlig med seg selv, men også, altså, man må jo ha en slags selvtillit, altså. Ja. Og det er viktig å bygge seg selv litt om. Ja, men jeg tror min selvtillit går, ikke på det at jeg er verdensmester i alt, men at jeg
er på en måte mentalt sterk, eller hva jeg skal si, at jeg er ikke redd for på en måte å dykke ned i hjørnet, eller vanskelige ting, eller at jeg er veldig klar for enhver utfordring. Mentalt, og berettelig å finne en løsning på det, og
Jeg tror ikke jeg kan alt fra før, men jeg tror jeg kan overleve mange utfordringer og snakke. Jeg tror jeg er ganske ærlig om hvilke svakheter jeg har også, og kjenner dem og kan lett ta råd og sparre med andre.
Hvilke svakhet er det du har? Det er spennende. Ikke alle, men i den grad det er svakhet. Hvilken egenskap skulle du ønske at du hadde eller var bedre på? Kanskje akkurat det at jeg var enda mer pippi. Det var enda mer «dette har jeg aldri gjort først, det klarer jeg», mens jeg kanskje har litt mer det. «Hm, nå må jeg...»
Dette klarer jeg nok sikkert også, men jeg vil gjerne spare litt med noen. Nå sparer jeg masse med Sofie, som kom inn på heltid i fjor. Og for min del så har det gjort at
det har vært en helt fantastisk ting, og vi sparer masse sammen, og det gir meg masse selvtillit, og også på de tingene som jeg synes er vanskelig, og jeg har jo aldri skalert et selskap før, så det er vel kanskje der, og jeg tror kanskje også, det er litt mer typisk gutter kanskje, at dette klarer jeg helt sikkert å skalere et selskap til et nytt land, det har ikke jeg gjort før, så jeg har respekt for det, men tenker at jeg kommer til å klare det, men tenker at jeg må innvente masse råd før jeg tar neste steg.
Og det er veldig lurt, og jeg tror du har rett til den antakelsen at gutter har en større selvtillit på det området, men det er ikke nødvendigvis riktig å ha så veldig stor selvtillit på det. Det er kanskje veldig viktig å ha en ydmyghet på det, og så tror jeg det er smart at du har fått inn Sofie som har vært
gjennom det før. Det blir en nøkkelgreie. Snakk med folk som har gjort det før. Det finnes nok konsulenter som har lest en bok og som kan fortelle deg hva man skal gjøre, men det er de som har gjort det før. Det er de du må hente råd fra. Helt klart. Lytt til erfarne fjellfolk. Nå har du fått inn Kvåle, som har gjort det før. Bakken og Bekka har investert i mange selskaper i utlandet. Du har jo også flere folk på investorsiden
Ja, vi har det. Og så ikke minst Sofie, som har gjort det før. Så det ligger jo an til at det kommer til å gå kjempebra. Ja, det tenker jeg også. Du ser ingen kjær i sjøen fremover. Og hvis det er en ting du er skikkelig redd for som holder deg våkne om natta, hva er det? Nei, det som holder meg våkne om natta er å få inn...
at ting skal skje fort nok, egentlig, og at ting skal skje i en balanse. Vi har veldig mye vi skal gjøre denne høsten, rett og slett. Det er som sikkert at det ikke skjer som man tenker. Nei, det er sant. Sigrun, det har vært utrolig hyggelig å snakke med deg nå i over en time. Jeg ønsker deg lykke til videre med Fjong. Alt ligger til rette for det.
egentlig. Og så satser jeg på at du sender meg en liten melding når dere åpner for menn. Ja, det skal jeg gjøre. Helt klart. Igjen, tusen takk, og lykke til videre. Tusen takk.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.