‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

9/2/2020

Slik bygger du et velfungerende styre til selskapet ditt

Denne episoden av Shifter-podcasten handler om styrearbeid for startups, med Ingar Bentsen, dagleder og gründer av The Factory, som gjest. Ingar deler sine tanker om hvordan man setter sammen et styre, hva slags kompetanse man trenger i forskjellige faser, og hvorfor det er viktig å ha en god dynamikk mellom gründer og styreleder. Han fremhever også viktigheten av å rekruttere riktig, å gi styremedlemmer aksjer med reverse vesting og å ha en åpen kommunikasjon med styret gjennom hyppige rapporter og møter.

00:01

Diskusjonen handler om viktigheten av et effektivt styre for startups og hvordan mangfold i kompetanse kan styrke selskapets utvikling.

10:39

I denne episoden diskuteres viktigheten av strategisk ledelse og rekruttering av utviklere i vekstselskaper.

14:25

En vellykket styredynamikk krever kompetente medlemmer, gode relasjoner og strategisk rekruttering for å støtte gründere.

27:04

For å bygge et effektivt styre i oppstartsselskaper, anbefales det å ansette profesjonelle medlemmer med relevant erfaring og vurdere aksje-kompensasjon.

32:00

Styremedlemmers investering og engasjement varierer, og effektiv kommunikasjon og rapportering er avgjørende i ulike faser av selskapsutviklingen.

Transkript

Nevnt i episoden

The Factory

En inkubator for startups. Ingar Bentsen er dagleder og gründer av The Factory.

Ingar Bentsen

Dagleder og gründer av The Factory. Han sitter selv i et titalls styrer og har mye erfaring med styrearbeid.

Shifter

Podcasten der episoden finner sted.

Startup Norway

Et selskap som har rekruttert Anita Kronter-Råset til sitt styre, et eksempel på strategisk rekruttering.

Anita Kronter-Råset

En person med mye kompetanse og en strategisk rekruttering til Startup Norway.

Birgit Lioden

Driver Tool og en nylig rekruttert styremedlem i The Factory, med kompetanse innen bærekraft.

Tool

Et selskap drevet av Birgit Lioden, med kompetanse innen bærekraft.

Vibeke Silangron

Acting CEO i Nordea Liv, med mye kompetanse på strategi og omsette post-it-lapper til action.

Nordea Liv

Et selskap hvor Vibeke Silangron jobber som acting CEO.

Nils-Erik Høver

En person som sitter i styret til The Factory og fungerer som en sparringspartner og mentor for Ingar Bentsen.

Espen Ein

Person fra Paye som stiller mange spørsmål og har mye meninger i styret til The Factory Capital.

Paye

Et selskap som Espen Ein jobber i.

Vibeke Fengstrød

En person som pusher The Factory Capital i klare retninger og har klare meninger i styret.

The Factory Capital

Et fond som Ingar Bentsen jobber med og har et styre med fire personer som utfordrer ham.

Steve Jobs

En kjent gründer som ble sparket fra Apple etter å ha fått en profesjonell styreleder. Eksempel på styreleders påvirkning.

Apple

Et stort selskap hvor Steve Jobs var CEO. Eksempel på styreleders påvirkning.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer og bygger langsiktig utviklingsteam sammen med norske kunder.

Bangladesh

Et land hvor Cefalo rekrutterer seniorutviklere.

Innovasjon Norge

En norsk statlig etat som støtter innovasjon og gründerbedrifter.

Haydays

Et selskap hvor Ingar Bentsens kone er dagleder, et eksempel på gode rapporter.

NMS

Et selskap som har styremedlemmer som gjør en god jobb for The Factory.

LinkedIn

Et nettverk for profesjonelle som er et nyttig verktøy for å finne styremedlemmer.

Arndalssuken

Et arrangement hvor Ingar Bentsen møtte Vibeke Silangron for første gang.

Styrerommet

Et arrangement for å koble styremedlemmer og gründere.

Styreansvar

Ansvaret som ligger på styremedlemmene for selskapets beslutninger og handlinger.

Deltakere

Host

Lukas

Guest

Ingar Bentsen

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag skal vi snakke om hvordan du setter opp et styre som fungerer. Med meg i studio har jeg Ingar Benson, som er dagleder på The Factory, en inkubator for startups. Han har jobbet mye med denne problemtekken og sitter blant annet i et titall styrer. Velkommen, Ingar. Takk skal du ha, Lukas. Styre er vel ikke lengst fremme i pannebraskene når man skal bygge et selskap. Hvilken funksjon har egentlig et styre?

Et styre har mange funksjoner, men det er helt rett at det på ingen måte er lengst fremme i brandebrasken. Det er lengst bak. Det er ofte når man setter seg med kompiser og tar onkel og tante eller en vesterfar og setter inn. Men jeg synes at styret har mange funksjoner fra veldig tidlig. Det kan være med å sette strategier, og det kan være med å gjøre mye for et selskap å løfte det.

Og da er det dumt at jeg mister det fokuset fra tidligere. Det burde vært der. Det burde vært med fra dag 1. Ta det med og putte inn folk som kan hjelpe deg i den fasen du er i.

Så det er helt klart mange funksjoner et styrer. La meg si det sånn at overordnet kan hjelpe dem med de lange linjene, hjelpe dem å holde fokus på noe som skjer litt lenger frem enn bare neste 30 dagene, som ofte er grunners fokus, det vet vi begge. Og da trenger man noen som holder en litt i ørene, og det trenger man nærmere dagen. Ja.

Men hva er, altså hvordan ser et godt styre ut da? Hvordan fungerer et bra styre for deg? Det kommer litt an på i hvilken fase du er i.

I veldig tidlig fase så trenger du hjelp til forskjellige ting, for eksempel fundraising, du trenger noen smarte mennesker rundt deg som kan dra deg i forskjellige retninger. Når du kommer litt senere så er det litt mer sånn lange linjer, lange strategier, tunge prosesser, hvor du kanskje kan få en av menneskene som er litt dyktere på de tunge strategifrasenene, hvor skal vi, hva skal vi gjøre når vi blir voksne? Altså det er mange forskjellige ting,

Men jeg tenker at hvis du ser fra tidlig, helt fra tidlig fase, så trenger et godt styre en sammensetning hvor du har litt forskjellig kompetanse. En fordel med et styre er at du kan ta med deg mye kompetanse inn som du kanskje ikke behøver å betale noe for. Det tenker ikke så mange på. Vi jobber mye med mentorer, men også mye med styremedlemmer, og det handler om at du kan få folk som har lyst til å hjelpe til å bidra, egentlig uten at du behøver å betale så mye, med masse kompetanseerfaringer som ikke du har.

Og tilbake til jeg nevnte fundraising, at jeg kan tenke deg at når du får inn noen med masse tung kompetanse innenfor det feltet i et styret i tidlig fase, så er det uverdelig. Det er noen som kan fortelle deg egentlig hvordan dette skal gjøres, og være med å legge en strategi for å åpne dører. Altså det er på mange måter dører åpner du deg på jakt etter. Så et godt styre vil jeg gjerne si at skal ha en sammensetning av forskjellige mennesker, litt sånn som du skal ha ansatte forskjellige typer mennesker,

Ulik bakgrunn, forskjellig kjønn, utdannelse, erfaring, kompetanse. Men optimalt sett, la oss si at du har et styrebesøk av 4-5 personer. Jeg vil gjerne si 5, men styreleder kan godt gjerne være gründer, for den er saks skyld i tidlig fase. Men at du finner noen som har en med kompetanse innenfor markedsføring, PR, kommunikasjon, som har gjort og jobbet eller gjerne jobber med den retningen,

En som er litt mer akademisk anlagt og litt bremsen, for du trenger ofte det i et tidlig fase. Du kan gjerne ha en som er mye på kapitalsiden, som har vært med på en gründereise tidligere, jobbet i finans, så vet du hvordan virkemidlene fungerer, hvordan dette med å hente penger fungerer. Skal du kjøre komvertible lån, eller hva skal du gjøre? Den type rådgivning du kan få.

Også gjerne en støttespiller. Jeg er litt fan av at man i et styreskjerm har en støttespiller til dagleder og styreleder som ikke bare er en som sier ja, men en som du har en ekstra god dialog med. En som kan være en litt sånn safe haven, du kan ringe

ofte. Så det kan si at styret i forskjellige faser har forskjellig funksjon, men en sammensetning hvor det er forskjellig type kompetanse, det tror jeg er veldig viktig. I stedet for at det bare skal være samme mennesker. Du nevnte at grunder burde være styreleder i starten. Jeg er grunder, og jeg er litt fan at grunder skal holde litt i

i årene. Og så er det mange som sier, ok, men du skal ikke ha samme styreleder som du har daglig leder. Og det er litt sånn en sannhet med visse modifikasjoner, hvis jeg kan si det, fordi det er jo gründers visjoner som ofte drar et selskap i en retning. Og i det skuddet du mister den visjonen, mister den

hva skal jeg kalle det, den der lange horisonten hvor gründer har feelingen, magefølelsene, hvor skal vi gå, hvilken retning skal vi gå, og du mister det, og du får inn noen med litt annen tankegang og mening, så ser jeg ofte at det feiler litt i forhold til gründere, altså det feiler, rett og slett. Så derfor er jeg litt fan av at du, den første perioden, den første tiden,

så skal grunner være med på å ta styringen, og må da også, så frem til det passer selvfølgelig personligheten. Det må jo sies, hvis det er en rotokopp, som er ekstremt dyktig på teknologi for eksempel, så sier det seg at man må hente en mer kommersiell person. Men jeg tenker at hvis du har en som har lyst og har evne, så er det jo ofte den personen som selges der ute. Det er den meningen, det er ...

Jeg har vært kjempeheldig og hatt med meg masse spennende mennesker i The Factory opp gjennom hele, som har hjulpet å bygge dette selskapet. Men jeg tror jo på mange måter at mange av investorene som har vært med oss har vært med på den visjonen som vi har lagt fra dag 1. Og hadde ikke jeg hatt en anledning til å styre det i den retningen, så tror jeg kanskje ikke motivasjonen hadde vært like god hele veien. Men så er det alltid sin tid. Men i begynnelsen så synes jeg det er veldig riktig at du har en ...

At det er en sånn samstemthet da, at gründers visjoner skal få lov til å komme opp og frem. Hvis ikke så er jeg redd for at det feiler for å komme ut av oppkanten. Har styreledere en spesiell makt egentlig? Nei, jo, nei. Altså, de har jo det på papiret, men det ofte en styreleder kan gjøre er jo selvfølgelig å ta ekstra grep, kalle inn til styremøter, være ekstra påpasselig.

Og jeg ser jo der hvor de selskapene hvor vi faktisk får en ekstern styreleder litt sånn etter hvert, og vi ser at gründere er veldig med på det, og man får en god kjemi, så er det en ekstrem støttespiller. Det kan være utrolig dynamikk mellom dyktige styreleder som har vært ute med internett før, som har gjort dette tidligere, som har kontroll på styreprotokoller og styredokumenter og innkallinger og alt, som ofte gründere dessverre ikke har med seg fra. Og så studerer du ikke dette, du får jo ikke dette inn på ungdomsskole eller videregående, noe du egentlig burde

det spør meg, men det er jo en altså da har du noen med litt mer ballast altså kommer inn med en erfaring og en tyngde, og da har du et samspill mellom en, jeg kaller det en gründer og en en styreleder som er kjempebra så, så, styreleder kan ha stor påvirkning, og det ser du jo, altså du behøver ikke å

Se på gode gamle eksempler på hvordan Steve Jobs endte opp med å få en profesjonelle styreleder etter hvert som selskapet vokste seg stort, så ble han sparket rett ut. Så styreleder har en, det er jo bare å se filmene, så skjønner man hvilke påvirkninger de kan ha, men da snakker vi om store selskaper. Men i mindre, selvfølgelig en styreleder kan og har mulighet til å gjøre ting, men mye faller selvfølgelig på grunnen der. Det er jo det.

Men bør styrelederen være den som setter retningen for selskapet?

Nei, det tror jeg nok ikke alene, naturligvis. Men jeg tror en styrleder kan være den som er på påvirke og pusher og dytter det i en retning. Dytter i forhold til aktiviteter, i forhold til hastighet, i forhold til gjennomføring. For det vi ofte ser er dessverre at det blir masse styremøter, og så har man veldig, veldig bra møter, og så går man ut av møtet og så glemmer man litt det som har skjedd. Hvem er det som ikke har deltatt på en strategisamling hvor det har vært

tusen post-it-lapper på veggene, og man tegner, og man gjør alt, og man har masse godteri, og man spiser, og man koser seg, og har det kjempegøy, og så går man ut derfra dagen etter, så har alle sammen glemt det, og går tilbake til det daglige. Vi har alle opplevd det ganske mange ganger. Og det er litt sånn, det er med styremøter også, setter man en retning, setter man en strategi, setter man en tanke som også noen følger opp,

Og selvfølgelig en hektisk hverdag hvor en gründer har to millioner oppgaver, så sier det seg selv at dersom du da har en ekstern syrleder som kan hjelpe deg, så hjelper det jo.

Ja, men du nevnte styreleder som en som har kompetanse på alt det formelle rundt selskapsbygging. Er det en sånn ideell styreledertilfase? Ja, jeg har jo veldig god støtte i vår administrasjonssjef Pia, hun er også styresekretær i alle selskapene jeg sitter som styreleder i.

Og det er jo en helt uverdelig støtte. Fordi papirmøllen du må gjennom er ganske omfattende. Og nå har det kommet masse bra verktøy. Men du må fortsatt følge opp disse tingene. Sikre at syremelden er bra signert, protokoller, at de følger opp hvis det kommer diskusjoner og spørsmål. Og med en gang du sitter i et lite antall styrer, sånn som jeg har vært så heldig å sitte i, så er det mye formelt som har følget seg opp.

og det er det som ligger på styreskuldret. Så jeg vil slå et slag for en profesjonell og dyktig styresekretær, at man burde ha flere, burde ha benyttet seg av den type muligheter, for da har du mye mer kontroll på det formelle. Men ja, det ligger ofte på styreleders ansvar, og burde ligge der, men da er det selvfølgelig samarbeid med dagleder, når man setter av agendaen, og man skal gjennomføre om vi får alt til innkalling, og man må være samstemte på rapportering, og på hvordan ting skal gjøres. Så

Så jeg tenker jo egentlig at styreleder bør ha litt kompetanse på dette. Har de ikke det, så må de tilegne seg det. Gå på et kurs, eller det finnes jo masse sånne ting nå. Men det handler jo egentlig om å bare bygge seg erfaring. Det er sjeldent jeg har sett at noen har gått rett fra å aldri ha noe styreerfaring til å bli en superdyktig styreleder over natten. Hvis du har lyst til å lære mer om styre og etter hvert bli en dyktig styreleder, så burde man ta det litt skritt for skritt.

Og det handler jo litt sånn, det er som for resten av oss også, man blir jo ikke dagleder over natten. Det er jo, man går en skole, og skole i form av andre oppgaver først. Hopper man rett inn i jobben som dagleder, så er det jo, og det ser vi på grunnen ut, det er jo vanskelig. Det er jo kollegeskyld på det. Det er beintøft å sitte med det ansvaret det er der, og sånn er det også for styreleder. Så jeg tenker at jo mer kollegeskyld

og de har vært ute noen reise før, så vet man litt hvordan man skal snu seg rundt. Tenk deg den krisen vi har vært igjennom nå. Styrets rolle gjennom den krisen vi har vært i nå, er jo superviktig. Det første vi gjorde var å kalle inn til styret mitt i alle selskapene jeg er involvert i,

hvor man da satt seg ned i mars og tok en, rett og slett en sånn korona, altså vi tok en gjennomgang og passet på at man hadde laget retningslinjer for hva skal selskapet gjøre, og så videre, og det ligger på styrespor. Så jeg hadde jo

78 styremøter i løpet av mars-april-mai. For meg så var det en ekstrem teknisk periode. Kjempeinteressant, og veldig spennende å være med på. Det er beintøft, men da er jeg glad for at vi har dyktige styreledere i de selskapene som, i mange av de selskapene jeg har vært i, som kan guide oss igjennom, og som liksom tar litt tak og har litt kontroll på ting.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Du nevnte at man har en strategisamling, man koser seg en hel dag og workshopper og post-it-notes på veggen. Hvordan forhindrer man at man

gå fra den sånne type dag til at det ikke skjer noe? Hvordan får man verdien ut av det styret kommet? Ja, der ligger det nok mye på dagleder og samspillet mellom dagleder og styre. Og hvis det er samperson, så er det jo veldig tett connection, så da burde det jo gå. Men det er jo veldig personavhengig, er det ikke det? Når man har hatt den type prosesser, det å ha noen som klarer å omsette kalde post-it-lapper inn til virkelighet. Og jeg skal alene med at jeg er ikke blant de beste til å få til det. Vi har jo fått inn noe nye styre vårt,

som absolutt er dyktigere på det enn det er. Så derfor har jeg hjulpet de nå. Vi har fått inn Vibeke Silangron, som er acting CEO i Nordea Liv, som er et råskim på strategi og på kompetanse. Hun kompetanser kommer fra et stort system, og har vært til Nordisk system mange år.

Og da blir du god på å omsette strategiprosesser til action. Så det er jo en av grunnene til at jeg har fått med Vibeke i styret, er jo rett og slett for å få den type støtte. For det er ikke min sterkeste kompetanse, og da må man jo være litt ærlig. Det er mye jeg ikke er god på. Altså din sterkeste kompetanse er ikke å få planer til å bli virket? Nei, mer er det fra post-it-lappen.

Jeg synes det er gøy å sette i gang i det vi har ting gående. Altså finne opp ideer, sette det i gang. Men i det du har liksom tusen sider med post-it-lapper som skal omsettes i PowerPoint, så skal det rase ut. Jeg er veldig sånn action-fyr, hands-on, og er flink til, som jeg opplever, flink til å få folk til å...

sette i gang med å gjøre ting og delegere ansvar, men akkurat den der fra post-it-lapper og snudder rundt, det er en kompetanse som jeg jobber med å bli bedre på. Er det slik at, kan man se på det slik at styret egentlig bare produserer oppgaver, og så må si å gjennomføre, og blir det ikke litt sånn, ah,

Er det ikke da et insentiv for å unngå styrearbeid? Jo, og det er dessverre det ofte det skjer. Det er jo det som er utfordringen ofte det skjer. Men det er der den dynamikken mellom samarbeid mellom styr og daglig leder eventuelt om det er samme person den må være optimal. Det er veldig mange styrer jeg sitter hvor vi har med et par stykker av ledelsen inn i styrebettene hvor det kommer litt an på hvilket nivå selskapene er i.

Det ofte vi har med fra det kommersielle i styret, kanskje på møte, altså observasjonsrett da.

eller rett og slett bare være der som observatører. Vi har gjerne med en teknisk ansvarlig en som kommer inn og forteller mer om det tekniske hvis dagleder. I stedet for at dagleder skal bare sitte og fortelle noe han eller hun har fått beskjed om å fortelle, så er det jo bedre at det kommer noen med faktisk kompetanse til å fortelle et styre. Men i det du sitter med, det eksempelet du fremviser nå, hvor styret egentlig bare insulerer og man skal bare følge opp, da er ikke dynamikken der. Da har ikke styrets

Jeg mener at de må involveres mer. Men hva er en god dynamikk da, mellom founder og syrleder? Jeg mener at dynamikken skal være slik at man skal alltid kunne ringe til syrleder. Ikke sant?

Du må ha en som du egentlig kunne sett på som en kompis, eller en du kunne gått ut og tatt en øl med. En som du kan snakke med, men samtidig ikke den som du ber om å være faderen til kvinnen din. Det skal være en nærhet, men likevel en avstand.

Fordi det er vanskelig å få til, men der hvor jeg ser at det treffer, så treffer det skikkelig. Da har du muligheten til å ta en prat, en samtale, ringe, snakke sammen, diskutere forskjellige muligheter. Grunner det, det inkluderer meg selv, jeg har masse ideer hele tiden, komme på nye ting, nye vinklinger, vi har lyst til å dra selskapet i forskjellige retninger, da må også noen kunne komme inn og sette deg litt på plass.

Og jeg har personlig styre som er god på det. Jeg har en som heter Nils-Erik Høver som sitter inne i styret vårt og jobber. Mye av det jeg opplever er at han kan ha et filter. Jeg kan ringe han og snakke med han og få feedback, og jeg kan komme rarere der, og så får jeg egentlig på en hyggelig måte beskjed om at

Det er interessant, men kanskje vi burde gå tilbake til tegnebrettet. Så du trenger en slags sparringspartner, slasj mentor? Ikke sant? Det er du sikkert enig i, Lukas, det å være dagleder er en litt ensom jobb til tider, fordi du gjør og har mye ansvar som du ikke alltid kan dele med alle andre i teamet, selv om man kjører en åpen struktur på selskapet, så er det mye som ligger på ditt bord.

Og når du da i tillegg skal jobbe med et styre, som kanskje har sine meninger og retninger å gå i, så blir det liksom at du blir dratt litt mellom de ansatte og styret, og da er det greit å ha den sparingspartneren, som du sier gjerne er mentor. Og det er jo uverdelig, tror jeg. Så det var litt sånn som vi nevnte i forhold til sammensetningen, at du har en person i styret som du liksom

Ikke alltid skal stemme sånn som du vil at det skal stemme, men de skal ha en mulighet til å ha en filter. Du kan diskutere litt. La oss si man vet hva man vil ha. Hvordan rekrutterer man dette styret? Styrleder og styrmedlemmer? Det er jo en prosess i seg selv som jeg synes folk tar alt for lett på.

Vi har brukt ganske mye tid på å sette det styret vi nå har i The Factory. Nå har vi nettopp fått inn Birgit Lioden også, som driver Tool, som har en helt annen kompetanse for oss innenfor bærekraft. Når vi var heldige og skulle ut og rekruttere, så hadde vi en del interesse, og vi bestemte oss litt for hva slags type kompetanse vi ville ha. For eksempel når det gjelder Birgit, så ville vi ha noen som kunne sparke oss litt tilbake og få oss

dratt oss i riktig retning da, rett og slett i forhold til bærekraft. Når det er mangfold så skårer vi ganske høyt når det er seks jenter og tre gutter på kontoret, og vi har seks forskjellige nasjonaliteter, så der skårer vi ganske bra, men i forhold til bærekraft, i forhold til retningen vi jobber, i forhold til...

FNs bærekraftsmål, så er det hele tiden ting vi kan forbedre, og da tenkte vi på hvordan vi kan få inn den kompetansen i et styre som kan dreie oss i riktig retning. Da søkte vi litt rundt, så kjente vi Birgit fra tidligere, og så ble det en liten form for intervjuprosess.

Det samme var det med Vibeke, og samme har det vært med andre kandidater vi har vært i dialog med. Jeg tar gjerne første praten, litt sånn som vi gjør når vi rekrutterer ellers, for å se at kjemien er der. For de må ha en kjemi i et styre. Krasjer den, så feiler det med en gang. Og så er det rett og slett at vi kobler det opp mot de andre styremedlemmene. I hvert fall et eller to andre styremedlemmer har hatt en kaffe, en samtale, snakket litt om strategien, hvilken retning selskapet skal gå i, hatt litt sånn tatt og... Du vet, det er litt den der...

snakke sammen da. Sitte ansikt til ansikt og se at, ok, kan vi jobbe sammen? Og,

Og der traff vi da både med Birgit og Vivek som nå nettopp har kommet inn, så styrer det våre eksisterende bystyret, vi har møtt dem. Så jeg vil se på det sånn at man må bruke litt tid på det. Man må ikke forhaste seg inn i et styre hvor man bare spør en som bare sier ja fordi det er kult. Vi har jo eksempler blant startupene våre hvor de har gjort det, fått inn spennende mennesker med en flott erfaring og CV, og så viser det seg at de egentlig har brukt det litt som en springbrett på egen...

på eget ønske fremfor å tenke på selskapet. Og det er i og for seg greit at du skal bruke et styre som en styreplass du får for å få tilgjengelig kompetanse for å kunne ta neste skritt selv i din egen karriere. Men ikke bare det. Du må litt inn med hud og hår og ta et ansvar, og der sitter du med et stort ansvar. Ja, for det er egentlig dagligleders oppgave å sørge for at det styret fungerer.

Hva sa du nå? Er det ikke egentlig grunndagens oppgave å sørge for at styret fungerer? Man kan ikke bare ha et styre med masse kjente navn, og så lene seg tilbake og kruse videre? Nei, ikke sant? Og jeg likte at du byttet fra daglig til grunndag. For ofte er det grunndagen med visjonen, må ha et styre som de trives med og skal støtte med. Selvfølgelig må også utfordres av

Man skal utfordres av et styre. I The Factory of Capital, vi holder på å sette på et fond, og da har vi fått inn et styre der med fire personer som utfordrer meg til de grader. Espen Ein fra Paye for eksempel, han stiller mye spørsmål

og har mye meninger, og det setter jeg veldig pris på. Vi har Vibeke Fengstrød som pusher oss i masse retninger, eller ikke masse retninger, men i klare retninger. Hun har klare meninger, og vi har forskjellige typer mennesker, forskjellige typer kompetanse som skal være der og pushe og støtte, men også sette forventningene.

Så jeg kan tenke meg at, ja. Men du, tilbake til at du rekrutterer styret. Hvordan overbeviser du noen om at du skal sitte i styret ditt? Altså, folk du har respekt for da? La meg først si at de fleste der ute nå, eller veldig, veldig mange der ute, min erfaring er at veldig mange ønsker å sitte i et styre. Det er litt som en sånn anerkjennelse, at du blir spurt om å sitte i et styre.

Folk har veldig lyst til det. De ser på det som en stor mulighet til å kunne tilegne seg kompetanse. Og så ser man også at når et styre kommer på besøk til et bedrift, så er det liksom de synes det er veldig gøy. Man får en egen følelse for hva man skal komme inn i. Så la oss starte med at veldig mange har lyst til å sitte i et styre.

Og så er det naturligvis, tilbake til rekrutteringen, så handler det om at når du vet det, at mange har lyst, så er det da å finne riktighet slik at du ikke sitter med feil personer. Og da er det tilbake til noe av det første vi snakket om, hva slags typkompetanse trenger du inn?

Og hvis du ser at du har et styre som har en veldig fin sammensetning, som er veldig kommersiell, og de er veldig flinke på PR og alt sammen, så kan det være at du skal ha et motstykke til det inni styret. Noen som kan stille mer spørsmålstegn med, så du ikke bare har ja, men også noen som sier nei og stiller spørsmålstegn med de andre tingene. Ja,

Jeg har aldri vært fan av de som er sånn delingsavkap, bare for jeg er delingsavkat. Det synes jeg er helt sånn, det synes jeg er bare tullete. Den typen mennesker har ikke, jeg har lyst til å ha noen styre, men de som, men du skal selvfølgelig være takhøyde for å si nei, og være uenig, og det må du legge til rett for. Så du kan slå fast at jeg kommer alltid til ditt styre. Ja, altså hvis du er en delingsavkat, så kan man være enig. Ja, definitivt. Og det er kanskje greit at man ikke, vi har jo med vilje å holde pressen unna

vårt styre, og det er jo litt fordi vi ønsker et godt forhold til mange innenfor denne sjangeren. Og det er også litt det i forhold til rekruttering, du må jo tenke litt strategisk også. Hva slags type kompetanse vil du ha inn? Se på Startup Norway, som hun har fått med Anita Kronter-Råset inn i styret. Fantastisk rekruttering. Tenk hvordan de har gått frem for å få henne med inn i det styret. Det har ikke vært noen korte samtaler som har gått over natten dere har hentet med, det har vært lange prosesser, for det er jo en strategisk valg fra hennes side også.

Så jeg synes det å velge å rekruttere riktig, altså du må gå frem på en måte hvor du gjerne finner en person man kjenner i fellesskap. Man må finne ut om man ønsker en profilert person eller ikke. Altså det er mange ting man må gjøre.

Men du mener at utgangspunktet er at folk har lyst til å sitte i et styret? Jeg tror veldig mange har lyst til å sitte i et styret, og så må de, altså det er utgangspunktet. Og så vil de selvfølgelig etter hvert som de blir kjent med et selskap, så må de ta en vurdering i forhold til risiko. For det er jo naturligvis en risiko det å sitte i et styret. Du sitter ved styreansvar, og så frem til ikke selskapet har styreansvarsforsikring, eller har en styreleder eller styresekretær som faktisk følger opp protokollet, så er det masse fallgruer.

og det er jo jeg pleier å si at det er ingen som kan ta et styre for å være altså i etterkant kan man ikke ta et styre for å være dumme det vil si at hvis du har gjort et valg så må du stå for å valge mens du lenger det er protokollfortet så kan det i etterkant på en måte ikke gå å si at nei dere skal dømes for det for det var et dumt valg selvfølgelig har man gjort

noe feil, altså regulatorisk, juridisk feil, så er det en annen ting. Men at man gjør et dummevalg, sånn er det, men det viktige er å følge opp og sitte med det, men det er et stort ansvar. Så utgangspunktet, ja, jeg tror veldig mange har lyst til å sitte i syre, og så må man ta det inn og finne ut om de er villige til å ta den risikoen, en, og om de har noe å bidra med. Bør man gå bredt ut og snakke med mange for å finne de få som skal sitte i syre, eller er det at man bør sikte seg inn kirurgisk og

Det er jo litt sånn som hvordan du skal rekruttere selv. Det er litt hva slags rolle du skal lete etter. Hvis du for eksempel har et styre som, tilbake til jeg nevnte i stedet at du har en bra gjeng med PR og markedskompetanse, da har det tekniske styret kanskje opp i jakt etter noen som kan komme inn med mer kapitalkompetanse, altså kompetanse på noe som heter fundraising.

Da ville jeg selvfølgelig siktet meg inn mot den sektoren, noen som sitter med det. Og her er jo LinkedIn veien spesielle verktøy. Vi har brukt det mye. Har du klart å rekruttere styremedlemmer sånn kaldt, fra å ikke kjenne dem til at de blir rekruttert? Jeg vil jo på mange måter si for eksempel Vibeke, som da sitter i styret i The Factory, altså Vibeke Sillankron, hun har vi jo på mange måter rekruttert kaldt.

Jeg møtte henne på Arndalssuken i forbindelse med et panel der nede, men ble da på en måte kjent med bakgrunnen hennes der. Det gikk ikke langt derfra før jeg skjønte at dette er en kompetanseperson som jeg gjerne skulle ha til å styre. Men jeg hadde jo ikke noe

annen erfaring enn at jo, hun har jobbet sammen med min mor for 20 år siden, eller 15 år siden, men det var ikke noe med relasjonen hennes, så ja, og i andre styrer, ja, men det å få inn kompetanse, vi ser det i en del av start-upene våre, hvor man kan gå ut og få inn kompetanse fra utsiden, helt klart, ja, du får til det altså, det er bare å ta kontakt, folk er interessert, ja. Og hvordan

Hva sier man da? Det er veldig enkelt. Har du en sånn one-liner eller en setning? Ja, det er veldig enkelt. Du ringer på vegne av et selskap som er på jakt etter nye styremedlemmer. Og jeg tror veldig mange fatternettere sier bare å si det.

Jeg er til gode å høre noen som sier «Nei, nei, nei, det er ikke interessant for meg». Jeg tror de fleste som kommer på radaren til noen i forhold til et mulig styreplass, de er interessert i å høre om forskjellige muligheter. Og så er det selvfølgelig, det er som vanlige jobber og rekrutteringsprosesser, det er ja og nei på begge sider.

Det vil si at du kan gjerne starte et prosess, og så ender man opp med at man finner ut at kjemien er ikke her. Vi har jo vært i dialog med mange spennende potensielle styrekandidater til The Factory, som av ulike grunner har endt opp med ikke å ende opp i styret vårt, men det betyr ikke at de ikke er dyktige mennesker, smarte mennesker, har god kompetanse, hyggelige alle sammen, men kanskje de ikke har akkurat vært, akkurat sånn truffet spikert på hodet, akkurat på den rollen vi hadde sett for oss at vi skulle ha inn i styret da.

For det er jo sånn, hvis dere er ute og rekrutterer en head of partnership, og da kan du tenke deg at da henter vi ikke en person som er en ren CTO, og det er litt sånn skal du inn og hente en som er god på fundraising, så henter du ikke en som er bare teknisk kompetanse. Så du må finne ut disse tingene, og så må du finne ut hvilke visjoner den personen har. Men måten du gjør det på er at du ringer. Du sender ikke en melding på LinkedIn. Jo, det kan du godt gjøre. Du kan egentlig sende en melding på LinkedIn, men jeg er jo en gammel skolen, jeg er glad i å ringe.

og jeg er glad i å høre hvordan folk responderer på disse tingene hvordan folk tar og snakker hører, altså får tankene deres med en gang og så fisker man gjerne litt så skal man ta en kopp kaffe snakke litt generelt om mulige styreområder men hadde jeg vært en startup der ute nå

Hvor jeg hadde hatt et styre som består av tre grønnere og that's it, så hadde jeg helt klart tatt en vurdering på å få en profesjonell styremedlemmer. Og sånn jeg hadde gått frem, er at jeg hadde gjort en researchrunde på LinkedIn i nettverket rundt, prøvde å finne personer som ikke egentlig hadde noen direkte relasjon til deg, altså ikke onkel eller tante eller bror, og heller gått ut og funnet hvem er det som kan bygge team i styret vårt.

Hvordan kan du sikre at dette styret kan sitte sammen i lang, lang tid sammen med jobbet? Og så er det ikke gitt at alt skal sitte i lang, lang tid, bare så det også er sagt. Altså jeg går jo ut og inn i en del av våre styrer og er med i prosesser. I fjor gikk jeg inn i et styre i et selskap vi hadde som var i vanskeligheter, og i løpet av rett i forkant av jul så hadde ting endret seg, og da gikk jeg ut igjen. Så du kan si at du behøver ikke å gå inn i et styre med en horisont på fem år, men dersom du kommer i en litt senere fase så må du kanskje ha det. Så det kommer litt an på hvor enkelte personer du snakker med sitter i fasen da.

Det bringer oss over på neste punkt som handler om kompensasjon. Som startup tar du ikke så mye penger, men du har kanskje litt aksjer. Hvordan kompenserer du styremedlemmer? Er det vestingperiod og så videre som...

Ja, altså jeg kan si at vi, bare for å dra et eksempel, i The Factory så har vi jo syv investeringsselskaper. Og der sitter jo jeg som styreleder, og så har vi da investorene i de respektive investeringsselskapene, hvor vi velger ut da tre til fire av investorene som styremedlemmer. De får ikke kompensasjon.

Nå er det ikke noe særlig mer enn to til tre styremøter i året de har, og jeg tror at de gjør det litt i egen interesse fordi de har investert via disse selskapene. Men vi har samtidig en rett til styreplass i selskapene, altså gründerselskapene vi investerer i, og de plassene tar ofte jeg. Det er ikke kompensert. Vi ber gründerne våre om å være forsiktige med å kompensere styret fra tidligere. Jeg mener at skal du inn i et gründerselskap i styret, så er det sånn at

så skal du være litt forsiktig med å kreve kompensasjon fra dagen igjen, fordi du må se at dette faktisk funker. Selvfølgelig hvis det blir selskapet du har sittet der et eller to eller tre år, så bør du ha den diskusjonen, og da gjerne forlatt til aksjer. Jeg er ikke fan av at man skal få cash utbetaling. Det blir jo som en lønn,

og har selskapet god råd og tjener penger for all del, men er et selskap og lever det på investorenes nåde, så vil jeg ha vært forsiktig med å lønne styremedlemmene. Men bør du ikke ha litt sånn skin in the game da? Bør du ikke ha noen skyld til selskapet? Jo, og det er noe annet.

Og det synes jeg er en god idé. Så der har man litt annen mulighet. Og det er ofte styremedlemmer, vi ser at ofte styremedlemmer investerer litt kroner, men vi har også da gjort forskjellige erfaringer der hvor styremedlemmer da kommer inn og føler at de en gang er eier, og så kommer det en litt annen

sitt inn, altså med en annen retning inn, og det er både på godt og vondt, for da kan man plutselig skifte litt sånn, hei, nå er jeg en eierne her, nå skal vi, ikke sant, altså man tar den litt andre tonen, men vi ser at de gangene, i alle hovedsak, de gangene hvor vi kommer inn med aksjer, så ser vi at lovaliteten blir der. Du har en litt annen

en lang inngangsvinkel. Og våre styremedlemmer er på en eller annen måte på eiersiden hos oss. Hvor mange aksjer skal man gi? Nei, det bør ikke være mye. Hvor mye da? Nei, det kommer helt opp på hvilken fase selskapet er i da. Det sier seg selv at hvis selskapet er til 10 millioner, så er det enkelt å kunne gi bort...

0,5%, 0,2% og så er det jo en liten stilling. Er selskapet i verdensrett til 100 millioner, så er det vanskelig å gi bort 5%. Giver man bort aksjer? Det kan være en kombinasjon. Men det er tilfellet hvor man eventuelt kaller det gir bort aksjer, eller man selger noen aksjer fra gründer til det, så vil jeg helt klart kalle det en reverse vesting. Hva betyr det? Reverse vesting er jo da det motsatte av vesting. På vesting så får du jo mer aksjer over tid.

på det blir breastvesting, så får du aksjene med en gang, eller får kjøpt aksjene, du eier aksjene, men vi pleier en sånn standardkontrakt som går på 36 måneder, altså tre år, hvor det da går for eksempel 6 eller 12 måneder før du egentlig beholder en del av aksjene. Og så får du mer per kvartal etter det.

så betyr det at du får beholde flere og flere aksjer. Så hvis du for eksempel som styremedlem har en 12 måneders periode før du egentlig får beholde noen aksjer, så synes jeg det er ganske ryddepressert, for da ser du at det er noe som fungerer. Og det er avtalen, det er ting vi har i avtalen våre med våre styremedlemmer, det er nettopp at de har akkurat den klausulen, så vi kan hente tilbake aksjene og tilgjengeliggjøre de eventuelt for andre.

Men her er det jo selvfølgelig masse forskjellige muligheter, og revisorer og regnskapsfører som har bedre kontroll på dette nå. Hva er den beste praktisen her? Best praktisk for min del, jeg kan bare si for egen erfaring, det er å få styremedlemmene inn på eiersiden med en reverse vestingavtal. Gi dem aksjene med en gang, så at de føler at... 0,5%? Nei, maks. Jeg tenker maks. Det skal stå litt i forhold til hvor mye arbeid det er, hvor ofte du skal styremøter, hvor stort ansvaret egentlig er. Er det et styre som kommer stort opp og frem, så...

så tenker jeg at du må gi litt ekstra, men av og til så har du også muligheten til å la styrmedlemmene investere. Øh,

Og her er det jo litt opp til den enkelte styremedlem hva de har av privatkapital og muligheter til å investere. Men det å la de komme inn på et nivå, et tidlig nivå, hvis de kommer tidlig inn, det synes jeg ikke er noe galt i det helt tatt. Men igjen, det er ikke et møst at styremedlemmer skal eie en del av selskapet. Vi har masse eksempler på styremedlemmer som representerer NMS og representerer andre som gjør en kjempejobb.

Så det er ikke slik at det ene går på bekostning av det andre, men så ser vi også at vi begynner å dukke opp en del profesjonelle styrmedlemmer, også i tilfattelse selskaper, og det synes jeg er ganske interessant, fordi de har en egen dynamikk i forhold til hvordan de jobber. De har en del erfaringer de drar med seg, og det synes jeg er ganske spennende

Så jeg skulle gjerne sett at enda flere tok kontakt med oss og de andre miljøene for å stille sin tid og tiddisposisjon. Så er det ikke gitt at man får et styreverb sånn helt utenvidere, men vi sitter jo med portefølje på rundt 35 selskaper som til en av tid alle sammen

kanskje ikke det er mer tid, men veldig mange av dem er på jakt etter nye styremedlemmer, ny dynamikk, ny kompetanse, ny erfaring og rekrutterer nye mennesker. Så vi har jo et eget styrenettverk som folk kan koble seg på. Vi har jo kjørt ved styrerommet som er et stort arrangement, noe vi hadde planlagt å gjennomgjøre i år, men litt på grunn av korona utsettes neste år. Og så har vi disse styrefrokostene. Vær med på disse nettverkene, vær tilgjengelig for å snakke med folk og møte grunnere der de er.

Takkens reklame. Ja, det var dagens reklame. Men det er fjellet. Men du, hvor mye tid skal man si til styremedlemmer at man bruker, altså et idealstyre, hvor mye tid bruker styremedlemmer på det? Det er et kjempegodt spørsmål, og jeg er veldig glad for det. Fordi det spør jo styremedlemmer om, hvor mye krever det av meg. Og det er utrolig vanskelig å svare på. Jeg kan dra et par eksempler tilbake til hvordan vi gjør det. Jeg har for eksempel styrer jeg sitter i, som har praktisk talt månedlige styremøter,

hvor vi er i kontinuerlig dialog, hvor ting skjer, spesielt i perioder hvor det er potensielle oppkjøp på gang, hvor det er potensielle fusjonsmuligheter, hvor det er store investeringsrunder, så er det mye styre med å være med på. Så med andre selskaper så kommer vi rett inn i en utviklingsfase, hvor vi har kvartalsvis styremøter, det er halvårlige styremøter til og med, hvor det egentlig er at du bare sitter og venter, fordi det er ikke så mye du kan gjøre. Du har lagt en strategi om planene, neste 6-12 måneder skal du gjøre det. Så det er litt vanskelig å si, men jeg tror man skal være ærlig overfor styremedlemmene.

og si at nå er vi i følgende fase. Det innebærer at vi kommer til å bruke mindre av din tid, men du må klare deg at når vi kommer inn i fase B, C, D og så videre, hvis vi skal utgjente penger, så kommer vi til å kreve mer. Og det ser vi nå igjen tilbake til vårt eget styre i fondene vårt, så har de en hektisk periode nå hvor de må være involvert i forhold til potensielle investorer, men så vet vi også at det har satt seg, den strukturen har satt seg, og vi skal begynne investeringsfasen,

så sier det seg selv at det blir mindre for de å gjøre. Fordi alle styrmedlemmer sitter jo ikke i investeringskomiteen, og det er liksom ikke lagt opp på en sånn måte. Så det er vel litt i rykken opp. Men jeg tror nok en fellesnevner her er at veldig mange går med et styre bakkode til enhver tid. Man har alltid den tanken med seg. Altså jeg fikk sendt seg i går en sms fra et av våre styrmedlemmer som man skriver at «Jeg husker jo...

har det alltid bakhodet, fordi at det har åpnet seg en mulighet. Og den type kompetanse og mennesker, det synes jeg er kjempespennende. Hvor de klarer å kombinere den erfaringen. Ja, du skjønner hva jeg mener. Ja, vi bør ha da, like jeg forstår det, i hvert fall en samling i året som handler om strategi, hvor du da involverer styret, kanskje noen eksterne også som kan bidra inn. Ja.

Og så bør det da følges opp gjennom året, alt fra en gang i kvartalet til en gang i måneden. Ja, altså jeg tenker jo at det, og så er det jo dette med dagleders målsrapport til styret, som vi ser jo en stor forskjell, så jeg kan si det på de grunnerne våre som faktisk gjør det så strukturert som du nå la frem, og de som ikke gjør det. Det

erfaringsmessig. Lykkes de grunnerne som er mest strukturerte? Jeg vet ikke om de lykkes, men det de lykkes ofte med er at det er som oftest lettere å hente penger når den tiden kommer. Fordi ofte så er det de som leverer hyppige styrerapporter. Det er også de som følger opp i mestrene sine.

på en tettere måte. Altså du ser en korrelasjon mellom de to tingene. Det å følge opp og ha en struktur i de tingene du gjør, både for styret, men også for investerende, gjør at neste gang du skal hente penger, så kommer det ikke som en overraskelse at du er tom for penger. Hvor ofte bør du gjøre det? Hvor ofte bør du rapportere til styret slash investor? Ja, igjen så er det tilbake til hvilken fase du er i. Hvis det er en helt tydelig fase, så synes jeg det skal være ganske på, fordi ofte sitter man og lurer på hva er det egentlig som ser med selskapet. Vi har ikke hørt noe på tre til seks måneder, og så plutselig får du en

en telefon om at nå er det krise. Men hvis du kommer i et utviklingsløp, du har hentet de første pengene dine, du har fått den første kapitalen som gjør at, ok, typisk i vår verden så er det at du har hentet 1, 2, 3, 4 millioner, fått noe støtte fra Innovasjon Norge, og du går nå inn i et utviklingsfase, så er det jo ikke nødvendig at du har hyppige styremøter. Men i det du skal komme ut i kommersialisering, i det du skal ut, i det du skal ringe skifter og prøve å få en artikkel, i det du skal gjøre ting klart og du skal lansere,

da er det en helt annen fase. Da må det være mer på. Så jeg tror egentlig det går litt i burgedaler, og det er der jeg tror det bygger litt på erfaringen til de enkelte styremedlemmene. Jeg har jo møtt på styremedlemmer som er litt fornøyde

og litt for etablert, som føler at de skal ha en gitt struktur som ikke passer med det veldig tidlige faset. Og her handler det om å finne riktig til riktig fase. Og da handler det om det samme fra styrets side, eller fra gründers side, hvor ofte man skal rapportere og følge opp. Hvordan ser en god rapport ut? Hva er punktene man bør ta på i den rapporten? Dette er noe jeg har stålt litt fra

min kone som er dagleder i Haydays og hun har en rapport hvor hun egentlig har highlights og lowlights

Du behøver ikke gjøre det så veldig avansert. Gå inn og ta de forskjellige områdene du jobber med, og så kommer du med høydepunkter og lavpunkter. Ikke vær forsiktig med å si at det har vært en tøff periode. Det har vært en tøff periode hvor vi ikke har truffet på salgsfronten, for eksempel. For det skal jo egentlig ikke holde seg mye tilbake på styret, men du skal heller ikke være forsiktig med å skryte. Så derfor høydepunkter og lavpunkter,

Vi har for eksempel fire forretningsområder, og da prøver jeg å komme med de, altså rapportere på høyt og lavt, positivt og negativt. Gjerne litt på ansatte situasjon, gjerne i forhold til funding til selskapet. Hvis du er i en situasjon hvor du ikke har en omsetning, så er det hva er runway, gi en oppdatering på det. Hvor langt har du kommet i forhold til den tekniske utviklingen? Så jeg vil nok si at, men bare så det jeg har sagt, du behøver ikke lage en bok hver gang.

Det er ofte for en styre som handler om at de skal få en litt rapport i forkant, eller som vet hva som foregår. Jeg ble utfordret nå sist styremøte hos oss på å gjøre en bedre jobb på det. Det tar jeg selvfølgelig med meg. Til neste styremøte har jeg lovet mitt styre at de skal få en helt annen informasjon opp front enn det de har fått tidligere.

Det er noe man må lære underveis. Man må ta til seg kunnskapen underveis og lære. Det er jo det gründere er gode på. Det er å lære av alt som foregår rundt. Hele gründereisen er jo bare en skole som er fantastisk å være med på. Da må man ta med seg de viktige tingene, og forhåpentligvis finner man det godt styret som man kan ta med på den reisen. Helt til slutt. Hva er det viktigste du har lært av å være i The Factory nå i fire år? Er det litt fire og et halvt år?

Oi, hva er det viktigste jeg har lært? Det er jo så mange ting på en gang, men hva er det viktigste jeg har opplevd? Det jeg egentlig har lært å kjenne er alle de grunnerne vi jobber med, egentlig den personlige relasjonen. Så vi pleier ofte å si at vi kaller det The Factory-familien. Og uten at dette skal være noe reklam for hvordan vi holder på, men så har vi kanskje gått et ekstra lille skritt i forhold til at vi får litt mer sånn family feeling. Vi er ikke så

hardcore kyniske som jeg vil ikke si andre miljøer vårt er, men ofte finansbransjen er. Jeg vil nok si at det viktigste jeg har lært er å jobbe med mange spennende mennesker på forskjellige planer.

Vi jobber jo med mennesker som kommer fra helt forskjellig bakgrunn og forskjellig retning og forskjellige meninger og mål med livet. Og jeg tror egentlig den kombinasjonen med å sitte for min del i 20-tallsstyrer er en vanvittig læring. Og så kjenner jeg egentlig på at jeg tror aldri at jeg slutter å lære. Jeg er litt overrasket over mange av disse tingene. For å stille et spørsmål på en annen måte, hva er det du vet nå som du ikke visste da du gikk inn i The Factory? Det er bok.

Det kan faktisk være en bok. Lukas kan skrive et bok som heter Hva jeg ikke visste før jeg startet. Men det var nok. Jeg har jo vært med i grunneroppture og nedture før, men at nedture kan være så lange som det har vært denne våren her for eksempel, men jeg liker vel å se det positive i det. En egen podcast om hvordan grunnerne har klart å komme seg gjennom denne våren på en så god måte som det er gjort. Så jeg tenker at

Det jeg ikke visste i forkant, det er at nedturen kan være så lange, men oppturen kan være så gøy. Og kombinasjonen av de to gjør at dette er verdt å gjøre det vi gjør.

Inga Benson, takk for tiden din, og lykke til videre med The Factory. Takk skal du ha.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.