Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Hva er ledelse for deg? Vi har snakket om det før, og så husker jeg at du sa at ledelse for deg da var noe annet enn det ledelse for deg var da du var ferdig på...
på NHH. Og det var noe annet enn, og du snakker om forskjellen på å være leder i et etablert selskap versus det å være grunneleder, at du lærte mye av det. Men her nå, der du er i dag, hva er ledelse for deg? Jeg vet ikke, jeg blir mindre og mindre i stand til å formulere det på en god måte. Jeg
som jeg sa den forrige gang vi snakket om dette, så har du et syn når du får det ut av læreboken, og så skal du utøve ledelse for første gang, så tenker du «Oi, det er sånn det er. Det handler mye mer om folk». Og så blir du første gang du er den øverste lederen i en organisasjon, så tenker du «Oi, dette er virkelig noe annet enn å være mellomleder». Du står til ansvar på en annen måte, og så...
vil du ofte ettersøke noe påfyll for å få en forståelse av hvordan du skal være en leder med mer ansvar. Så vil du justere syndet ditt på det. For min del har jeg vært gründer etter det, og da ser jeg at det er sånn at en ledelse som fag tar noen ganger litt og setter seg i baksettet
og blir erstattet av personligheten din og holdningene dine. Nå er jeg midt i en gründer- og lederreise, og jeg tror jeg er klar til å reflektere over hva jeg gjør. Jeg tror jeg er mye mer intuitiv og mindre strukturert i ledelsen jeg er ute over nå enn jeg var da jeg var en
da jeg var ansatt for å være sjef på forskjellige steder. Var du da mer opptatt av å gjøre de rette tingene? Ja. Mens nå er du bare mer opptatt av at vi får ting gjort? Nei, jeg vet ikke. Jeg er bare...
Jeg stoler litt mer på meg selv, og så reagerer jeg på de tingene jeg ser rundt meg. Noen ganger synes jeg det er veldig lett å være tydelig, for det kjenner jeg med hele kroppen min. Dette er ikke sånne holdninger jeg vil ha i selskapet, eller dette er ikke sånn jeg vil. Sånn vil jeg ikke at vi skal være, sånn vil jeg ikke at vi skal gjøre det. Og jeg kan forklare. Da er det helt tydelig. Da kan jeg få være...
oppbevisende kan da ser folk ikke dette her gir mening, og så de gangene jeg ikke kjenner det så tydelig, så lar jeg det skure litt mer. Da er det ikke nødvendig å gripe inn og ha noen andre kontroll. Er det riktig å si at du har gått fra en mer strukturert ledelsesform til en mer verdibasert ledelse og magefølelsebasert ledelse? Ja, det vil jeg definitivt si. Hvorfor fungerer det?
Du får jo litt med alderen og erfaringen, og det er kjipt å si, og unge meg ville hatet å høre det, fordi du vil gjerne at det skal være en metode du kan bruke, som virker hver gang, men ledelse er utrolig nært knyttet til lederen, og hva folk forventer av deg, og hva du kan klare å gjøre.
Og i hvert fall 27 år gamle meg hadde ikke sånn kontakt med verdiene sine. Visste ikke helt hva man sto for. Hadde ikke sett nok situasjoner da. Det er det jeg viste at her går grensen. Dette er ikke noe jeg etisk vil være med på. Dette er en situasjon hvor jeg
kan sette tvilen til side og si at nå har du gått for langt, du kan ikke jobbe med meg. Det er vanskelig å være tydelig i det første gangen du ser en situasjon. Når du opplever det et par ganger, så er det lettere, og det merker jo folk på deg. Så
Man blir jo bedre i ledelse av å ha gjort det mye. Det krever trening, som alle andre ting. Så krever det trening. Nå har jeg bare gjort det veldig, veldig mye mer enn jeg hadde for ti år siden. Så jeg tror bare at det er bedre. Da kan du...
Da kan du styre mer på at du kjenner igjen situasjoner, og du kan lede mindre når det ikke trengs, og så kan du lede desto mer når det virkelig trengs. Når ting går dårlig, hva gjør man som leder da? Det kommer jo litt an på hvordan det er. Det er forskjell på når ting går dårlig og når ting går bra.
veldig overordnet. Jeg er kanskje ikke sikker på det. Nei, hvorfor er du ikke sikker på det? Nei, mange er opptatt av å lede veldig mye når det går dårlig. Men jeg tror det går ulikt på mange muligheter. Du bør egentlig ha litt samme holdning når det går bra. Og hva bør du gjøre? Du bør jo i begge situasjoner forsikre deg om at det du observerer er...
det som gjelder, ikke bare noe som var en fotballtrener som vinner to kamper per rad, har han fått et bedre lag, eller vil det bare være sånn fra tid til annet så vinner du to per rad? Så forsikre deg om at er dette en trend? Er dette resultat av noen ting? Er dette en
Kan vi lese noe ut av denne situasjonen, eller er det tilfeldigheter, så forsikre dem at det du observerer er sannheten. Mest sannsynlig at vi har problemer i dette landet. Dette er ikke bare en naturlig svingning til vi går litt opp og ned. Vi har faktisk ekte problemer her. Diagnoser. Ja, vi må stille. Denne pasienten er syk. Så det bør man gjøre i begge situasjoner. Og så er det jo greit ...
kan de folkene som har fått ansvaret med dette her, kan de løse det selv? Er de klare over at det her går veldig bra eller veldig dårlig? Hvis det går veldig bra, kan de gjøre mer av det? Hva trenger de i så fall? Klarer de selv å formulere hva de trenger? Hvis det går dårlig,
Skjønner de at det går dårlig? Kan de formulere selv hva de trenger for å komme ut av det? Så jeg tror mange av tingene er egentlig de samme. Så diagnose, felles virkelighetsbilde, og så løsning. Og så tiltak. Og så hvis man ikke har felles virkelighetsbilde, da må man jo noen ganger bytte. Man må tørre å bytte team og ledere hvis det går bra. Men noen
du må bytte inn noen som kan seile bedre i medvind, noen som kan lykkes bedre når du har bruttet gjennom, og det samme når det går dårlig. Dette her er et problem som ikke den personen som sitter med deg kan klare å løse selv, og så må du skifle rundt på laget. Begge situasjoner ser jeg og Tovo på.
Til slutten av året i år har vi hatt 13 landskjefer i Otovo. Og det er klart at 13 stykker kommer til å prestere nøyaktig like bra hele tiden. Det er helt urealistisk. Det kommer til å være...
og unaturlige utskiftinger der. De kan komme både av at noen presterer bra, og at noen presterer dårlig. For noen ganger så presterer vi bra, men så har noen vokst, og det er litt av sakens natur i en startup også. Startupen kan vokse raskere enn folkene, så vi bytter ut folk som gjør det bra. Det er jo litt nesten unaturlig tanke, og du ser ikke så mye tradisjonelle selskaper som vokser med 5 eller 15 prosent, for da skal det jo...
det er lettere å henge med da. Mens hvis du vokser med 200-300% som vi har gjort i det siste,
Da vet du kanskje som leder å finne deg med et ansvar som er toppelt tre ganger så stort og holder på sånn et par år. Mange, mange ganger større enn det du tok på deg da du startet. Det er ingen skam i å si at nå trenger vi faktisk en som har ledet 200 personer før til å gjøre dette her. Og du som startet som team lead. Nå må du gjøre noe annet i mellomtiden. Tenker du det samme om deg selv?
Ja, det er klart det. Og det er jo ikke så veldig uvanlig at den gründeren som drar selskapet opp til 100 millioner i omsetning eller milliarder i omsetning, ser at de kommer til kort, at de ikke har ...
verktøykassen ikke har erfaringen, ikke har personligheten og given og interessen for å gjøre det som må til når du skal ta det neste steget, da er jo da kan det hende du kommer inn en proffer og mer erfaren
administrerende direktør fra utsiden, eller at man også vurderer at det er bedre å selge til et eiermiljø som har mer av den type kompetansen. Det ser man jo hele tiden. Men kompetanse, altså det er jo, på den ene siden så sier du at man må ha kompetansen, på den andre siden så er det jo sånne kompetanse man utvikler seg i. Altså det finnes jo masse eksempler på gründerledere som har vært, som har tatt selskapet uendelig, og nettopp fordi de er gründere så har de jo sterke visjoner og kan gjøre det. Ja, det er det jo mange som eller noen gjør det. Det finnes jo veldig mange som ikke gjør det også. Og
Man har ulike styrker, og det er ikke sikkert at den som var flink til å formulere en idé og gjøre det om til noen ting som funket, er den beste som skal lede et tusen ansatte. Så man må bare være ærlig på det. For egen del
Jeg føler at jeg kommer inn i det type tingene jeg har mer erfaring fra nå. Så jeg synes jo nå at nå er jeg ferdig med en type ledelse jeg har lite erfaring med, og kommer inn i en type ledelse som jeg har tross alt mer erfaring med. Så du burde ikke startet Otovo? Nei, jeg burde kanskje ikke startet Otovo på et vis. Det var ikke det jeg var ekspert på. Jeg var ikke...
Veldig mange av de tingene vi gjorde de første to-tre årene, det gjorde jeg for aller første gang. Og det var bra det gikk bra. Ja.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.