4/13/2022

Del 2: Alt du trenger å vite for å endre en organisasjonskultur

Henning Bang, organisasjonspsykolog, diskuterer endring av organisasjonskultur og hvordan man kan endre en kultur. Han presenterer en modell for kulturendring som går gjennom fire stadier: ubevisst inkompetanse, bevisst inkompetanse, bevisst kompetanse og ubevisst kompetanse. Han understreker at endringer må være gradvise og at man må fokusere på å skape nye vaner. Bang peker også på viktigheten av å ha noen normer som er «frosset fast», slik som etiske retningslinjer, samtidig som andre deler av kulturen bør være mer fleksible og tilpasse seg endringer. Han gir eksempler på vaner og endringsprinsipper, og diskuterer straff og belønning som virkemidler.

00:00

Henning Bang diskuterer viktigheten av organisasjonskultur, dens dimensjoner og hvordan man kan utvikle eller endre den.

17:31

Kulturforandringer påvirker holdninger til etikk, tilbakemelding og hvordan vi behandler kunder i arbeidslivet.

23:27

Taleren diskuterer hvordan kulturell endring krever adferdsendring gjennom prinsipper som vanedannelse, fokusert oppmerksomhet, rollemodeller og straff/ belønning.

33:03

Det handler om å endre vaner ved å ta konkrete handlinger i stedet for bare å bestemme seg for det.

Transkript

Hei, dette er en serie på to episoder med førstemannensis Henning Bang. Han er organisasjonspsykolog og har skrevet en rekke bøker og jobber med organisasjonsutvikling i norske toppledegrupper. Den første episoden går vi inn på hva som er en organisasjonskultur, hvordan den er viktig, hvordan den bestemmes og hva som kjennetegner en sterk organisasjonskultur.

I den andre episoden snakker vi om forskjellen på dårlige og gode kulturer, og hvordan endre og styre en organisasjonskultur. Bang presenterer også en modell for utvikling av kulturen. Hva er en sterk bedriftskultur? For det første er det et litt kontroversielt begrep, men de fleste kulturforskere er med på at det er mulig å snakke om sterke og svake kulturer. Det det handler om, det handler egentlig om tre dimensjoner.

To eller tre dimensjoner avhengig av hvordan du ser det. For det det handler om er hvor kraftfullt påvirker kulturen folk. Og den ene dimensjonen handler om hvor mange i kulturen, eller gruppen, som deler den. Jo flere som deler denne oppfatningen om hva som er riktig og galt, jo sterkere vil den utøve sin påvirkning med på det.

Så når 9 av 10 mener at dette er riktig, så er det vanskelig å være den ene. Så antallet, rett og slett. Så er det en historisk dimensjon. Hvor lenge har vi trodd på dette? Ikke bare hvor mange som har det, men sånn har det vært her i 50 år har vi trodd på dette. Da blir den også veldig sterk og motstandsdyktig.

Og den tredje komponenten er en psykologisk komponent. Hvor sterke sanksjoner setter vi i gang? Hvor sinnet blir vi hvis folk går på tvers av verdien?

Med på det også. Så man kan tenke seg at det er mange som vet at vi burde være høflige mot hverandre her, og de har vært viktige lenge her, men vi har ganske mange som ikke er så veldig høflige, som driter litt i det. Så den psykologiske komponenten er ikke så sterk. Men hvis du har alle komponentene inne, så får du en veldig sterk kultur.

Er det bra med en sterk kultur, eller er det bra med en svak kultur? Ja, det kommer an på svar. Det er umiddelbart veldig lettest, vil jeg si, ja, det er bra å ha en sterk kultur, hvor folk går i takt, og du slipper å bruke pisk og gullrot på dem.

Og det er også studier som viser at bedriftskulturer med riktige verdier, altså funksjonelle verdier, som mange tror på, og som får store konsekvenser, straffes liksom å gå på tvers av dem, er bra, i hvert fall på kort sikt.

Men hvis du er del av et sett med omgivelser, og nå kommer en jævla floskel, men det får det bare komme, som endrer seg, som er i stadig endring, og dessverre, eller heldigvis, så er verden det. Så hvis vi har lagt oss til en måte å gjøre tingene på, som plutselig blir utdatert i løpet av to, tre, fem, syv år,

Er det bra at alle sammen går i takt da? Vi kommer til å slå folk som ikke går i takt. Nå slår du gjerne oppfølgingsspørsmålet mitt. Så greia er at hvis det er et helt stabilt miljø og du har funnet suksessoppskriften, strålende. Men sånn er nesten ikke verden i dag noen steder. Så verkkultur er bra hvis den er funksjonell, men den er...

Ikke nødvendigvis det beste utgangspunktet for å endre kultur. Nei, og her kommer det litt sånn kjilen, for det er noen som sier, ja, hva hvis du har en sterk verdi som sier tilpassningsevne? Hva hvis du har en sterk verdi som sier endringsevne? Og vi har jo bedrifter som rett og slett trener seg på dette ved for eksempel å omorganisere veldig mye av tiden. Så folk blir veldig vant til å få nye ledere, tilhøre nye avdelinger, få nye kolleger.

Så da kan man jo si at det er blitt vanen hos oss å endre oss. Er du med på det? Ja. Så da kan du jo ha en sterk endringsorientert kultur. Ikke det bra? Jeg er usikker. Why? Fordi det er noe med, kall det execution, og tydelig sterk kultur. Det gir deg flest resultater på kort sikt.

I den grad du er bevegelig, og kall det dynamisk eller endringsvillig, så får du ikke den like sterke punchen som du kunne ha fått. Så jeg ville jo tenkt at du må evne noen ...

Det er bra at noen ikke er endringsvilje, hvis du skjønner hva jeg mener. Det er bra at man har en sterk kultur å kjøre på, i hvert fall på kort sikt. Nei, jeg kjøper det. Jeg avbryter her, for det får meg til å tenke på noe annet også, nemlig det jeg tror mer og mer på er at det finnes noen sider av bedriften eller noen deler av kulturen som det er veldig vesentlig at vi ikke tillater så veldig stor variasjon på.

Det er en norm og en verdi i psykoterapi, det er fellesskapet selv om jeg ikke driver psykoterapi nå, at du ikke skal ligge med klientene dine. Du skal ikke ha utenom terapeutiske forhold med klientene dine. Er du enig at det er sånn, ja, det er viktig å ikke feste med den alt for mye, for den kommer sikkert til å endre seg om to år. Nei, nei, nei. Det er veldig viktig at du ikke sklir på den. Ja.

Men hvis vi sier, hvis du har giftet deg med en måte å drive depresjons- eller angstbehandling på, og det er det sikkert en del som har, og så kommer det nye ting, men nei, jeg holder på med den. Det er det jeg har gjort i alle år. Nei, det er ikke spesielt funksjonelt. Så tenker jeg at vi bør være endringsvillige åpne for noe i en kultur,

Det tror jeg er suksessoppskriften. Og så er det noe vi ikke skal være så åpne på. La meg ta et annet eksempel på det, for jeg var veldig sånn på psykoterapi nå. Jeg tror en kultur jeg hører folk snakke mer og mer om nå, er en kontinuerlig forbedringskultur. En tilbakemeldingskultur. Det er begreper som jeg hører mer og mer av. Selv om du kunne gått, det er mulig at det stemte med det du sa i sted. Jeg mener at det å være opptatt av hele tiden å gjøre ting bedre,

det har jeg ikke noe tro på at ikke er viktig. Så lenge vi har en tro på at vi skal levere, altså vi skal lære oss noe kjempegodt, og levere det. Men jeg skulle ønske vi fikk mye mer av en tilbakemeldingskultur, som betyr at jeg mye oftere ber om tilbakemelding, uten at noen lokker meg tidligere, at jeg må gå på kurs for det.

og at vi blir mye mer gode til å gi hverandre tilbakemeldinger, og til å lytte til tilbakemeldinger. Og det tenker jeg, det er ikke sånn, ja det er bra nå, men ikke om fem år. Bullshit, sier jeg. Ja, ja, men dette er interessant, fordi dette her går inn i en sånn klassisk innovasjonsdikotomi da. Mellom, altså, eller ikke dikotomi, det er grader av endring. Mm.

Du har kallet det disruptiv innovasjon, som er noe helt nytt. Det skjer i sprang. Og så har du såkalt inkrementell innovasjon, som er litt sånn kontinuerlig forbedring. Ingen er uenig i det, at man skal stadig drive kontinuerlig forbedring, og det er ikke en så stor kulturell kost,

Som å drive? Som å drive disruptivt da, ikke sant? Du nevnte at en teori innenfor psykoterapi blir erstatt av noen annen, det er disruptivt. Det er hele virkelighetsbildet

Det vi har trodd er feil. Bortsett fra at det skjer mye mer inkrementelt innenfor terapifeltet. Jeg vil tro at det skjer innenfor alle ting, så er det egentlig inkrementelt. Men jeg tror graden av distrupsjon, kaller det, vil jo måtte ha noe å si på om hvorvidt det er...

bra eller dårlig å ha en sterk kultur i møte med endring, så er det på en riktig måte nå. Det er godt mulig, men jeg skjønte det ikke helt. Du så ut som en spørsmålstegn. Jeg vet ikke hvordan jeg skal forklare det på en bedre måte, men det trenger ikke å ha en så stor kulturell kost å være

i et kontinuerlig forbedringsmodus. Nei, som det er, og er det disruptivt. Så lenge, ikke sant? Og jo mindre du endrer deg, altså jo mindre de bitene er, endringsbitene er, jo enklere er det for den kulturen å endre seg. Være i konstant bevegelse, men mye saktere da, enn en sånn kanskje radikal kulturendring, som man ofte snakker om når man snakker om kulturendring. Derfor er det ikke vanskelig å være uenig om at man

om at alle bør være enige om å ha en kontinuerlig forberedingskultur. Og det trenger ikke å gå på bekostning av en eksisterende kultur.

Fordi den skjer så gradvis at det knapt merkes. Ja, men enten så er vi reelt uenige, eller så er vi skinn uenige her. Hvis du snakker om en endring, greia er at alle organisasjoner, alle samfunn, alle vennergrupper endrer seg sakte. Og de merker det ikke. Det er litt som frosken, ikke sant? Som koker sakte sakte, det merker vi ikke. Den typen endring snakker jeg. Jeg snakker jo ikke om...

Det skjer mye endringer som ikke er disruptive, men jeg har en ganske stor tro på at mennesker synes det er ganske ordentlig å finne en måte å gjøre tingene på og repetere det. Det betyr ikke at ikke mennesker liker å endre seg, men at det er noe deilig å gjøre det, og det er noe veldig effektivt. Det er noe veldig riktig å finne en måte å gjøre tingene på og bli god på det.

Så jeg mener vi har ganske mye krefter som gjør at jeg synes det er ubehagelig når jeg bare får en ny Windows 11 når det kommer. Jeg skriker, jeg orker ikke. Jeg har lagt meg til en måte å gjøre det på. Jeg har lagt meg til en måte å jobbe med ledergruppe på. Jeg prøver å ikke snu bunken hele tiden, selv om jeg har måter å gjøre det på som funker bra. Så jeg mener at jeg tror veldig mange av oss går mot...

Ikke den der kontinuerlige endringen, glem det destruktive, men at vi misliker å få tilbakemeldinger hvor folk sier at dette her funker ikke bra.

Så jeg mener fremdeles at det er mye å gå på på å få folk til å like ikke bare distruktive endringer, men kontinuerlige endringer. Så der tror jeg jeg er uenig med deg, fordi du snakker om som om det er liksom det er den minste kunst i verden. Den bedriften kjenner ikke jeg altså. Jeg tror kanskje jeg på ditt lag er uenig med meg selv. Fordi det du egentlig sier at det er et gap mellom null endring og gradvis inkrementell endring.

Det er et stort gap mellom det. Fordi det er fra å ikke gjøre noe nytt, og være trygg med det du driver med, til å faktisk være i bevegelse. For deg så er det et gap, og jeg kan være enig i det. Så ja, enig. Men jeg vil likevel introdusere forskjellen på kontinuerlig forbedring og disruptiv forbedring. Helt enig. Ja, så godt. Vi blir enige til slutt.

Ok, nå skal vi snakke om hvordan vi skal, det er et bra oppspill da, til å diskutere hvordan man utvikler en kultur, eller endrer en kultur. Og som jeg også synes, det er vel kapittel 9 i boka di, som jeg synes var det beste kapittelet, og

spesielt den modellen som handler om å gå fra ubevisst innkompetanse via bevisst innkompetanse til bevisst kompetanse og til slutt ende i da i ubevisst kompetanse. Som igjen blir jo den den blir jo

Den ubevisste inkompetansen for det nye. Når ting endrer seg? Jeg vet ikke om folk hang med her, men du forklarer den modellen. Jo, jeg skal gjøre det. Jeg tror han heter Fleischmann, han som kom med den. Jeg mener at det er på begynnelsen av 80-tallet, det står referanse i boka, men den satt, altså jeg samler jo på gullmodeller, og dette er en gullmodell, den satt veldig smakk i meg.

Jeg tror han utviklet den ikke på kulturområdet, men jeg fikk anvendt den umiddelbart på kultur. Hvis vi tenker oss at en del bedrifter har lagt seg til noen normer og verdier som de er glad i, det funker og vi er vant til dem, vi pleier å like den kulturen vi har,

Men vi ser ikke helt at det ikke er bra. Ting har endret seg, vi bør gjøre ting på en litt annen måte. Det er det han kaller, vi er ubevisst inkompetente. Det er jo ikke helt på kompetanse, men la oss si at bedriften har en litt ubevisst inkompetent kultur. Litt dysfunksjonell, kunne man da si, kultur. Men folk ser det ikke helt enda. Noen ser det. Det har kommet inn noen nye som skriker og er veldig misfornøyde med at disse gamle sjefene holder på med det. Ikke sant?

Og da sier modellen at det første vi må gjøre hvis vi skal få til kulturendring, det er ikke helt riktig, men la oss si det første, er å få folk til å bli bevisst på inkompetansen. Bevisst på hvordan kulturen er uheldig, uhensigtsmessig, hemmende for oss. Så da må vi diskutere kulturen og snakke om å få noen inn som sier at det er mulig å gjøre ting på en helt annen måte, og vi har lykkes med det. Å, er det mulig det? Ja.

Jeg kobler jo den modellen med Levin slash Scheins modell, unfreeze, change, freeze. Nå må lytterne følge dem nøye med. Når du går fra ubevisst inkompetanse til bevisst inkompetanse, så vil Kurt Levin kalle det en opptidningsfase, hvor vi skal gjøre folk oppmerksom på at den eksisterende kulturen er ikke så bra, vet du. Noe av den er bra, men det er noe som er uheldig med den.

Så at folk begynner å tenke liksom, å faen, nå ser jeg at jeg har litt andre ting vi burde gjøre. Da begynner du å bli bevisst inkompetent, bevisst på din inkompetanse. Og så er neste skritt, for det hjelper ikke, noen begynner å endre seg da når de blir bevisst på det. Men for det er der poenget å få folk til å få inn noen nye normer, nye verdier, nye handlingsmønstre, nye vaner. Det er ikke blitt vaner enda, så bli bevisst kompetente.

Vi begynner å gjøre ting på den nye måten. Og hvis dere importerer noen som er blitt veldig gode på å gjøre ting på den nye måten, så har dere importert noen som har ubevisst kompetanse på det også. Men vi andre, vi må tenke oss litt om når vi skal begynne å gjøre ting på den nye måten, for vi er ikke vant til å synes det er veldig ubehagelig. Så vi tenker oss om, vi er bevisste, og da greier vi å være kompetente. Og drømmen er, når jeg snakker om kollektive vaner, er å gå fra bevisst kompetanse til ubevisst kompetanse.

Sånn at vi slipper å tenke på den nye måten, og hele tiden være opptatt av hvordan vi kan gjøre ting bedre. Jeg ber om tilbakemelding hele tiden, jeg har ikke vært vant til det før. Du gir meg tilbakemelding, du er litt dårlig i mør, så du gir meg tilbakemelding på en litt dårlig måte. Men jeg er så opptatt av tilbakemeldingen at jeg synes det er helt greit å få tilbakemeldinger. Så da sa jeg, jeg koblet det med Kurt Levin-modellen, så fra ubevisst inkompetanse til bevisst inkompetanse, det er opptidningsfasten, «unfreeze»,

Fra ubevisst kompetanse til å bli bevisst kompetanse. Nå begynner jeg å lære det. Det kaller Levin for forandringsfasen, changefasen. Og så skal du få disse nye måtene å gjøre ting på til å bli til ryggmarksreflekser. Det kaller han freezefasen. Frysefast konsolidere, stabilisere de endringene vi har fått til.

Så nå er det ikke lenger normer som er, men nå er jeg tenkelig om hvordan skal jeg oppføre meg her. Det er blitt en ryggmarksrefleks. Da er det blitt ubevisst kompetanse. Det jeg lurer på, i stedet for å fryse, kan man liksom ikke lage det til å bli som en slørs? Jo! Som man faktisk er litt bevisst, slik at man lettere kan se at man er bevisst inkompetent senere. Det er helt riktig, og det er jo den største kritikken av denne modellen akkurat i dag. Er det det? Ja.

Har du funnet på dette selv? Jeg tenkte på det når jeg leste det. Jeg har ikke hørt noen bruke den metaforen du bruker, men det er helt riktig. Veldig mye av kritikken av Kurt Levins modell, og han skrev fire setninger om dette er 1949. Så det er lenge siden, ikke sant? Da sier folk at vi har ikke råd til å fryse fast ting nå, for ting endrer seg så fort.

Men på den andre siden, det å være fryst fast, betyr jo at du gjør ting med mye høyere effektivitet. Helt riktig. Men der kan jeg komme tilbake da. Husker du hva jeg sa? Jeg sa at det finnes noen normer og verdier som det er veldig viktig å fryse fast. Ikke ligge med klientene dine. Ikke ha utenom terapeutiske forhold til klientene dine. Jeg har ikke lyst til at den skal være slørse. Jeg synes det skal være solid rock, ikke is engang. Men er det...

Jeg er helt enig med deg, men jeg bare skjønner ikke at det er i samme kategori. Jeg føler at det er noe ulovlig. Det er helt riktig, det var det. Men hvis du går en del år tilbake, la oss være litt mer, for det er helt riktig, men det var mye mer akseptert hvis du går ganske mange år tilbake. Men ta noe annet som er litt beslektet. Hvor normativt riktig

Eller hvor normativt akseptert er det på universitetet at lærere ligger med studentene sine? Normativt akseptert? For helt ærlig, så vet jeg ikke. Nei, på psykologisk institutt, ekstremt lite. Jeg vet ikke om det eksisterer i det hele tatt. Jeg gikk her i 82, og her var lærerne som hadde barn med studentene. De ble ikke anmeldt for det. Altså, det var fester med studenter og lærere. Det var helt vanlig.

Så i løpet av 40 år, 30-40 år, så har det skiftet veldig hva du kan tillate deg. Er det et like dårlig eksempel? For meg så er det et eksempel på en kulturell endring. Nei, men la oss

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Ta et mye mer bedriftskulturelt eksempel. Jeg ga det i sted. Men er det ulovlig? Ja, det er ulovlig.

Altså, seksuell trakassering er det jo. Jeg har vært veldig forsiktig med å gjøre det. Men la oss ikke gå inn. La oss være mye mer bedriftskulturell nå. Jeg mener at det er alt for få bedrifter som har det å være lærende, ha tilbakemeldingskultur, og kalle det gjerne kontinuerlig forbedring, som ikke har det inne i det hele tatt. De er alt for opptatt av å bare fortsette å gjøre ting på samme måte. De misliker å få tilbakemelding, de misliker å få kritikk, de blir defensive.

Jeg har ingen tro på at ikke det skal... Hvis vi fikk til, fikk folk til å få en vane om å be om tilbakemelding, og ikke bli defensiv når de fikk tilbakemelding, ikke det, de svelger det, men blir nysgjerrig i å undersøke det. Jeg vil gjerne ha frosset fast, jeg vil ikke ha slørs av det. Så jeg tror det finnes noen verdier. Redelighet, skikkelighet, etisk, altså det finnes noen standarder som ikke regulerer seg loven, som det er kjempeviktig å fryse fast. Jeg går ikke med på at alt skal være slørs.

Men jo mer det er, vi har laget en måte, og vi har funnet ut at den beste måten å lage dagsrevyingsslag på er å ha en lydmann eller dame, og ha en fotograf, og ha en reporter. Det er den aller beste, da får du best kvalitet. Det var en virkelighetsoppfatning tidligere. Sånn er det ikke lenger, og man har ikke råd til det lenger. Så nå lages det jo dagsrevyingsslag hvor reporteren lager alt. Kjører lyden, setter opp kamera selv og filmer seg selv. Det er en endring som har skjedd,

Så det å fryse fast, det å sette med blysats, det å bruke filmkast, det er masse eksempler på ting som det er veldig viktig at er i slørs og ikke er frosset fast. Men jeg mener at det er deler i kulturen som bør fryses fast, og deler som bør være i slørs. Gir det mening? Absolutt. Og så for meg er det også veldig åpenbart hva som blir fryses fast.

Når du sier det, det er veldig åpenbart. Det er ting som vi ikke vil ha i samfunnet vårt generelt sett. Derfor er det kanskje litt kjedelige eksempler, men man kunne tenkt seg at det å være ansvarlig hvis du skulle ta noen, det å

Hvis du er i en bedrift som skal tjene penger, og som driver kundebehandling, jeg tenker at du sklir ikke på det å være opptatt av å gi en ordentlig opplevelse for kundene dine. Hvis du er i en kundebransje, skal du si det som ja, to-tre år er det sikkert ikke viktig. Vi skal fundere sammen med kunder, men da kan folk ikke faen i kunde. Nei, den er ikke på slørs. Måten du behandler kunder på, det kan du være slørs på.

For det kommer til å endre seg. Hva kunder kommer til å like? Kan du være åpen for at ting du mener bør være fryst fast i dag, uansett om 30 år kan være noe du vil mene vil være slåss? Veldig, veldig kult. Det er helt sant. Det er jeg helt sikker på. Der kommer vi tilbake til virkelighetsoppfatning, for jeg tror vi har ting i dag som vi tenker «Det kommer det aldri til å endre», men det kommer til å endre seg.

Så kanskje prosessen er mye mer som, derfor er ismetaforen ganske bra, fordi at alle vet at is kan bli tisløs. For eksempel da, jeg skal si et eksempel, holdning til homofile. Det vil jeg tro mange på, altså det var jo forbudt faktisk til og med, jeg vil tro mange på 70-tallet ville sagt at det er det

Mann og kvinne, ikke mann og mann eller kvinne og kvinne. Mange i dag også sier jo det. Jo, men jeg tror mange av de som sa det da, og mente at det aldri kommer til å endre seg, i dag vil si at de tok feil. Jeg er helt enig med deg. Og det som er en sånn mindblowing tankeeksperiment er, hva er det vi tenker er helt naturlig i dag?

som vi om 30 år kommer til å skamme oss over at vi tenkte. Det prøver jeg å kile meg med. Jeg synes jo vi driver med en veldig, jeg synes fengsels- eller strafferegime vårt, selv om vi har et relativt human strafferegime, er liksom fengsler. Kommer vi i alle år til å behandle folk på den måten vi gjør, selv om vi er veldig snille i Norge på dette her?

For meg så er det, jeg lurer på om det er en del av de måtene vi har lagt oss til, sånn må det bare være. Og det å kile seg på det, ja, det synes jeg er dritspennende. Nei, men, ja, apropos virkelighetsoppfatning, og hva man selv føler når man lever i en bestemt tid, det kan jo endre seg om 30 år. Og en del av disse tingene kommer til å endre seg om 30 år, men om fem år. Ja.

I forhold til selvkjørende biler, tror jeg mange, nei, biler skal mennesker kjøre, men uansett, du nevner fire prinsipper, altså fire endringsprinsipper. Hvordan skal du forklare et endringsprinsipp? Hva er definisjonen på det?

Hvis du spør deg, hva kan jeg gjøre for å få folk til å begynne å endre adferd? For nå har jeg jo sagt at kulturendring er adferdsendring. Så hvordan kan jeg lokke eller sørge for at folk begynner å gjøre ting på en litt annen måte? Da har jeg gått i psykologien og sett på hva andre som driver med kulturendring gjør.

Og det finnes nok sikkert mange teknikker for å få folk til å begynne å gjøre ting på en annen måte, men jeg har lyst til å gjøre det til fire sånne prinsipper da, som man kan bruke og tenke, for da finnes det mange virkemidler du kan bruke for å få de prinsippene til å virke. Det ene prinsippet har jeg på mange måter sagt allerede, når jeg har sagt at kulturendring dreier seg om å få folk til å begynne å gjøre ting på en måte mange nok ganger til at det blir en vane. Og det kaller jeg rett og slett vaneprinsippet.

Så uansett hvilke virkemidler du bruker, er det mulig å la seg inspirere av hvordan folk begynte å røyke helt andre steder enn de var vant til å røyke. I bedrifter også. Så hvordan kan vi få folk til å gjøre ting mange ganger til det blir en vane? Det andre prinsippet... Prinsippet om fokusert oppmerksomhet, for eksempel? Fokusert oppmerksomhet sier at det vi gir oppmerksomhet over tid...

Du kunne også sagt det vi måler over tid. Hvis jeg vet at du måler meg på noe, du har øynene dine på det, vi har målesystemer, det blir rapportert om hvordan jeg gjør det og det, det kommer til å påvirke hva jeg gjør. Så hvis du måler meg på hvor mange terapier jeg har om dagen, og jeg vet at det blir rapportert til deg, og jeg har en samtale med en annen uke,

så kommer jeg til å bli opptatt av det. Jeg blir målt på om jeg holder mange nok forelesninger, og jeg får en sånn regnskap hele tiden. Nå vet jeg ikke, altså her er det folk som ikke lar seg forstyrre av det, men jeg merker at jeg blir veldig forstyrret hvis jeg ligger på underskudd. Så det er fokusert oppmerksomhet. En ting jeg vet meg merke til, det var fokusbiten av fokusert oppmerksomhet. Sånn jeg leser det, var det en ting av gangen.

Ikke endre for mange ting samtidig. Det er helt riktig. Så vi sier at nå skal vi det neste halvåret, skal vi ha kjempefokus på å få folk til å bli opptatt av å rydde mer, ha det renere her, hvis du skal ta en ting.

og vi kan gå og snakke om renhet og holde foredrag om det, men jeg sier at det du må gjøre er begynn å forholde deg til å begynne å si at dette er vi opptatt av, begynn å snakke om det, begynn å måle folk på det, følg opp, og da kommer jeg umiddelbart inn på at det tredje prinsippet er rollemodellprinsippet, så nå passer vi på at alle som er ledere her, og en del andre, fagforeningen får vi med, er sånn, vi er rusken alle sammen, vi er ryddefolk,

så du begynner også å se at her er det mange rundt meg som rydder, og mennesker er jo apekatter, så vi driver og vi har en tendens til å imitere hverandre og særlig hvis det er folk som vi synes er stas så rollemodellprinsippet er det tredje prinsippet og så har vi et fjerde prinsipp som handler, som er litt nesten pinlig, men det er forsterkningsprinsippet eller straff- og belønningsprinsippet for greia er at vi er jo litt styrt av hva som straffer seg og hva som lønner seg

Så det å, hvis vi har blitt enige om at vi skal, hvis vi må få bokt med sladderen i denne bedriften, hvis vi sladderer veldig mye om hverandre og snakker mye skit om hverandre, særlig i uformelle, i pausekroken og sånt nå, og alle sammen ser på hverandre og sier ja, det er jo gøy med sladderen, men vi må prøve å få slutt på det.

Og så går vi ut, og så går det en dag, og så sitter jeg i pausekroken, og plutselig så begynner vi som har snakket om dette her, begynner noen av oss å sladre. Sier du fra, eller sier du ikke fra da? Det er et eksempel på straff. Nå lager jeg også gåsøgn her, det er jo ikke veldig straff. Eller lar vi det bare passere? Og det motsatte. Ja, hva gjør vi?

Jeg mener jo, jeg synes jo vi skal si dere, jeg kjenner også at jeg får veldig lyst til å hive meg på sladder nå, men vi snakket om i går at vi skal prøve å få bokt med dette. Jeg tenker at det er moment of truth for den lederen da. Veldig moment of truth. Jeg har feilet hvis ikke jeg tar tak i det nå. Helt enig.

Det er mulig at dette er litt sånn kjeitete, men jeg kunne jo se for meg hvis nesten alle lunsjer er sånn skitprat, og så sitter vi i en lunsj, og så er det ingen skitprat. At en eller annen sa det var veldig deilig å sitte i lunsjen der og ikke ha noe skitprat, det er en type belønning.

Det er jo ikke stor belønning, men det er å ha en type fokus hvor folk kjenner at det var ordentlig, og det var fint at vi ble sett på å ikke gjøre det. Hva funker best, belønning eller straff? Jeg tror veldig mange vil at jeg skal si at belønning funker best, og jeg tror nok vi har mest studier som viser at belønning funker best, men det jeg blir veldig provosert av er folk som sier at straff virker ikke i det hele tatt, for det gjør det.

Det gjør jo det. Problemet er at du begynner å hate strafferen. Men hvis vi sier at straff er et mye merje, er det greit å sette ned foten? Er det greit å si «Jeg synes ikke dette er ordentlig?» Er det greit å ta deg inn hvis du har gått helt på tvers av hva du vil gjennom, og så sier du «Jeg må ha en samtale med deg».

etterpå. Du kan ikke holde på på den måten. Altså grunnen til at jeg ler, for du snakket om fengsel, du sa. Ja. Nei, vet du hva? Jeg tror absolutt på viktigheten av å sette ned foten innimellom og si at det der er uholdbart, og du kan ikke holde på på den måten, og fortsetter du på den måten der, så kommer jeg til å gi deg en skriftig advarsel, kamerat. Det er straff. Hmm.

Men det er veldig stimulerende for folk å bli grepet til å gjøre det riktige. Så bli innmari god. Når folk begynner å endre og passe på å hive sukkebitten på dem, er det viktig. Folk kjenner at, yes, dette var gøy. Det beste, for å si det sånn, det begrep ikke har vært gitt på i det hele tatt, Bård Kuvas, god kollega på BEI, han er opptatt av indremotivasjon.

Så hvis du merket hvor deilig det var, hvor mye mer åleit det var å ikke holde på med den skitpraten, så var det ikke bare at de tok fra deg det deilige og sladde om de andre, men du kjente at lunsjene ble faktisk hyggeligere, sånn at du har en indre motivasjon for å gjøre det, så er det klart at det er den beste belønningen.

Ja, at du belønner deg selv. Du merker at den måten å fungere på er rådighet. Er det det du gjør? Er det det en vane egentlig er? Det vil si at når det skjer, så er det en fravære av handlingen er en straff. Så det blir en belønning når du gjør det.

Det er jo det alle som forsker på vaner, dette er noe av hemmeligheten med vaner. For det første så er mennesker, vi er utrolig gode til å vende oss til ting, så det blir belønnende når vi bare har gjort det mange nok ganger, veldig mye.

Men hvis du skal være enda litt mer teknisk, når du har lagt deg til en vane, så kan du til og med få et dopaminrush av det. Det er deilig å gjøre det jeg har blitt vant til å gjøre. Alle som har begynt å trene vet at du får veldig sjelden dopaminrush i begynnelsen hvis du ikke er vant til å trene. Men det skal ikke så veldig lenge til før du får dopaminrush. Jeg er veldig dårlig på å trene. Det jeg bestemmer meg for å teste ut dette, det må jeg bare fortelle deg om. Jeg har aldri syklet om vinteren.

Så kjøpte jeg meg en elsykkel, synes det var veldig gøy å sykle om sommeren. Vinteren får ikke meg til å sykle. Det er kaldt og jævlig og ekkelt og alt det du må kle på deg og sånn. Så bestemte jeg at nå skal jeg teste ut vaneteorien. Det ene jeg skal se er det mulig for meg å damme en vane hvor jeg sykler om vinteren. Og det andre er det mulig å få en dopaminrørs på det. Jeg tenkte det kom bare til å bli tvang. Kamerat, det tok tre uker. Tre fucking uker så var jeg hekta på å sykle om vinteren. Hadde aldri trodd det.

og alt har med seg å kle seg godt nok til at du ikke fryser. Før, kona mi, hun er ikke på det kjøret i det hele tatt, så hun sier, det tar så lang tid å kle på seg. Nei, altså det tar like lang tid, jeg har blitt kanskje tre sekunder raskere, men jeg har blitt vant til det, så jeg merker ikke tiden det tar å kle på seg. Hvorfor tror du at du klarte det?

Det ene var at jeg bestemte meg. Jeg lagde et forskningsprosjekt på meg selv. Er det mulig, det jeg leser i boka, at hvis du bare gjør det i 3-4 uker, så jeg hadde lyst til å teste det ut,

Og det andre er at det er faktisk deilig å få kald luft i ansiktet, tenke tanker i stedet for å sette meg på bussen. Uansett vær? Uansett vær, det var det jeg bestemte meg for. Uansett vær så setter jeg meg på sykkelen. Det har vært opp til 20 kuldgrader, det har vært et par ganger hvor det har vært så mye snø i veien at jeg ikke har greid å sykle, men det funker.

sett på pyggdekk. Dette er vanlig prinsippet. Jo, men er det bare å bestemme seg for å gjøre det?

Er det så enkelt? Ja, men er det så enkelt? Dette er mye vanskeligere enn du tror å bestemme seg for å gjøre det. Det er jo det som er det vanskelige. Hvis du først har bestemt deg for å gjøre det, og bestemmer deg for å hang in there, men det er derfor nudging er så bra. Bestemme seg for å spise mindre er mye vanskeligere enn å gå til innkjøp, kaste de store tallerkenene dine, gå til innkjøp av små tallerkener, så slipper du å tenke på det. Du kommer automatisk til å spise mindre. Men dette her var ikke nudging, det du gjorde nå?

Nei, dette var tvang. Men hvordan tvinge seg selv? Hvilken kode var det du knakk? Jeg er jo nær nok forsker til å si at jeg har lyst til å teste dette eksperimentet med meg selv. Jeg har lyst til å se om det stemmer det forskeren Wendy Wood fra University of Southern California sier i boka si. Ja, og det er tre uker.

Gjør det i tre uker? Nei, tre uker tok det med meg da. Men jeg var interessert i å vite, for hun sier at noen ganger tar det tre måneder, og noen ganger tar det 14 dager, og noen ganger tar det fire dager. Men hvor lang tid? Så jeg hadde bestemt meg for det. Og så bestemte jeg meg også for, jeg gir opp hvis jeg ikke får det til, altså hvis jeg bare hater etter fire uker, så skal jeg ikke gjøre det. Ja, for det er morsomt, du nevnte jo nemlig Vendig Wood for meg for et år siden, da vi snakket om det sist. Gjorde jeg det? Ja, du leste den boka om vaner. Ja.

Sånn gøy! Skistiks! Nettopp, nettopp. Ok, så hvis vi skal prøve å oppsummere. Jeg kunne sitte her og snakke, jeg vet at du har dårlig tid, du må løpe videre om syv minutter. Det kommer en student inn til meg om fem. Ja, nettopp. Hvis vi skal oppsummere organisasjonskultur og endring, hva er det? Hvordan får vi det til det?

Essensen er for meg, hvis jeg skal gjøre det veldig spisformulert, er gjør alt du kan for å få folk til å begynne å gjøre ting på en annen måte lenge nok til at det blir en vane. De virkemidlene du kan bruke, hvilke virkemidler kan du bruke? Og da synes jeg det er veldig fint å tenke den gamle Levin-modellen. Opptigning, forandring og slørsfrizing.

opptigning handler om, hvis du skal få folk til å begynne å gjøre ting på en annen måte, så må du starte med å snakke om hva er problemet med å gjøre det på den måten du gjør det i dag, og hva er fordelen med å gjøre det på en annen måte. Hva er fordelen med å begynne å sykle om vinteren, og hva er ulempen med å ikke gjøre det, bli feit og alt det der.

Så må du gjøre ting for å forandre, og det er vaneprinsippet, belønningsprinsippet, rollemodellprinsippet. Så jeg bestemte meg bare for å begynne å gjøre det, altså kjøre vaneprinsippet var det jeg gjorde. Hjelp folk til å begynne å gjøre ting på en litt annen måte, så kommer verdiene og holdningene i etterkant. Det er faktisk slik at holdninger skaper ikke handling, handling skaper holdninger. Det er det du må huske på.

Og det nærme slørs, altså begynne å fryse det fast, at jeg må tenke meg om hele tiden og ubevisst kompetanse, gjør det lenge nok og sørg for at folk kommer til å kjenne at det er belønnende. Og det meste av de vanene vi legger oss til i bedrifter er, det å legge seg til en ny vane gjør at det ofte blir belønnende i seg selv.

når vi bare har ventet oss til det. Når jeg venter meg til det nye programmet, når jeg venter meg til å sortere søppelene, jeg synes det var veldig slitsomt å begynne med, men utrolig nok så vender jeg meg til det, og så vet jeg at det er bra, så jeg får litt dopamin når jeg greier å sortere den søppelen bra. Men til det store spørsmålet, sykler du også om sommeren? Ja, men husk at jeg har elsykkel. Det vil si at jeg sykler i Danmark uten vind. Hvor langt er ditt jobb, Nina? Nei.

1,9 kilometer. Men jeg har et møte i byen i dag, så jeg sykler jo alltid opp og ned til byen. Jeg har korøvelser i byen, sent opp på kvelden, sykler. Fra Tullindøkka opp til Vinneren tar det 14,5 minutter. Henning Bang, det er alltid hyggelig å snakke med deg, og da ses vi kanskje gjennom et år, da.

Gjerne hvis jeg har noe mer på hjertet. Nå tror jeg jeg hadde brent av alt jeg har på hjertekammerat. Nei, det tror jeg ikke. Tusen takk skal du ha, og lykke til videre. Takk skal du ha.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nemnt i episoden

Henning Bang

Henning Bang er organisasjonspsykolog og førsteamanuensis ved psykologisk institutt på universitetet i Oslo. Han har skrevet en rekke bøker og jobber med organisasjonsutvikling i norske toppledegrupper.

Fleischmann

Fleischmann er en person som kom med en modell for kulturendring på begynnelsen av 80-tallet. Bang mener denne modellen er en gullmodell og bruker den i sin egen arbeid med organisasjonsutvikling.

Kurt Levin

Kurt Levin er en kjent sosialpsykolog som har utviklet en modell for endringsprosesser. Bang bruker Levins modell for å illustrere hvordan man kan endre en kultur.

Scheins modell

Bang nevner også Scheins modell, men det er uklart hvilken modell det er snakk om.

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam for norske bedrifter.

Wendy Wood

Wendy Wood er forsker ved University of Southern California og har skrevet en bok om vaner. Bang bruker hennes forskning for å illustrere hvordan vaner dannes.

Bård Kuvas

Bård Kuvas er en kollega av Bang og er opptatt av indremotivasjon. Bang nevner Kuvas som et eksempel på en person som forstår viktigheten av indremotivasjon.

University of Southern California

Bang nevner University of Southern California som et eksempel på en institusjon som har gjort forskning på vaner.

Windows 11

Bang nevner Windows 11 som et eksempel på noe som kan være ubehagelig å forholde seg til, fordi det krever at man tilpasser seg en ny måte å gjøre ting på.

psykoterapi

Bang bruker psykoterapi som et eksempel på et felt der det er viktig å ha noen faste normer og verdier. Han mener at det er viktig å holde seg til etiske retningslinjer, og ikke for eksempel inngå romantiske forhold med klienter.

BEI

BEI er en organisasjon som Bang nevner i forbindelse med kollegaen Bård Kuvas.

el-sykkel

Bang bruker el-sykkel som et eksempel på noe som kan være belønnende å bruke, selv om det krever en viss grad av tilpasning.

Nudging

Bang bruker nudging som et eksempel på en teknikk som kan brukes for å endre adferd. Han nevner at det kan være lettere å endre vaner ved å endre omgivelsene, for eksempel ved å bruke mindre tallerkener for å spise mindre.

dagsrevyingsslag

Bang bruker dagsrevyingsslag som et eksempel på en teknologi som har endret seg over tid. Han nevner at det tidligere var vanlig å ha en lydmann, fotograf og reporter, mens det nå er mer vanlig at reporteren gjør alt selv.

kundebehandling

Bang nevner kundebehandling som et eksempel på en del av kulturen som bør være frosset fast. Han mener at det er viktig å ha et godt forhold til kunder, og at man ikke bør ta lett på det.

homofile

Bang bruker holdninger til homofile som et eksempel på en kulturell endring som har skjedd over tid. Han mener at det er viktig å være åpen for at det vi tenker er naturlig i dag, kan endre seg i fremtiden.

fengsel

Bang bruker fengsel som et eksempel på en del av samfunnet som kan endre seg i fremtiden. Han spør om vi om 30 år kommer til å skamme oss over måten vi behandler innsatte på i dag.

selvkjørende biler

Bang nevner selvkjørende biler som et eksempel på en teknologi som kan endre måten vi lever på. Han tror at mange vil være skeptiske til selvkjørende biler, og at det kan ta tid før de blir akseptert.

Tullindøkka

Bang nevner Tullindøkka som et sted i Oslo.

Vinneren

Bang nevner Vinneren som et sted i Oslo.

Skifter

Skifter er en podcast som Bang er med i.

skifter.no

Skifter.no er nettsiden til podcasten Skifter.

Deltakarar

Guest

Henning Bang

Host

Nina

Sponsorar

Cefalo

Lignende

8/23/2023

Shifter

Erik Stokkeland: Ledelse, OKR, feilansettelser, The Macintosh way og hvordan de utvikler strategi.

Erik Stokkeland er CEO og medgründer i FutureHome. Dette er del 2 av intervjuet med ham. I den første episoden fokuserer vi på Futurehomes historie som gründerselskap, i denne handler det om selskapsbygging, og vi er innom alt fra rekruttering og feilansettelser, til hvordan de utvikler strategien sin sammen med kunder og partnere. Med styreleder Gunnar Evensen, jobber de etter "The Macintosh Way", som han plukket opp da han jobbet i Apple på 90-tallet.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

2/24/2021

Shifter

24SevenOffice-gründer Stian Rustad om å bygge selskap

Seriegründer Stian Rustad har blant annet gründet 24SevenOffice, som er verdsatt til over 2 milliarder. Han har også gjort en rekke startupinvesteringer.Tema:*Hva har han lært etter 26 år som gründer og investor*Hvordan det er å lansere i USA*Ledelse og kultur+ mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

10/28/2020

Shifter

Annerledesinvestorens metode: Sven Jørund Kolstø tåler ikke bullshit, men elsker visse bransjer

Sven Jørund Kolstø forteller om investeringsstrategien i Cofounder. Selskapet har tatt en usedvanlig sentral rolle i selskapene de har gått inn i. Vi får høre om hvilke bransjer han har troen på, hvilke gründere han liker best, og ikke minst hvordan han avdekker løgn og bullshit. Han forteller også hvorfor det ikke gikk så bra i hans første oppstartsbedrift, men desto bedre i hans andre startup Optoscale, som nå har kunder langs hele kysten, og nå er på vei ut i den store verden. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

3/31/2021

Shifter

Fire ting du må vite hvis du vil bygge eller endre kulturen

Tone S. Ringstad har 20 års erfaring med å utvikle verdier, teamkultur og ledelse. I 2014 grunnla hun SaaS-plattformen Culturengine. Hun er medforfatter med ledelsesboken «Developing Leaders for Positive Organizing», 2017.Tema:Hva er kultur og hvorfor er det viktig?Hva er de fire grunnleggende elementene du bør vite om kultur?Hva fant Ringstad da de kartla 100 gaselleselskaper?Kan man endre kultur og hvordan?+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

6/2/2021

Shifter

VEV digitaliserer mediebransjen og hentet nylig 50 millioner. Dette har de lært om å bygge en startup

Tine Karlsen er medgründer og daglig leder i VEV.Nylig ble det kjent at de hentet 50 millioner kroner for å voksevidere. Veien frem dit har ikke vært en dans på roser, og i denne episoden fårvi innsikt i teamet og hvordan de klarte å hente denne investeringen. Dettehar hun lært om:Å bygge selskapFundingKultur og ledelseHva produktet må ha for å fungereHvilke metrics de må jobbe etter+ mye mer Programleder: Lucas Weldeghebriel,journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

9/8/2021

Shifter

Aprila Bank: Hvordan det startet, om å skalere for fort, ledelse, kultur og forskjellen på gründerleder og corporateleder.

Aprila bank tilbyr kapital til små bedrifter, både bedre og raskere enn de store bankene. Israr Khan (CPTO) og Halvor Lande (CEO), forteller om hvordan det hele startet og hvordan veien ser ut fremover.Tema:Utfordringen med skalering- og hva Aprila lærte av detLedelse i gründerselskaper vs etablerte selskaperHvordan bygge kultur på en målrettet måteDe 8 spørsmålene Aprila stiller sine ansatte jevnlig+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

4/6/2022

Shifter

Del 1: Alt du trenger å vite om en organisasjonskultur

DEL 1: Henning Bang, doktorgrad i organisasjonspsykologi og førsteamanuensis ved psykologisk institutt på universitetet i Oslo.I forrige episode med Bang, så snakket vi om effektive lederteam. I denne episoden skal vi snakke om organisasjonskultur. Og utgangspunktet for denne samtalen er en bok han har skrevet som heter «Organisasjonskultur». Tema: Hva er en organisasjonskultur?Hvorfor er den viktig?Hva er en sterk bedriftskultur?+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

1/25/2023

Shifter

Dr. Henning Bang: Hvordan bygge en organisasjonskultur? (Full episode).

Henning Bang, doktorgrad i organisasjonspsykologi og førsteamanuensis ved psykologisk institutt på universitetet i Oslo. Utgangspunktet for denne samtalen er en bok han har skrevet som heter «Organisasjonskultur». Tema:Hva er en organisasjonskultur?Hvorfor er den viktig?Hva er en sterk bedriftskultur?Finnes det gode og dårlige kulturerKan man styre organisasjonskulturenModellen for utvikling av kulturenDe fire endringsprinsippeneDenne episoden ble først publisert som en dobbeltepisode i april 2021. Hvis du ikke husker hva de fire endringsprinsippene er, så bør du høre på episoden igjen.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

Lastar