Anita Krohn Traaseth: Dette har jeg lært om ledelse

Hei og velkommen til Skifters podcast sommerkjeri om ledelse. I denne første episoden har vi med oss en av Norges mest profilerte toppledere. Hun har vært direktør i HP Norge, administrerende direktør i Innovation Norge. Hun har skrevet to bøker og sitter nå i European Innovation Council. Velkommen Anita Krohn-Troseth. Tusen takk! Ja, hva er det du egentlig gjør nå, som ikke er sjef i Norge? Akkurat nå sitter jeg på terassen i sommerhuset i Sandefjord og ser ut over fjorden. Når vi er ferdige med denne praten her, så er det ferie. Men det siste året, som du sa i innledningen, så har vi jobbet veldig mye for European Innovation Council, og det er som et slags innovasjon Europa, egentlig, som jobber for å tilrettelegge mer midler, mer kunnskap og kompetanse for å bygge grunner og vekstbedrifter i Europa. Ja. Basert selvfølgelig også på forskning, men i større grad å blande private og offentlige kapital, sånn som vi har gjort i Innovasjon Norge i alle år. Hvordan er overgangen til å jobbe på den måten versus, hva er forskjellen mellom å jobbe på den måten du gjør nå og det å være sjef for Innovasjon Norge? Ja, det er en ganske stor forskjell. Nå er jeg jo en del av et stort internasjonalt team som kommer fra hele Europa, så jeg vil jo si at jeg slipper jo veldig mye av det daglige ansvaret som du har som øverste leder. Og så jobber vi med å utvikle mål og retning og kopier og rammevilkår og forankring mot ulike institusjoner. Så det er egentlig ganske likt. Men det er vel det både juridiske ansvaret som du har som administrerende direktør, det har jeg ikke nå. Og så har jeg litt bedre dager, hvis jeg kan si det. Ikke så hektisk. Skjønner. Og fordi du er på en måte kanskje ikke noen leder nå, er du det? Altså du har ikke noe som rapporterer til deg. Du har mer en sånn bidragsyter, forstår jeg det riktig? Ja, altså jeg er ikke den operative lederen. Det er mer, altså utøver absolutt ledelse, men i form av å sitte i styrer og råd da. Så i EU så sitter jeg jo som styremedlem i et råd, Og så har jeg jo ledet det siste året regjeringens arbeid for innovasjon og vekst i grøntandelen av landbruket. Så det vil jeg jo si er en lederoppgave. Og så hjelper jeg jo noen styrer på styreledersiden, noen vekstselskaper. Så jeg vil absolutt si at det handler om ledelse, men det er på et annet nivå enn den operative daglige ledelsen da, når du er ansvarlig for en bedrift. Skjønner. Nå er det kvitt litt operative ledelse som du hadde i hverdagen som Innovation Norge-direktør. Hvordan opplever du det? Gir det mer overskudd til å tenke nye ting, eller er det krevende å ikke kunne være en sånn type leder lenger? Nei, altså jeg synes vel egentlig at det har jo vært en overgang, for jeg har jo ledet ulike selskaper nå de siste 15 årene, så jeg tenker at det var på tide å ta et sånt, jeg kaller det pust i bakken da, mens andre sier at det er jo bare tull å si det, fordi du jobber jo på veldig mange andre prosjekter. Sånn at det der behovet jeg har for å bidra og for å skape og for å utvikle, det synes jeg blir tilfredsstilt. Absolutt. Så det som er uvant er den friheten, og det å ikke ha den sterke rapporteringspliktene, eller man... Jeg skriver jo spalter i Aftenposten. Jeg trenger ikke å spørre noen om lov. Jeg kan skrive om hva jeg vil. Så det er klart at jeg opplever nok en litt større frihetsgrad, og den liker den. Jeg synes den er uvant, men jeg koser meg med det. Ja, så bra. Du, jeg har noen spørsmål om ledelse til deg. Du har jo mange års erfaring som leder, og jeg er jo litt nysgjerrig på hva hemmeligheten bak ledelse egentlig er. Hva er det som egentlig skiller gode ledere fra middelsledere? Det første spørsmålet handler jo om hva er det du har lært om ledelse de siste årene som har overrasket deg litt? Jeg har jo lært mye. Hele ledelsesløpet er jo et sånt læringsløp, men kanskje de siste fem årene, det jeg har lært mest av, det som kanskje overrasket meg, var den store overgangen på hvordan det er, altså handlingsrommet og rammevilkårene for å utøve omstilling og endring, for det er jo det jeg driver med i privat og offentlig sektor. Det er en større overgang enn jeg var klar over da jeg begynte. På hvilken måte da? Jeg har jo beskrevet litt denne overgangen her og delt inn egentlig i åtte ulike punkter, men det er klart at Hvis du er leder i offentlig sektor, så påvirkes du veldig mye av for eksempel selskapets eksponering i det offentlige rom. Du blir en offentlig person. Og det er jo ikke så rart, for forvalter du skattepenger, så gir det automatisk stor interesse fra allmennheten. Og alt handler om tillit, så det å... Det å forstå at du er en offentlig person, og at man av og til ikke skiller helt personen fra organisasjonen, det var uvant. I tillegg, Tom Kolbjørnsen, han er vel professor på Hansøskolen B, i 2015 leverte han et notat til produktivitetskommisjonen for å prøve å påpeke hvordan skal ledere i offentlig sektor, hvordan skal de bli bedre, og hva er det som hindrer dem til å utøve lederskap? Det er klart at det å jobbe med tillitsvalgets motmakt, 80 prosent av ansatte i offentlig sektor er fagorganisert, som jo er en utrolig bra ting. Men hvis du ikke er vant til å jobbe med fagorganiserte, og du sitter med... Mer enn en håndfull ulike fagorganiseringer med forskjellige interesser og forhandlingsmakt, så er det prosesser, hovedavtaler og trepartsarbeid som du er nødt til å sette deg inn i. Nå snakker jeg om deg, som er mediene. Jeg tror det er ganske uvant for ledere i privat sektor å sette seg inn i offentlighetsloven. Det som er uvant er at hvem som helst kan be om hva som helst. Og det er du ikke vant til fra privat sektor. Så alt fra sms-utvekslingene dine, kalenderavtalene, arbeidskontrakten, hva som ligger i personalmappa, alt er tilgjengelig. Og vanligvis, og som oftest er det jo ikke at det er for eksempel en journalist som spør, det er gjerne anonyme. Så du kan finne på en mailadresse, donaldduk.gmail.com, og spørre om vanligvis. hva som helst om dem som helst nesten, som jobber i offentlig sektor. Og det er et felles gode, mener jeg da. Samfunnet skal ha innsyn, og du må ha orden i sysakene, men du må også være klar over at dette her kan være et nyttig verktøy hvis det er maktkamper eller interessekonflikter. Ikke sant? Men du sier at dette er... Dette er slik det bør være. Ja, jeg mener det. Jeg er jo til dels enig med deg. Min bakgrunn er jo statsviter, og jeg er litt oversnittlig interessert i offentlig organisering. Også bra! Men jeg har blitt mye mer markedsliberalist med årene. For det må jo balansere mot det hensynet at vi må kunne klare å skape en attraktivitet da, rundt det å være en offentlig leder. Vi trenger jo gode offentlige ledere. Så hvis man Og det må være en balanse. Det kan ikke bare være en nedsida ved å være en offentlig leder. Er du enig i det? Ja, jeg forstår absolutt hvor du kommer fra. Og det er klart at når interessen for selskapet du leder som offentlig person, og så bare det sås tvil om måten du har gjort ting på, eller... Det mener jeg er et felleskode, at man skal kunne stille alle disse spørsmålene. Men så får det også noen konsekvenser, som du har nødt til å forstå som leder i offentlig sektor, som jeg tror kanskje vi ikke er så godt forberedt på. Jeg som kom fra privat sektor var ikke forberedt på disse tingene, og derfor har jeg skrevet om dette her, og kanskje prøver å dele de erfaringene, sånn at ledere som kommer etter etter meg, kan bli bedre til å navigere i dette her, så at det ikke blir en stor overraskelse. Fordi det er nok mer den overraskelsen, og man forstår ikke hvorfor man skriver om dette. Dette er jo ikke interessant. Jo, det er interessant, men da må du jo lære deg å håndtere det. Og det tok nok litt tid før jeg ventet meg til det, egentlig. Er offentlig ledelse en slags bootcamp for ledelse i privat? Jeg vet ikke om det er en bootcamp, men det det i hvert fall er, er at det er en veldig fin dannelsesreise. Jeg tror nok jeg som flere fra privat sektor har formeninger om offentlig sektor. Det har vi gjort undersøkelser på også, at vi tenker at dette er en gjeng som er lite tilgjengelig, og det er byråkratisk, og det er tungråd. Jeg har nok måttet svelge noen kameler og fått innsikt i... Jeg opplever det som en særlig god arbeidsmoral hos veldig mange ansatte i offentlig sektor. De jobber under en rammevilkår som du i privat sektor aldri ville ha godtatt. De sitter på gamle IT-systemer. De må forankre, dokumentere, kvalitetssikre før de får igjennom ting. her blir ikke ting tatt på sparket, det er en god årsak til det. Så det er veldig mye læring i at de er gode på prosess, de er gode på kvalitetssikring, og så kan selvfølgelig det gå litt langt. At du blir hemmet, at du tør faktisk ikke å ta beslutninger og stå for noe, fordi interessene i det du holder på med er så store. Det striktspenker, politikere reiser seg, slik at motbølgen på de endringene du prøver å få til blir så stor at du kanskje velger å la være. Ja, det skjønner jeg. Og det kan jeg faktisk forstå. Jo, men målet til offentlig sektor er jo ikke å være effektiv. Målet er jo i stor grad legitimitet og at prosessene er gjennomsiktige og at ting blir gjort i henhold til slik at man kan stole på Altså byråkratiet da? Et annet mål er jo også å sørge for likebehandling, ikke sant? Og det er klart at det er jo en av kjernen i byråkratiet. Ofte så har byråkratiet veldig mye negative assosiasjoner til seg. Det er jo faktisk et system vi har som skal i stor grad sørge likebehandling, og så er det jo ikke så lett å sørge for likebehandling når du skal sitte og gjøre subjektive vurderinger på prosjekter som handler om innovasjon, ikke sant? Det er jo egentlig helt umulig. Det er en helt umulig oppgave. Det vil alltid være gjenstand for kritikk. Det vil alltid være gjenstand for beskyldninger om korrupsjon. Motsatsen til likevandring er jo en form... Korrupsjon er jo det man kan... Hvis noen får noe fordi de er et eller annet, som man kan beskylle. Så Innovasjon Norge er egentlig en veldig utsatt posisjon der, ved at man subjektivt tildeler midler, og så får man kritikken fra de som ikke får det. Man kan alltid kritisere når det er subjektivt. Det har du helt rett i. En annen ting også, må jeg huske på hvor midlene våre kommer fra. Vi har en annen bondlinje og topplinje enn det der i privat sektor. Så alle midlene går jo via statsbudsjettet, fordelt på over 40%. utdelingsbrev fra 11 ulike departementer. Og det er klart at når du da enten skal gjøre organisasjonsendringer, du skal digitalisere tjenestene, så vil det være så mange interessenter. Om du prøver å flytte en post fra en til en annen, så har det en lang historikk, ikke sant? For virkemiddelapparatet har jo historier fra 18 1850-tallet. Og det tror jeg også er viktig. Det er det jeg mener med at dette er en dansesreise for kanskje ledere som oss da, som kommer fra privat sektor. Jeg tror det er litt viktig å ikke være historieløs, men faktisk bruke ganske god tid på å rett og slett stole på de som jobber rundt deg, fordi det er de som sitter med den største kunnskapen. Men så har du det der paradokset med å prøve å få ut den innsikten i hva for eksempel forskningsrådet Innovasjon Norge eller SIVA, hva slags organisasjonsdyr er dette her egentlig? Og så skal du si det sånn kommersielt enkelt, du får ikke gjort det på to sekunder. Nei. Nei, det må være krevende. Men jeg kan tenke meg at det kanskje er enklere for ledere i offentlig sektor som har gått den tradisjonelle veien, ved å bli forfremmet og gått opp og steget i gradene, og på den måten lært seg disse spillereglene over tid, versus det å komme fra et privat selskap. Ja, jeg tror du har helt rett i det. Også tror jeg det er enklere. Du ser jo at det er en del med politikerbakgrunn. enten med bakgrunn fra Stortinget eller det har vært i politiske organisasjoner og du som er statsvitter har jo lest inn Machiavelli, ikke sant? Og for oss som er i privatsektor så er jo Machiavelli en eller annen historieperson som du tenker dette skjer på Netflix og House of Cards. Og så kommer du inn i offentlig sektor og så ser du jo at makt, hvordan makt forvaltes, samspillet mellom Den fjerde statsmakten, som er mediene, politikerne, departementene, næringsorganisasjonene, det er en ganske kompleks materie som fra et ledelsesperspektiv er utrolig interessant. Men er det ødeleggende? Har det utviklet seg et industrikompleks som ... som kan å manøvrere rundt reglene, men samtidig blir det en pervertert utgave av det man egentlig så for seg med de reglene man har. Dette er vel en sånn diskusjon som har vært i mange år, ikke sant? I hvilken retning går dette? Blir det for mye? Blir det for lite? Og jeg synes egentlig at hun, Annette Selmer, hun er advokat, hun sa det egentlig veldig godt i en setning. Hun sa dette her i 2011, det er mange år siden, men jeg tror det gjelder desto mer i dag. Hun sa at at ledere i offentlig sektor bruker så mye arbeidsdagen på intern administrasjon, rapporteringer og formalier at det nesten ikke blir tid igjen til brukerne og andre grupper i samfunnet de har satt å tjene. Så det er klart at den terskelen og rettslen det er for å gjøre feil, er så stor, for de konsekvensene blir så store at du får feil fokus da. At du gjør ikke de rette tingene, men du skal gjøre tingene riktig, at det er det som blir mer viktig. Og da mener jeg Hvis det går så langt, da glipper vi. Da får vi ikke til den omstillingen og endringen i offentlig sektor. Fordi den er mye mer krevende å gjennomføre i praksis enn den er i et privat selskap, hvor det er forventet at du endrer. Du skal forbedre bondelinjen, du skal effektivisere, du skal ha nye strategiske allianser. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Ja, og det er jo krevende, for at offentlig sektor er jo i natur prosessorientert, altså det er viktigere at det er riktig prosess enn at du får riktig resultat da. Altså hvis du har riktige resultater med feil prosess, så er det feil. Nettopp. Og der mener jeg vi har litt å lære i privat sektor, at av og til kan det gå litt fort i analysene, ikke sant? Mens jeg synes at i offentlig sektor... For der synes jeg man generelt er gode på prosess, de er gode på forankring og dokumentasjon, og så kan det til tider også være hemskoene, ikke sant? Det er det som hindrer deg fra å faktisk tørre å ta noen grep. Når du har brukt millioner på brukerundersøkelser i ti år, burde du ikke da kanskje på et eller annet tidspunkt plukke opp noen læring fra det og gjøre noe med det? Nei. Ja, men det er interessant i debatten mellom da, altså i statsforskapet kaller vi det the new public management, hvor man skal liksom lære, altså man adopterer da prinsipper fra privat næringsliv inn i offentlig virksomhet, men det har vist seg å ikke fungere så godt i praksis som på papiret da. Og det kan jeg forstå, for jeg kommer fra ytterverden, og det er klart at det var ikke noe mindre kompleksitet i Hewlett Packard, en organisasjon som på et eller annet tidspunkt hadde 350 000 ansatte, leverte alt fra server og ruter til PC-er og printerer. Og på det tidspunktet jeg var i HP så var det jo en enorm digital utvikling. Og vi satt jo der og så på at aksjekursene i HP gikk fra 52 dollar til 11 dollar. Og den stuoperasjonen man gjør da bare på et kvartal, den hadde ikke vært mulig å gjennomføre i offentlig sektor. Og jeg tenker at det er en mellomting. Jeg tror det er mye gode prinsipper fra offentlig sektor man burde ta med seg inn i privat og omvendt. Og så er det jo sånn at Dette er store bolker. Offentlig sektor er jo alt fra kommuner til departementer til virkemiddelapparat. Noen av dem har egen særlover. Så det kreves en annen innsikt. Du kan ikke ta offentlig sektor som en stor bolk og si at sånn er det. Og det kan du jo heller ikke i privat. Men er det et feilspor å tenke at disse to ulike sektorene, privat og offentlig sektor, har noe å lære av hverandre? Eller er de... Er de så forskjellige av natur og formål og så videre, at ved å prøve å lære av hverandre og hente prinsipper fra hverandre, så blir det krøll? Jeg tror absolutt at de har mye å lære av hverandre, og sånn som tiden er nå, så opplever jeg at privat sektor er i ferd med å nærme seg en del av hvordan offentlig sektor har blitt drevet, sånn i forhold til for eksempel dette her med formål, og mening. Mens private bedrifter har brukt millioner på konsulenter for å finne purpose. Det trenger du ikke i offentlig sektor. Du har et formål. Du skal faktisk få, ta for eksempel Innovasjon Norge, hvor kundegruppa i det selskapet er 10% av Norges befolkning som tror de kan endre verden med sine produkter og løsninger. Det er kundegrunnlaget. Det er meningsfylt. Du trenger ikke å lure på hvorfor du går på jobb da. Mens det. I private bedrifter så er formålet nå mye mer rettet mot samfunnsfokus i form av corporate governance som kom på 2000-tallet. Økning nå med fokus på bærekraft, være med og ta et samfunnsansvar. Jeg føler at private har dratt seg mer mot samfunnsansvar, og så opplever jeg at offentlig sektor i større grad, også på grunn av digitalisering, har blitt mer gjennomsiktlig, og at løsningene blir likere de metodene og verktøyene som vi har i privatsektor. Så jeg tror at her får vi en slags symbiose mellom privat og offentlig sektor, hvor jeg tror vi kommer til å se et mye tettere samarbeid. Men å ta en akademisk modell, om det er ny public management eller det vet jeg ikke helt om funker, fordi de er så forskjellige i sine vesen også. Ikke sant, ja. Så du sier at de må bare jobbe seg sammen? Ja, og det synes jeg de gjør da. I 2016, eller var det i 2017, så hadde vi som hovedtema i innovasjonstalen privat-offentlig samarbeid, og hvordan disse to kulturene er ganske motstridende, men har veldig mye å hente for å løse store samfunnsoppgaver. Men det handler om at kanskje det offentlige ser på det private som kapitalistisk grådig. Nå myter rundt det private på like linje som at det private ser på det offentlige som trekt. De er papirpushere, de har ingen egen mening, her kan det ikke skje raske prosjekter. Og så ser vi jo at både kommuner og fylkeskommuner får til masse spennende prosjekter med grunn til miljøer. Så dette er i endring, altså. La oss peile oss inn på, tilbake på ledelsesporet. Og mitt neste spørsmål til deg er, hva er egentlig hemmeligheten bak god ledelse? Hva er den ene tingen som er rules to all? Hadde jeg hatt oppskriften på det, så hadde jeg vært steinrik. Jeg tror ikke det er noe oppskrift. Fordi Din og min definisjon på hva god ledelse er, den er subjektiv. Og det er også kontekstavhengig, ikke sant? Hva slags oppgave er det som skal løses? Men jeg tror kanskje det er noe... Hva er det som kjennetegner god ledelse? Det er jo mye forskning på det, men jeg tror jo at det handler om å forstå den oppgaven som faktisk skal gjøres. Er det en omstilling-endringsoppgave? Er det en forvaltningsoppgave? Er det noe som skal bygges opp fra scratch? Er det noe som skal fullstendig revitaliseres? Er det noen nye strategiske allianser? Så det å forstå oppgaven, det tror jeg er fundamentet for god ledelse. At du skjønner hva du faktisk skal gjøre. Så det er fagrespektet? Ja, at du skjønner makroen. Hvorfor er vi her, og hvorfor skal vi gjøre dette her, og hva er det vi prøver å få til? Hva er drivkraftene? Og da snakker jeg ikke om de generelle konkurrentanalysene med revenue, men at du har en litt større tanke bak den lederoppgaven du skal gjennomføre, enn akkurat å øke omsetningen med 10%. Men tenker du at du intuitivt skjønner det? Skjønner du at du føler det? Du føler hva som egentlig må gjøres? For det er forskjell på... ledere, altså noen ledere er sånn det står i den rapporten at det er dette som kommer til å skje, da må vi gjøre dette men de skjønner det ikke helt, altså de føler det ikke mens noen andre store ledere de bare har en sterk visjon rundt hva som kommer til å skje og har rett da Nei, altså jeg tror ikke du kan bygge det bare på intusjon, men jeg tror du som, i hvert fall som øverstleder, så må du ha et anlegg for å se perspektiv. Du må ha et anlegg for å forstå sammenhenger, og også da evne til å kunne forklare hvordan er det de sammenhengene påvirker den bedriften, eller det selskapet, eller den oppgaven vi har fått da. Ta for eksempel i 2014 når vi skulle gå inn og gjøre store omstillinger i Innovasjon Norge, så knyttet vi jo jo det opp til hva var det som skjedde i verden, og hva var det som skjedde med norsk økonomi, og de tingene som skjer her, hvordan påvirker det de tjenestene, så vi hadde jo hele tiden kundeperspektivet. Vi er jo ikke her for oss selv, noen av oss. Vi er jo her for å serve noen. Hva er det de er på jakt etter? Det var utgangspunktet. Så storytelling er viktig. Ja, og det er egentlig mer å forstå verden og sammenhengen og da ta den ned i sin egen kontekst, sånn at det ikke blir for stort. Men en ting er å forstå det, en annen ting er å kommunisere det, ikke sant? Ja, og så må du jo faktisk analysere det da, og da det hjelper jo at en øverste leder er interessert i perspektiv og visjoner og retning. Det tror jeg er et pre. Men så må du jo bygge teamet. Det å bygge lag er, tror jeg, en faktor bak god ledelse. Og det å sette sammen det riktige laget henholdt til den oppgaven som skal løses, det trenger ikke å være det samme laget som sitter her om fem år. Men det må prøve å identifisere hva slags kompetanse er det jeg trenger rundt bordet nå for å være med å levere på den oppgaven. Og da har jeg tenkt tverrfaglighet da. Jeg hadde masse sparring og innovasjon i Norge. Det var så fantastisk mye bra folk. Alt fra idehistorikere, statsvitere, medievitere, økonomer, markedsførere. Tverrfagligheten trenger du når du skal endre omstilling av vår oppgave. Så tror jeg også at det handler om Ta noen modige valg, selv om det koster å stå i de. Så når vi henviser til, sånn som du sier, Elon Musk eller gode ledere som går foran, som du sier, ikke sant? De er jo ikke uten risiko, de folka der. De tar enorm risiko. Men de gjør jo aldri noe alene heller. De har jo alltid med seg et godt nettverk. De har et godt knippe med samarbeidspartnere. De er jo ikke redde for å bli kjent med partnere i helt andre næringer enn det de kanskje kommer fra. Så det er deres evne til å mobilisere partnere til å tørre å satse, og så selv om det blir masse kritikk da, så må du stå gjennom det. Men du sier altså ta modig valg. Er det en forutsetning for god ledelse? Hvis det handler om endring og omstilling. Hvis du skal ha god ledelse i en forvaltning hvor målet er at her skal vi sitte stille, eller her skal vi egentlig ikke sitte stille, det er litt vanskelig å snakke om endringsledelse. For 15 år siden var det et eget fag. Mens nå vet jeg ikke om noen ledere som ikke driver med endring. Det ligger implisitt i lederrollen nå, men det gjorde ikke det for 15 år siden. For da handlet det om å gjøre det samme som i fjor. Du skulle bare øke litt omtjening. Du skulle gjøre det litt bedre. Mens nå handler det også mer om at du må faktisk gjøre ting helt annerledes. Og i håpet... så fikk vi sjokk på et tidspunkt hvor putselig på et halvt år dukket det opp masse skyselskaper som spiste seg inn i vår porteføljestrategi. Så måten vi solgte programvare på i Håpe ble da endret fra å selge de svære gigantdilene som ga oss masse penger de første månedene, så kom disse skyldselskapene som ikke hadde den måten å selge på, og hvor kundene kunne betale for akkurat den programmen de brukte. I stedet for å kjøpe den pakka hvor de brukte to programmer, så fikk de åtte på kjøpet som de egentlig ikke brukte. Ja, exakt. Ja. Det må jeg krevende komme seg ut av det, fordi hele verdikjeden er bygget opp rundt disse store programmene. Hvordan endrer du en verdikjede når du har 350 000 ansatte, og du har fabrikker over hele verden? Hva fikk man til det? De klarte å øke aksjekursen igjen, men den raste ned. Se på HP i dag, selskapet er delt. Så du vet at levetiden på disse selskapene, hvor man gjorde mer av den der, man var leder i et selskap i 15-20 år, bondsolide resultater hadde en vekst på 5-10% hvert eneste år, man ble ved sin lest, dette er en hindring. Så bare håper historien, hvis vi ser på det nå, versus det som skjedde, er dette... Er dette et eksempel på et selskap som blir disruptet? Ja, og Håpe er jo et selskap som startet rett og slett som et garasjeselskap, med to disruptive absolutt, vil jeg si, grunner. Og så har jo det klart å overleve i ulike faser, og det lever jo godt enda. Håpe leverer jo knallbra enda på sine områder. Men så gikk jo de gjennom den fasen at det er ikke nok å levere verdens beste teknologi. Det er ikke nok å ta bilder av en PC og legge dem ut i aviser og så selge den seg selv. Så alle disse overgangene der mener jeg jo at selskap som Håpe og IBM og Microsoft er jo selvfølgelig et mye yngre selskap, men de har klart de transformasjonene, men både IBM og Håpe ser jo helt annerledes ut enn det de gjorde bare for 20 år siden. Uten tvil. IBM solgte jo ut hele hardware-porteføljen sin. Nei, altså de solgte jo ut PC-personen. Og PC-personen var jo aldri lønnsom. Det som bærte IBMs teknologi var jo stormaskinene. AS400-maskinene var jo et en pengemaskin for IBM. Og da kunne du jo sitte med en portefølje hvor du hadde tapt noen steder, fordi at du hentet jo inn disse svære maskinene som ble solgt til bankene, for eksempel. De varma jo opp et helt bygg med disse store maskinene i kjelleren. Det er ikke så mange som har store maskiner i kjelleren lenger. Jeg har inntrykk av det. En del banker faktisk fortsatt har det. Ja, det er helt... Men ja, for IBM, for de tok jo det modige valget ved å selge ut PSPC-virksomheten sin. For det er et eksempel på det, er det ikke det? Jo, det er et eksempel på det. Og IBM kunne helt sikkert, her er det alltid snakk om timing også, man kunne helt sikkert ha gjort det tidligere. HP kunne selvfølgelig ha fulgt med bedre i timen også, før aksjekursen raste. Men det er liksom en del av den dramaturgien alle selskaper går gjennom. Så når jeg snakker om å ta modig valg, så er det en kontekst med at du går inn med et mandat hvor du skal drive endring og omstilling. Jobben er ikke å på en måte få kontroll og få ro og drive forvaltningen sånn som det er. Du skal tilrettelegge for tjenester som kanskje ikke er etterspurt enda. Ta Apple, da. Hvem var det som ønsket seg iPhone? Før den kom, hvem var det som kunne tegne opp en sånn mobil? Noke, nei. Det er det jeg mener med modig, at du tar noen veiretninger, du satser på å bygge opp noen tjenester. I Innovasjon Norge 2014 hadde vi en storsatsning og lagde egne divisjoner, en egen divisjon for grunner, for eksempel. Grunnervirksomheten var jo bare en liten gesjeft i Innovasjon Norge, Vi trodde at i fremtiden så kom veldig mye av etterspørselen til å komme fra de som vil bygge nye selskaper. Da Da må vi tilrettelegge for det, for da skapte vi en egen gründerdivisjon. Det samme hadde vi innenfor bærekraft. Vi så jo denne trenden mot det grønne skiftet. Hvordan kunne vi da samle våre fagområder inn mot en divisjon for å ta et sterkere eierskap, men også bygge mer kunnskap hos oss selv på hva det egentlig bærekraft betyr for den enkelte bedrift. Hva betyr det? Hvis jeg forstår det riktig, så ... Og det å ta modevalg er viktig fordi at omveltningene er så store at inkrementelle forbedringer vil ikke løse det. Du må faktisk ta omveltningene rundt det er så store, så må du faktisk ta store modevalg modevalgbeslutninger som er i tråd med det som skjer rundt deg. Er det fortsatt riktig? Ja, og ikke bare i tråd med det som skjer rundt deg. Ønskeposisjonen er jo at du skal ligge hestode foran. Det er alltid drømmen å klare å ligge litt foran alle andre, slik at du har rigget deg for endring. Det handler om å rigge seg for endring. Alt dette går jo faser igjen. Et eksempel er Bjørn Kjos, Norwegian. Han har tatt... masse modige valg underveis med kjøp av fly og hvordan han organiserer arbeidsstokken sin. Og det er jo ikke alle disse modige valg betyr også valg som blir kritisert. Det betyr også at det er valg som møter motstand, og det må man være veldig innenforstått med før man setter i gang sånt. Men nå er det ny sjef i Norwegian. Hans modige valg vil være annerledes. Nå vil det jo være å streamline butikken, få ned kostnadene, ta hensyn til hva covid-19 har gjort med flybransjen, hva kommer det til å skje med flybransjen de neste ti årene. Han har et helt annet fokus om å ta andre modige valg. Så det er kontekst, sier du? Det er det jeg mener med kontekst. Det er ikke noe falsitt her. Nettopp. Og det høres jo fornuftig ut, at det er kontekstavhengig. Men modig betyr jo også at det er en nedside av å være modig. Det er risikofylt. Kanskje det er bedre å si at det er risiko, i stedet for å bruke ordet modig, for det blir litt sånn Det kan bli sånne bullshit-ord som folk herjer med. Kanskje jeg burde ikke hele ordet risikofylt. At det er det å ta valg, spesielt som leder i offentlig sektor, på innsikt og kunnskap som du ikke har 100% forskning bak. Hvor det er mye usikkerhet, egentlig. Ja, for du klarer ikke å rigge deg på fremtiden uten å forberede deg på usikkerhet. Du har nødt til å ha en dimensjon av usikkerhet. Og det er vanskelig i offentlig sektor, hvor du skal bygge noen tjenester, og de vil jo gjerne investere i ting som viser seg å være lurt. Ja, men det vet vi jo ikke før vi tester det. Vi må jo faktisk teste det, og så må vi satse litt, og så bør vi heller da... akkurat som et gründerselskap, og heller tar et trekk og trekker tjenesten tilbake hvis den viser seg å ikke funke. Men hvis man vil at offentlig sektor skal bli bedre på dette her, så må det også være et rom for å gjøre det. Ja, og det er jo krevende for offentlig sektor, for da blir det sånn, hva var det vi sa? Nei. Nettopp. Fordi det er mange som ikke ønsker den tjenesten, fordi det kanskje da utfordrer etablerte arbeidsprosesser og maktstrukturer. Og penger. Men det gjelder jo like mye i privatsektor. Altså hvis du... Altså man er nådeløs, også i privatsektor, hvis du ikke får de resultatene, hvis du tok feil valg, så er det rett ut. Men etterlyser du kanskje en mer kultur for å teste og feile, og at man finnes... hyller det man har lært av det for å kunne stå sterkere ved neste korsvei. Ellers så fjerner man jo risikoelementet. Man snakker i psykologien om det der psychological safety. At man kan ta valg uten å være redd for å feile, blant annet. Ja, og jeg tror at man skal være litt redd for å feile også. Og spesielt skal du være litt redd for det når du forvalter og bruker offentlig penger. Er det et riktig ord? Kanskje vi skal heller bruke ordet ydmyk, skjønner du? For jeg synes jo det er viktig å prøve å mitigere det du kan, sånn at du i hvert fall har en plan. Det er ikke bare å sette i gang et prosjekt uten å gjøre den analysen på hva som kan gå gærent. Og så kan du mitigere på de tingene som kan gå gærent. Og det er mye lettere å introdusere et pilotprosjekt hvis du forteller dem alt som kan gå gærent. Det skaper trygghet da. Helt opptatt. For da ser de at de er i hvert fall klare over at det kan gå gjernt. Det er bra. Ja, men det viser jo også at man har respekt for at det kan gå gjernt. Jeg synes det er en underlatelses... Hva heter det? Underlatelsesgjeld? Syn. Jeg synes den største synden ledere kan gjøre er jo ikke ta tak når du bør ta tak. Det å velge å ikke stoppe noe som ikke fungerer, det å bare la ting fortsette fordi det er behagelig selv om det er penger rett ut av vinduet, det å ikke deale med ting som er krevende, jeg synes at den kostnaden det har, den er i hvert fall ikke noe mindre enn og forsøke seg på forbedringer for å møte en etterspørsel. Nei, men ledere er jo insentivert i stor grad for status quo, eller litt vekst av status quo. Det er det man er insentivert for å ta modig valg. Ja, og i privat sektor, i hvert fall de selskapene jeg har jobbet, så har jeg hele tiden vært insentivert til å ta risikofylte valg. Så det å øke omsetningen, få opp kundetilfredsheten, det legger til grunn at du er nødt til å gjøre ting annerledes og bedre. Men hvis du ser på tildelingsbrev, for i offentlig sektor så styres ledere av tildelingsbrev. Det har stått frem til nå veldig lite om krav til disse lederne om å drive innovasjonsarbeid og ta risiko i disse brevene. Det er stort sett gjør det samme som her. Her er budsjettet som i fjor. Leverer det samme tjenesten, kanskje litt bedre, med en kostnadskutt som det er over hele staten på 0,5 prosent. Finn ut av hvor du skal ta det, ellers gjør det som du har pleid. Du skal rapportere på detaljnivå. Vi har også utfordret Disse oppdragsbrevene til lederne, for jeg lover deg at det er ikke noe forskjell på evnen til å være endringskapende eller innovativ på de menneskene som jobber i private eller offentlige sektorer. Det er bare at rammevilkårene og insentivene er annerledes, og det bygger ikke opp under til å ta risiko. Nå mener jeg styrt risiko, ikke sant? Du må ha en slags dyrt risiko i offentlig sektor, for det får kjempekonsekvenser det du holder på med. Se på NAV for eksempel, det er jo vel også et stort risikoprosjekt. Ja, det er et symbol alt det på siden. Hadde man lykkes med NAV, er det mulig å lykkes? Det lurer jeg på. Det tror jeg vi må ha en egen podcast om, men jeg vet i hvert fall at jeg må bare en liten shout-out til Sigrun Våging som har vært der de siste årene. Jeg synes hun har gjort en fabelaktig jobb. Her har de hatt dobbelt krise. Først med at de brøt disse reglene mot EØS-reglene, ikke sant? Og så rett inn i covid med et historisk høyt arbeidsledighetsantal i Norge. Men nå kommer jo skattedirektøren vår, Hans Christian Holte, og skal inn fra høsten av, og det tror jeg er et særdeles godt ledevalg. Jeg har stor tro på både hans gjennomføringskraft, du ser hva han har gjort med skatt, men så tror jeg at det er ikke nok med ledelse der. Her må også politikerne på banen se på hele restruktureringen av hvordan man kan lede noe så stort og komplekst som NAV. Er det på tide å se på utskilling av tjenester for å gjøre det enklere for brukerne? Jeg skal ikke blande meg inn i det der. Men jeg skal følge med. Han er vel den nærmeste vi kommer en sånn offentlig superheltleder. Han er en skikkelig bra fyr, rett og slett. Han er en veldig god leder, og han har jeg svansen for. Ja, det blir spennende å se hva han kan få til med NAV. NAV har en evne til å dra lederen ned, så det er ikke bare bare. Ja, men det er jo også en av de tingene som også var en overraskelse, er jo at hvis du ser på gjennomsnittstiden en endringsleder i offentlig sektor sitter, det er ikke mange år Se på SSB. Hvor lenge satt Kristine Meier? Det var ikke så lenge, et par år. Hvor mange sjefer har Doga hatt, eller Siva hatt de siste årene? Så bare den visjonen jeg hadde om å være innovasjon Norge i fem år, jeg trodde kanskje i begynnelsen at ja, men det målet kan man jo sette selv, men det kan man jo ikke. Fordi at du møter jo motstand underveis som gjør at du på et sekund må gå av. Ikke sant? Fordi det er basert på tillit. Så det å også være ydmyk for det, og planlegge sin egen exit. Jeg gikk inn der og hadde en visjon om hva jeg skulle levere og hvor lenge jeg skulle være der, men så skjønte jeg underveis at det er ikke sikkert jeg kan bestemme. Nei, det gjelder vel for så vidt også i privatsektor, vil jeg tro. Det er jo forhold man ikke rår over. Jo da, men i privat sektor så lenger du leverer resultater der på en måte. Det er veldig lett å måle, mens i offentlig sektor er det andre dimensjoner. Og så tror jeg det annerledes fordi Hvis du går inn i en jobb med et klart mandat i offentlig sektor, med å drive organisasjonsendring, sånn som for eksempel Meier hadde, eller Doga, eller Siva, du skal gjøre store endringer, så øker du risikoen for at din levetid reduseres betraktelig. Det ligger jo mye kultur i veggene i offentlig sektor. Jeg husker det som et perspektiv innenfor statsvinnskap, altså av ulike krefter. Så har du jo på en måte formell normativ struktur, som er den der strukturen, men så har du også kulturelle krefter. Det kan både være positivt, altså det kan fremme FNS, eller formell normativ struktur, eller det kan hemme. Så det avhenger litt av hva du skal gjøre. Store forandringer er jo automatisk noe kulturelt, Kulturen legger en dempe på. Stort sett vil jeg si at de positive kreftene og kulturen er størst. Men det som er annerledes i privat og offentlig sektor er at det ikke er så veldig mange kreftene som skal til i offentlig før du kan rive ned et prosjekt. Mens i privat har du med deg kundene og du får inntjening på produktet, så får du lov til å drive produktutvikling. Og hvis du gjør det innenfor sånn og sånn, det er ikke så lett å stoppe nettespørsel sånn sett. Mens det er litt andre krefter i offentlig, og de tror jeg man skal være veldig godt forberedt på, og lære seg å navigere i, og de Du kan be om råd for det. Det er tillitsvalgte. De har lang erfaring. Jeg må bare si at de rådene jeg fikk fra enkelte tillitsvalgte grupperinger i Innovasjon Norge, om det var Parat eller LO, jeg følte at de holdt meg litt i hånden i de fem årene. Det var en utrolig positiv opplevelse. Men så møtte jeg de på andre siden også. Så jeg har sett begge delene. Ja. Men det synes jeg var utrolig lærerikt. Dette skulle egentlig bare være i 15 minutter, men nå er vi på tre kvarter. Bare helt til slutt, hvis jeg bare skal oppsummere kort, hvis jeg forstår deg riktig, på det som er god ledelse, en god leder må kunne analysere, må kunne forstå og kunne kommunisere og ikke minst da bygge tverrfaglig lag som gjennomfører, og som man til slutt kunne ta modige slags risikofylte valg. Er det en sånn med disse ingrediensene? Det er noen ingredienser, det vil selvfølgelig være masse underelementer i det også, men hvis sånn hovedoppsummert, så tror jeg det handler om det. Du må forstå hva oppgaven er, du må ha med deg de rette folka på den bussen, og du må tørre å ta noen grep, også må dere stå sammen og ha forankret de grepa, og så må du ha is i magen og vente på resultatene. Du må levere, rett og slett, gjennomføre. Helt til slutt, har du et konkret eksempel på en situasjon som har gjort deg til en bedre leder? Du sa fredag et parter. Ja, på veldig kort tid. Jeg mener jo at det å velge ledevergen, det er jo rett og slett et sånn dypt personlig valg. Fordi det er en reise du tar, som handler jo stort sett rett og slett om å bli bedre og om læring. Men hvis jeg skal ta et sånn konkret eksempel, Ja, et som jeg husker veldig, veldig godt er jo det å tørre å ta et steg tilbake da, når du egentlig har lyst til å gå to foran. Det har vært viktig, og vi sto ovenfor et sånt stort digitaliseringsprosjekt i Innovasjon Norge, hvor vi skulle se på hvordan vi kunne håndtere landbruksoppdraget digitalt på en litt annen måte. Vi hadde et kjempebra team som hadde jobbet både med den tekniske løsningen og med forankring ut på noen pilotkontorer. Vi var egentlig satt klare på å trykke på denne knappen her. Men så var tilbakemeldingen fra de som satt ute på kontorene og fra tillitsvalget at vi trenger mer tid. Det å lytte, å ta det på alvor og ikke bare tenke at dette går bra, vi bare kjører på, men å si at vi stopper prosjektet, vi venter litt, og så gjør vi de grepene dere mener vi må gjøre som må på plass. Å ta disse bekymringene på alvor, det synes jeg kostet litt. På den ene enden måtte jeg skuffe dette superambisjøse teamet som hadde jobbet døgnet rundt for å få det til. Og så motiverer de en på en måte å fortsette. Men det tror jeg var et veldig godt råd fra tillitsvalget. Jeg tror det gjorde meg til en bedre leder ved at jeg faktisk tok de bekymringene på alvor. Så du lærte på en måte det? Ja, jeg lærte at det, vet du hva? Jeg var jo fristet til å sette i gang prosjektet. Men å da høre på den bekymringen og ta den på alvor, og så stoppe det, og så vente litt for å sette det i gang igjen, det... Jeg tror det var lurt, for det er så lett, ikke sant? Det er så lyst å sette i gang prosjektene. Selvfølgelig. Her har du et eksempel på hvor du faktisk gjorde det rettet før du opplevde hvordan det kunne gå galt. Ja, å stoppe det. Jeg var fem minutter unna, men fikk det rådet, og det kostet masse. Jeg husker den episoden, så jeg tenker på det ved andre prosjekter nå. Er vi sikre nå? Har vi nok forankring nå, da kjører vi. Og da tror jeg det blir en bedre leder også. Men det er jo litt viktig å ikke forankre seg i hjert også, sånn at til slutt så tør du ikke. For det vil jo alltid være de som er imot, så å finne den balansen der, den tror jeg aldri ledere blir gode nok til. Har du et eksempel på hvor du gjorde en feil, som tenkte «Åh, dette skal jeg ikke gjøre igjen». Jeg har jo gjort andre prosjekter, lignende, hvor vi kanskje har kjøpt litt fort, hvor vi har satt i gang et prosjekt, og så er det, oi shit, her burde vi ha forankret mer. Og da får vi jo et etterarbeid, som gjør at vi er nødt til å... Sånn at det blir dyrere, rett og slett, at prosjektet har blitt dyrere enn det det burde ha blitt. Så det er jo på en måte, altså det å være leder, du holder jo på med sånne beslutninger hele tiden om valget om å gjøre det rett og rett. Det er ikke alltid det er rett og galt, skjønner du? Nei, det er rett og rett. Ja, man kan til og med ta rett valg, og så var det feil. Ja, og det er alle de der beslutningene i hverdagen som jeg tror gjør at en bedre leder da. At du snur deg med sånne grove, store feil som har fått enorme konsekvenser. Jeg har ikke vært med på de, altså. Nei. Du, nå må vi avslutte. 35 minutter over tiden. Nå er det sommer, Anita. Og hva er det du skal gjøre for nå i sommerferien? Da skal jeg jo være her i Sandefjord sammen med kjernefamilien. Og rett og slett bare nyte lange dager. Jeg skal ut på fjorden, jeg er jo veldig glad i fjorden. Ut på Holmer, ut i båt, sove lenge, spise veldig god sjømat, lage mange gode nye cocktails. Og rett og slett ikke ha noen planer, bare drive med i sommerlivet. Og det klarer du? Jeg skal prøve så godt jeg kan. Jeg tror det tar meg løgn hvis jeg sier at jeg klarer det full fledge. Det gjør jeg nok ikke. Det krever noe bedre. Tusen takk for denne samtalen, og god sommer, og lykke til videre. I like måte, tusen takk. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.