‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

12/22/2016

Wasim Rashid og Christoffer Hernæs om hvorfor det er vanskelig å drive med innovasjon i etablerte selskaper, og hvordan Rashid gikk frem for å opprette en IOT-plattform i Telia. Hvorfor det er uunngåelig at banker og telekom-selskaper må bli åpne p

Podcasten 'Shifter' diskuterer innovasjon i etablerte bedrifter med Vassim Rashid fra Telia og Kristoffer Hernes fra Skandia Banken. De ser på utfordringene med å drive radikal innovasjon i tradisjonelle selskaper og hvordan banker og telekomselskaper må bli åpne plattformer for å møte konkurransen fra digitale økosystemer. Samtalen tar også opp temaet om kulturendring og viktigheten av å ha eiere som støtter langsiktige strategier.

00:02

Podcasten diskuterer hvordan etablerte norske bedrifter håndterer innovasjon, med fokus på inn- og radikal innovasjon samt kulturelle utfordringer.

07:07

CEO-er møter utfordringer fra kortsiktig aksjonærfokus når de ønsker å innovasjonere i en etablert forretningsmodell.

16:54

I denne praten diskuteres viktigheten av brukerkontroll og transparens i møte med store digitale aktører som Facebook og Google.

26:51

Innovasjon i etablerte selskaper er en utfordrende balanse mellom å respektere eksisterende kompetanse og drive med radikal endring.

33:25

Nyere selskaper kan utfordre tradisjonelle forretningsmodeller gjennom innovasjon, men må unngå å stagnere i veksten.

Transkript

Nevnt i episoden

Kolonial.no

Nettbutikk for matvarer som er sponsor for podcasten

Telia

Telekomselskap der Vassim Rashid jobber

Sparebank 1

Bank der Kristoffer Hernes tidligere jobbet

Skandia Banken

Bank der Kristoffer Hernes jobber

Reodor Felgen

Referanse til en fiktiv oppfinner, brukt for å beskrive fokus på inkrementell innovasjon

Smart City Challenge

Initiativ for å fremme smart city-løsninger i Rogaland

X2-akseleratoren

Akseleratorprogram som støtter gründere i Rogaland

Clayton Christensen

Forfatter og professor som er kjent for teorien om disruptiv innovasjon

Big data

Begrep som refererer til store mengder data

Mobilbetaling

Eksempel på disruptiv innovasjon som utfordrer kortinfrastrukturen

Klarna

Fintech-selskap som tilbyr betalingsløsninger

PSD 2

EU-direktiv som åpner opp for deling av betalingsdata

Facebook

Sosialt nettverk som er nevnt som en potensiell aktør i bankplattformmarkedet

Google

Teknologiselskap som er nevnt som en potensiell aktør i bankplattformmarkedet

Apple

Teknologiselskap som er nevnt som en potensiell aktør i bankplattformmarkedet

DNB

Norsk bank som er nevnt som en potensiell aktør i bankplattformmarkedet

Alexa

Stemmestyrt assistent fra Amazon

Google Home

Stemmestyrt assistent fra Google

iMessages

Tekstmeldingsapp fra Apple

Messenger

Tekstmeldingsapp fra Facebook

Telenor

Telekomselskap som er nevnt i sammenheng med samarbeid

Mobile Connect

Bransjestandard for identitet i mobiltelefoner

GSM

Bransjeorganisasjon for telekomselskaper

Gartner

Analytikerfirma som spår en post-app era

Cefalo

Norsk outsourcing-selskap som er sponsor for podcasten

Bangladesh

Land der Cefalo rekrutterer utviklere

OneCall

Telekomselskap som Lukas Petriker bruker

Fujifilm

Kjemiselskap og produsent av kameraer

BBVA

Spansk bank som er nevnt som et eksempel på et teknologiselskap med banklisens

Kodak

Tidligere film- og kamera-produsent som er nevnt som et eksempel på et selskap som ikke klarte å tilpasse seg endring

Singularity University

Organisasjon som fokuserer på teknologi og fremtid

Mark Andreessen

Forretningsmann og investor som er kjent for sitatet 'Software is eating the world'

Lean Startup

Metodikk for å teste ideer og lansere produkter raskt

Private equity

Investeringsmodell der et fond tar kontroll over et selskap

Venturefond

Investeringsfond som støtter startups

Deltakere

Host

Lukas Petriker

Guest

Vassim Rashid

Guest

Kristoffer Hernes

Sponsorer

Kolonial.no

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag er vi veldig heldige for vi har med oss to av Norges skarpeste hoder innen innovasjon. Først

Først før jeg introduserer dem, så skal jeg bare si noen takkord til vår sponsor, som i dag er kolonial.no. Kolonial.no, nettbutikken hvor du kan handle mat, de søker en performance marketing manager. Sjekk ut stillingsutlysningen på skifter.no.

Det er en stilling hvor man skal bygge en helt ny markedsføringsplattform. Så sjekk den ut. Men, og så tilbake til våre gjester. Vi har med oss Vassim Rashid fra Telia. Han er titlen din er vel endringsagent, stemmer det? Det stemmer, ja. Og så har vi med oss Kristoffer Hernes, som var tidligere direktør i Sparebank 1, men nå er påtroppende leder for innovasjon og utvikling i Skandia Banken. Hei, Kristoffer. Hei, Søren.

Yes, og hva skal vi snakke om i dag, folkens? I dag skal vi snakke om etablerte bedrifter. Ta fokus på hvordan vi også må fokusere på, vi må også se på innovasjon. Hvordan jobber vi med innovasjon i etablert virksomhet? Hvilke fallgruver som er der? Om det finnes noen suksessformul? Og de ulike aspektene som omhandler det. Ja.

Så her er en påstand. Norske bedrifter, store bedrifter, er veldig flinke til å innovere. Stemmer det, Rashid? Det stemmer delvis, vil jeg si. Men så forstår jeg også den utfordringen man har med å tenke radikal innovasjon kontra den inkrementelle innovasjonen. Norske bedrifter er nok flinkere til å endre seg inkrementelt.

Men den store radikale endringen, den uteblir nok. Er du enig, Kristoffer? Det er jeg veldig enig i. Det er jo veldig stort fokus på produktinnovasjon. Det er jo det vi har kalt tidligere i hvert fall for Reodor Felgen-syndromet, hvor oppfinneren er jo den store helten i Norge.

Og det medfører ofte at man får inkrementelle forbedringer. Dette her henger jo også tett sammen med at veldig stor del av økonomien har vært drevet av olje, og mye innovasjonen har vært knyttet til komponenter som vil forbedre den delen av næringslivet. Det vi ser nå når vi går inn mot mer digital innovasjon, at det er jo andre felt som blir avgjørende for å lykkes, skalerbarhet, kommersialisering og så videre. Og der er det jo fortsatt en jobb å gjøre.

Har du et eksempel på en type bedrift som har jobbet med produktutvikling, som nå egentlig må se seg litt rundt og tenke litt annerledes rundt innovasjon? Det er et godt spørsmål å komme med det ene eksempelet der.

Men det er som man ser nå rundt da veldig mange av de som har jobbet i oljeindustrien, spesielt på Vestlandet, som nå begynner å skifte fokus og se på helt andre ting. Sånn at man nå har den Smart City Challenge gjennom X2-akseleratoren, som jeg sitter i styret i, som får stor interesse fra våre gründere i Rogalandsområdet, som benytter den kompetansen de har hatt

ved å jobbe med inkrementell forbedring innenfor oljenæringen, men da bruker denne ingeniørkompetansen på andre felt. Det har vært mye snakk om distrupsjon, og Clayton Christensen blir stadig nevnt. Men er det sannsynlig at norske bedrifter kan drive med distruktiv innovasjon? Jeg tror det i bunn og grunn er unngåelig at man ikke vil ende opp i den situasjonen

Det som er bakgrunnen for digitaliseringen er jo at det er så mye om at teknisk infrastruktur endrer seg, og med den endringen i teknisk innovasjon så forventes også at de etablerte forretningsmodellene må endre seg like raskt over tid.

Og det er nok det min antakelse er at mange norske bedrifter glemmer nettopp det på at man er flink til å snakke om de store begrepene som big data for eksempel. Men det innebærer også at man må radikalt forandre sin egen infrastruktur for i helt takt klare å håndtere big data. Og i det øyeblikket man da har forandret den eksisterende infrastrukturen, så må man også hensynte av dette i sitt etablerte forretningsmodell. Og det glemmer man.

Men det er vel ikke bare å endre forretningsmodell, eller endre infrastruktur. Man er bygget opp med tanke på en bestemt type leveranse. Og i mitt hodet så virker det veldig, veldig vanskelig, for det handler kanskje i bunn og grunn om kulturendring, stemmer det?

Hva er det, Kristoffer?

og kaste seg over den disruptive innovasjonen. Dette her er jo direkte tatt fra teknologiske S-kurver, og også det som kalles creative destruction fra Schumpeter. Og det kommer nye paradigmer innenfor teknologi, som begynner å spise av underskogen, av det som er det gjeldende paradigmet. Det er gjerne en dårligere løsning, rent teknisk, men det løser problemet.

Det er det vi ser nå med mobilbetaling for eksempel. Det er ikke uten grunn at mobilbetalingsaktørene adresserer lag, foreninger, steder der hvor kortinfrastrukturen ikke er utbredt. Det er en dyrere løsning, men det løser problemer for de som ikke får problemer løst gjennom konvensjonelle løsninger som er i markedet.

Og sakte men sikkert så vil jo den type løsninger komme i paritet med det som er det gjeldende. Og da kommer jo det teknologiske skiftet, enten det er på plattform, som Vasim nevnte, eller på forretningsmodell, hvor det nye erstatter det gamle.

Og dilemma er jo hvorvidt man skal tørre å gå løs på dette nye, som er veldig lite sammenlignet med det som er dagens kjernebusiness, for å bygge opp noen som vil kanibalisere seg selv. Det er jo det evige dilemmaen man sitter i som en etablert bedrift. Ja, det er jo et definitivt dilemma, men det jeg ikke ser så mye av i Norge er jo den viljen til å satse.

og viljen til å tørre å feile og er det fordi at

Selskapsstrukturen slik den er i dag, med aksjonærer som krever avkastning og så videre, gjør at det er vanskelig for en CEO som har levert mange millioner på bunnlinjen over et år, plutselig å si at nå skal vi ikke tjene like mye penger, fordi vi skal satse en del på å innovere.

Det du nevner nå, det er typeutfordringer som jeg egentlig møter til daglig. Aksjonærene har gjerne en ønske om å melke kua, så lenge det lar seg gjøre. Den etablerte lederstrukturen vil gjerne beholde sine posisjoner slik de er etablert. Finansielle insentivordninger er ikke skapt for å kunne endre seg raskt.

og det er mye mer finansiell kortsiktighet både i styringsmodellen, som gjør at de initiativene ikke er skapt for nettopp det å tenke den radikale tanken. Så når man da kommer som en liten outsider og har disse tankene, så utfordrer man nettopp det etablerte.

Både med sine radikale tanker og de etablerte styringsmekanismene som måtte finnes i organisasjonen. Du jobber jo i Telia, og dere lanserte i går, det vil si onsdag 14. desember, et IoT-nettverk. En slags plattform, et kommersielt plattform som man kan koble seg på med IoT-produkter. Ja.

Det er jo en form for innovasjon det. Hvordan har man jobbet fram det nettverket? Den reisen har vært krevende og superinteressant, men fokuset mitt har vært at jeg har bygget den plattformen komponentvis og vist verdien av dette både innad og utad i markedet.

Den IoT-plattformen vår består av en rekke ulike elementer. Den har et identitetsbegrep i seg, eller komponent i seg. Den har komponenter knyttet til consent eller privacy håndtering. Den har et API-lag, og den har et kjempestort data monetizing-modell i bunn. IoT er et av de første vertikalene som vi nå lanserer for å bevise at den plattformen fungerer slik den skal.

Og vi kommer til å komme med mange andre gode nyheter, hvor vi viser at denne plattform-elementet fungerer. Men tanken her er nettopp det at, eller målsettingen min er at man gjennom det også kan utfordre den etablerte forretningsmodellen til Telia. I dag så er det produktet vi leverer, det er som å levere konnektivitet i bunn og grunn.

Vår forretningsmodell er bygget opp på å erverve mest mulig nye kunder, og så har vi et win-back-sluttpunkt. De kunder vi mister, de skal vi forsøke å ta til oss igjen. Men den kundereisen som befinner seg mellom disse to punktene, den er ikke etablert. Og det er det som er mitt målsetting, at jeg kan gi et...

merverdi til sluttbrukeren som gjør at han får en sterkere relasjon til Telia og den merverdien trenger ikke bare være skapt av oss, men det kan være andre parter som hjelper til å skape den merverdien og da er man en plattform det er det det dreier seg om Plattform er jo det som man snakker om innenfor fintech og bankvesenet i dag, Kristoffer, er det ikke det?

Ja, nei, det er jo noe jeg har snakket på inn- og utbust om de siste par månedene. Det er jo en av de tingene som vi ser er uungåelige. For sånn to år siden, sånn 2014-2015, så var det jo veldig lett å jobbe med fintech og disse tingene, for da kunne man i prinsippet lene seg tilbake og si at ingen vet helt hvordan dette kommer til å se ut om fem år. Vi må analysere og analysere. Nå er det jo noen trender som begynner å peke seg ut som uunværlige.

Og min bakgrunn kommer jo fra før bank, også jobbet mye med media og telekombransjen, og ser at veldig mye av de samme kreftene som utfordret de bransjene i sin tid og fortsetter å utfordre de, er det som treffer bank. Og veldig mye av de samme utfallene er det som også treffer bank, selv om det er jo store strukturelle forskjeller, spesielt med tanke på reguleringer. Det er jo ingenting vi kan gjøre i bank som ikke er gjennomregulert. Men det at bankene også må bli åpne plattformer er helt

tydelig. Det ser vi oss delvis, fordi det regulatoriske gjennom PSD 2 vil tvinge bankene til å åpne opp. I hvor stor grad det vil bli, er juryen fortsatt ute, fordi det behandles jo fortsatt hvordan det riktig vil se ut, men slik det ser ut nå, så kommer vi til å åpne opp for betalingsdata.

Men det er jo ikke bare direktivet som driver det, det er jo også omverden rundt finansbransjen, det er jo en metabransje, det er jo industrienes industri, og må forholde seg til hva som skjer rundt oss. Og drivkreftene fra de store globale økosystemene og plattformøkonomiene dytter jo hele verden i den retningen der man går fra en verdikjede perspektiv til å begynne med å tenke digitale økosystemer.

Og det har en stor innvirkning på bankbransjen, som er en av få bransjer som fortsatt har full kontroll på sin egen vertikale integrasjon. Det bryter seg opp når man skal innføre et plattformtankesett.

Og det at man ikke har tatt det perspektivet tidligere har gjort at utfordrere har kunnet ta utrolig lønnsomme forretningsmodeller, som egentlig bankene kunne tatt hvis man hadde tenkt litt mer på tvers av siloene. Ta Klarna for eksempel, som er for oss som forbrukere en betalingsløsning, men det de gjør er at de driver faktoring, de kjøper fakturer av netthandelen, og måten de gjør det på er at de har en utrolig god kredittalgoritme i bunnen.

Dette er jo tradisjonelt sett tre ulike siler i etablerte virksomheter som snakker sammen når de må, men klarne har jo sett et verdikjede perspektiv, horisontalt, framfor å spesialisere seg vertikalt. Ja, ja, det skjer det.

Når det er sagt, så tror jeg heller ikke at veien for å skape en plattform er å skape hver sin plattform. Det er ikke slik at jeg tror at bankene kan stå med sin plattform, og så telekomindustrien med sin, og medieindustrien med sin. Men det beste scenariet er jo at vi leverer noen komponenter til en felles plattform.

Jeg har ikke tenkt å lansere en betalingsløsning på plattformen vår.

men heller da ta i bruk for eksempel da de komponentene fra Skandia-banken, for å tilrettelegge for at en felles bruker får en felles gode ut av dette. Og det er det jeg tror at en modell med at Norge er for lite land, rett og slett, til at vi kan sitte på hver vårt hud og fighte med hver vår plattform. Det er ikke slik plattformøkonomien dannes i fellesskap. Ja, for jeg tenker at det er jo ikke...

Man kan jo ikke ha rent fysisk, altså når du har en fysisk bank i ditt nærområde, så har du en helt unik posisjon, en unik kontakt med folk. Når dette digitaliseres, så er veien mye kortere til å teste andre løsninger. Og

Men slik jeg forstår den digitale økonomien, så er det litt sånn at winner takes all, eller few winners takes all. Er det plass til alle de bankene vi har i Norge i dag, for eksempel? Eller vil kanskje Google eller Facebook eller Apple rett og slett eie den bankplattformen, og så må kanskje DNB levere enkeltkomponenter til den og bli en spiller i plattformen?

For Kristoffer kan sikkert svare på det med bankene, men jeg har tenkt mye på hva faktisk digitalisering går ut på. Og fikk selv en aha-opplevelse for to-tre dager siden hvor jeg da har sittet med noen materien på at jeg jobber med digitalisering. Og det er flere rundt meg som da har stilt meg spørsmål nettopp på det. Altså hva er egentlig digitalisering?

Jeg har forsøkt å forenkle begrepsforvirringen rundt på hva digitalisering går ut på. Det er ikke det å lansere en app eller ha en nettside. Det er ikke det det dreier seg om. Det det dreier seg om i første steg er å ta kontroll på brukerne sine. I steg to, etter at man har tatt kontroll på brukerne, er det å få innsikt om brukerne. Når du da har fått både kontroll og innsikt om brukerne, så kan du begynne å lage personalisert innhold til brukerne.

som er mye mer kontekstuell basert. Og når du har kommet så langt i reisen din, så kan du si at nå kan jeg gjerne åpne opp, så at andre parter også kan hjelpe til med å lage enda mer innholdsrik produkt ut til en felles bruker. Og da er du inne på plattformøkonomien.

Er du enig, Tygge Kristoffer? Ja, og jeg synes det er veldig godt presisert av Asim at han sier kontroll på brukerne, fordi fra etablerte virksomheter snakker man mye om å eie kunden, eie brukeren. Men det er jo, hvis du tenker deg selv som kunde, så du har jo ikke lyst til å bli eid av verken en bank eller et helkomstselskap. Du eier deg selv, og spesielt også med nye personverdensdirektiver som kommer nå rett rundt hjørnet fra EU, så vil jo da evnen til å eie seg selv og sine egne data bli enda sterkere.

Men tilbake til spørsmålet rundt hva man gjør rundt Facebook og så videre, så tror jeg det er uungåelig at Facebook og andre kommer til å ta en del av grensesnittet. I mitt forrige liv som konsulent gjorde jeg et oppdrag for et investeringsfond for å se innenfor området consumerinternet om det var noen fellestrekk ved consumerinternetselskaper som ikke hadde lykkes for å se hvilke selskaper som må holde seg unna.

Og de som hadde prøvd å lansere en konsumerinternettjeneste etter Facebooks inntog, og hadde prøvd å lage sitt eget sosiale nettverk framfor å koble seg til det som fantes, hadde misslykkes 100% av alle de vi gikk gjennom. Vi gikk gjennom ganske mange caser. Det ser du det samme med de som prøver å lage sin egen appstore inne i sin app. Det har jo heller ikke fungert sånn veldig optimalt når du har Google Play og Apples appstore der ute.

Så det er kanskje ikke winner takes the role på en total bredde, men det er noen kritiske komponenter som det har tegnet seg ut noen tydelige fyrtårn, som hvor Apple og Google kanskje eier de to appstorene på de to mobile plattformene som finnes. Facebook har jo en ganske sterk posisjon ved å eie din digitale sosiale identitet, som er vanskelig å utfordre.

Og jeg ble spurt her for to år siden hvordan man skulle møte dette her, og da var veldig holdningen at man skulle sørge for at vi som banker ikke ble sittende i baksettet mens Google, Facebook eller andre kjørte bilen.

Jeg kan gjerne tenke å motargumentere meg selv på den uttalesen nå, at jeg tror det er unngåelig, men det er vesensforskjell mellom det å frivillig si at jeg har lyst til å sitte i baksettet, og det å bli plassert i baksettet. Det tror jeg nok mange bedrifter må tenke på, at ved å ha en oppfagelsen tilnærming, så kan det som anses som en worst case scenario,

være en god posisjon dersom du velger det frivillig. Alternativet er å bli tvunget ditt, og da har du ikke så veldig mye skal sagt. Nei, og en fordel med å velge det frivillig nå er at du får en veldig sterk posisjon, for det er ingen andre som gjør det. Da kan du diktere også en forretningsmodell som både kommer bedriften til gode, men også til syvende og sist de som betyr noe, det er brukerne og...

Det er en ting som jeg tror både banken og kanskje telekomindustrien kan gjøre som er unikt og ikke sammenlignbart i forhold til hvordan Facebook og Google tenker brukere og kontroller på brukerne på, det er at vi faktisk kan lansere løsninger som er basert på full åpenhet og full transparency.

som er et viktig moment i dette. Og igjen for å følge opp det Kristoffer også sa, at det er brukeren selv som ønsker å ha kontroll på hvem man ønsker å dele dataene sine med og hvem man ikke ønsker å dele dataene sine med. Og basert i nettopp det tankesettet så lanserer vi også snart en løsning som vi har kalt for «Trust as a Service».

som er igjen et åpent komponent, som både kan brukes av Telia, men også kan brukes av andre aktører, som ønsker nettopp å tilby sånn type funksjonalitet ut til brukerne. Kunne Telenor brukt den? Uten tvil. Fordi at, som du løp litt inn på i stad, så tror jeg også at det handler litt om samarbeid, og at man må finne, altså enten ta, virkelig gå all in, og på en måte,

anerkjenne det virkelighetsbildet som Kristoffer tegner, og prøve å ta en posisjon der andre nå kvirer seg. Eller hvis man vil eie plattformen, så tror jeg man må tenke samarbeid. Og det sitter langt inne, og i mitt hodet virker det så utrolig langt frem i tid før DNB og Danske Bank snakker sammen, eller hvor Telenor og Tele snakker sammen.

Du jobber jo i Tele. Jeg mener at det er enkelte områder som Tele og Telenor finner kun å samarbeide på, og vi har faktisk et samarbeid gående rundt identitet. Det er et bransjestartet case rundt Mobile Connect, etablert av GSM, som er vår bransjeorganisasjon, hvor alle telekomselskapene samarbeider om identitet i brukeren.

og jeg mener at man kan videreutvikle nettopp på det samarbeidet fremover også. Dette handler kanskje primært om infrastruktur? Det handler om infrastruktur, men det handler også om å gi en tilbake til det å ta kontroll på brukeren. Kontroll, du nevnte så vidt, Kristoffer, grensesnitt, og det er noe jeg ser på som ekstremt viktig. Det gjør sikkert dere også.

Jeg kommer til å tenke på det om dagen. Hva er det visuelle grensen ditt i dag? Hvor er det folk forholder seg til en skjerm? Det er kanskje Facebook, mobiltelefonen, PC-en din, hvor du har de tjenestene du vanligvis bruker.

Og så ser vi nå en kamp om det usynlige grensenittet som er med lyd. For eksempel hvor Alexa til Amazon, og du har Google Home som satser nå. Eier du det grensenittet, så eier du plattformen. Stemmer det?

Jeg tror nok det er vanskelig for noen norske bedrifter å prøve å eie akkurat det grensesnittet du snakker om der. Og dette er jo det som Gartner spår at vil være the post-app era, hvor vi slutter å bruke apper. Vi har virtuelle digitale assistenter, om det enten er via chat på tekst, eller om det er via tale med Alexa og andre.

Det blir vel en preferansesak. Jeg tror veldig på chatbots som fremtidens interaksjonsform, hvor du går fra grafisk brukerinnstansnitt til et conversational user interface, som det kalles. Og der tror jeg man må belage seg på å være en slags virtuell underleverandør til Alexa eller andre fra norsk bedrift, hvor man da kan levere det som er spesifikt for det produktet, den tjenesten du står for.

For dette her er et spill som i stor grad er globalt, og det kommer helt inn tilbake til at det begynner å tegne seg ut noen områder der det er veldig vanskelig å hevde seg som en mindre bedrift. Når vi snakker om Amazon, Facebook, Google, Apple, så er samtlige norske bedrifter bittesmå bedrifter. Men tror det spillet der ...

kommer i en tid fremover til å foregå på begge arenene, altså både i form av tale, men også i form av tekst. Og det ser man større og større antydninger til nå på hvordan både iMessages og Messenger-appen begynner å oppføre seg som faktiske plattformer. De handlingene som man foretar seg i disse to ulike plattformene, de er native-lig nå, og det kommer til å gå mye mer i den retningen av...

Jeg er usikker på om tale kommer til å vinne krigen over tekst. Og det er litt i forhold til at jeg ser min egen datters tekstmeldingsforbruk kontra hennes taleforbruk i tjenestehandlingen. Men det er bare å se hvor ofte vi snakker sammen på telefon versus hvor ofte vi chatter. Ja, det er nettopp det. Og jeg tror mer basert på, som du sier, sånn

chat-boots i form av tekst, altså hvor man analyserer tekst. Men er det et enten eller? Jeg tenker jo at det er to former som har ulike styrker og svakheter. Tekst kan i prinsippet være asynkront, det vil si at det er ikke en forventning om et umiddelbart svar, mens tale, da er det en forventning om en slags umiddelbart svar. I ulike situasjoner, hvis man sitter i et møte,

så er det greit å sende en tekstmelding, men det er ikke greit å ringe. Nei, men det er jo noe av det som er et av stikkordene når man skal jobbe med digitalisering, spesielt i fronten, det er jo å kunne forstå hvordan leverer reelt kontekstuelle tjenester som passer til den konteksten man er i.

Når man har jobbet med det vi heller kaller modernisering tidligere, bruk av IT, med støttesystem siden, så har man inkrementelt forbedret det som har vært fra tilstand A til tilstand B, hvor det har vært en linjær utvikling mellom to tilstander. Nå får du plutselig en eksplosjon av mange parallelle tilstander i en digital verden, hvor bruksmønstre endrer seg i henhold til konteksten.

Dette ser man veldig tydelig inn på betalingsområdet, hvor det er jo ikke slik at mobilbetaling vil erstatte kortet linjært. Man putter ikke bare plasskortet inn på mobilen, men du finner de bruksområdene der mobilbetaling løser problemet på en bedre måte enn kreditkortet noensinne ville gjort. Så har du nok andre bruksområder hvor kortet fungerer vel så godt og kommer til å leve videre i veldig mange år. Og det er også igjen en...

en måte å tenke på som utfordrer eksisterende produkt- og tjenestutvikling i etablerte virksomheter. For du skal jobbe med innovasjon i en stor bedrift, så er det et evig paradoks. Du må jo samtidig som du må utfordre hele tiden, så må du samtidig ha respekt for den kompetansen som sitter der, og forstå at mange ting er der for en grunn. Samtidig som du må gå opp til styre- og beslutningskommittéer og

Være smidig, selvfølgelig, så må du også være kompromissløs på enkeltområder, men da må du ha fakta dine på bordet. Og den listen kan man fortsette med lenge, hvilke områder hvor du hele tiden må balansere dette paradokset. Og det er jo det som gjør det vanskelig, men også utrolig morsomt å jobbe med innovasjon i etablerte virksomheter, at du får utfordret dine egen kapasitet 70 grader hver eneste dag.

Ja, for er det gøy å gjøre innovasjon i etablerte bedrifter når man løper rundt og forteller at man har sett lyset og forteller hva man må gjøre, og så er det ingen som hører på deg, eller så er det utfordrende, og det vil utfordre eksisterende forretningsmodell og så videre.

For meg, tilbake til Clayton Christensen, han har jo selv sagt at han aldri vil ta jobben som chief innovation officer i et selskap, nettopp fordi det er dømt og mislykkes. Han mener at endringen må skje i hele selskapet, det er en kulturendring. Folk må skjønne hva man skal, og det må begynne i toppen. CEO, du må ha en tøff CEO som tør å gjøre det der, med støtte fra aksjonærer. Og

Jeg snakket med en juryfanskist, som er en sånn exponential organizations fyr fra Nederland, som er en singularity university ambassadør. Han sier at dette er i praksis umulig å få til i politikk.

etablerte bedrifter som har en aksjonærmodell, som er børsnoterte selskaper. Og han peker på at selskaper hvor grinnerne fortsatt er sjefen og har størst børsnotering i andelen, er de selskapene som klarer evnene å endre seg. Så er det gøy å jobbe med innovasjon i et børsnotert selskap, Kristoffer?

Det var et resonemang med mange felt jeg har mange meninger om. Jeg kan begynne med det enkle spørsmålet om det er gøy, og svaret på det er ja. Når det kommer til Kristensen sin påstand om Chief Innovation Officer, så er jeg helt enig med han. For det er veldig relatert til den forrige bølgen hvor etablerte bedrifter skulle jobbe mye med innovasjon. Den døde ut da finanskrisen kom, men jeg jobbet jo mye med innovasjon på den tiden som konsulent.

Men da var det veldig fokus på at du skulle ha en innovasjonsavdeling, hvor du skulle ha en chief innovation officer, hvor alle prøvde å kopiere Google, hvor man skal ha 20% ledetid til å drive med whatever, og da var det veldig fokus på den grenseløse kreativiteten

Det kom sikkert veldig mange unike ideer ut av det, men hvor brukbare disse ideene var, det er et godt spørsmål. Men det er jo å se på Google, de hadde hvor mange ingeniørteamer, de hadde 20% av alle sine ingeniører for å komme opp med revolusjonerende ideer, og det de klarte å komme ut med som faktisk funket, var en mail-tjeneste. Så

Jeg vet ikke om det er det som skal til, og denne bølgen her, nå som innovasjonen har blitt satt på agendaen nok en gang i etablerte bedrifter, man kaller det litt sånn vekselsvis innovasjon og digitalisering, så har det jo fått mye større grad av attention fra toppledergruppen, hvor man gjerne har dedikerte ressurser som har ansvar for det som sitter i konsernledelsen. Det er en stor forskjell fra sist runde. Men det er helt riktig som du sier at for å få det til så må også eierne være med på

på laget. Og det har jeg sett flere eksempler på tidligere også i mitt liv som konsulent, hvor de ulike eiekonstellasjonene har ulike motivasjoner for hva de vil. Du kan ha de som vil ha utbytte, de har et veldig kvartalsvis fokus. Du har de som vil ha vekst,

selvfølgelig de vil ha vekst, de vil revistere alt i en utvikling. Du har kanskje ansatteeire som vil ha en trygg arbeidsplass, og sånn går listen. Ofte er dette utalt, så vi sier at man har aldri satt seg ned med eierupperingene og hatt en samtale om hvor er det vi egentlig vil med dette selskapet. Mens man har sine agendaer som drar i hver sin retning, så da blir det litt sånn vekselsvis. Enåret så får innovasjonsgjengen litt penger, og neste året så er det full fokus på utbytte.

Resultatet på sikt er at du verken får vekst, utbryter blir mindre og mindre, og holder du på sånn lenge nok, så er det ikke så veldig trygg arbeidsplass på slutten heller. Så igjen, det er ingen lett jobb, men det er i aller høyeste grad en morsom jobb. Ja.

Jeg er enig i det Kristoffer sier, at en chief innovation officer vil alltid rapportere til en CEO, og vil alltid komme i et klemme på det å prioritere mot det kortsiktige og mot det langsiktige. Jeg har lest litt teori om dette, og det er noen som har begynt å snakke om at man bør kanskje se på en rolle som en sjefsentreprenør, som likestilles med chief executive officer.

Entreprenøren skal da ha et ansvar om å bygge det langsiktige radikale tenket, og mens den CEO'en skal ha det operasjonelle ansvaret med å finne ut av hvordan jeg nå skal transitere mitt eksisterende virksomhet til det entreprenøren er på vei til å skape. Det er en stor kime til konflikt. Det lille jeg lærte av organisasjonsteori er ikke splitt opp, for da får du konflikter. Men

Her er et forslag til løsning. Det er ikke noen løsning, men det jeg tror kommer til å skje er følgende, og det er at de etablerte selskapene i dag, som er basert på en aksjonærmodell, de er ikke levedyktige. Det kommer ikke til å funke, det kan kanskje skje for noen, men det kommer ikke til å funke.

Så det som kommer til å skje er at du får nye bedrifter som kunne vært ledet av sånn som dere to, som skjønner greia, og

som kanskje finner sin plass i en plattform, og som er historiefounderdrevet, og som kan endre seg. De kommer gradvis til å replace eller erstatte seg med disse eksisterende bedriftene, som ikke er i stand nettopp, fordi det er basert på en gammeldags modell. Altså, aksjonærmodellen er ikke laget for en tid med disruptiv innovasjon. Kjør debatt.

Ja, men vi må ikke glemme at dagens nystartede bedrifter, de vokser opp de også på et eller annet tidspunkt, og selv om du da forblir sin familiebedrift eller gründereid, så vil man sakte, men sikkert, så er det veldig lett å sette seg tilbake og hvile på lærbærene.

Det er ikke mangel på eksempler av bedrifter som en gang var sin tids virkelig innovasjonstjerne, som sakte med sikkert falmer, og når neste bølge kommer, så sitter man der og er egentlig like sirumpa som de man en gang satt ut for å disrupte. Så

Jeg vet ikke om det er eksterne eiere eller om det er gründereiere som er nøkkelen her. Jeg tror det heller er å ha en tydelig eiestrategi, at eierne må være ekstremt tydelige på hva man vil med bedriften. Nå begynner jeg en bedrift som er eid av et private equity-selskap i stor grad, og da er det veldig enkelt. Da har man ganske tøffe krav. Da skal man gjøre noe framfor en fragmentert eistruktur som er vanskeligere å håndtere.

Men det er en lederbeslutning, og jeg tror jo selv også Vasim og jeg ville nok fått svettet godt hvis vi hadde eiere som hvert eneste kvartal hunst oss for å få kortsiktig utbytte. Så er det begrenset hvor lenge du står imot før du begynner å levere på eiernes promisser, fordi det ligger i ordet «eier». De eier da. Ja, og det er kjipt å bli eidt.

Men ja, et private equity firm, vil ikke de ha veldig sterke krav til avkastning? Ja, men de har et mer langsiktig perspektiv. Da er det en ren finansiell eier som kan gå ut og inn i aksjen som man vil. Så det er jo et langsiktig fokus med et fond på eiersiden. Så om det da er et venturefond eller et PE-fond, også til de som er grunnere her ute, så har det sine positive og negative sider.

Jeg har jobbet mye med venture- og PE-bransjen tidligere, og jeg ser det som utelukkende positivt å ha veldig sterke krav. Men også det å ha ganske teite rammer. Jeg tror på at tilbake til det vi snakket om i sted rundt Clayton Christensen og forrige bølgeinnovasjon, hvor det var veldig mye den grenseløse kreativiteten som rådde ut, det tror jeg veldig lite på. Jeg tror at reell innovasjon kommer til av nødvendighet, og at du setter ganske teite rammer rundt deg selv, og at du

får med de dyktige fagpersonene som virkelig kan faget sitt. Det er litt sånn som å skape musikk. Det er en veldig strukturert prosess. Kreative prosesser er gjerne strukturerte. Den akkorden du begynner med, den setter premissene på hvilke mulige akkordprogresjoner du kan gå videre med. Og hvilken akkordprogresjon du velger, det forteller deg hvilke skaler du kan legge inn i sangen du skriver.

Og tilsvarende er det med innovasjon. Det er noen veivalg der som setter noen premisser, som lukker noen dører og åpner andre dører. Og det handler jo om å være strukturert, metodisk og analytisk i sin tilnæring. Og være tydelig og fakta-basert. Og ikke minst for etablerte bedrifter vite når man skal se killer darlings. Fordi skal man lykkes med innovasjon, så

må man feile, men man må feile på en veldig strukturert måte. Forre innovasjonsbølge så begynte man å omdøpe ROI til «return on interaction»,

Nå avskriver man alt som læring. Så det er sånn, historien gjentar seg selv veldig mange ganger. Så man kan snakke mye om læring. Det er nytt i det. Men til syvende siste, tilbake til eierne, så er det jo noen som har investert penger i det, og man må levere på det. Det er vel 9 av 10 start-ups som feiler. Et eller annet slott. Veldig mye.

Hvorfor kan ikke etablerte bedrifter bare lære av det? Og si, ok, vi satser på ti ting, det er en ting som kan lykkes. Og så går vi videre på den, satser på ti nye ting, og så er det en ting som lykkes, og så går vi videre. Er dagens bedriftsstruktur foreldret? Altså, bør bedriftene i seg selv også bli plattformer?

Det er et godt spørsmål. Om det skal bli plattformer, det får man se på, men det har nok noe med governance-modellen når man tenker spesielt hvordan man håndterer investeringer. Det er litt sånn samme dilemma som investeringsselskapene sitter foran. Det koster dem like mye i arbeidstid å håndtere en investering på 2 millioner som det koster å håndtere en investering på 20 millioner. Når du skal ha en 10-gangen, så er det veldig lett å velge hvilken investering du tar. Du tar heller 10 ganger 20 millioner, eller en 10 ganger 2 millioner.

Sånn er det jo også ofte i større bedrifter som har prosesser på plass, man har beslutningskomiteer og så videre. Å dra mindre saker gjennom det krever ganske mye av deg og vil jo favorisere de større løftene. Mens jeg har veldig god erfaring med å jobbe med Lean Startup i etablert virksomhet og lansert en klart forring plattform på rekordtid til rekordkost ved å bruke Lean Startup.

Men det betyr jo ikke at det blir totalt sett billigere, men at du får produktet til markedet for å teste det på reelle brukere og kunder mye, mye tidligere. Så vil det nok på sikt koste det samme til slutt uansett, fordi når du har testet strikk- og bindersløsningen din og får verifisert vekstypotesen din, så må du jo bygge den plattformen robust, og da vil du jo komme med tilleggsåsnader til det. Ja.

Det som gjør det kanskje litt vanskelig med å tenke innovasjon innenfor etablerte virksomheter, er at den etablerte virksomheten må innovere på den asseten de har. De kan ikke innovere på noe som er utenfor deres etablerte forretningsdomene. Hvorfor kan de ikke det? Da vil jeg si at de oppfører seg mye mer som et investeringsselskap og ikke som et selskap i det de er.

Og det er litt av det tanket som vi også har hatt når vi har tenkt Telia og Telia Next sin plattform, det er at hvis ikke jeg klarer å få med meg den asseten, altså vår infrastruktur, nettverksinfrastruktur, er en asset. De 2,6 millioner brukerne vi har på den infrastrukturen, det er en asset som vi har. Hvis ikke de elementene er med når jeg tenker innovasjon,

så mener jeg at det er feil. Da tenker jeg alt for utenfor, og kunne da like gjerne gått i et starteselskap og holdt på med noen helt andre type innovasjon. Det er jeg helt enig i, det er også en av mine kjøpester her. Den asseten må man være ekstremt tydelig på hva er, og hvordan fokusere på det, for der ligger nøkkelen til å lykkes i en digital økosystemverden. De tingene som ligger på siden, som kunder beriket,

det er der man går til partner. Om det er enten gårdstagens konkurrenter, om det er andre bedrifter der ute i tilgrensende industrier, eller om det er start-ups, det kan man se på case by case, men da kan man gi deler av gevinsten til andre og skape merverdi på tvers av økosystemet, framfor å gå inn i en vertikal som er langt, langt unna ens egen kjernevirksomhet. Konglomeratmodellen har jo vist seg å fungere i begrenset grad, spesielt i

i den vestlige verden, selv om man har jo i mange tilfeller fått det til i Asia, spesielt Korea er jo veldig flinke på det, så viser det seg at jo lenger unna din egen core business du beveger deg, jo mer sårbar er du for å bli disruptet av andre som tenker nytt innenfor det. Ja, der er jeg faktisk delvis enig med dere. Dere har jo de smarte hodene her. Men

Jeg mener jo at kjernevirksomhet er et av de største hindrene til innovasjon, fordi det begrenser. Det er ord man kan kaste ut som gjør at man tenker begrensende.

Samtidig er jeg veldig enig i at det er sunt med rammer, for det tar noen valg for deg. Og så er jeg enig med deg i at man har en assets, man kan kanskje se på hvilke komparative fordeler man har, som man kan bruke. Samtidig blir jeg veldig fascinert av selskaper som gjør ting som er ganske utenfor det de egentlig driver med.

For eksempel Google, som opprinnelig er et søkeselskap, men som i dag er involvert i alt fra termostater til selvkjørende biler og så videre. Og grunnen til det er fordi at, litt som Mark Andreessen sier, software is eating the world, så alt blir digitalt. Det kunne vært...

riktig for Google å gå inn i kjøleskap fordi de kan lage en unik kjøleskap med unike tjenester som er koblet til Google Home for eksempel og så videre så nei, jeg sliter litt med kjernevirksomhet og jeg sliter litt med det å men jeg er enig i deler av det du sier men jeg ser ikke helt klart formet på at hverken Telia eller Scandia banken skulle gå inn og bygge seg en kjøleskap

Og det er nettopp der på en måte vår plattform-tankesett spiller en ganske stor rolle. Om det nå er et behov ute i markedet blant våre brukere på at de trenger en avansert kjøleskap, så er nettopp det styrken i plattformen at vi da kan åpne opp og tilknytte oss

De som da lager det smarte kjøleskapet, som vi da kan hekte på i vår plattform, som gir den verdien til sluttbrukeren. Ja, det var et godt poeng. Jeg tror det her er også viktig å presisere brukerordet asset, som ikke finnes noe veldig godt norsk ord for, framfor kjernevirksomhet. Kjernevirksomheten kan jo utvikle seg over tid, men assetene er veldig tett knyttet til kompetanse.

og kompetanse er noe du har inne på ett felt. Kjøleskap er et godt eksempel, for da går du inn i en fysisk verdikjedeverden, som vi har sett veldig mange selskaper som kommer fra digital plattformverden, prøver å bevege seg over i fysisk verdikjede, og forstår ikke supply chain-biten av det hele. Men på den andre siden kan man jo se og forstå hva er det som egentlig er en score asset, hva er det som er den reelle kjernevirksomheten. Kodak trodde det var film, fotofilm, og det gikk ikke så bra.

Fujifilm, deres konkurrent, lever jo bestevelgående, for de forstod at det som var deres asset, det som var deres kjernekompetanse, var kjemisk industri. Så de er et kjemiselskap, de, i dag. Så de forstod at de klarte å bruke kompetansen sin i et annet område. Og der kan man jo skille det litt, framfor å bare snakke om core business som en stor monolith. Ok, dere har klart å overbevise meg litt.

Gode poenger her. Jeg er for øvrig kunde av Fujifilm. Jeg har et Fujifilm-kamera. Har du en teleavnemang? Ja, faktisk nei. Jeg har OneCall som er tele. De eier jo enten en eller andre. Jeg synes det var veldig godt oppsmørt fra begge to.

rundt dette som, spesielt dette med plattformer, at man tilgjengeliggjør andre, eller mulighetene for at andre kan koble seg på. Men hva er da, Kristoffer, hva er bankenes asset i dag? Bankenes asset i dag er veldig tett knyttet til banklisensen, og evnen til å

boliglån, rett og slett. Det er veldig vanskelig å konkurrere med. Den kostnaden som bankene har på å hente kapital fra kapitalmarkedet er unik, og jeg har vanskelig for å se, spesielt i norske marked, noen andre konkurrere med det, enten via P2P-lending eller andre ting. Men det må jo på ingen måte bli en hvilepute, at man er egentlig ganske uangriplig på suppliesiden innenfor bankenes virksomhet. Hvis man ikke følger med

I plattformspillet så ender man jo opp som en ren infrastrukturleverandør som bare leverer banking as a service, boliglån as a service til minimums rentemagin. Så når vi har tegnet opp, virker som vi er litt enige om det overordnede bildet, hvis du skulle bygge til en bank i dag, Kristoffer, hvordan ville det sett ut?

Nei, den ville nok sett ut slik som Skandebanken ser ut om ganske kort tid, vil jeg si. Jeg har tenkt mye på det, og det krever en del komponenter på plass. Nå skal jeg ikke kjede lytterne med alle disse små detaljene du må ha med konsertsjoner og tilgang på kapital gjennom boligkreditforetak og så videre. Men jeg tror plattformen er det definitivt viktigste.

tyngdepunktet gjennom hva som er i en core asset flytter seg i stor grad fra kontroll på konton til kontroll på selve plattformen. Og det tror jeg er et viktig moment både for banker, men også for leverandørindustrien inntil banker, som er tradisjonelle banksoftware leverandører. At man må tenke helt nytt hvordan man tidligere har vært vertikalt integrert til hvordan man nå er mye mer horisontalt delt og

Du må tenke at du er et teknologiselskap som tilfeldigvis har en banklisens. Jeg har lenge sitert BBVA som uttalte dette i 2015, at målet deres var å bli nettopp det. Helt til jeg fant ved min Google-baserte doodill på Skandebanken da de ville ansette meg at dette sa Skandebanken allerede i år 2008 at dette her er ikke en bank, det er et teknologiselskap. Ja.

Det er jeg stort sett enig med det Kristoffer sier. Jeg er enig at bankene og telekomselskapene har ganske lik definisjon av hva Core Asset er. Man trenger en lisens for å drive bank. Vi trenger et spektrum for å drive med telekomvirksomhet. Og så har vi Havav kunder. Det er en viktig asset.

Men den fremtidige asseten vår er nok innsikten. Sett fra banken i stålse kan det være innsikten basert på transaksjonene.

For vår del kan det være innsikt basert på brukernes bevegelsesmønster som vi kan kjenne til. Summen av dette kan skape en del nye innovasjonstanker. Avslutningsvis vil jeg gjerne snakke litt om den reelle rollen en innovation officer har, som er å skape kulturendring. Er det ikke det? Ja.

Hvordan går man i gang med det? Nå skal du begynne i Skandinavbanken og faktisk jobbe litt med det. Når du er leder for innovasjon og utvikling, så er en del av rollen din antakeligvis å gjøre folk mer mottagelige for innovasjon. Hvordan gjør man det? Det må være tålmodig.

Det finnes jo ikke noe godt norsk ord igjen, men du må være resilient, du må arbeide langsiktig, du må være forberedt på en motbakkeløp. Nå vil jo min nye rolle være vesentlig mer operativ, siden jeg også får ansvar for ikke bare innovasjon, men også forretningsvikling og hele IT, så det vil være i større grad et operativt ansvar.

så ville jeg kunne balansere både å være leder av en så stor del av virksomheten, og samtidig også kunne utfordre det etablerte. Så det blir jo en ny læringskurve for meg som jeg ser frem til. Men det var som jeg sa tidligere, være forberedt på de paradoxene som du står overfor egentlig daglig.

Jeg kjenner at det tidligvis er, som du nevnte, Lukas, en ensom posisjon som Clayton Christensen ikke ville unnet sin verste fiende. Og det er jo sånn hva som jeg ble godt kjent, fordi det er jo de av oss som jobber i disse stillingene rundt i Norge. Vi har sittet litt sånn ensomme på hver vår tue, og så har vi, jeg tror nok samtlige som har type vår jobb rundt i Norge, at vi kjenner hverandre på et eller annet vis.

Jeg vil nok ha sagt at jeg har jo foretatt den reisen et par ganger før, og ikke undervurder og respekterer det som finnes. Jeg tror det er en grei startpunkt, altså du må respektere den kompetansen og den asseten som det selskapet har.

Og når du begynner å få kontroll over den og begynner å få en forståelse av den, så kan du starte reisen med å begynne å utfordre det etablerte. Og det er selvklart som du sier, det er en kulturreise, uten tvil. Så teknologi og alt det andre, det er komponenter som kommer i

som enabler det, helt på slutten. Men basisen er å endre mentaliteten og endre kulturen. Jeg vil bare si at jeg er helt enig med Vassim om at det å kunne få lov til å være den som utfordrer internt, det er ikke noe du blir ansatt til å gjøre, det er ikke noe du kan kreve å gjøre. Du blir ansatt med en titel, men å få lov til å gjøre dette er noe du gjør deg fortjent til. Og jeg tror veldig mange

kan fort gå i fella med å begynne å utfordre og dytte på ting litt for fort. Det er en del av den etablerte, si, uformelle kunnskapen som ligger i organisasjonen, som man må forstå først før man begynner å sette i gang. Det finnes ingen one size fits all for hvordan vi driver innovasjon i etablerte bedrifter. Hver enkelt bedrift er ulik, og det må man nok forstå. Jeg tror ikke noe på at det finnes den

chief innovation officer som kan hoppe fra bedrift til bedrift og utrette noe som helst magi. Det handler om å ha dyp, dyp respekt for det stedet du kommer. Det er superviktig å ha nettopp den stamina som du nevner. Og så tror jeg også at når tiden er inne for det, så kan man gjerne komme opp med bevisene og vise at her har vi fått til noe.

Jeg har så langt i løpet av min to år lange karriere i Tela ikke vært ute og blogget en eneste gang på hva vi holdt på med. Men først nå, når vi nå har lansert plattformen i går, så skrev jeg mitt første lille blogginnlegg. Og det er nettopp det jeg mener. Jeg tror det er viktig i den endringsreisen. Ja, for folk vil jo egentlig ikke endre seg.

Og litt av klua er å få med seg folk. Få med seg folk, og jeg tror formelen, om det er formel eller ikke formel, en av måtene man kan gjøre det på, er nettopp å komme opp med bevisene på at det er mulig. Og hva de bevisene på en måte kan gi av merverdi, både for den enkelte ansatte, men også for selskapets beste.

Ikke vær redd for å bli møkket på hendene, og gå hands on. Hjelp til der du kan gjøre en forskjell fra første dag når du begynner. Det er jo det det handler om. Og faktisk vis at du leverer reell verdi.

Fordi det er fort gjort å se på en innovasjonsavdeling og en leder for innovasjon som er som intern powerpointfabrikk og en forskningsavdeling. Så det er viktig å på positiv måte vise at det ikke er det det handler om, man er der for å skape verdier. Så da regner jeg med at du er i gang med å lage en plattform av Telia, og så regner jeg med at Skandebanken blir Norges første bankplattform?

Jeg regner med at Telia og Scandia sikkert lager felles komponenter til en felles plattform i tiden fremover. Det hender at vi prater sammen om slike ting, så vi skal nok diskutere dette videre et par år. Jeg tror jeg nok vil ta litt lang tid, så forhåpentligvis er vi litt raskere enn som så. Men for øyeblikket er jeg i karantene, så jeg vet jo ikke så mye gjennom hva som befinner seg under panseret, men ser veldig frem til å sette i gang i januar.

Så er det å holde, jeg skal lage en artikkel basert på denne podcasten her, er det å holde for meg å si at Kristoffer O. Hernes, påtroppende leder i innovasjon og utvikling i Skandebanken, skal lage en plattform av Skandebanken? Ja, det får vi vente til å se. Det er tilbake til det Vassum sier, og

Ha staminaen og bli kjent med organisasjonen før man ser hva man faktisk skal gjøre. Kjenne til teamet man har, kjenne til kompetansen, ressursene, og også kjenne til hvor er det bedriften skal enn. Så det er litt prematurt å si, men i løpet av første halvår 2017 så kanskje jeg kan løfte litt på lokket. Det kommer litt an på hva som kommer til å være planen vår.

Supert. Da må jeg takke for at dere tok dere tid til å snakke litt om innovasjon og fremsynt innovasjon. Takk til deg, Vassim Rashid, som er endringsagent.

I Italia, og påtroppende leder i innovasjon og utvikling i Skandebanken, Kristoffer Hernes. Og igjen, tusen takk til vår sponsor, kolonial.no. Sjekk ut stillingen som performance marketing manager på skifter.no. Og jeg er Lukas Petriker. Teksting av Nicolai Winther

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.