Å være leder i en startup vs å være leder i et etablert selskap.

Hei, og velkommen til Gründerrådet. Mitt navn er Daniel Fossum. Jeg skal sammen med et utvalgt panel gjøre mitt beste for å hjelpe gründere der ute med å komme seg gjennom sine utfordringer. Med meg i dag har jeg Sylvia Seres, firebarnsmor, podcasthost, styregrossist, teknologienvestor og nå også gründer. Gjest nummer to er Kristoffer Omberg, mannen som klarte å få selveste Barack Obama til Norge, og snart Arnold Schwarzenegger, gründeren av Oslo Business Forum. Velkommen hit i dag, Kristoffer og Silvia. Her i grunderådet går vi rett på sak, og vi begynner med dagens spørsmål. Spørsmålet er, jeg har fått en jobbsøknad fra en som jobber i en annen startup, og jeg kjenner grunneren. Hva gjør jeg? Kristoffer og Silvia, dere jobbet jo sammen på et tidspunkt, og dere har ikke det nå lenger. Er dette noe dere har kjennskap til? Ja, absolutt. Det er jo alltid en, ikke en veldig lett situasjon å være i, men det er jo så vidt som vi snakket om i stad, det er jo sånn det er å være grunner. Jeg har jo hatt to ansatte som har begynt å jobbe hos Silvia senere. Jeg har hentet ansatte som jeg har hentet fra grunnbredd som jeg har gode venner med. Men jeg tenker litt sånn at det er sånn jobbmarkedet egentlig fungerer. Det er i hvert fall mine erfaringer nå. Nå har vi 15 ansatte i selskapet. Min erfaring med det er at det er veldig viktig å ha en veldig åpen dialog med de ansatte du har. Hvis du ikke trives i selskapet, hvis du ikke opplever at du er med å bidra til selskapets vekst og de ambisjonene vi har, så er det veldig viktig at vi har den dialogen internt. Så jeg ser at nå har vi eksempelvis nå, nå nylig, jeg tror det var forrige uke, så misset vi en ansatt til en veldig god venninne av meg. Og da ringte den i alt, og så veldig beklagende, og sa at «Beklager, jeg har stjålet en ansatt i selskapet ditt nå». Ikke sånn var meningen i det hele tatt, og litt sånne ting. Men den dialogen hadde jeg hatt en veldig åpen dialog med ansatte i tre måneder. Visste at hun ikke var 100% motivert for å gjøre en god jobb i selskapet. Og da synes jeg det er veldig mye lettere også når sånne ting skjer. At man klarer tilrettelegge, enten hvis det er en person som ikke er motivert til å stå på 100% i selskapet, så er det greit. Da kanskje det passer bedre et annet sted. Eller at man finner ut av det, og at den ansatte det gjelder faktisk får en skikkelig bra motivasjon, og at man bidrar til at selskapet gjør det bra. Jeg tror at det er ingenting ved grunnerskap som er smidig og enkelt. Og Andreas Torsheim er en grunder jeg er veldig glad i, og hadde en tweet for ikke så lenge siden hvor det sto at det å være en grunder CEO mot det å være en CEO er det samme som å være CEO mot det å være en manager. Når du er en grunder-CEO, så har du en ekstremt vanskelig lederoppgave uten å være helt forberedt på det. Når du leder et vanlig selskap, så finnes det noen føringer, det finnes noen budsjetter fra før av, det finnes noen penger fra før av, det finnes noen produkter, noen kultur, noen strategi fra før av. Når du er en grunder-leder, så finner du opp alt dette litt fra løse lufta. Og det er etter å ha prøvd meg nå som grunder en stund, og jeg har ment en masse om grunnerskap i mange år gjennom å ha vært i styrer og investor, men det er noe annet å kjenne det på kroppen hvor du er plutselig ansvarlig for andre folks økonomi. Og jeg tror at det er mange som vil jobbe i grunnerselskaper uten helt å forstå at du må ha en helt annen risikoprofil enn det hvis du skal jobbe i et stort etablert selskap. Du jobber veldig tett på hverandre, og det blir rått og brutalt veldig ofte, fordi det er så altoppslukende i leveranse. Det jeg har opplevd er at kjemien mellom mennesker i et grunnderselskap er kanskje noe av det viktigste som avgjør om dette kommer til å gå til slutt eller ikke. Sånn sett tenker jeg at Norge er et bittelite land. Vi kommer bort til hverandre. Chris og jeg har laget en podcastserie, egentlig helt tilfeldig. Jeg kom til dere og spurte om dere ville være med å lage denne. Det var du som kom til dem faktisk? Ja, med en gang. Det var en kjempespennende reise. Gjennom den reisen ble det ansatt redaktører og flere roller, ettersom dette vokste. Og så når vi var ferdige med første runden der, så følte vi oss litt ferdige med det første formatet. Hva gjør vi nå? Vi hadde to forskjellige ideer. Jeg gikk til mitt, de gikk til sitt, ikke sant? Og så var det noen jeg hadde jobbet med der i den første runden, som hadde lyst til å være med på denne andre runden på grunn av formatet, på grunn av måten vi hadde tenkt å leke med akkurat podcast i dette tilfellet da. Og jeg tenker at det som er viktig da, er at man har en åpen dialog. Hvis det er noen som ønsker å bytte skip, eller jumpships, hva det nå heter på godt norsk, spille veldig åpent. For vi grunnere da, som da tar folk fra hverandre, har ikke råd til å... ikke være langsiktige venner heller. Norge er så lite, vi møter hverandre i døra hele tiden. Og det skal fortsette å være konstruktivt samarbeid, samtidig så må det være rom for at også de som begynner å jobbe i et grunderselskap vokser og endrer seg og får andre behov og ønsker. Og det er ikke sikkert at det blir perfekt i dag. Noen ganger kan det rett og slett hende at grunnerskap som form er ikke riktig for folk. Det er veldig mye forskjellig som kan skje, men jeg tror det viktigste for meg er at den det gjelder spiller veldig åpent med sin nåværende arbeidsgiver. Og da så tidlig som mulig, da? Så tidlig som mulig. Og jeg tror at akkurat som Kristoffer sier, at hvis det er noe feil med oppgavene som da påvirker motivasjonen, eller med ledelsen for den saks skyld, så er det utrolig viktig å få diskutert det før man bare får beskjed om at jeg er ikke her fra i morgen. Og det setter et grunnerskjelskap i ganske vanskelig situasjon. Jeg må skjønne at du nevner... Hvordan dette gjennomføres som er greia, men at det kommer til å skje fremover også, og at det er kanskje riktig at det skjer også, det mener jeg. Det er morsomt å nevne Andreas fra Otto, det var jo en podcast som Skifter spilte inn forleden, hvor de, Carl fra Kolonial og Andreas, og da snakket de om dette, for da var det noen som har, jeg husker ikke i hvilken vei det var, men det var noen som hadde byttet jobb mellom de selskapene, og da, de kjenner hverandre godt, så det gikk greit, og det var liksom forståelse, og det handler litt om hvilken fase man er inne i, og jeg tror at ansatte ofte ønsker nye utfordringer, jeg tror i hvert fall i grunnderskap, når man får inn flinke mennesker, så så handler det mye om at den indre motivasjonen er veldig, veldig viktig. Og hvis flinke folk ikke blir motivert, så tror jeg du... Jeg er helt sikker på at jeg tror veldig, veldig mange både arbeidsgiver og arbeidstakere har gått av å ha en mye større åpenhet rundt motivasjon, rundt hvordan man bidrar til selskapet og så videre. Og at man nesten hver enst ansatt kan omtrent spørre hver tredje måned eller hvert kvartal. Altså gå så direkte på den du rapporterer til eller den som er dagleder og si Hvordan er det du opplever at jeg gjør det i selskapet? Hvordan er det du opplever at jeg bidrar? Slik er det jeg føler på det. Dette er min motivasjon. Den har vært dalende de siste. Nå er den høy, eller motsatt. Og at man hele tiden har en tydelighet begge veier, og en transparans. Det var kanskje min største svakhet, de første to-tre årene, var at jeg ikke klarte å ha de samtalene, og å ha den tydeligheten med hver enkelt samtale. Og det tror jeg altså handler om tillit, det kan handle om fear of conflict, altså om man ikke tør å face det hvis noen gjør en dårlig jobb, eller motsatt. Og så er det jo en del om at hvis det er noen som bytter jobb, så er det sånn jobbmarkedet fungerer. Og hvis en ansatt kommer til meg, og så vet du hva, jeg har fått et annet tilbud, hva synes du jeg skal gjøre? så vil jeg enten gjøre alt jeg kan i min makt for å få den ansatte til å bli vær i selskapet, fordi det er en viktig person som kan være med til selskapets vekst, eller så kan jeg si «Jeg synes du skal ta det tilbudet». Og begge deler har skjedd hos meg. når vi har hatt de åpne prosessene. Og det kan være flere grunner til at det ikke er en riktig profil, det passer ikke den fasen vi er inne i, det er ikke en riktig match til det selskapet vårt som er funnet ut. Ellers så gir det oss faktisk en veldig sense of urgency på kulturen i selskapet. Hvis det er en ansatt i selskapet som er med å bidra veldig, og vi mister en ansatte, så gir det meg en fantastisk motivasjon til å jobbe knallhardt med kulturen i selskapet. Sånn at det neste gang vi får inn en ansatt som er med å bidra så mye, så skal den ikke bytte jobb, fordi det er verdens beste kultur i jobb i Oslo Business Forum. Jeg har lyst til å legge på at jeg tror noe av det som skiller det å være leder i et grunderselskap fra å være leder i et etablert selskap, er hvor mye tid du har til å utøve sånne Alt det man lærer om er lederskap. Disse samtalene som Kristoffer snakker om, det er mulig at dere har nå kommet til en fase hvor dere har masse tid til det. Jeg føler at vi har så utrolig mange samtaler i Lille Lørn, men det går alltid på salg, eller på produkt, eller på logistikk, eller på hva gjør vi med den prosessen, hva gjør vi med det prosjektet. Og Jeg sliter veldig, altså det er bare 24 timer i døgnet, og selv om man bruker dem 150%, så er det fortsatt bare 24 timer i døgnet. I en tidlig fase så må også alle ledere i et grunnt selskap, og det er rett og slett alle ansatte, jobbe med alt det andre, fra å være vaktmester til å Det er så lite tid til å tenke på, nå skal jeg sørge for at alle føler seg sett, nå skal jeg sørge for at vi har hatt disse strukturerte kvartalsvisse samtaler, nå skal jeg sørge for at vi har hatt noen middager sammen. Alle er så besatt av å levere, for det er så vanskelig å overleve. Og så vet man ikke akkurat hvor fort og hvilke milepeler, fordi det er det man prøver å finne ut. Og jeg tror at noe av det viktigste jeg har lært er at hvis man får inn nye folk i teamet som er grunnere for første gang, da, så er det utrolig viktig, eller for andre gang, utrolig viktig å fortelle dem at det kommer til å være salig kaos. Jeg kommer til å forvente at du jobber herre enn du noen gang har jobbet før, og jeg kommer fortsatt til å høres frustrert av og til. Det er fordi jeg brenner så veldig for dette prosjektet, og hvis du brenner like mye for prosjektet som meg, så kommer vi til å ha det utrolig spennende. Men jeg tror det å formidle tidlig nok at Og etter hvert kanskje også kjenne litt sin egen lederstil, ikke sant? Jeg er ikke en sånn kjærlig mor-leder. Jeg er en veldig tøff mor-leder. Og det må jeg være veldig åpen på mot alle de som skal jobbe med meg, ikke sant? Og det er bare godt ment, men det er så hardt å oppnå det vi prøver å oppnå, at sånn må det være. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Jeg tenker vi går videre til neste spørsmål, og det er jo noen som har sendt inn at De er et av flere selskaper som brenner for å løse de samme problemene. Da er spørsmålet, når er det riktig å tenke på at i stedet for å konkurrere, så bør man slå seg sammen og samle team, know-how, research, produkter, og styrke muligheten for å drive utviklingen i en bransje. Så når bør man slå seg sammen med en konkurrent, og hvordan går man frem? Kristoffer, dere har jo gjort dette her for ikke så lenge siden, tenker jeg. Det har blitt vanskelig å svare veldig generelt på det spørsmålet, fordi det vil nok variere fra sak til sak, holdt på å si. Men jeg kan i hvert fall fortelle litt og dele litt erfaring fra vår prosess. Vi ble kontaktet i desember 2017 av en internasjonal konkurrent som heter Nordic Business Forum, som holder til i Helsinki i Finland. Så dere ble kontaktet? Ja. Og de har holdt på der i ti år, bygde opp en næringslivskonferanse for ledere, hvor de samlet 7500 deltakere per konferanse. Veldig suksessfulle. Gikk inn i Sverige, har gått inn i Estland og gikk inn i Norge. Gikk veldig bra både i Sverige og Estland. Lyktes ikke så godt her i Norge. Så de hadde en konferanse i Norge? Ja, konkurransen var veldig hard her i Norge å oppleve dem. Og da tok de kontakt med oss, Og første tanken min var at jeg var veldig negativ. Dette er mitt første gründerselskap. Det er min baby. Aldri hatt noen planer om at vi skulle få noen andre på eiersiden utenfra, som ikke kommer innfra med ansatte, etc. Og tenkte at det kom aldri til å skje. 18 måneder senere, i mai 2019, mai tidligere år, så skrev jeg under kontrakten og fullførte det. fullførte en merge mellom Norge Business Forum, Norgeavdelingen og Oslo Business Forum, hvor de da eier 30% av selskapet. Min erfaring med det er i hvert fall at de 18 månedene tok veldig lang tid, og jeg vet ikke om det var riktig å bruke så lang tid på den prosessen som vi gjorde. Det var en del utbyrslutsomhet innebilde der. Men det som var fint med de 18 månedene, var at vi ble veldig godt kjent med Nordic Business Forum. At vi fikk tillit til hverandre. Vi visste at vi hadde samme ambisjoner for fremtiden. Vi visste at dette her var all right til folk som vi ønsket å jobbe med, og som vi ønsket å lykkes sammen med. Så da vi signerte papirene i mai tidligere i år, eller i mai 2019, så var både jeg og Marius, som er den andre grunnen her i Nordic Business Forum, vi var bombesikre på at dette her var en lur beslutning. Og jeg tror også at det som er viktig når man får en så sammen konkurrent, eller hva det er, er jo selvfølgelig at man Man ønsker det samme for fremtiden, og at de har noe å bidra med, har noe å komme med. Og i vårt tilfelle så var det rett og slett at vi ikke spiser fra hverandres kundgruppe. Vi har det samme målgruppe, vi har mye av det samme innholdet som vi tilbyr på våre konferanser. Og da var det veldig... Hva var det som fikk deg til å innstå at det her er i mening versus dette er en irriterende konkurrent som vi egentlig ikke har så mye å... Lyst til å snakke med? Det var et par-tre ting. Det ene var at når vi først begynte å prate sammen, så skulle de ha over 50 prosent av selskapet, uansett. Til slutt, nå så gikk de med 30 prosent, og det gjør også at vi beholder kontrollen over selskapet, som har vært viktig for oss, uansett hvor mye tillit vi har til dem nå, så var det viktig for oss det. Nummer to var jo å se ut, hvor dyktige de rett og slett er. De er ekstremt dyktige. De har jo skalert opp den konferansen sin i Finland til 7500 deltakere, og har bare blitt den møteplassen for næringslidsheder i Finland. og se hvordan de kan hjelpe oss, og mange synergier som vi kan skape sammen. Vi har ansatte som jobber både i Oslo Business Forum og Norge Business Forum, vi samarbeider på markedsføringen, vi samarbeider på salg, vi samarbeider på å få idragsholdere til konferansene, og det er mange synergieffekter her da, som kanskje ikke er så i øynene, eller man ser en gang. Silv, jeg tenker, du er nå i oppstartfasen med LearnTech. Ja. Og det er mange podcaster ute der nå. Stormkast nå for eksempel gikk rett nummer en i fjor. Hvis Stordalen kommer til deg nå og sier du vi er interessert i å kjøpe 30% av LearnTech, eller noen andre samme relevante, hvordan er dine refleksjoner hvis du trekker parallell til Kristoffers innhistorie? Jeg tenker at det har mye med hva man selv tenker om hvor langt man kommer alene, og hvor mye lenger man kommer sammen. Om det er match i kulturer. Jeg har sett mergerer mellom store organisasjoner, vært med på å gjennomføre to-tre av dem. Man forventer alltid enorme synergier, og man forventer alltid mye bedre salgsevne, men det står og faller på om man klarer å samle kulturene. Og hvis det er en gjeng som har noe som vi mangler, for eksempel om det er penger eller om det er ekstrem evne til å selge dette videre, så er det veldig interessant. Vi har hatt ett og et halvt år med Learn Now. I fjor tjente vi over fem millioner kroner på podcast. Det er det ingen andre som gjør i Norge. Og det er fordi vi tenker på podcast som et annet format enn podcast. For oss er det corporate education. Det er et marked som kommer til å være stort og større. Det er enormt markedsbehov, så jeg tenker at det å ha noen som forstår strategien din og legger seg på den linja er kjempeviktig. Og vi er inne på tanken med å prøve å finne oss partnere, men da er det partnere på det vi trenger hjelp med. Hos oss er det tekstlig postproduksjon, det er organisering av spesiell type workshops, og det vil typisk enten være et stort medieselskap eller et konsulentselskap. Så det er ikke sikkert at jeg ville sagt ja til Stormkast bare fordi det er noen med masse penger og en podcast. Det er rett og slett, det må være noen som bygger på med oss på en måte som ikke vi kan gjøre alene. Og jeg tenker at det å slå seg sammen er kjempefint. Du kommer veldig mye lenger med mer kritisk masse enn alene. Det er ingenting som er så sårbart med et selskap med to eller tre eller fem eller ti ansatte. Men jeg tror at det er litt for mange som ... Om det er bare penger som kommer inn, så er det veldig viktig at de pengene er konstruktive. At du ikke bare har gitt bort en tredjedel av sjappa, uten å faktisk bli en tredjedel bedre. Siste spørsmål i dag, det er Det kommer litt inn i det vi snakker om kultur. Bør man dele alt internt i selskapet? Går det en slags grense for hva som skal deles med de ansatte internt, og hva som skal deles med for eksempel investorer, og det kan være advisors, og kanskje the public? Jeg synes at dette her er et veldig spennende spørsmål, fordi nå sier jeg det motsatte av det som var vårt svar på det første spørsmålet. Vi snakket om hvor viktig det er å være åpen. Men samtidig så tenker jeg at det er faktisk litt god ledelse å beskytte folk fra noe av den enorme usikkerheten. Jeg er da mor til fire barn, og av og til tenker jeg på det å være en grunder CEO, litt som å være mamma. Barna trenger ikke vite absolutt alt, og de trenger ikke vite alltid hvor sur og hvor trøtt jeg er heller, og hva jeg egentlig går rundt og bekymrer meg for. Men vi har noen få ansatte. Jeg har en COO, det er Linda, som er veldig, veldig tett på meg. Vi jobber veldig nært sammen om alle mulige salg og prosjekter. Og vi to deler egentlig alt. Men det er litt fordi jeg trenger et sted hvor jeg kan... lufte noen av de bekymringene og problemene jeg går og koker med i hodet. Men jeg tenker at det er ikke riktig å fortelle det til absolutt alle i bedriften, for det er masse ting vi kommer bare til å bli skremt av, bekymret over, uten å ha noe innflytelse på det. Så jeg tenker at man deler strategier, man tilpasser strategier. Jeg har også opplevd at folk blir nærmest irritert over alle de strategiske endringene som kommer nesten ukendelig i et grunnderselskap. Så det er også en liten utviklingsprosjekt på å finne ut hvordan du formidler denne stormfulle strategiske fasen til alle internt, når du ikke engang vet selv akkurat hvor du skal og hvordan. Jeg har jo Thomas Valle fra Startet Unikast, det er en god venn av meg, og jeg har jo vært... Før mitt oppstartsselskap så drev jeg ofte på meg selv, og jeg brukte mine venner til å vente off. De ble veldig lei av alt de hører om det jeg drev med. Da husker jeg han sa at, nei, kjarte han hans co-founder. Han hadde en person som han kunne vente alt til, og da var han ferdig med det når han kom til sine venner. Det er noe som jeg nå synes, jeg ser jo veldig det, det er deilig å ha noen man kan dele alt med, og så kan man egentlig ta seg den oppstarten. når man kom hjem. Jeg opplever Oslo Business Forum som en veldig hyggelig, alle er venner og alle bare tuller. Jeg føler at hele den reisen har vært en kjempeopptur. Jeg håper nesten at det er noen ting som butter litt imot, og der lurer jeg litt på hvordan det er Hvordan kommuniserer man? Hvordan er kulturen her i forhold til deling av informasjoner? Hvor er det du og Marius tenker, dette her må vi beskytte? Det er godt det ikke er på mandagsmøtene våre, for da hadde det vært et annet inntrykk, tror jeg. Men utgangspunktet til det opprinnelige spørsmålet ditt om hva man deler, så er utgangspunktet at jeg er veldig fan av transparans. Det er ikke alt man lykkes om det. Jeg er veldig enig i det du sier, Silvia, med at det er enkelte ting man ikke skal... nødvendigvis kommunisere til ansatte. Det er masse bekymringer. Vi snakket litt om det med at det er ikke alle som faktisk forstår hva det innebærer å være en grunner. Og de bekymringene når man går igjen fra jobb og ligger våken på natta og tenker over, det er ikke alltid man skal dele alle de bekymringene med alle ansatte og ta den byrden over på alle andre. Men eksempelvis i starten av selskapet så hadde vi transparens på at alle visste hva alle andre tjente i selskapet. Det har vi nå sluttet med, så nå har vi ikke så mye transparens på det. Da vi var i dialog med Nordic Business Forum så var det ingen andre enn meg og Marius i selskapet som visste om de samtalene, at det kom til å bli reelt. Jeg tror det kunne skapt veldig mye usikkerhet, i hvert fall en prosess på 18 måneder hvor det ikke ble noe. Det ble selvfølgelig fremskritt, men det ble ikke tatt noen beslutning på. Jeg vet ikke om det hadde vært så lurt å dele med alle. Bare til å holde en tanke, det er litt interessant. Så dere tok den beslutningen uten å... Var det plutselig så bare, hei folkens, nå har vi bestemt oss for å slå sammen? Ja, rett og slett. Vi visste at vi var i prat. Vi var jo flere ganger i Finland. De kom til kontoret vårt i Norge, så selvfølgelig de visste jo at vi skulle samarbeide på et vis, og at vi var i samtale med dem, men at de skulle komme inn på eiersiden, kom nok som et, ikke et sjokk, men det ble rett og slett, da måtte vi forklare det, og være veldig tydelige på hvorfor vi gjorde det, hva som var hensikten bak det, hva de kunne tilføre oss, hva vi kunne tilføre dem, og så videre. Silja, du har jo en lang og spennende karriere, og du har jo, du var jo ikke grunner tidligere, du har jobbet i store selskaper. Jeg tenkte det var interessant å kanskje dele noen erfaring fra hvor du har opplevd dette på godt og vondt da, fra din tidligere karriere. Når har dette her fungert bra, og når har det kanskje ikke fungert så bra? Jeg synes at jeg husker meg selv da, både som prosjektleder og avdelingsleder og forsker for eksempel, hvor jeg var kjempefrustrert over at ikke toppledelse og styre kan bare gjøre seg, at de ikke skjønner at dette er det vi må gjøre her og så videre. Så husker jeg senere, når jeg da ble styremedlem, og enda mer kanskje som investor, hvor jeg skjønte at det er så mange begrensninger. Det er ikke sånn at et styre kan gjøre akkurat som du vil. Du har en boks, og den boksene er bestemt, og ytre grensene dyttes mot deg, og det er inni den boksene du er nødt til å håndtere de viktigste sakene først. Det er masse andre saker som en ansatt kan mene dette er verdens... men du skjønner at det er andre ting som brenner litt mer på dasta enn akkurat det. Dette er samtaler som ikke man har mulighet til å ha om alle de sakene som kommer opp. Jeg har fått veldig respekt for at en leder trenger å kunne formidle retning. Den retningen trenger å være inspirerende. Og så bør man være tilgjengelig for alle gode spørsmål om den retningen. Men det er ikke sånn at strategi for et selskap er rett og slett summen av alle strategiske tanker til alle ansatte, for da blir det bare kaos og alle mulige veier. Så den evnen til å samle ved å sette retning på en veldig inspirerende og positiv måte, der det har funket for eksempel, Jon Markus Lervik var veldig god til det, der følte jeg at vi var med på en reise og Alle følte seg egentlig sett nok. Det er noe av det som definerte de beste selskapene. Selv om du kanskje hadde en over deg, en umiddelbar sjef som du tenkte er egentlig en idiot, så var det noen andre som var en person du hadde kjemperespekt for, som du kunne snakke med, Og det trenger ikke alltid være toppsjefen heller. Så jeg tenker at ikke alle trenger å vite alt, men det må være en god intern kommunikasjonsstrategi som er overbevisende, og så må det være ofte nok tidspunkter, om det er mandagsmøter, eller om det er månedlige fredagspils, hvor det går an å føle at man skjønner hvilken reise man er med på, og at man påvirker og er en del av teamet. Veldig bra. Nei, jeg likte det du sa, Silvia, å se på det litt som å være en mor eller en foreldre. Du skal jo være åpen, men du må beskytte til viss grad. Da kan jeg bare legge på litt til der. For en av de tingene som jeg likte veldig godt av det Skifter skrev nylig, var et intervju med Alexander Voksen, som også er en av de best årene jeg er mest glad i. Han har så reflektert over hva dette egentlig innebærer, og jeg synes det er så vakkert at han sier at nå må vi ta den livsløgnen på alvor, om er det egentlig så gøy å være grunder. Og jeg tror at litt for mange av oss snakker om hvor fantastisk det er, og egentlig de historiene som overlever, så vi andre hører dem, det er suksesshistorier, ikke sant? Du hører om Tovo og kolonial og Og jeg tror at det er litt viktig at vi virkelig snakker om disse fuck-ups, at vi virkelig snakker om hvor egentlig mange søvnløse netter dette innebærer. Og dette bringer meg over på den der undersøkelsen, blir man egentlig lykkeligere av å være foreldre eller ikke? Jeg har så mange barnløse venner som liker å sitere for meg at man blir egentlig ikke lykkeligere av å være foreldre. Det har ingenting med lykke å gjøre. Jeg er med hele min sjel overbevist at det er feil da. For du kan ikke måle lykke ved å måle hvor mange fester du har vært på, eller hvor mye reise, eller hvor mye sex, mat, trening du har. Men den er langsiktig lykken av å være med på å skape noen lykkelige mennesker som du elsker på en måte som ikke du kan. Som en mor kan jeg bare si hvor frustrert og hvor sliten og hvor hjelpesløs jeg føler meg så ofte, men likevel er den reisen den mest meningsfulle reisen i mitt liv. Og litt sånn å være i grunner altså. Det er masse bekymringer, og jeg tror det er mange av oss, det er flere veldig etablerte grunnere som nylig har havnet med enten hjerte- eller hjerneproblemer. altså vi ødelegger helsa vår gjennom dette her, men samtidig så er det noe av det mest meningsfulle vi har, det mest motiverende vi har gjort i livene våre. Og jeg tror det, hvis du klarer å få folk som blir smittet av det der, den der evnen til å bygge, så har du fått tak i riktige folk, da er du kanskje på riktig vei også. Men det er ikke en lett reise, og det skal man også være ærlig på da. Jeg synes det var en veldig fin avrunding av dagens gründeråd. Tusen takk, Silvia og Kristoffer, for at dere kom hit i dag. Takk for at jeg kom med. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.