4/12/2018

Han styrer IBM i Norge - Ep. 118

IBM har gått gjennom en stor omstillingsprosess de siste 25 årene, fra å være en dominerende aktør innenfor mainframes til å bli en leverandør av skytjenester. Administrerende direktør i IBM Norge, Arne Nordheim, deler sin erfaring fra sin tid i IBM, og forklarer hvordan selskapet har håndtert utfordringer, omstilt seg og lykkes med å komme tilbake på sporet. Nordheim mener at Norge, som ikke har opplevd den samme krisen som andre vestlige land, kan ha en hemsko i form av et rigid system som gjør endring vanskeligere.

00:00

Podcasten diskuterer IBM's imponerende reise, omstillinger og innovasjoner, inkludert oppfinnelsen av harddisken og PC-en.

04:29

IBM opplevde stor suksess før de ble blinde for fremtidige teknologiske endringer, som førte til en dramatisk nedgang.

08:40

IBM har erfart betydningen av kontinuerlig transformasjon, mangfold og kundesentrert innovasjon for å forbli konkurransedyktig.

Transkript

Velkommen til Teknisk Sett, en podcast fra TU. Jeg sitter her med Odd-Rikard Valmått. Hei Jan. Hei Odd-Rikard. Mitt navn er Jan Moberg, og jeg er sjef her i TU i dag, Odd-Rikard. I dag skal vi snakke om et av de selskapene du har vært mest opptatt av tidligere.

Ja, det er jo ikke mulig å unngå da. For det her startet jo lenge før jeg ble... Det startet jo før faren min ble født. Ja, men det er fortsatt going strong da. Ja, imponerende nok. Vi føler jo avsløret hvem det er. De har blant annet oppfunnet og lansert...

Nei, de oppfant jo harddisken, de har blitt kreditert for PC-en, det kan vel kanskje tilskrives andre, men de var de som brettene utover, og de fant opp strekkodeleserne, og hullkortet, og så har de utrolig masse patenter.

Det har det, og vi snakker selvfølgelig om IBM. Men det som er litt ukjent, eller underkommunisert, er egentlig den reisen IBM har vært på, og at de fortsatt er så store som de er. Vi tenker litt at dette var gårsdagens...

teknologier og sånn. Men for å hjelpe oss gjennom dette her, så har vi fått med oss administrerende direktør i IBM Norge, Arne Nordheim. Velkommen, Arne. Tusen hjertelig takk, ja. Jeg hørte på deg på et foredrag du hadde nylig, og jeg vet jo om det, men likevel da, dette er superspennende, fordi det verden går gjennom nå, man måtte omstille seg og alle disse endringene og disse oppsjonene og sånn, det gikk jo IBM igjennom for 25 år siden.

Ja, det er nok riktig. Jeg vil nok si at vi gikk gjennom en krise i selskapet, men omstilling har vi gått gjennom flere ganger. Ja, men den krisen er jo at man kunne endt opp som Kodak eller Nokia, som er sånn populære eksempel på hvordan det gikk av. Det er riktig. Det er ingen tvil om at vi var ganske nærme med å...

og være et helt annet selskap enn det vi ble. Det jeg synes har vært så fantastisk, det er at de fant opp harddisken, de utviklet den til perfeksjon, og så solgte hun til Hitachi. Og samme hjalp med PC-en, ikke sant? Er du fortsatt litt sår for det? Nei, jeg synes, jeg var det da faktisk. Jeg synes at, ja, nei, det kan jo ikke selge det her, men jo da, det gjorde de, og det var jo så riktig. Og så solgte de også PC-divisjonen til Lenovo. Det er jo utrolig, de

Det var jo på en måte gullegget som vi hadde verpet an. Storlegg gullegget var jo stormaskinen, er det ikke det? Det er riktig det, og det var kanskje også, det var et såpass stort gullegg at det var nok det som i stor grad gjorde at vi på slutten av 80-tallet og begynnelsen av 90-tallet fant oss i den situasjonen at den endringen som skjedde i markedet var med å...

og knekke oss. - Kundene kjøpte rimelig rutsstyr fra Vang og Norsk Data og HP og Dek og alle disse her, er det ikke sånn? - Ja, så det blomstret jo opp en industri i så å si kjølvannet av IBM da.

Og spesielt når mini-maskinene kom, så ble markedet ganske tøft etter hvert. Det var mange. Men før vi går videre, Arne, kan ikke du fortelle litt om hvilke grep som ble tatt den gangen i 1992-1993? Det var jo året før du begynte i BMW, ikke det? Jo, det stemmer det.

Jeg må nesten sette det litt i perspektiv. Vi var jo på midten av 80-tallet i praktisk talt IT-bransjen i verden. Vi hadde en enorm omsetning og vi vokste godt og

Vi hadde gjort det i mange år, og det var såpass gode tider at jeg vet at selv på midten av 80-tallet så slet vi med å kunne levere de antall produktene som markedet ønsket. Jeg vet blant annet at når det gjelder mainframes, så var det slik at selgerne ofte fant seg i den situasjonen at de måtte velge blant sine kunder hvem som skulle få

funksjon i dette kvartalet. Det er fantastisk. Det gjør noe med en organisasjon over flere år, mange år. Føler deg i hvert fall attraktiv? Føler jeg veldig attraktivt, og jeg ser for meg at den som hadde den jobben var veldig viktig

Når man hadde en sånn beslutningsmakt. Ja, det ble jo sagt at hvis du kjøper IBM så får du ikke sparken. Så får du ikke sparken. Nei, vi hadde nesten monopol en periode. Og det hører med i historien at jeg tror på i 4. kvartal 1985 så satte vi rekord på den amerikanske børsen med største kvartalmessige omsetningsoverskudd per kvartal.

Og da i 1991 så klarte vi å sette en ny rekord, og dermed det største tapet på et kvartal på Oslo Børs. Og det gikk altså cirka syv år fra den ene rekorden til den andre. Og det som egentlig hadde skjedd var jo det at vi var i utgangspunktet et selskap, et teknologiselskap, som utviklet teknologi for Oslo.

dagens og morgendagens utfordringer. Og det var sånn vi hadde utviklet AS400 som en viktig teknologi, harddriven, mainframe og flere andre teknologiene.

Men jeg tror det at det var en periode hvor vi hadde så mye suksess at vi ble blinde både til hva som skjedde fremover, og vi tørte ikke lenger å ta de riktige grepene som vi skulle, det vil si å satse på de nye teknologiene. Så selv om vi, som du nevnte, Oddrik, hadde kreditert med utviklingen av PC, i hvert fall PC-markedet,

men også de distribuerte serverene i markedet, så evnet vi ikke å ta grep for å ta dette. Så på slutten av, på begynnelsen av 90-tallet, så var vi i en situasjon hvor vi gikk fra å ikke tjene penger lenger. Men vi var heldige likevel, fordi at vi hadde fortsatt relativt stor, vi hadde fire ut av de fem, kan du si, produktene i markedet som ble solgt, så hadde vi

omsetningsledelsen, kan du si. Vi solgte mer enn noen andre, så vi hadde ganske stor omsetning fortsatt. Men det som var utfordringen var at kostnadsnivået hadde tatt helt av. Ja, og veksten på nye produkter var kanskje ikke... Nei, og vi satt ikke riktig. Så vi måtte ta noen grep. Vi fikk beslutningen, konklusjonen var vel egentlig at IBM måtte brytes opp i enkelte selskaper, i 13 selskaper. Og det arbeidet var startet og

og skulle egentlig effektueres. I den prosessen ansatte vi en ny administrerende direktør, Lou Gerstner, som kom inn i begynnelsen av 1990. Fra kjeksbransjen? Ja, han kom fra American Express, og det er riktig, før det kjeksbransjen. Men det som jeg tror var relevant, for han kom fra en av våre viktigste kunder, så han så i Venfru-utsiden.

Og han så på IBM, han vurderte egentlig verdien av IBM til dette med at vi kunne være et selskap som integrerte alle teknologier, fordi vi bredde så bredt, og at det var en konkurransemessig fordel. Og tok da den beslutningen mot styrets egentlig tidligere vedtak om at IBM skulle holde seg sammen.

Forholde alle unitene. Forholde alle unitene. Og så tok han noen reelt sterke grep. Det første som han innså var at det var mye i eksekusjon som var galt, og det var ikke egentlig noe feil med strategien. Han har et veldig kjent ordtak som har sagt at the last thing that IBM needs today is a vision. Poenget med det var at fokuset skulle være på eksekvering.

Han gjorde en del kortsiktige greier, han måtte kutte kostnadene, som var et stort problem. Men det var også en retur til vårt fundament. Fundamentet var å være en teknologileverandør, ikke være knyttet opp mot et produkt. Vi hadde vært en teknologileverandør i mange år.

men vi hadde blitt knyttet til mainframe og klart ikke gi slipp på det. Mainframe er fortsatt viktig den dag i dag, men den er gått fra å være produktet eller å være et nisjeprodukt. Og så var det igjen fokus på i hvem som kjerneverdier. Fokus på kunden, fokus på innovasjon og fokus på mennesket eller IBM-eren.

Og så igjen introduserte vi en annen ting som vi hadde vært veldig flinke på, som har hatt en stor verdi for oss, og det var mangfold. Og vi igjen etablerte mangfold som et stort fokus for oss. Og vi egentlig revolusjonerte måten mangfold ble sett på blant selskaper. Som fortsatt, jeg tror selskaper sliter med den dag i dag, men som for IBM er helt klart konkurrensmettig fordøy.

Og til slutt, noe som jeg opplevde når jeg kom inn, dette med transformasjon som en way of life. Jeg tror på slutt begynnelsen av 90-tallet så klarte vi å innse at dette med at vår bransje kontinuerlig endrer seg, var en måte det kom bare til å fortsette på, og det kom til å akselerere.

Og vi satte en enkelte grep inn på at vi kontinuerlig skulle, altså som part av DNA vårt, så skulle vi hele tiden transformere oss. Så det er part av hvem vi er og hva vi gjør. En av de tingene vi sa, er at vi liker at folk har en jobb mer enn to år. Hvorfor det? Fordi at realiteten er at verden endrer seg hele tiden. Dette med å bygge opp folk som sitter i arbeid i fem, syv, ni, ti, tolv år i samme rolle, så blir du outdated, rett og slett.

Sånn at det er dette med å få folk beveget rundt i organisasjonen, finne nye roller, endre, så skaper du en motstandsdyktighet mot endring, fordi at du blir endringsvillig og har litt med å endre. Så dette med fokus på kulturen tror jeg var en av de viktige tingene som på sett og vis høres veldig mykt ut, men var helt kritisk og er en viktig komponent i dag for at vi kontinuerlig fornyer oss.

Er du overrasket over at de klarte dette?

Ja, på en måte. Det så mørkt ut. Ja, det så bækmørkt ut. Men samtidig synes jeg også at IBM har levert veldig mye av de her tingene vi er vant med i dag. Jeg husker når vi for snart 20 år siden begynte å snakke om at computing skulle være sånn å stikke kontakten i veggen. Da tenkte jeg, nå har dere blad for det. Men det er jo sånn det er i dag. Det er jo det som er nettskyen. Det hadde ikke den navnet nettskyen da.

Det har du fått senere, men det var akkurat det IBM begynte å... Det var jo en visjon da, selv om dere ikke klarer det. Det var litt tidlig, men det er jo det vi har i dag. Du må velge pådraget litt, naturligvis. Det er jo fascinerende at dette gikk, det selskapet, gjennom for 25 år siden, og mange kommer til å komme i den situasjonen og sitter litt rådvile. Det er nok en del å lære dem å hente, Arne, fra den reisen som foregikk da.

Jeg synes vi må innom din reise også, for du begynte i IBM i 1994 i St. Louis, altså i USA, og der var du mange år, altså i USA. Ja, jeg eksploderte jo i USA, og det var nok slik at jeg endte opp hos IBM, og hadde nok...

Men hva tenkte du da? Da var de jo tapere. Skulle du begynne å få en taperbedrift, eller var de på vei opp? Ja, jeg opplevde vel ikke som en taperbedrift da. Jeg kanskje ikke følte godt nok med, men jeg var... Skulle du ringt til dem, Rikard? Nei, ikke de. De var...

Men du vet, på den tiden så var det jo IBM PC som gjaldt. Og selv om det var mange andre, Dell og HP og andre selskap som også var flinke på dette, så er det klart at IBM var veldig synlige og tydelige. Så for meg så fremstod de som det selskapet går til. Det som er spesielt interessant sånn ettertid er jo at, som jeg skjønner det prosjektet du begynte å jobbe på,

Det var det første store outsourcing-prosjektet. Det er riktig. Det heter kanskje ikke outsourcing den gangen en gang. Jeg husker faktisk ikke hva vi kalte det, men det var i hvert fall en outsourcing-kontrakt. Den var med McDonnell Douglas. Flyproduksenten. Flyproduksenten som senere ble kjøpt av Boeing. Der jobbet jeg med...

på den servicekontrakten. Vi var over 1500 mennesker som jobbet på den med hovedstedet i St. Louis og California.

Vi leverer IT-driften til McDonnell Douglas. Det var veldig kult fordi de produserte jagerfly i St. Louis. Og vi drev alle systemene som de brukte, inkludert CAD/CAM-systemene for tegninger osv. De som var heldige fikk ikke en tur over for oss å se på når de produserte dem.

Ettersom de lagde de vi kom ut av produksjonen, så testet de rett utenfor huset. Det var veldig reelt hva vi faktisk var. Du følte at du var en del av produktet? Jo, faktisk. Det er nok et eksempel på at de var såpass tidlig ute at begrepet hadde ikke fått noen navn enda. Outsourcing er jo ikke så gammelt begrep. Der har IBM vært et par ganger. Ja, det har de. Tiden flyr jo fort her, men...

Du må fortelle litt om denne reisen fra du begynte i 1994 til du kom til Norge i 2013. Det var jo 20 år ut av landet i forskjellige posisjoner i IBM. Ja, det stemmer. Jeg jobbet for IBM i 10 år i USA, og da rykte jeg opp i gradene og var på hovedkontoret på slutten de siste 2-3 årene.

Jeg tror selskapet opplevde at jeg var en som stilte mye spørsmål og tok grep uansett hvilken rolle jeg hadde. Så i 2004 ble jeg sendt til Sverige på assignment for å være med på å transformere en nordisk organisasjon i Sverige.

Videre etter det så dro jeg til Frankrike og var med å lede en europeisk organisasjon hvor jeg var ansvarlig for alle ressursene, alle 25 000 ressurser som vi hadde i vår servicebutikk i outsourcing organisasjonen. Videre der så dro jeg videre til Danmark hvor jeg ble bedt om å drive drifte

driftsorganisasjonen vår, på rundt 1300 mennesker, som var i en situasjon hvor vi hadde kjøpt to selskap. De var ikke blitt integrert. Så vi hadde av 1300 mennesker så hadde vi 500 gamle IBMere fra den IBM-organisasjonen. Så hadde vi 500 fra en og 300 fra en annen. Dette hadde ikke blitt integrert, og det var en stor problem. Vi hadde nærmere 300

nedbrutt i året og kundene var meget misfornøyd. Så dette var jo typisk IT-drift og så videre. Og vi drev hele den kritiske infrastrukturen i Danmark, så dette var ikke bra. Så jeg ble bedt om å transformere den organisasjonen og få igjen introdusert kvalitet og sånn. Og etter den rollen der så kom jeg da til Norge for å ta over den norske organisasjonen i 2000. Men er det et karrieremove? Når du har gått opp i bedriften så får du stadig mindre land?

Ja, det kan du godt si. Jeg var veldig sugen på den rollen i Norge. Jeg så at i Norge så hadde vi et marked som var veldig spennende. Jeg så en organisasjon som jeg trodde jeg kunne få veldig mye ut av. Og det som kanskje ikke er så kjent i Norge, er det at fra de store internasjonale landenes perspektiv,

Så det som skjer i Norden skjer ofte før i Norden enn i andre steder. Så for meg var det veldig interessant å få anledning til å se hva vi som IBM-selskap, og min bakgrunn, hvor jeg kjenner veldig godt hvordan IBM opererer i de store landene. Vi er stort sett nummer en eller nummer to i de markeder som vi ønsker å være med i. Og det var vi ikke i Norge, så jeg så et enormt upåløst potensial der.

Ja, der har det jo også skjedd ting. Det tenker jeg vi kan lage en egen podcast på, fordi det som har skjedd i Norge, ikke minst etter at du kom, det er også verdt å snakke om. Men bare avslutningsvis, når du da rekker opp hånda i internasjonale fora i Bermasidu, hør på meg, lytter de til deg og Norge da?

Det var ikke sånn. Det er slik i IBM at du kjemper med 169 andre land om fokus, og IBM gjør sine investeringer hvor de har tro på markedet. Så for oss var det veldig viktig å vise at det norske markedet faktisk hadde et fokus. Derfor var vi

har jobbet veldig med å synliggjøre potensial i markedet. Og det synes vi har lykkes med. Nå har vi fått investert i og åpnet et skysenter i Norge, som det første i Norden. Og vi har forflyttet hovedkvarteret i Oslo, og vi har gjort større investeringer. Så mitt syn er at i dag, ja, så lytter de på meg og på Norge, fordi at vi gjør...

Vi oppleves, markedet opplever vi i VM i Norge som relevant, og det ønsker store i VM å være med på, ettersom vi er et marked som egentlig synliggjør hva som er kommet i de andre landene. Avslutningsvis, Arne, to ting. Du har en karriere ute i utlendighet. To ting du har reagert på når du kom hjem til Norge. Hvordan vi opererer i Norge versus internasjonalt. Er det noen fortrinn med å lede i Norge?

Hva er det i Norge? Ja, altså, jeg opplever jo, og det gjør jeg enda faktisk, hele Europa og USA, altså hele den vestlige verden, gikk i 2000 og i 2008 gjennom en reell krise. En krise som Norge egentlig ikke har opplevd. Den henger fortsatt igjen der, ja. Og det er to forskjeller. Det ene er at jeg tror viljen til å vinne,

en konkurransesammenheng er større i noen av de andre landene. Så klarer han å mobilisere her, så tror jeg muligheten for oss å gjøre ting er bra. Det som jeg tror er Norges hemsko, er at fordi vi ikke har hatt en reell krise, så har vi hatt 25 år, 30 år, på å bygge våre prosesser, våre innkjøpsrutiner, våre måter å gjøre ting på, som gjør at endring er vanskelig. Og uten den reelle krisen,

så blir det veldig til at det er akademiske utfordringer vi har. Og det er min store bekymring, hvis vi skal se på norske samfunn, er det at er vi strukturert på en riktig måte til faktisk klare å endre oss, næst nok. Det er en dag vi virkelig må. Og Rikard, vi må høre mer om dette. Det må vi. Så Arne blir invitert tilbake. Vi har mer å snakke om. I denne omgang får vi bare avslutte og

Så ja, det her er det mye spennende fremover. Takk for at jeg fikk komme.

Nemnt i episoden

IBM

Et selskap som har gått gjennom en omstillingsprosess, og som har vært gjennom en krise. Selskapet er kjent for sin historie, og er en stor aktør innenfor IT.

Arne Nordheim

Administrerende direktør i IBM Norge, som deler sine erfaringer og meninger om selskapet.

Kodak

Et eksempel på et selskap som ikke klarte å omstille seg og gikk konkurs.

Nokia

Et eksempel på et selskap som ikke klarte å omstille seg og gikk konkurs.

Lou Gerstner

En administrerende direktør i IBM som tok grep for å redde selskapet fra en krise.

American Express

Et selskap hvor Lou Gerstner jobbet før han kom til IBM.

McDonnell Douglas

Et flyprodusentselskap som IBM hadde en outsourcing-kontrakt med.

Boeing

Et flyprodusentselskap som kjøpte McDonnell Douglas.

Vang

Et norsk selskap som produserte datamaskiner.

Norsk Data

Et norsk selskap som produserte datamaskiner.

Et amerikansk selskap som produserer datamaskiner.

Dek

Et norsk selskap som produserte datamaskiner.

AS400

En teknologi utviklet av IBM.

mainframe

En type datamaskin som IBM var kjent for.

harddriven

En type lagringsplass for data.

En type datamaskin som IBM var involvert i utviklingen av.

nettskyen

En tjeneste som leverer databehandling og lagringsplass over internett.

Lenovo

Et kinesisk selskap som kjøpte IBM sin PC-divisjon.

Hitachi

Et japansk selskap som kjøpte IBM sin harddisk-divisjon.

Et norsk magasin for teknologi og næringsliv.

Teknisk Sett

En podcast fra TU.

St. Louis

En by i USA hvor Arne Nordheim startet sin karriere i IBM.

California

En delstat i USA hvor Arne Nordheim jobbet for IBM.

Sverige

Et land hvor Arne Nordheim jobbet for IBM.

Frankrike

Et land hvor Arne Nordheim jobbet for IBM.

Danmark

Et land hvor Arne Nordheim jobbet for IBM.

Oslo Børs

En børs i Norge.

Bermasidu

Et internasjonalt forum.

Deltakarar

Host

Odd-Rikard Valmått

Host

Jan Moberg

Guest

Arne Nordheim

Lignende

10/4/2023

Shifter

Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia (Reprise)

Ukens episode er en reprise. Dette var en av de mest populære episodene i 2022, og fortjener en gjenlytt.Gunnar Evensen er en næringslivsleder som har oppnådd solide resultater. I 18 år var han toppsjef i Get. Selskapet ble til slutt solgt til Telia for 21 milliarder kroner.Gunnars ledelsesfilosofi handler primært om å balansere to ting: mennesker og struktur. I denne episoden forteller han hvordan. Evensen er nå startup-investor og sitter i en rekke styrer. Blant annet i Futurehome og PlaatoTema:Historien bak..Mål og strategiHvordan bygge kulturHvordan sikre god gjennomføringViktigheten av å planlegge detaljertGründerteametStartupinvesteringene+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

12/18/2024

Shifter

Inkubatorleder Ådne Iden Høiland og gründer Johan C. Haveland: Mener en stor offentlig sektor bør være et konkurransefortrinn for norske startups

I denne episoden snakker vi med direktør Ådne Iden Høiland i helseklyngen Eitri og gründer Johan C. Haveland i mobilitetsselskapet Asistobe. Vi spør dem om hvordan de synes samarbeid mellom private oppstartsselskaper og det offentlige fungerer i dag. Høiland har bakgrunn som teknologidirektør i TV2, mens Haveland var den første ansatte i Itslearning og har jobbet med offentlige innkjøp som leder for persontransport i Bybanen. Haveland mener Itslearning aldri ville lyktes i dag. Han forklarer hvorfor. Høiland og Haveland kommer med konkrete tips til hva de mener bør gjøres for å styrke oppstartsbedrifters muligheter til å selge inn mot det offentlige. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

5/26/2017

Shifter

Slik gjorde de arkiv sexy og hentet 100 millioner kroner, og hva har Documaster-sjef Pål Reinert Bredvei lært av dotcom-bobla, Nokias nedtur og livet som småbarnsfar.

Documaster hentet nylig 100 millioner kroner i investeringer fra Summa Equtiy. I denne podcasten forteller han hvordan de gikk frem og hva de skal bruke pengene på. Vi får også høre om daglig leder Pål Reinert Bredveis erfaringer fra en startup i Silicon Valley like før IT-bobla sprakk og hans tid i Nokia like før nedturen begynte. Den tidligere Stepstone-sjefen forteller også hvordan Documaster nå skal rekruttere. Og hvordan er det egentlig å kombinere startuplivet i Oslo med å være pappa bosatt i Sandefjord? Det og mye mer. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

7/8/2020

Shifter

Anita Krohn Traaseth: Dette har jeg lært om ledelse

Anita Krohn Traaseth er en profilert toppleder, og Shifters første gjest i sommer-serien om ledelse.I denne episoden diskuterer vi:Den store forskjellen på privat og offentlig lederskapHva har Anita lært om ledelse?Hvilke ingredienser mener hun godt lederskap består av?+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og daglig leder i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

7/16/2020

Teknisk sett

Episode 282 – Silvija Seres (del II)

Sjå mer

8/8/2024

Teknisk sett

Maks to år til KI lager spillefilm fra ren tekst, mener Lenovo-direktør

Per Overgaard er teknologidirektør i Lenovos europeiske virksomhet og spår en KI-revolusjon i løpet av de neste par årene.

Sjå mer

4/28/2021

Shifter

Salesscreen: B2B Saas, produkt, kultur, ledelse og vekst

Produktet SalesScreen hadde "product market fit" nærmest fra dag én, og selskapet ble lønnsomt i løpet av ett år.Spørsmålet videre, var om de skulle satse i utlandet.Med Spring Capital og Are Traasdahl i ryggen, er de på full fart inn i det amerikanske markedet, men det har ikke vært helt uten friksjon.Selskapet snuser på en milliard i verdsettelse og vokser kraftig, men skal vi tro Sindre Haaland, medgründer og CEO, er dette bare begynnelsen.Tema:*Når vi fant ut at vi hadde product market fit*Hvordan de bootstrappet selskapet*Kultursjokket i USA*Ledelse*Hvordan de jobber med avansert b2b-markedsføring *Vekst-metrics*Hva Sindre har lært+ mye, mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

9/12/2019

Teknisk sett

Episode 220 - Neptun Software løser et evig problem for IT-prosjekter

Ikke alle åtte år gamle programvareselskaper har vokst så mye som Neptune Software. I dag er de 56 ansatte og har 550 kunder. De aller fleste er i utlandet, for her er eksportandelen 90 prosent. Selskapet vokser raskt og de regner med å nå 105 millioner kroner i år. Det er kanskje ikke så rart for de har en løsning på et evig problem. Utviklingsplattformen Low Code reduserer utviklingstiden i IT-prosjekter med fra 60 til 80 prosent. I dag snakker vi med sjefen i selskapet, Andreas Sulejewski.

Sjå mer

Lastar