7/22/2020

Andreas Thorsheim: Dette har jeg lært om ledelse

Andreas Thorsheim, gründer og daglig leder i Otovo, deler sine erfaringer om ledelse i denne episoden av Shifter. Han sammenligner erfaringen fra å være øverste leder i et stabilt selskap med en oppstartbedrift, og diskuterer forskjellen i lederskap og stressnivå. Thorsheim mener ledelse handler om å forstå folk og sette sammen forskjellige elementer, og at man må gjøre det beste man kan i en konstant foranderlig kontekst.

02:03

Forskjellen mellom ledelse i oppstartsselskaper og etablerte selskaper påvirkes av menneskelige relasjoner og kontekst.

12:43

Ledelse krever balanse mellom delegering, tilstedeværelse og kontinuerlig læring fra mentorer og erfaringer.

15:28

Lederen må balansere mange aspekter, og alle synspunkter er gyldige samtidig i ledelse og gründerskap.

Transkript

Hei og velkommen til Skifters sommerpodcast om ledelse. Ukens gjest hadde hatt utallige lederstillinger i Skipsted og Opera før han solgte Teslan og startet solcelleselskapet Otto. Velkommen, Andreas Storsheim. Takk for at jeg får lov å komme. Takk for at du sier takk for at du får lov å komme. I tidligere podcaster har vi primært snakket om Otto, men nå skal vi fokusere på en del av jobben din, nemlig det å være leder.

Hvordan vil du beskrive forskjellen på å være øverste leder? Det høres litt sånn kommunistisk ut, men øverste leder i en... Det er like godt å bli kalt det. Øverste leder. Det er ikke daglig leder. Altså, man har forskjellen på å være daglig leder, toppleder i et oppslagstilskap som vokser og vokser og vokser. Vær så god, for eksempel da du var administrerende direktør i Bergens Tidene.

Jeg tror jeg forstår mye mer av hva det er å drive en bedrift og for eksempel også være leder. Fordi når du bygger det fra start, så er man i begynnelsen alle rollene. Man må gjøre alle bitene av det

en drift må gjøre. Det gjør at det åpner hodet på hva det egentlig er alle de jobber med egentlig gjør. Fordi det har vært i hvert fall i starten innom mange av de oppgavene som tidligere kollegaer kommer til å ha. Så jeg tror jeg har fått ekstremt økt respekt for det fagkompetensmessige

kompetansen som folk har når de er ordentlig god på marketing, eller kan næringskap skikkelig godt, eller er spesielt gode produktutviklere, sånn type ting, da forstår man hvor bra de er da, når man har gjort oppgaven dårlig selv. Så det vil jeg si er kanskje største forskjellene

bare ekstremt økt forståelse for hvor vanskelig en del av de oppgavene kollegaene gjør her. Men forskjellen i å utøve lederskap da, altså er det en forskjell på et stabilt selskap med relativt enkle, altså medieindustrien har vært litt skummel, men

Det er mindre usikkerhet i hvert fall enn det er i en oppstartsforskap. Og det er mindre vekst, vil jeg tro. Er det noen forskjell der? Jeg har lyst til å si at det ikke bør være så store forskjell.

Men ledelse skal jo være et menneskefag i stor del, og det er jo gønn menneske man jobber med, enten bedriften er 150 år, eller 150 måneder, eller 150 dager. Jeg tror ikke det er sånn å... Jeg har lyst til å si at jeg tror jeg ikke har så enkelt mye å si. Jeg tror likevel at ledelsen kanskje i praksis utøves forskjellig. På hvilken måte da? Men...

Jeg tror at man kanskje i større selskap kanskje har råd til å være skikkelig god på noen ting og litt dårligere på andre. Fordi det over tid er bygget systemer som veier opp for at man har bygd opp kompetanse og systemer over tid som tåler kanskje manglende

manglende ytelse eller dårlig opptreden fra lederen litt lenger enn du gjør i et lite selskap. Hvis sjefen er sur på jobben i 14 dager på en liten startup, så tipper han eller hun for feedback fra kollegaene. Jeg synes ikke det selskapet vi har blitt til er noe bra. Den feedbackgruppen har jeg nok litt lenger for sjefen i Jara eller i DNB.

Jeg hørte noen si at det som er rart med start-ups er at den eneste som har samme jobb den hele tiden er sjefen. På en måte er det ikke helt riktig, fordi også daglig leder-CEO-rollen utvikler seg, men det er i hvert fall den eneste konstanten, fordi ser du på organisasjonskartet, så er det stormens øye. Pyramiden vokser jo på en måte sidelengs og nedover, men det blir aldri to eller tre eller fire CEOs.

Og det er litt rart, for du ser jo bare økende avstand til de du jobber sammen med, både fysisk for et sånt selskap som oss som drar til flere land, men også litt mer menneskelig, fordi det er hvor selskapet i starten kunne være inne i et møterom, og alle kunne høre alt.

så vil det etter hvert være sånn at man splitter seg på flere hjørner av lokalet, og kanskje får seg flere møter om, og kanskje etter hvert to etasjer og de type tingene, og så blir det litt større avstand mellom menneskene. Det er litt spesialiserte møter, så alle hører ikke hva marketing har planlagt uten at det blir lagt ut i en eller annen

Facebook at work eller Slack beskjed eller noe man har et allmøte for å forklare det så på en måte så er det litt sånn nesten litt melankolisk da å se avstandet øke og det legger utrolig press på et krydderteam og de som blir med på en start-up da klarer å

bygge broene mellom mennesker, for det er så lett for at når du ikke hører noe, så kan man mistenke at det er en mangel på tillit, eller alle kan få en snikende dårlig følelse på at noe ikke er som det skal, og ikke driver og konstant forsterker de positive tingene mellom folk. Så kanskje det som jeg synes er vanskeligst, er å se

vokse smertene og se at selskapet rives der etter hvert som du bare strekker selskapet i høyden og bredden og duden. Er det mer mentalt slitsomt å være grunderleder enn å være corporate leder?

Jeg synes det er privat, men man skal ikke legge så mye. Det er en podcast-serie her, så folk får danne seg det synspunktet de vil fra å høre på flere mennesker. Selvfølgelig. Personlig synes jeg det, ja. Jeg tenker at det er forskjellen på å være gründer og

Og sjef i et ikke ferskt selskap er like stor som å være forsøk på å være sjef og ikke være sjefen i et tradisjonellt selskap. Og like stor som forsøk på å jobbe og studere. Så det er liksom... Jeg føler det kommer til nye dimensjoner av søkken. Det er gøy, da. Når jeg tenker på studiet, så tenker jeg på...

Det var jo gøy, det var jo fester, og det var frihet. Corporate ledelse, er det det? I forhold til å være grunneleder. Jeg lover å ha litt fest og feimer, også når du er voksen, tenker jeg. Men noen ganger tenker jeg på, jeg studerte jo økonomi, og vi hadde ledelses- og organisasjonsfag, og så tenker jeg bare,

Andreas, 20 år, leser om organisasjon og strategi. Og på et vis trodde jeg kanskje at jeg skjønte noe av det som stod i de bøkene. Og så tre år senere så jobbet jeg i Skipsted, og så bare «Ah, nå skjønner jeg, nå har jeg skjønt hvordan det er å være i en bedrift». Og så tre år senere så er det liksom mellomleder, bare «Ah, nå har det gått opp for meg, nå skjønner jeg hvordan det henger sammen». Og så bare...

Hvis du har ikke skjønt en dritt på noen av de foregående stoppene, så tenker jeg at det er sikkert ikke noe heller. Man blir bare litt sånn unødvendig for det. Jeg vet ikke alt jeg skal si på sånne spørsmål, for jeg bare trenger å innse mer og mer om mennesker og det ennå, så man er bare...

for en verden av versjoner av meg selv er jeg så innmari idiot da det er bare jeg slipper han du har jo ofte litt sånn tydelige meninger om ting sier du at du er litt mer sånn ydmyk litt mer ydmyk etter hvert som du får erfaring nei jeg er jo fortsatt sikkert arrogant og selko det tror jeg jeg er behovet av men jeg kanskje mikser inn

mikser inn litt mer innmøkkelse og tvil, jeg vet ikke det er godt å gnage på tvil alltid og det er en del av det som motiverer meg at jeg liksom har en sånn gnagende følelse på at det kommer noe skummelkrupp neste hjørne, det har jeg egentlig alltid hatt da men jeg bare jeg bare innser at selvtillit og innsikt som jeg har hatt før viser seg å være feil forløp da

Og så har jeg fått ny selvtillit og innsikt som jeg tror er riktig nå. Men det kan hende at Andreas 50 år synes at han jeg er nå er helt idiot. Men det er jeg kanskje litt mer ryddig for. Men er ikke det bare en evig prosess som bare er sånn? At man har jo aldri rett, egentlig, i det store hele.

Kanskje ikke det. Nå blir det filosofi. Filosofi på oppkast, men kanskje det er riktig. Jeg hadde en prat med Carl i Kolonial, og han har en interessant perspektiv på det. Han mener jo at man som leder bør man egentlig litt, ikke i stor grad, men man bør prøve å holde seg litt unna blant annet podcast som ledelse, bøker om ledelse og så videre. Han mener at

det tilsvarer hva kanskje jenter føler av kroppspress. Det er det han kaller for lederpress. Og resultatet av at du hele tiden følger med på å lese nye ting hele tiden, er at du blir stresset. Og stress er ikke bra for en leder å ha. Han har nok stress utenfor, man trenger ikke mer stress. Da blir man usikker, og så tar man kanskje feilbeskyttning. Deler du det synet? Ja, jeg deler i hvert fall konklusjonen. Altså, det er...

Noen ganger jeg leser sånne bøker, så tenker jeg at de som skriver det er middelalderforfattere som skriver om land langt unna, som de ikke har vært i. Det blir ikke så innmari. Det er ikke alltid de ypperste utøverne av faget som skriver de bøkene. Det er ikke de riktige folk som har la seg bli stresset. Selv om det er de riktige utøverne som skriver, så handler jo alt om kontekst, gjør det ikke det?

Jo, jeg blir alltid litt sånn matt når det er sånn, ja, men hos Amazon så har de 8000 tester gående samtidig. De er også 25 000 utviklet, så jeg vet ikke hvor mye vi har å lære av hvordan de gjør tingene i sin måte. Og de som skriver en bok om at det er bare en oppskrift for ledelse der og

enten stå opp tidlig om morgenen eller aldri lytte til seg selv, bare lytte til medarbeideren eller motsatt, bare lytte til seg selv og aldri lytte på andre folk. Folk som har sånne enkle oppskrifter som er svart og hvitt og det er bare du må gjøre en ting konsistent og da blir det kjempebra. Det er utroligvis det har funket for dem men for det første tror jeg sjelden på det og for det andre så tror jeg det er også en jævlig liten sjanse for at

det som i deres erfaring funket for dem en gang, at det skulle funke for meg eller andre lesere i en helt annen kontekst, i et helt annet land, i et helt annet selskap, gjerne 10-15 år etter at de gjorde det de gjorde, det er ikke noe særlig vitsig, så jeg er enig med Karl. Jeg kan droppe de bøkene. Jeg tror bare glimere at det handler mindre om

fag og strategi og mer om folk. Jeg tror det er liksom jeg tror det hvert som tiden går så er det kanskje litt mer til magefølelse og litt mer til andre folk enn å bruke kanskje hodet litt i gang mindre. Jeg tror kanskje det er hovedberetningsendringen de siste årene. Hva er forskjellen med magen eget hod da? Det er bare noen ganger du bare

Jeg ser de feilene jeg har gjort. Det er det ofte at jeg sniker det følelsen. Det er ikke bra. Det sitter ikke riktig. Det er ikke...

Dette er urettferdig, eller på en måte en snikende dårlig følelse at dette ikke kommer til å bli bra. Når jeg ikke hører på dem, da går det ikke bra til slutt. Og motsatt, det her blir bra. Jeg skjønner ikke helt hvordan det skal henge sammen. Jeg klarer ikke helt å regne det igjen. Dette føler jeg bare kommer til å funke. Stolen gangen har stort litt på det mer enn ellers ville gjort, så har det også funket bra.

I en plass er det kanskje en bit, jeg tror ikke påstående fot kommer opp med noe på det, men det andre er mitt utgangspunkt, at jeg kanskje har vært litt for mye to streker under svaret tidligere i livet, og at det for min del har vært bedre å mikse det ut litt grann.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Vi har gjort...

Det kan være på noen produktvalg for eksempel, så er det et eller annet som du ikke vet hvorfor erfaring med hva de to organisasjonene du jobber med klarer, og hva

hva du har erfart deg fra, hvordan det kan virke. Stort sett handler det om at vi tar på oss kanskje litt for mange ting. En snikende følelse av det her. Jeg hører, vi sier vi klarer dette her. Det er en snikende følelse. Vi har nok folk til tak i mer tid enn X og Y. En snikende følelse av at kanskje det her blir litt for mye for oss når vi kommer rundt neste sving. Det viser seg ofte riktig at

Har du hatt noen mentorer gjennom din karriere som du har lært noe av? Eller er du selvlært i stillingene du har fått? Nei, definitivt ikke selvlært. Jeg har hatt kjempegod hjelp av folk rundt meg. Jeg har hatt både sjefer, eksterne mentorer og

venner i tilsvarende roller som jeg har brukt veldig mye. Da jeg var i Skipsted så har jeg hatt tre gode sjefer på rad som forklarte meg hvordan de var sjefer og ga feedback på hvordan jeg var. Trond Ribe Knudsen som nå er startup-investor og

kjent i det miljøet du skriver om. Det var en viktig utvikling med ham da jeg var i Skifsted. Han var konsulent og jobb i Skifsted. De medgrunnerne jeg har nå er veldig direkte i tilbakemeldingen. Vi er flinke til å utvikle hverandre. Det er et kjempeflott led av.

Jeg har en styreleder i dag, Peter Melby, som også er veldig fin og balanserer ut de sidene av meg og medgrunndørene som kanskje kan bli litt i overkant noen ganger. Han er som en gammel linja som ikke pekter så mye med armene og går ikke like fort som det gjør med oss som er litt yngre.

dyktig hvert eneste hver eneste bevegelse han gjør. Jeg har bare kjempehildre vært omgitt av flinke folk og søkt å være omgitt av flinke folk i fortsatt hele karrieren min. Og så er jeg venner som også er gründere eller

driver virksomhet da så er det liksom vendingen min fra jeg studerte så er det overraskende mange som driver for seg selv og har startet noe eget og det er kult å snakke med dem om deres perspektiver og se verden fra en litt annen vinkel enn du gjør når du sitter i et sånt miljø som jeg gjør til dag da

Jeg har et siste vanskelig spørsmål til deg, som du kanskje ikke klarer å svare på, men er det noe du mener om ledelse som du tror mange vil være uenige med deg? Det rare er nesten alle åndene om ledelse viser seg å stemme. Men de stemmer liksom samtidig. Det må du forklare. Nei, sånn at...

Når du hører sånne type ting som at ledelse handler nesten bare om å delegere, så er det riktig. Og så sier du sånn, ja, ledelse handler om å være der på de store anledningene. Ja, det stemmer det også. Fordi det er...

Det er etikken til lederen som avgjør hva slags selskap det blir. Ja, det stemmer det også. Hvis du ikke lykkes med rekruttering, så lykkes du ikke med noen ting i bedriften. Det er riktig det også. Og så er det bare det syke at alle de tingene stemmer samtidig. Det er det som er

ledelse og grunnerskap er litt kult da. Du må gjøre hver av de tingene minst mulig dårlig. Det er litt av greia. Men det jeg tenker er at jeg måtte høre folk jeg husker Birgit Magnus som nå er styreleder i flere av de veldig kaste start-upene i Oslo. Han var sjef for minnerskipsstedet en periode da, så sa han

noen ting som er av typen lønnsamme barmål for sånn skytling. Og så tenkte jeg at han sa det da jeg var i sluttet av 20-årene, og tenkte at det stemmer vel ikke. Og så tenkte jeg bare

Nei, jo, det skjønner jeg. Nå skjønner jeg hva du mente da du sa det. Og jeg føler stadig ofte at jeg får en gjensyn med gamle sitater eller ting folk har sagt før. Så tenker jeg, nå skjønner jeg hvorfor du sa det. Men det er at alt stemmer, og det gjør at jeg ikke kan si mer lett om å høre på det heller. For det er liksom sånn, alt

alle relationship advice du får, eller sånt da. Det stemmer jo på en måte, eller på et vis da. Så jeg tror bare det bringer egentlig litt tilbake til at jeg ikke leser bøkene, fordi isolert sett så stemmer det, men det er kanskje ikke det interessante da. Det er hvordan du setter det sammen. Og da handler det egentlig om at du kommer ikke til å være perfekt da, for at det er du kommer ikke til å klare å ha opplevelse

oppmerksomhet og tilstedeværelse nok til å lykkes med å være enkel av tingene. Du må bare sette det sammen og gjøre så godt du kan. Du kommer ikke til å sette 100% av skuddene du prøver på. Sånn er det bare. Sånn er det bare. Nå skal vi avslutte, men først lurer jeg litt på nå er det vel sommerferie for deg hvert øyeblikk, er det ikke det? Jo, det kommer snart, ja. Hva gjør du på sommeren?

Ja, jeg er jo delvis vokst opp i Frankrike, og jeg liker å dra til Frankrike om sommeren. Så i år hadde vi tenkt oss å ha tolv ferie i Italia, Frankrike og Schweiz, men det ble kansulert av koronakrisen her i gjennom Europa. Så det blir Norges ferie. Mest Oslo, herlige byen som jeg bor i, og litt Sørlandet. Når har du den feriefølelsen?

Første uka bruker jeg på å lande. Jeg er litt overpent og ikke nødvendig mentalt i stedet før det har gått en uke. Jeg har fått ned frekvensen på å sjekke alle påminnelsene man får fra utenomverdenen om at livet går videre når man er på ferie. Jeg bruker kanskje 8-10 dager på å komme meg ut av det. Da kan jeg ha på meg

sandaler og gå sakte med barna og kjøpe is og ting tar den tiden det tar det er god følelse nå tror jeg man må si at det er når det roer seg ned der i andre uka da føles det bra ja, da har vi noenlunde samme feeling André Storsø, tusen hjertelig takk for at du kunne være med på denne podcasten og god ferie takk det samme, vi tror det

Teksting av Nicolai Winther

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nemnt i episoden

Otovo

Solcelle-selskapet Andreas Thorsheim er gründer og daglig leder i

Skipsted

Andreas Thorsheim hadde utallige lederstillinger i Skipsted og Opera

Opera

Andreas Thorsheim hadde utallige lederstillinger i Skipsted og Opera

Tesla

Han solgte Teslan og startet solcelleselskapet Otto

Otto

Han solgte Teslan og startet solcelleselskapet Otto

Bergens Tidene

Da Andreas Thorsheim var administrerende direktør i Bergens Tidene

Jara

Den feedbackgruppen har jeg nok litt lenger for sjefen i Jara eller i DNB

DNB

Den feedbackgruppen har jeg nok litt lenger for sjefen i Jara eller i DNB

Facebook at work

Alle hører ikke hva marketing har planlagt uten at det blir lagt ut i en eller annen Facebook at work

Slack

Alle hører ikke hva marketing har planlagt uten at det blir lagt ut i en eller annen Facebook at work eller Slack

Kolonial

Jeg hadde en prat med Carl i Kolonial

Amazon

Hos Amazon så har de 8000 tester gående samtidig

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh

Bangladesh

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh

Trond Ribe Knudsen

Han har hatt både sjefer, eksterne mentorer og venner i tilsvarende roller som han har brukt veldig mye, Da jeg var i Skipsted så har jeg hatt tre gode sjefer på rad som forklarte meg hvordan de var sjefer og ga feedback på hvordan jeg var, Trond Ribe Knudsen som nå er startup-investor

Peter Melby

Jeg har en styreleder i dag, Peter Melby

Birgit Magnus

Jeg måtte høre folk jeg husker Birgit Magnus som nå er styreleder i flere av de veldig kaste start-upene i Oslo

Frankrike

Jeg er jo delvis vokst opp i Frankrike, og jeg liker å dra til Frankrike om sommeren

Italia

Så i år hadde vi tenkt oss å ha tolv ferie i Italia, Frankrike og Schweiz

Schweiz

Så i år hadde vi tenkt oss å ha tolv ferie i Italia, Frankrike og Schweiz

Sørlandet

Så det blir Norges ferie, Mest Oslo, herlige byen som jeg bor i, og litt Sørlandet

Deltakarar

guest

Andreas Thorsheim

host

Ukjent

Sponsorar

Cefalo

Lignende

1/31/2024

Shifter

Easee-gründer Jonas Helmikstøl om "helvetesåret". Dette har han lært.

Easee-gründer og eks-CEO Jonas Helmikstøl har det det siste året vært gjennom noe som nesten må nesten betegnes som et helvete. Men Jonas Helmikstøl har lært mye det siste året, som han deler i denne episoden.Tema:0:01:37 Nesten bootstrapped til 2 milliarder0:06:08 Tvilen og panikken sprer seg: Stemples som feilaktig og farlig0:09:25 Å snu alle stenene for å overleve økonomisk0:13:53 Utfordringer med å opprettholde personlig kontakt under krisen0:14:37 Læring fra en krise og behov for bedre kommunikasjon0:18:41 Utfordringer med dokumentasjon og politisk påvirkning0:20:15 Manglende dialog og avstand fra produkter0:27:00 Permitteringer og oppsigelser av ansatte0:30:38 Tillit og gjenoppbygging etter krisen0:39:03 Erik tar over og omstrukturerer organisasjonen.0:42:45 Jonas' ønske om å rydde opp før han sykemeldte seg.0:45:54 Jonas' utfordringer med å være tydelig og konsekvent0:49:20 Å gjøre det man er god på og følge det naturlige0:49:59 Å finne riktig folk og jobbe med preferanser0:54:01 Plattform med ulike produkter, gi slipp på kontrollen0:57:33 Diskusjon om produktportefølje og forenkling av tilbudet1:00:22 Vanskeligheter med å sette grenser og kommunisere behov1:04:06 Selvkritikk og snillhet mot andre1:08:24 Bruke de rundt deg til å lytte og forstå1:12:19 Fremtidsplaner og ønske om å forbedre Easee1:15:40 Vektlegging av rekruttering og kultur1:19:02 Refleksjon over hva som er gjort riktig og vil tas med videre1:19:24 Skape en trivelig arbeidsplass med tøffe beslutninger1:23:13 Krisetider avslører prinsipper og integritetProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

6/12/2024

Shifter

Slik ekspanderte Andreas Thorsheim i Otovo til 13 land: Strategier, utfordringer og læring

Ukens gjest er Andreas Thorsheim, grunnlegger og CEO av Otovo, et selskap som har utviklet seg fra å være et solcelleselskap til å tilby flere energiløsninger som batterier og elbil-ladere. Hovedtema for denne episoden er ekspansjon av selskapet til 13 land og de utfordringene og erfaringene som følger med en slik vekst.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Skalering av selskapet til utlandet: Hvordan Otovo har navigert utfordringene med å ekspandere til nye markeder og hvilke land som har vært mest suksessfulle.Reguleringer og subsidier: Hvordan ulike land håndterer reguleringer og subsidier i energibransjen, og hvordan dette påvirker Otovo.Rekruttering og organisasjonsmodeller: Betydningen av å ansette riktig personell og valg av organisasjonsstruktur for å støtte vekst og suksess.Økonomiske utfordringer: Hvordan Otovo har tilpasset seg økonomiske svingninger og høye strømpriser, samt hvordan selskapet håndterer nedgang i aksjeverdien.Fremtidsutsikter og optimism: Andreas deler sin optimisme for fremtiden og hvordan Otovo planlegger å fortsette sin vekst og forbedre sine produkter og tjenester.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

7/27/2022

Shifter

Del 3: Ledelse, med Andreas Thorsheim

Dette er tredje av fire deler hvor vi intervjuer Otovo-gründer og CEO, Andreas Thorsheim om ledelseAlle delene:StrategiGjennomføringLedelseStyreProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

8/3/2022

Shifter

Del 4: Styre, med Andreas Thorsheim

Dette er fjerde episode av fire deler hvor vi intervjuer Otovo-gründer og CEO, Andreas Thorsheim om styre.Alle delene:StrategiGjennomføringLedelseStyreProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

7/29/2020

Shifter

Odd Skarheim: Dette har jeg lært om ledelse

Odd Skarheim ble hotelldirektør som 25-åring, har vært styreleder i Vålerenga og har gründet fire selskaper.I ukens episode snakker vi med ham om hvordan han ser på ledelse. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

2/28/2019

Shifter

Andreas Thorsheim: Hvordan Otovo skal skalere hurtig for å erobre det europeiske sol-markedet

Tema i denne episoden: Energimarkedet i dag og i fremtidenHvorfor har vi så dyr strøm?Hvordan skalere fra 0 til 50 stk på tre årHvordan hente nesten 200 millioner kroner fra investorerHva er det investorene vil se?Er for mange norske gründere for lite opptatt av fart og skalering?I studio: Andreas Thorsheim, gründer og daglig leder i Otovo.Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

4/28/2021

Shifter

Salesscreen: B2B Saas, produkt, kultur, ledelse og vekst

Produktet SalesScreen hadde "product market fit" nærmest fra dag én, og selskapet ble lønnsomt i løpet av ett år.Spørsmålet videre, var om de skulle satse i utlandet.Med Spring Capital og Are Traasdahl i ryggen, er de på full fart inn i det amerikanske markedet, men det har ikke vært helt uten friksjon.Selskapet snuser på en milliard i verdsettelse og vokser kraftig, men skal vi tro Sindre Haaland, medgründer og CEO, er dette bare begynnelsen.Tema:*Når vi fant ut at vi hadde product market fit*Hvordan de bootstrappet selskapet*Kultursjokket i USA*Ledelse*Hvordan de jobber med avansert b2b-markedsføring *Vekst-metrics*Hva Sindre har lært+ mye, mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

7/20/2022

Shifter

Del2: Execution, med Andreas Thorsheim

Dette er andre av fire deler hvor vi intervjuer Otovo-gründer og CEO, Andreas Thorsheim om execution/gjennomføring.Alle delene:StrategiGjennomføringLedelseStyreProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

Lastar