12/22/2021

Hva kjennetegner en god strategi?

Birger Magnus, styreleder i Oda, Xeneta og NRK, diskuterer strategier i denne episoden av Shifter. Han fremhever viktigheten av å ha en tydelig visjon og evnen til å tilpasse seg endringer, og understreker at detaljerte forretningsplaner kan være mindre relevante i en stadig skiftende verden. Magnus argumenterer for at en god strategi handler om å prioritere ressurser for å nå et mål og å lære av eksperimenter, og at det er viktig å ha mål på kort sikt, men unngå å definere dem for detaljert på lang sikt. Han peker på at strategier må være relevante for hele organisasjonen og skape både retning og energi.

02:07

God ledelse er avgjørende for en bedrifts suksess, mer enn styrets rolle i strategiske beslutninger.

06:11

For et oppstartsselskap er hastighet, testing av ideer og læring viktigere enn en strengt definert langsiktig strategi.

11:10

Strategi handler om å identifisere mål, prioritere ressurser og tilpasse organisasjonen for å skape energi og retning.

Transkript

Jeg husker også at vi etablerte en forretningsplan for TV2 som sa i detalj hvor mye penger TV2 skulle tjene etter 6-7 år. Og det er trappet, eller? Det har vi jo ikke på grep. Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens episode er del 1 i en miniserie på 4 med Virger Magnus.

Magnus er styrleder i ODA, Seneta og NRK. Han sitter også i en rekke andre styrer og har solid operativ bakgrunn fra McKinsey og toppledelsen i Skipsted. I ukesoppetodet snakker vi om hva strategi er, hvilken strategisk modell man kan bruke, hva som er vanskelig med strategi og for eksempel hvordan en ideell strategiprosess ser ut for en starter. Velkommen Birger. Takk skal du ha. Er det stressende å primært bare jobbe med styret?

Nei, det er jo faktisk litt mindre stress enn å være ansvarlig for å gjennomføre ute i linjen. Og så er det jo sånn at hvis man ikke trives et sted, så har man faktisk mulighet til å bruke mer tid et annet sted. Så det man savner ved en sånn jobb er jo at du

Du har ikke et sted å komme til hvor du virkelig er etterspurt i det daglige. Det savner jeg litt fra min tid i Kipsted. Savner du å være litt inne i operations? Ja, litt mer hands-on. Og så var det å være en del av konsernledelsen i Kipsted. Det var jo ikke heller fullt ansvar for daglig drift. Det var jo nede i avisen eller mediehusene. Og hva er det du savner med det, ja?

Nei, det er jo nærheten til folk, og det man har gleden av ved å lykkes, er jo ofte å dele glede med andre.

Så det å være nær andre og slite sammen med andre, men også gleden av å se at det faktisk lykkes. Ja, får du ikke den gleden i et styre? Ikke i samme grad. Det er jo ikke styret som er viktig i en bedrift. Det er ledelsen som er viktig i en bedrift. Styret kan være viktig, men det er ikke en erstatning for dårlig ledelse. Det er først og fremst en god ledelse som gjør forskjell. Ja, det er topp. Så styret kan egentlig bare...

Det er noen som enten forsterker god ledelse, eller svekker god ledelse. Ja, så enkelt sagt kan man aldri starte en dårlig ledelse med et godt styre.

da må man faktisk skaffe seg en bedre ledelse. Det er virkemiddelet med igjen. Det viktigste jobben for å styre det, er å sørge for at det er en riktig ledelse og god ledelse. Ja, ikke sant. Ofte i start-ups og scale-ups, kanskje til en mindre grad, men så er det jo grunnerne selv som velger styret sitt. Tenker du at det er fornuftig?

Ja, det er et naturlig startpunkt. Og så etter hvert så andre investorer kommer inn, så blir det alltid justering på det. Kommer andre synspunkter. Så det er vel sånn at jeg er vel, og jeg ble valgt av Karl i Kolonial den gangen til å være styreleder. Men ofte så kommer jeg også for spørsmålene via investor eller eier.

En av de viktigste oppgavene til et styre er jo å godkjenne en strategi. Så vi skal snakke litt om strategi. Hvordan definerer du strategi, og hva er essensielt for å lykkes med en strategi? I McKinsey hadde vi noen veldig fine definisjoner på strategi, men som jeg sier, veldig enkelt så handler det jo om å prioritere begrensete ressurser for å nå et mål.

Og da må man definere målet, og så må man definere hvilke ressurser man skal bruke for å komme dit. Så det er en enkel forklaring på det. Og så har selve strategiarbeidet og bruken av begrepet, det har jo endret seg veldig løpende de siste 20-30 årene. Da jeg jobbet til McKinsey som strategikonsulent, så var ofte det å ha en tydelig strategi tre til fem år frem i tid, det var veldig viktig.

Men etter hvert som verden er blitt mer urolig, og ikke minst på grunn av digitalisering, som gjør helt andre prietsgrader og en helt annen hastighet, så har det ikke så veldig mye mening å peke på et mål fem år frem i tid. I hvert fall ikke et veldig entydig mål. For det eneste sikre er at man kommer aldri dit. Verden kommer aldri til å se sånn ut, og du kommer aldri dit. Så etter hvert så har man fått...

Et begrep som mer er knyttet til det å ha en tydelig visjon, og så ha en evne og en ferdighet til å komme i gang og jobbe mot det, og hele tiden justere kursen.

Så du kan ha et mål som er kanskje 5-10 år frem i tid, men som ikke er et entydig punktmål, men mer en idé om hva man skal være. Ja, en tilstand? Ja, og hva man skal være for kunder, og hvilke problemer man skal løse.

Men du ser ikke i detalj hvordan du skal løse det problemet. Og det kan jo ofte være sånn at du underveis finner ut at det ikke er akkurat det problemet du skal løse, du løser noe annet også. Ok, men da altså ikke kvantifisert da? Ja. Mer sånn vi skal gjøre det fiksjonsfritt og handle en matvarer? Ja, sant. Mens går jeg tilbake til min tid som McKinsey-konsulent og tidlig i Kipsted, så etablerte vi opp forretningsplaner for Scenive Online. Og de var ekstremt detaljerte. Jeg husker også vi etablerte en...

en forretningsplan for TV2 som sa i detalj hvor mye penger TV2 skulle tjene etter 6-7 år. Og det traf dere? Det har vi jo ikke på grep. På Skandemi Online så traff vi faktisk på, det var veldig morsomt, vi traff på antall brukere

Det eneste vi hadde bommet på, det var at vi trodde vi kunne ta betalt abonnementsinntekter. Vi måtte jo gi bort tjenesten gratis. Så vi bommet 100% på forretningsmodell, men i antall brukere så var vi helt korrekt. Ja, så det er jo interessant da. Men det er en veldig god illustrasjon, for det viser at det er så mange usikkerheter, du kan ikke ta deg inn over det. Så du, i tilfellet skjønner vi online tilbake på, dette var jo midten og slutten av 90-tallet,

Så det riktige var å komme i gang, og så ha en visjon av hvor du skulle være i fem til ti år, og så måtte du mer tenke på hva skal til for å komme dit, og hvordan lærer vi en avveis. Og det er egentlig den læringen som er det essensielle. Hvordan lanserer du et minimum viable product, og så tester du ut, og så hvordan har du hele tiden nye hypoteser som du tester i markedet. Men mål er jo ikke helt...

Må jeg ha noen mål? Du må ha mål, men du bør ikke ha mål på, det har lite mening å ha mål veldig kvantifisert 5-10 år frem. Det har stor verdi å ha mål kvantifisert 12-18-24 måneder frem. Så da kommer du inn på disse OKR begrepene og metode.

Jeg tror det som er viktig å si også er at det er veldig forskjell på et rent software-selskap, et rent digitalt selskap og et selskap som har betydelig fysiske varestrømmer eller fysiske assets. Hvis du er startkraft og skal investere i vannkraftsproduksjon, så må du ha en oppfatning om hvordan ser prisbanen ut for strøm 15-20 år frem i tid. Det er noe helt annet enn

det ODA eller Spond som jeg jobber med eller andre trenger å forholde seg til. Men også ODA har jo fysiske varestrømmer, så det betyr at du kan ikke jobbe på helt samme måte som du jobber i et rent software-selskap. Men jobber du i et rent software-selskap, så er det nok sånn at du kan ha en tydelig visjon,

Også er det mer spørsmål om å jobbe seg i riktig retning og hele tiden lære av de eksperimentene man gjør. Så har man ikke da veldig tydelig 3-4 års mål, men man har en rekke sprinter, og så har man kanskje en horisont også på 12-18 måneder, hvor man skal være om 12-18 måneder, men ikke utover det. En god strategi, er det et kort skriv?

Eller er det et langt skriv? Jeg vil si at det varierer litt avhengig av hvor du står. Jeg tror det er nesten begrepet strategi, kan man kanskje ta litt bort, og så si at du går fra en overvånt idé og en idébeskrivelse, og så beveger du deg mer ned mot tydelige delmål. Og så laver du ikke nødvendigvis en helhetlig strategi som henger sammen.

Jeg var styredeler i Storebrann, og da hadde man en såkalt plandokument, som noen av oss rea oss litt i håret av, for det minnet litt om femårsplaner fra en tid man ikke ønsket å sette tilbake til. Men samtidig så var det nødvendig å gjøre deler av det, for du måtte se at tingene hang sammen.

Og i et finanskonsern som Storbrann så må det å se helhetssenkninger, at produktenes videreutvikling, risiko og hele balansestyringen at det hang sammen. Men for et oppstartselskap som skal komme i gang så behøver ikke alt henge 100% sammen. Det viktige er at du har hastighet og at du får teste ting.

og at du lærer av det du tester, enn at du lover planer som er 100% konsistente. Så en god strategi for et oppstartsselskap handler om at du må ha tilstrekkelig fart, og det er mer en idé du tester deg frem mot da? Ja, jeg vil si at innhold, altså hva som skal til for lykkes da for et oppstartsselskap, jo det er at det er veldig dyktig folk da, og at det er en idé som...

som er bra, og som du får testet ut og testet høytekst mulig, og finner feilene i. Hvordan velger du det overordnede målet, visjonen? For der må man jo ta noen valg, må man ikke det? Jo, der må man ta noen valg, og det er jo sånn at du over tid justerer det litt også. Det er ikke støpt i sement. Dette er ting som også beveger seg.

Så jeg har ikke noen eksplisite råd på hvordan du skal gjøre de valgene. Det er jo helt situasjonsavhengig. Det er jo mange eksterne faktorer. For eksempel konkurrenter. Hvor viktig er konkurrenter i en strategi?

På kort og mellomang sikt, når man har fått produkten opp å stå, og det er et landskap hvor det er mye konkurranse, så er det klart at det er kjempeviktig. Men i det man starter opp, altså hvis vi tar oppstarten av kolonial, så var deres tenkning lite knyttet til konkurrenter som gjorde det samme. Det var mer å se et gap i markedet.

Her er det noe som ikke blir gjort. Det er en oppgave som skal løses. La oss løse den. Du kan si at det er konkurrentanalyse, men det er mer det at de definerer at de etablerte ikke løser oppgaven. Og så ser man at hvis vi gjør dette bra, hva er sannsynligheten for at de kommer til å ta knekken på oss? Og hvordan kan vi få det til? Og da har man ikke alle svarene. En av de store utfordringene for kolonial har jo vært innkjøpsprisene.

Altså det å få varer til en kost som har vært noenlunde konkurranse ditt og gitt de anledning til å konkurrere. Det visste ikke de på forhånd. Hvor de kom til å havne. Det var en gamble. For et oppstartsselskap så er det jo

Det er mange unknowns, og det er mye informasjon du må skaffe deg underveis. Hva er det vanskeligste med strategien? Jeg tror nok det vanskeligste med strategi er å gjøre det relevant for en hel ledergruppe og for en hel organisasjon. Og det er jeg litt stolt av det ledelsen i NRK har fått til.

Der jobbes det veldig grunnig med strategien, årlig oppdatering, jobber hele året med eksemplifisering, og også utfordrer strategien og testen. Så det er en læring hele tiden. Hvis jeg forstår riktig, så tenker du mer på alignment, at man stiller seg bak den? Den strategien har jo ingen verdi hvis den ikke skaper både retning og energi.

for de som skal bruke den.

Det kan være et fint dokument for en toppledelse, men det handler jo om at toppledelsen skal bruke dette i det daglige arbeidet, og det greier ikke å bruke det i det daglige arbeidet hvis ikke det får mening for resten av organisasjonen. Så hva skal til for å skape energi med en strategi? Er det forankring? Det er det vi ser forankring, og den skal være forståelig, den skal jo også mobilisere, den skal gi den motiverende, rett og slett. Men den skal også gi tydelige prioriteringer. Tilbake til der vi startet, altså

Hva handler strategi om? Det gjelder å bevege seg i riktig retning ved å prioritere ressursbruket. Så hvis man skal gå fra null og ikke ha strategi, man har bare en idé, men til å ha en strategi, hvordan ser en sånn strategiprosess ut steg for steg? Det kan være mange forskjellige måter å gjøre det på. Det behøver ikke være spesielt komplisert. Du behøver ikke trenge konsulenter for å gjøre det. Men det handler om å definere noen tydelige målbilder for hvor du skal være.

Og så vil man veldig hurtig komme opp i en diskusjon om hva virkemidlene er.

Og så blir det en diskusjon om virkemidler. Ja, vi kan gå den veien, vi kan gå den veien, vi kan gjøre sånn, vi kan gjøre sånn. Og til slutt har du en rekke dilemmaer du må forholde deg til. Og det er egentlig strategi. Du må velge. For du kan ikke gjøre alt. Du kan ikke gjøre alt. Og det er for alternative måter å komme til målet på. Et klassisk eksempel er jo, det hadde vi en veldig interessant læring og diskusjon av i Seneta. Der er det jo sånn at

Vi tilbyr et produkt til forretningskunder, innkjøpere av container shipping. De får prisinformasjon av oss, forstår prisbildet, så de kan vite bedre hvordan de skal kjøpe. Da var det en idé, og det kom typisk fra de som har jobbet med konsumentprodukter,

internettkonsumentprodukter, typisk Spotify, vi sier at jo, vi tar markedet og gir bort produkter gratis. Så bygger vi en posisjon, og så kan vi senere se på hvordan vi skal tjene penger på den posisjonen. Men vi fant ut i senere at gir vi bort dette produktet, så blir ikke det viktig for de som skal ha det. Jo mer vi tar betalt, jo høyere opp i bedriften hvor vi henvender oss, og jo viktigere blir det oppfattet å være, og jo lettere er det å få de riktige personene i tale.

Det er en sånn typisk strategidiskusjon. Skal du gå den veien, eller skal du gå den veien? Skal du gå inn med lav pris, eller skal du gå inn med høy pris? Hvem er kundene dine? Hvilke problemer løser du? Hvordan lander du det? Er det bare sånn tosta koin? Nei, det er en diskusjon. Det er en diskusjon, sant? Og så må du da basere det på noe innsikt, noen fakta. Og vi hadde etter hvert innsikt som sa at

Dette produktet var egentlig ikke oppfattet å være viktig i organisasjonen. Og hvis det virkelig skulle være nyttig, så var det helt opplagt at de kom til å ta betalt. Hvis de skulle bruke det, så ville det også være en prosess, for vi måtte bruke mye tid med det. Da kunne vi like godt sørge for at de betalte for det, som å bare gi det bort. Det var ikke noe sånn at det ville starte en gressbrand. Spond, som mange sikkert kjenner, som er en treningsepp, de har jo hatt en gressbrand i Norge.

Det er word of mouth. Så vi har nesten ikke behøvd å bruke maktsføring på det. Det er et helt annet konsept, og nå ser vi hvordan vi kan begynne å tjene penger på Spond. Ja, for Spond ble jo startet uten å ha en forretningsmodell.

På samme måte som Google. Var du med i selskapet da? Jeg var med som investor, og hadde vel ikke så mye tro på det. Men jeg hadde vel tro på Per Otto Wåhl, som var gründeren. Så jeg tenkte at hvis han vil gjøre et stund til, så skal jeg være med og støtte det, for han er flink.

Og så hadde han et reelt problem som skulle løses, for han hadde barn som skulle trene, og så var det mye fikkel med å organisere dette. Men vi hadde ikke noen forretningsmodell når han begynte. Nei, du satt seg egentlig på han. Jeg satt på han, og jeg satt på at det var et reelt problem som skulle løses. Men når og hvordan tjener du penger på det, det vet du ikke. Kan det være en strategi som ikke har en forretningsmodell?

Du kan ha en strategi som ikke har bevist forretningsmodell, men da er jo det en del av strategien, det er å få testet mulige forretningsmodeller. Ja, for det kunne jo vært en strategi å skaffe x antall brukere for å komme i posisjon for å utvikle en forretningsmodell, for eksempel. Så det kan godt være det den må. Men jo tidligere du får opphyppertesene om forretningsmodell, jo bedre. Ja.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nemnt i episoden

Birger Magnus

Gjest i podcasten, styreleder i Oda, Xeneta og NRK, har solid bakgrunn fra McKinsey og Schibsted

ODA

Et selskap Birger Magnus er styreleder i, et selskap som driver med fysiske varestrømmer

Xeneta

Et selskap Birger Magnus er styreleder i, et selskap som tilbyr prisinformasjon til forretningskunder

NRK

Et selskap Birger Magnus er styreleder i, et selskap som jobber med strategier og årlig oppdatering

McKinsey

Et konsulentfirma Birger Magnus har jobbet i

Schibsted

Et selskap Birger Magnus har jobbet i, et mediehus

TV2

Et selskap Birger Magnus har jobbet med, et mediehus

Skandemi Online

Et selskap Birger Magnus har jobbet med, et selskap som tilbød tjenester online

Spotify

Et selskap nevnt som et eksempel på en selskap som gir bort produktet gratis og senere ser på inntektsmodell

Spond

Et selskap Birger Magnus er styreleder i, et selskap som tilbyr treningsepp, et eksempel på et selskap som startet uten forretningsmodell

Google

Et selskap nevnt som et eksempel på et selskap som startet uten forretningsmodell

Per Otto Wåhl

Gründeren av Spond

Storebrann

Et finanskonsern Birger Magnus var styreleder i, et selskap som hadde en detaljert plan

Kolonial

Et selskap nevnt som et eksempel på et selskap som startet med et gap i markedet

Cefalo

En sponsor av podcasten, et outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere

Bangladesh

Et land nevnt i forbindelse med Cefalo

OKR

En metode nevnt som et eksempel på en metode for å sette mål på kort sikt

minimum viable product

Et begrep nevnt i forbindelse med å teste ut en idé

container shipping

Et område som Xeneta tilbyr tjenester til

word of mouth

Et begrep nevnt i forbindelse med Spond, refererer til at de har fått kunder gjennom munn-til-munn-reklame

Deltakarar

Guest

Birger Magnus

Host

Unknown

Sponsorar

Cefalo

Lignende

5/1/2024

Shifter

Eks- Norwegian og Circle K-topp Jacob Schram om ledelse, strategi, gjennomføring og resultater

Ukens gjest, Jacob Schram har tidligere ledet Norwegian og Circle K. Han har også forfattet boken "Essensen av Business", som er en ledelseshåndbok med konkrete caser og historier fra hans tid som Cirkle K-sjef.I denne episoden snakker vi om ledelse, strategi, gjennomføring og resultater.Tema:Ledelse: Motstandsdyktighet og feedbackResultater: Salg og produktoplevelseVanskeligheten med endringÅ utfordre seg selvKill your darlingsÅ bygge, måle, læreT-profilerStrategi som retningMål og motivasjonExecution og handlingHovedårsaken til dårlig engasjementEmployer BrandingProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

9/14/2022

Shifter

Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia

Gunnar Evensen er en næringslivsleder som har oppnådd solide resultater. I 18 år var han toppsjef i Get. Selskapet ble til slutt solgt til Telia for 21 milliarder kroner.Gunnars ledelsesfilosofi handler primært om å balansere to ting: mennesker og struktur. I denne episoden forteller han hvordan. Evensen er nå startup-investor og sitter i en rekke styrer. Blant annet i Futurehome og PlaatoTema:Historien bak..Mål og strategiHvordan bygge kulturHvordan sikre god gjennomføringViktigheten av å planlegge detaljertGründerteametStartupinvesteringene+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

2/1/2023

Shifter

Birger Magnus: Ledelse, strategi, gjennomføring og styrearbeid

Ukens episode er en av de mest populære i Shifters historie. Det en reprise av en fireepisoders--serie med Birger Magnus. Dette er den fulle episoden.Magnus er blant annet styreleder i Oda, Xeneta og NRK. Han sitter også i en rekke andre styrer, og han har solid operativ bakgrunn fra MCKinsey og toppledelsen i Schibsted. Tema: Hva kjennetegner en god strategi?Hva er strategi og er det essensielt for å lykkes?Hvilken strategisk modell bruker du?Hva er det vanskeligste med strategiHvordan ser en ideell strategiprosess ut for en startup?Hva kjennetegner god ledelse?Hvordan sikrer du en god gjennomføringsevne i selskapet?Hva er et godt styre?Hvordan rekruttere styreleder?Hva må være på plass for at et styre skal fungere?Hva skjer med et styre i en overgang til internasjonal skalering?Denne episoden ble først publisert som fire separate episoder i 2021/2022Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

8/23/2023

Shifter

Erik Stokkeland: Ledelse, OKR, feilansettelser, The Macintosh way og hvordan de utvikler strategi.

Erik Stokkeland er CEO og medgründer i FutureHome. Dette er del 2 av intervjuet med ham. I den første episoden fokuserer vi på Futurehomes historie som gründerselskap, i denne handler det om selskapsbygging, og vi er innom alt fra rekruttering og feilansettelser, til hvordan de utvikler strategien sin sammen med kunder og partnere. Med styreleder Gunnar Evensen, jobber de etter "The Macintosh Way", som han plukket opp da han jobbet i Apple på 90-tallet.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

6/16/2021

Shifter

Refleksjoner fra toppen i Rema 1000 og DNB

Ukens gjest, Trond Bentestuen, gikk nylig av stillingen som administrerende direktør i Rema 1000. Før det var han konserndirektør i DNB.I denne episoden deler han:Lærdommer fra karrierenHistorien om VippsDagligvaremarkedets utfordringerTre refleksjoner etter mange år som toppleder+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

3/30/2022

Shifter

Scrimba: Fra 0 til 14 millioner i gjentagende inntekt

Ukens gjest er Per Borgen, medgründer i utdannings-startupen Scrimba, hvis visjon er å tilby en fullverdig utviklerutdannelse til prisen av et treningssentermedlemsskap. Selskapet har vært gjennom en rekke små «pivots», og knakk til slutt koden for inntektsvekst. De sier nei takk til nye investorerTema:Historien bakHvorfor de feilet med den første startupenHvorfor de kom inn på Y Combinator på fjerde forsøkForretningsmodell med høy churnHvordan jobbe remote- og lykkes med detDerfor sier de nei takk til nye investorerFire universelle gründerlærdommerPluss mye mer. Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

1/11/2023

Shifter

Del 2: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Del2: Henrik Lie-Nielsen har intet mindre enn 42 roller i proff.no.Han gründet Reaktor i 1995, som ble solgt til Knowit 2010. Han etablerte Bookeeper 2011, som nå er børsnotert. Han har vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med base på Vestlandet. Han har investert i en rekke oppstartsselskaper og scaleups.Dette har han lært. Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

3/22/2023

Shifter

Pål Wibe: Tidigere XXL-, Europris- og Nillesjef om ledelse, stategi og gjennomføring

Pål Wibe har omfattende toppledererfaring fra retail-bransjen. Han var XXL-sjef frem til i fjor sommer, han har vært toppsjef i Europris og Nille, hvor han skapte fantastiske resultater. Han har sittet i styret til Oda, og sitter nå i en rekke startupstyrer og investerer i tillegg. Tema:StrategiExecutionLedelseStyreInvesteringer+ mye mer!Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sjå mer

Lastar