Posten-sjef Tone Wille om ledelse, strategi og innovasjon

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er sjef for et selskap som ble etablert i 1647, men som samtidig ble kåret til Norges mest innovative selskap. Velkommen konsernsjef i posten, Tone Ville. Takk for det. Du har vært konsernsjef siden 2016, stemmer det? Ja, det stemmer. Kom du rett inn i posten som konsernsjef, eller var du i selskapet først? Jeg var i selskapet først. Jeg har vært i posten siden 2006, faktisk, de siste fire årene som konsernsjef. Før konsernsjef-jobben som CFO, og før det igjen så jobbet jeg med forskjellige ting i postvirksomheten. Ja, så CFO. Det er ofte sånn at vi spøker ofte med at CFO-er er ikke de som driver mest innovasjon. De er mest oppstått pengene. Hvordan har det vært å kombinere den der... Kanskje den økonomiske ansvarligheten og det økonomiske perspektivet med det å jobbe med innovasjon? Nei, det er et godt spørsmål, men jeg har jo alltid vært opptatt av at man må utvikle seg, og være med å utvikle den funksjonen man leder, hvis man er leder. Så jeg har egentlig alltid vært opptatt av utvikling, og så er det nok noe i det du sier, at som CFO skal man jo ha litt økonomistyring i ryggmargen, og det har jeg vel kanskje litt fortsatt, men... Det er jo også nødvendig da, en stor virksomhet. Man skal jo tjene penger også. Og Og så vokser man vel inn i nye roller, tenker jeg. Jeg var opptatt av innovasjon og utvikling da jeg overtok, og har blitt stadig mer opptatt av hvordan man skal klare å bygge en kultur for å få det til. Det skal vi snakke mer om. Det jeg er litt nysgjerrig på først og fremst er posten. Hva er posten? For meg har posten vært noen som har levert et brev i postkassa mi i mange år, og etter hvert noen pakker og sånt. Men hvis du skal beskrive posten, hva er det egentlig? Posten i dag er jo først og fremst en logistikkaktør. Vi har 80 prosent av omsetningen vår fra logistiktjenester, og det er jo ulike typer tjenester. Det folk flest i Norge kanskje ser, det er jo når du bestiller noe på nettet og får levert pakken din hjem eller dit du vil med posten. Men den tradisjonelle brevvirksomheten har jo blitt liten. Altså rundt årtusenskiftet så ble det sendt rundt to milliarder brev i året i Norge, og siste tolv måneder nå så var det overkant av 300 millioner. Og det har jo vi tilpasset oss hele veien, det kan vi jo gjerne snakke mer om. Men parallelt med det så har vi jo bygget opp en logistikkvirksomhet som leverer netthandspakker hjem til folk, vi leverer pakker til bedrifter, altså B2B-pakker, vi har store industrielle løsninger for store kunder. Vi begynner å bli store også utenfor Norge. Hun er bringer i Merkevaren i Sverige og Danmark. Så vi er en stor nordisk logistikkaktør som omsetter for 23 milliarder cirka. Og i hvilken grad er posten, altså posten er jo statlig. Det er vel 100% eid av staten, er det ikke? Ja, jo. Men i hvilken grad er man statlig i den forstand? Altså man skal jo tjene penger også. Dere har vel noen sånne, dere har vel noen, jeg vet ikke hva det kalles, men dere har vel... et ansvar i forhold til å levere post. Vi er jo 100% eid nå av nærings- og fiskeridepartementet, og de har et forretningsmessig mål med sitt eierskap, og det er høyest mulig avkastning over tid innenfor bærekraftige rammer. Men så har vi samferdseldepartementet som regulerer postvirksomheten, så vi har underlagt en postlov som per i dag pålegger oss å gå annenhver dag med post til alle husstander i Norge. Det kan bli litt spagat innimellom, for når hver husstand i Norge i dag får ned mot halvannen sending i uka, så er det ikke bærekraftig å gå andre dag. Det faller til 15 prosent i året. Vi er regulert av samferdsel, eid av næring som er veldig opptatt av avkastning og at vi skal drive forretningsmessig. Det gjør vi jo. Vi rapporterer regnskapsmessig som om vi skulle vært børsnotert. Også må vi jobbe sammen samferdsel for å finne ut hva er fremtidens postløsning i Norge. Det vil jo tiden vise. Men at det blir annerledes enn i dag, det tror jeg nok. Hvordan tror du det ville vært annerledes hvis du hadde rapportert til en eier som var privat? Ville det vært annerledes? Ikke så lenge vi har underlagt den postlovgivningen, kanskje. Det er klart hadde vi vært børsnotert med mange eiere så hadde det vært noen ting som var annerledes. Men eierskapsavdelingen i næringsdepartementet er jo veldig profesjonell i forhold til å følge opp oss på post. ut fra et finansielt ståsted. Det jeg er sikker mot er jo at man har en eier som kan tenke langsiktig. Børsnoterte selskaper er jo styrt fra kvartal til kvartal. Den langsiktigheten der er kanskje ikke tilfeldig at det blir det mest innovative selskapet i Norge. Ja. Nei, du kan si, altså, jeg opplever nok at vår eier også er ganske utålmodig på å se resultatet, men det er klart det er ikke det samme presset fra kvartal til kvartal som hvis man er børsnotert. Og det er jo noen dilemmaer, kanskje særlig i de krevende tidene vi står i nå, mellom å satse på det som gir langsiktig konkurransekraft og samtidig levere tidfredsstillende på kort sikt. Og det står man kanskje enda sterkere i hvis man er børsnotert og har liksom... Det er kvartalsjage på en måte over seg da. Selv om vi har litt av det vi har, men kanskje i litt mindre grad. Det kan nok hende. Det har sikkert vært noen diskusjoner om det, men hva tenker du rundt det prinsipielle rundt at staten driver et relativt helkommersielt selskap? Kan det være problematiske ved det? Ja, det er et godt spørsmål. Jeg tror at for postens del, hvis man skulle hatt en annen type eierskap, så måtte man ha kommet i mål med hva som skal være fremtidens postløsning, og hvordan staten eventuelt skal betale for den. Så lenge det er sånn som i dag, så tror jeg ikke det ville være ideelt. Og så skal vel ikke jeg kanskje mene så mye om hvorvidt staten skal selge posten eller ikke. Men jeg vil jo si at den strukturen vi har i dag har nok... vært bra for posten i den situasjonen vi har vært i da. Også tror jeg jo det er viktig at staten som eier er bevisst på at det må være like konkurransevilkår, så man må ikke pålegge de statlige eidevirksomhetene rambetingelser som ikke konkurrentene har, eller motsatt for den saks skyld. Det må være like konkurransevilkår. Ja, det har ikke alltid vært det. Jo, men man hører jo mye snakk om at det er andre forventninger til statlige eideselskaper, og det er jo forståelig og bra på noen måter, men man må sikre at det ikke er forventninger som driver kostnader som gjør at man ikke blir konkurransedyktig. Årtusen skiftet, frem til nå har brev falt med rundt 90 prosent. Det har vært en eksplosjon i antall leveringer av pakker, netthandel har fått en skikkelig oppsving. Samtidig kommer det mange nye aktører, det er et helt nytt konkurransebilde, og det er helt nye verdiforslag, nye forretningsmodeller. Hvordan forholder man seg til dette i posten? Det er derfor jeg har vært så opptatt av innovasjon og utvikling. Som du sa, vi har jo en historie nå på 376 år faktisk. Og grunnen til at vi er relevante i dag, tenker jeg, er at vi har hele tiden vært i forkant av utviklingen. Og så er det klart det var kanskje lettere for 200 år siden da man var den første i Norge som kjøpte dampskip og vi var med på den første togturen og sånn. Det å være i forkant av en teknologisk utvikling nå er jo mye mer krevende. Men det er jo derfor jeg er så opptatt av innovasjon og utvikling for at vi skal være relevante også i fremtiden. Og de nye konkurrentene som kommer nå, det er klart under pandemien så var det jo en eksplosjon i netthandel. Vi hadde nesten 80 prosent vekst i pakkevolumen våre på de to årene. Og da kom det også mange nye aktører, og de har nye verdiforslag. De har ikke noe legacy i form av IT-systemer eller noen ting, så de kan drive på en helt annen måte. Samtidig så er jo vi landstekne, og vi har et robust og solidt tilbud. Det er det mange kunder som setter pris på. også må vi ta inn over oss, og det har jeg jobbet mye med å kommunisere rundt, og vi må jo ta inn over oss at vi må forstå hva disse nye konkurrentene tilbyr, og vi må forstå at det skaper forventninger hos kundene våre til prisnivå, til type tjeneste, og Så det er jo med å gi et ekstra spark bak da, når det gjelder viktigheten av innovasjon og utvikling. Ja, for du har jo altså, når det kommer oppstartselskaper som er backet av PE-fond eller venture penger, hvordan ser dere på det? Er det Dere er statlige, dere har jo en gitt, altså, jeg vet ikke hvordan det fungerer, men er det vanskeligere å være statlig enn, altså, statlig back-it-aktør i et sånt bilde? Ja, ikke nødvendigvis, men det er klart, under pandemien så var vi jo Da var vi jo mer bekymret enn vi kanskje er nå for en del av disse nye aktørene. De skaper forventninger hos kundene våre, det gjør de fortsatt. En del av dem er jo eid av veldig pengesterke fond og hadde veldig ambisjøse planer. Vi har ikke samme tilgang til ny enkapital som de har, og så har vi jo en solid balans i utgangspunktet, men det er klart at hvis vi har lyst til å kjøpe et selskap som er verdsatt i 15 milliarder, så har ikke vi penger til det, da må vi gå til våre eier, og der sitter nok... Det kan nok være, vi har ikke prøvd det, men det kan nok være litt mer krevende enn i en PE-verden. Samtidig så har vi jo veldig mye robust kompetanse, flinke folk, solid drift, folk som er innstillt på å være med på endring, så Hvis vi klarer å knekke koden og få til de nye gode løsningene, så kan vi skalere de ganske fort og bli landstekende, og det er et bra verdiforslag. Men det har jo skjerpet oss veldig, den konkurransen, og det kommer vi til å gjøre fremover også, og det tror jeg er bra. Jeg tror konkurransen er bra. Ja, det er jo bra, i hvert fall for sluttkunden. Det skaper jo bedre tjenester, totalt sett. Men det er jo ikke alltid gøy å ha konkurrenter som er veldig flinke. Neida, men man kan jo snu på det også og si at det gir jo også et incitament til å bli flinkere. Men du har nå vært konsernsjef siden 2016. Hva er det du har lært disse årene? Altså hva er det du gjerne skulle ønske du visste for syvårdiden da? Ja, godt spørsmål. Det som er utrolig viktig som konsernsjef, tenker jeg, er tydelig og god kommunikasjon. Og noe av det jeg kanskje har tenkt på noen ganger, er at jeg var veldig opptatt av da jeg tiltrådte, at jeg mente vi hadde et uforløst potensial i å bruke teknologi og bygge en innovasjonskultur og kapasitet. Og da snakket jeg veldig mye om det, men jeg snakket kanskje ikke så mye om viktigheten av god drift, og at det var bra at kjernevirksomheten gikk bra ut, Men det er jo en helt nødvendig forutsetning at det går bra i den virksomheten man har i dag, og at den driften er solid og god kvalitet og sånn. Til å begynne med tenkte jeg at det var det så mange andre som snakket om, så jeg måtte snakke om det nye. Men jeg har vel erkjent at jeg må snakke om alt, og jeg må sørge for at alle grupper i konsernet føler seg anerkjent og sett, og snakke om viktigheten av det. Så det er vel en ting jeg har lært, hvor viktig det er med tydelig og hvor ofte og mye man må snakke om samme ting for at det skal nå helt ut. Det skulle jeg kanskje også ønske at jeg skjønte litt tidligere. Ja, det er noen som har nevnt det i en av podcastene her på Storbritannia. De burde kalt det for chief repeating officer. Ja, jo, men det er faktisk et godt begrepp. For jeg kan fortsatt stadig bli overrasket over ting som jeg synes at jeg og andre har snakket om i mange sammenhenger. Jeg treffer folk når jeg er ute på reise i virksomheten som ikke de har hørt om. At vi for eksempel leverer eller kutter CO2 i takt med Parisavtalens krav. Det er et eksempel på ting som vi har snakket veldig mye om. Og så satt vi på en tillitsvalgkonferanse her for et par år siden, hvor en av de fra Sverige sa, det visste jeg ikke, det var jo jettekult. Det kan jeg snakke med mine venner på puben om. Hvorfor har ikke noen fortalt meg det før? Og det var jo typisk en ting som jeg tenkte, det trodde alle visste. Jeg er chief repeating officer, jeg skal huske det. Dette med ledelse, basert på det du sier nå, hvor viktig er kommunikasjon? Ja, det er kjempeviktig. Er det sånn topp to? Topp 3? Og så blir det jo viktig for både meg og de andre i ledergruppen å være tydelig på visjon og retning og hvor skal vi, og så må vi kommunisere det ut. For hvis ikke vi kommuniserer, det hjelper jo ikke å ha en hemmelig strategi, hvis ingen vet hva den er. Så vi er jo nødt til å kommunisere ut, så jeg vil si at det er topp, ja. I hvert fall på topp 3, topp 2 kanskje. Du nevnte team, alignment, du nevnte også evne å ha på seg konsernhatten. Det er jo litt interessant, fordi man blir jo ofte målt på avdelingshatten. Ja, ja. Men helhetsperspektiv er jo det viktigste. Er det krevende? Ja, jeg synes det har vært litt krevende. Vi har jobbet mye med konsernledelsen som team. Jeg tror ikke det er noen team som setter seg helt automatisk på en måte, men Også kan jo ulike virksomheter ha litt ulik struktur. Vi er jo på en måte et integrert konsern, hvor vi er helt avhengig av at det samarbeides godt på tvers av både divisjoner og med støtte fra konsernstabene. Vi har endret litt hvordan vi måler og følger opp på noen områder. Konsernledelsen har veldig mye felles mål. Det tror jeg er viktig. All det meste er felles. Men så er det klart at jo lenger ned du kommer, så skal man jo ha mål som man kan påvirke også. Og da føler jo folk at de kan jo ikke egentlig påvirke nødvendigvis konsernmålet så mye. Så det må jo være en balansegang. Men det å få et team til å fungere og... tørre å være åpne og diskutere vanskelige ting, og klare å konkludere til det beste for helheten når det kanskje ikke alltid er til det beste for egen enhet, det er jo en prosess som man aldri blir ferdig med, tenker jeg. Har teamet ditt alltid vært veldig, altså har det funket optimalt til hvert tid? Nei, ikke til enhver tid. Det ville vel være å lyve å si det. Men nå synes jeg det fungerer veldig godt. Og så har vi jo hatt noen utskiftninger underveis. Hva er ofte utfordringen når det ikke fungerer? Er det noen som går igjen der? Ja, det kan jo være flere ting, men det kan jo være at noen bare er opptatt av sin egen enhet, og at da blir det lagspillet litt vanskelig, fordi man vil helst ha alt hos seg og har ikke lyst til å bruke ressurser hos andre. Det kan være. Og så kan det jo være innimellom at det er andre forhold, om det er evne til å kommunisere, hvordan man håndterer folk under seg. Det kan jo være mange ting som gjør at det ikke fungerer optimalt, men... Men akkurat det der evnen til lagspill er superviktig. Når du skal ansette en konserndirektør, er det det du ser etter? Ja, det er i utgangspunktet det. Det må jo være noe faglig i bunn, men det er jo mange flinke folk der ute som kan det fagområdet, hvertfall på en del områder. Så gitt at det er på plass, så ser jeg etter de personleggingskapene at jeg tror at folk kan samarbeide, at... at de har god vurderingsevn og dømmekraft. For mange av de sakene som kommer opp, de er jo ikke helt sånn svart-hvit, ikke sant? De enkle sakene hvor du kan sette to streker under svaret, de er jo normalt løst før de kommer opp på vårt bord. Så det å evne å se en sak fra flere sider og vurdere og konkludere, det er viktig. Og så er jo ikke det alltid like lett å vurdere på forhånd, det må jeg jo innrømme, men jeg gjør så godt jeg kan med hjelp av de som hjelper meg med det. Men jeg ser vel så mye etter de personlige egenskapene som etter det faglige, for det er det mange som har, og det må jo ligge i bunn selvfølgelig. Ja. Du nevnte at hvis man har felles mål, da er det jo insentiv for å nå ned målet, og da er det jo insentiv for å samarbeide. Gjorde du noen endringer der? Var det mer avdelingsmål? Ja, vi gjorde en endring i disse bonusmålkortene på et tidspunkt, for å få enda flere typer konsernfellessmål inn i de som både handler om økonomi, bærekraft, innovasjon og så videre. Så kommunikasjon er viktig, et godt team, samarbeid er viktig for å få ting gjort. Hvilke andre ting er viktig for å Og så var det det med felles mål. Og så tror jeg at strategi er viktig, at vi jobber sammen med det, og at man gjennom det har et felles mål for konsernet. Vi hadde en strategiprosess, vi har jo hatt flere i min tid, men vi hadde en i 2020 hvor vi gjorde en ganske grunnig gjennomgang av hvem vi er og hva skal vi være for hvem. Og det er viktig å sette ord på, tror jeg. Og da endret vi visjonen vår fra at vi skulle være verdens mest fremtidsrettede post- og logistikkbedrift, til at vi skal gjøre hverdagen enklere og verden mindre for kundene våre. Fordi vi kom til at vi må ha en litt mer utenfra og inn syn på oss selv, enn innfra og ut. Det er et kundesentrisk utbytte. Det tror jeg var veldig bra. Det var sikkert riktig da vi sa at vi i sin tid skulle være verdens mest fremtidsrettede post- og logistikkbedrift. Det tror jeg faktisk vi er, men så har jo verden endret seg. Så det var viktig, og det snakket vi jo mye om internt. Og så lagde vi et ganske enkelt målbild egentlig, med noen hovedmål, og så satte vi det inn i et sånt strategihus da, som vi har brukt mye til å kommunisere rundt. Og det har vi justert litt nå i år, men da ble vi enige om at vi beholder den visjonen, for den fungerer bra. De fleste ansatte sier at den identifiserer de seg med, de skjønner liksom hva det betyr. Ja, og så har vi noen hovedmål da, som handler om å være kundens første valg, vi skal være ledende på teknologi og innovasjon, vi skal være best på bærekraftig verdiskapning, og så har vi løftet opp nå også at vi skal være den mest attraktive arbeidsplassen. Ikke i hele verden kanskje, men blant de som det er naturlig å sammenligne seg med, ikke sant? Ja. Og så har vi noen verdier som er viktige for oss for å bygge kulturen vår. Og de tingene snakker vi mye om, og det opplever jeg at er med å sette en felles retning. Og så må jo hvert enkelt område jobbe med hva det betyr for oss. Hva betyr det for terminalarbeideren? Hva betyr det for den som jobber for en data scientist? Hva betyr det for en salg? Så strategi er jo ikke lenger å ha sånn kjempedetaljerte planer med finansielle tall langt frem i tid, men det handler om å vite hvor vi skal ha en felles retning. Kan du ta oss gjennom en sånn prosess? Hvordan går du fra å ha en tidligere strategi til å få en ny strategi? Hva er stegene der? Da tror jeg vi har gått tilbake til den prosessen vi hadde i 2020. Da hadde vi en ganske bred inngang, hvor vi hadde Vi definerte noen scenarier for logistikkmarkedet. Hvor tror vi det vil være ti år frem i tid? Og så kan du komme litt tilbake til de. Og så sa vi at vi må ha en strategi for oss som virksomhet som gjør at vi er relevante uansett hvor markedet beveger seg. For man kan jo tenke seg at man klarer, og så lagde vi noen sånne akser i de scenariene som var nærhet til kunden og teknologisk utvikling, og så sa vi at i det beste caset så klarer bransjen å henge med i den teknologiske utviklingen og beholde kundegrensesnittet. Det er der vi ønsker å være, det kalte vi føreskjede. Worst case så klarer bransjen ikke å henge med, og da havner vi liksom i baksete, eller som noen sa i bagasjerommet, hvor noen andre har kundegrensesnittet, vi klarer ikke helt å henge med i teknologi, Det er ikke der vi ønsker å være, og så er vi en stor aktør i Norge, så vi kan jo være med å bidra til hvor bransjen havner. Men det å åpne det mulighetsrommet og diskutere hva tror vi om bransjens utvikling, og hva må til for at vi skal være relevante uansett scenario, og hvilket scenario ønsker vi å være med å bidra til. Det var en inngang som gjorde at vi tenkte litt annerledes, og så var jo e-handel høyt på agendaen vår den gangen, selv om det er den delen av logistikkbransjen som vokser Det er ikke den største delen av markedet, det er godsmarkedet. Men den transformasjonen fra B2B til B2C som den e-handelsveksten innebærer, det var også et viktig tema som vi diskuterte at vi må ha en annen strategi på. Og så jobbet vi mye med det i forskjellige grupper internt, og med ledelsen og styret, og hadde ulike typer diskusjoner før vi konkluderte. Du kan spørre om å angå den aksen med nærhet til kunden og teknologisk utvikling. Da får du fire ruter, og så er det den øverste høyre sikkert du ønsker å være i da. Ja. Hvordan finner du ut hvilke dimensjoner du skal, altså hvordan lander du på dimensjonene teknologisk utvikling og nært kunde? Hvorfor er det de to dimensjonene? Ja, nei, det er et godt spørsmål. Det var en lang prosess og en lang diskusjon før vi kom frem til de. Jeg husker ikke i farten hvilke alternativer vi diskuterte, for det var flere. Men teknologisk utvikling, den skjer jo fort, og Og vi kom til da gjennom de diskusjonene vi hadde at det å klare å henge med på det, det tror vi vil være avgjørende for å være relevant i fremtiden. Og det med nærhet til kunden, det diskuterte vi også en del. For i en B2B-virksomhet så er det jo bedriften som er kunden, avsenderen som betaler og mottager. I en B2C-virksomhet som vi har mye av, så er det jo også bedriften som avsender som er den betalende kunden. men mottageren, privatkunden, er i mye større grad premissgivende for hva avsenderen velger til slutt. Så den der transformasjonen mot B2C og den der kundesentrisiteten, har vi sagt alle det på norsk, den kom vi til at var viktig å sette høyere på agendaen. Så det var ikke given at det skulle være det, altså det var en lang prosess, og det var kanskje det vanskeligste å lande på det. Ja, jeg vil jo anta det, for det definerer jo resten. Ja, det gjør det. Og Og så har det vært med oss litt mer i ryggmargen etter hvert. Så den prosessen vi hadde nå i det året som har gått, den har vært da har vi sagt at vi synes egentlig vi har en god retning, men vi må se om det har skjedd noe rundt oss som gjør at vi bør endre. Så vi har ikke hatt en like omfattende prosess i år, for det synes vi ikke var nødvendig. Så du har disse dimensjonene og disse ulike scenariene, og så ønsker man jo å behandle et scenario, og så lager man en plan for å havne i den. Og du nevnte da netthandel var... booming på det tidspunktet, så da ble det en naturlig ting å bake inn. Og da tenker jeg at det er en trend som skjer akkurat nå. For eksempel en annen trend som skjer akkurat nå er for eksempel AI. Ja, absolutt. Så hvis du skulle lage deg en ny strategi nå, så beholdt i de dimensjonene, men så bare hva er det viktigste som vil påvirke tiden fremover som vi ser nå? Ja, og det er jo noe av det vi har diskutert i den prosessen vi har hatt i år. Har det skjedd noe siden sist som gjør at vi bør justere den kursen noe? Og teknologisk utvikling skjer jo lynrask og raskere enn noensinne, så vi har en annen digital strategi. Det er kanskje ikke riktig ord, for det er jo en integrert del av det hele, men AI er jo på agendaen. Nå har vi sagt at vi må i mye større glad bli en datadrevet virksomhet. Vi har begynt å jobbe med en AI-strategi, Forløpig har vi sagt at, bare for å ta det eksempelet da, at vi må jobbe frem en AI-strategi, men mens vi gjør det så må vi likevel komme i gang med å teste ut hva kan AI bety for oss, og vi har laget noen sånne retningslinjer, og vi har laget en sånn enterprise, satt på plass en sånn enterprise løsning som gjør at de dataene folk laster opp, de blir liksom inne i et sånt lukket rom og ikke ut overalt. Det kan gå til at det er noen data man burde dele. Dere begynner med første steget i AI, det er å bevange data. Vi begynner med første steget, ja, og vi har jo gjort mye for systematisering av data allerede. Vi har mye... er i feil med å fase ut nå de siste av de tunge stormaskinensystemene våre. Vi har mye data i sky, vi har blitt mye bedre på systematisering av data, men hvordan skal vi bruke de da, og hvilke mulighetsrom og mulighetsområder er det i en stor virksomhet som vår? Det må vi jo få folkene våre til å hjelpe til å finne ut. Jeg kan jo ikke sitte et lite team på topp og finne ut alt det. Så vi har fått på plass en enkel, eller jeg vet ikke om den er enkel, men i hvert fall en sånn enterprise løsning da, som gjør at vi ha kontroll på de dataene som folk laster opp, og det kan gå til å hende på sikt at det er noen data man skal dele med noen, men det må vi finne ut av først. Så det er et eksempel på, vi har løftet opp noen nye temaer nå, det å bli mer datadrevet er jo et av de. Cyber security er viktig, kanskje viktigere enn noensinne. Også skal vi ekspandere og bli mer solide utenfor Norge, for vi ser at det er også en trend at Mye av de internasjonale pakkevolumene kommer inn til Norge via Sverige. Beslutningstagerne sitter utenfor Norge, ser i mye større grad Norden som et marked. For at vi skal få de kundene i Norge, så må vi også være gode nok i Sverige. Vi er ganske gode i Sverige, men vi er ikke gode nok, så det må vi jobbe videre med. Hvis man får dra den helt ut, tror du på sikt må man tenke mer globalt? Det er et veldig godt spørsmål. Det er jeg litt usikker på. Hvis du hadde spurt meg for tidligere, før invasjonen i Ukraina, så ville jeg kanskje sagt ja. Nå er jeg litt mer usikker på det. Man må jo tenke globalt, jeg tror det fortsatt, men jeg tror at man kanskje i enda større grad må tenke regionalt. At mer kommer til å skje regionalt, at man kommer til å ønske å være mindre avhengig av... ting som skjer i andre deler av verden, hvor det kanskje er andre typer regimer enn de vi liker å identifisere oss med. Jeg bare tenker, se for meg, nettbutikker da. Hvis nettbutikker i større grad, altså nettbutikk er jo basically en butikk som du kan... få tilgang til fra hvor som helst i verden. Så det er mange nettbutikker som utvider internasjonalt. Startet i Norge, og så utvider de internasjonalt. Så hvis det blir en trend, at de tenker mer globalt. Ja, de norske nettbutikkene, tenker jeg. De hadde jo vært veldig spennende å være med på, selvfølgelig. Og jeg tror vi har jo virksomhet... Vi har en god del virksomhet i Sverige, Danmark og litt i Finland, og så har vi litt virksomhet i 10-12 andre land for å hjelpe nordiske kunder med vareflyt inn og ut av Norden. Jeg tror ikke vi kommer til å drive last mile distribusjon, særlig utenfor Norden, men vi kan jo finne partnere som kan gjøre det, og vi kan hjelpe kundene våre med vareflyt ut av Norge. Så det synes jeg er spennende. Når jeg sa at jeg var litt skeptisk til å tenke globalt, så er det vel mer i forhold til... importen andre veien. Det er klart det er mye import fra Kina fortsatt, men det er mindre enn det var i en periode. Men det er jeg ikke sikker på om vi har lyst til å være så avhengig av i fremtiden som vi har vært historisk. Tilbake til strategiprosessen. Dere har definert disse aksene, dere har bakt inn dette med trender. Hvordan går dere derifra til at dette blir, altså, hva er neste steg da? Er det ut å snakke med kunder, eller hvordan gjør dere dette der? Ja, både snakke med kunder, det kan jo være enkelte ting som vi ønsker å teste ut med en gruppe kunder, men også å etablere noen grupper internt som jobber med forskjellige utvalgte temaer. Jeg prøver å komme på noen gode eksempler på det, men når vi Med utgangspunktet i disse aksene og trendene så diskuterte vi oss jo frem til et målbilde, og så satte vi ned noen grupper som jobbet med hva blir de viktigste tingene å få til for å nå det målbildet. Altså operasjonalisere det? Ja, operasjonalisere det rett og slett. Og det er vi jo nå i den revisjonen vi holder på med nå, så er vi jo inne i en sånn prosess hvor det har kommet opp veldig mange initiativ fra divisjonene og stavene, litt for mange til at vi klarer å gjøre det på en gang, det er jo en kunst for alle å prioritere, så nå har vi en prosess hvor vi diskuterer i konsernledelsen og med styret vårt, hva er de fem til ti aller viktigste tingene som vi må gjøre nå fremover og da ser vi jo på det ut fra strategisk viktighet for å nå målbildet ut fra resultatbidrag og så videre, så det blir jo en operasjonaliseringsfase på en måte da, som handler om å lage konkrete planer og så tror vi at Det skjer så mye rundt oss nå, se bare på AI-utviklingen for eksempel. også i kundeadferd. Så jeg tror nok at vi årlig må sette oss ned og se om vi fortsatt har prioritert de riktige tingene. At man lager ikke sånne 5-10 års planer lenger. Når du har personalisert det, og trekker ut de 5-10 viktigste tingene, disse fem tingene her må vi lykkes med hvis vi skal oppnå å havne i den øverste kvadraten. Ja, og da må vi jo sørge for at vi som ledelse er litt tro mot det, for det er utrolig lett, og det kjenner jo jeg på meg selv og andre også, at vi har sagt at dette er det aller viktigste, og så ser du plutselig en konkurrent som gjør et eller annet, eller vi har snakket om noe som vi holder på med, og hvorfor kom de foran oss, og hvorfor gjorde vi ikke det, og det må noen se på, så det å klare å balansere denne sensen av urgency på nye ting opp mot det som virkelig langsiktig er det viktigste, det er jo krevende i hverdagen for alle. Ja, fordi det er jo lett Det er gøy og lett å hoppe på nye ting, men det er jo fokus som ... Er det en sånn lærdom? Ja, det er det. Og så er det jo samtidig sånn at hvis det skjer noe dramatisk rundt oss, at et eller annet kommer og treffer deg fra høyre eller venstre, så må man jo forholde seg til det også. Ja, så hvordan vet du når du skal gjøre noe kjapt, versus det å stå i noe du har besluttet og du tror på? Jeg tror ikke det er noe fasitsvar på det, men vi må jo stå i det vi har besluttet å tro på som en hovedretning. Hvis man skal endre på den, så krever det en litt større prosess, og så må vi jo klare det. Det er mange større og mindre initiativ som skal bringe oss i den retningen, så Så der må vi jo ha en god ledelsestruktur for å hjelpe til å vurdere om det som traff oss er så alvorlig. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. kanskje alvorlige konsekvenser at vi faktisk skal endre retning, eller om det var sånn, det noterer vi oss, men vi gjør faktisk veldig mye bra som bringer oss i den retningen allerede. Strategi, det henger jo så sammen med kultur, altså visjon, det sier jo noe om hva er viktig, hva er det vi skal oppnå, det tiltrekker seg en viss type mennesker som vil være med å oppnå den visjonen, det har noe med verdier, som også definerer kultur, altså i hvilken grad tenker du at man kan definere kultur ovenfra, eller sånn gjennom et sånt arbeid, i hvilken grad er kulturen der fra før? Det er jo alltid en kultur der av et eller annet slag fra før, og så tror jeg at hvis man skal definere en ny kultur, vi har jo jobbet med verdibasert ledelse i posten i mange år før jeg kom inn i den type rolle hvor jeg var med å påvirke det, men Men vi gjorde en revisjon av verdiene våre også i den prosessen i 2020, og da gikk vi fra en litt mer passiv form til en aktiv form og sa at våre verdier nå er at vi tar ansvar, vi spiller på lag og vi vil mer. Og det kom frem gjennom en ganske bred prosess som engasjerte ganske store deler av virksomheten, hvor vi sa at nå har vi gjort noen endringer i visjon og målbilde og hovedmål. Har vi den kulturen som skal til for å komme dit? Og hvis ikke, hva er det vi egentlig mangler i kulturen vår? Og det var en ganske bredt anlagt prosess, og det tror jeg er viktig i en stor virksomhet. Hvis man skal få til ting, så må man jo ha en felles virkelighetsforståelse, hva er egentlig problemet, hvorfor skal vi gjøre den endringen, og så få en felles forståelse for hva vi skal gjøre og hvor vi skal. Så jeg tror ikke jeg kunne gått ut bare og sagt at nå skal vi endre kulturen vår der fra A til B, og det betyr at verdiene må bli sånn. Det tror jeg hadde blitt en ganske tung prosess, men i og med at vi hadde den forankringen, Og så snakket vi mye om det, hva betyr det å ta ansvar, hva betyr det at vi spiller på lag. Vi hadde en verdi før som et samhandling, så det er jo litt av det samme, men den har blitt litt sånn forslitt, samtidig så måtte vi på en eller annen måte få til at vi opprettholdt den der tenkehelighetsperspektivet da. Så den brukte vi ganske mye tid på å diskutere, og hva betyr det egentlig, hvilket lag spiller vi på? Jo, vi spiller faktisk på konsernlaget, vi spiller ikke på avdelingslaget, selv om vi jo gjør det litt også. Så man får ikke til det sånn top-down uten å ha en bred forankringsprosess, og bruker ganske mye tid på å forklare hva det betyr. Men hvor viktig er det, altså en ting er å gjøre det da. Det er helt avgjørende for å realisere strategien. Ja, men hvor viktig er det Du kan ikke bare slippe det heller. Nå har vi definert dette, dere har vært med på å definere det, så nå er det sånn. Det må jo kreve en aktiv jobbing med dette her. Hvordan gjør man det? Da er du vel litt tilbake til denne chief repeating officer. At når både jeg og mine kollegaer i ledergruppen og lederne på de våene under der igjen snakker om strategier hvor vi skal, at vi minner om både bruker det strategi i huset vårt der hvor verdiene står og snakker om de og at vi snakker om de med jevne mellom når det er aktuelt da og så har vi jo mye sånn visuelle virkemidler som henger rundt omkring og står rundt omkring på arbeidsplasset for å minne oss om det hele tiden og så er jo nå har vi ikke snakket så mye om ledelse sånn i vi forstand kanskje, men Vi har jo snakket om toppledelse og teamledelse, men i en stor virksomhet som vår, så vi har jo 700 og et eller annet ledere, 12-12 000 ansatte, og mange av de ansatte er medarbeidere i drift, som sjeldent er innom arbeidsplassen sin. Så det å få til å bygge en kultur hele veien ut, det krever jo mye av lederne på alle nivåer, og ikke minst av førstelinjelederne, som er utrolig viktige. Så det å sikre at informasjonen kommer helt ut, og at også de Er i stand til å snakke til sin målgruppe, som blir litt annerledes enn når jeg snakker til ulike målgrupper, kanskje. Det er helt avgjørende, altså. Så... Det er kommunikasjon, kommunikasjon, kommunikasjon. Det er kommunikasjon, og det må helt ut. Og vi må huske på at ledelinjen er den viktigste kommunikasjonskanalen. Av og til har noen en tendens til å si at kommunikasjonsavdelingen må gjøre noe. Og de må hjelpe lederne med materialet som er egnet til målgrupper. Men det er ikke de som er den viktigste kommunikasjonskanalen. Nei, jeg ser det. Ok, så... Alt dette her handler jo også om alignment. Det handler om å få alle til å marsjere i samme retning. Er det sånn essensielt å lykkes med det for å få til noe som helst? Ja, jeg tror det, i hvert fall på mange områder, at vi får alle til å Være opptatt av hvordan vi leverer til kunden, for eksempel. Hvordan vi fremstår i forhold til kundene våre. At vi har god kvalitet i bunn. At vi fremstår som service-minded. At kundene opplever at de får det de har bestilt, når de har bestilt det og når vi har lovet det. For å få til sånne ting så må vi jo gå i takt, på en måte. Og vi må ha en del felles prosesser. Så det er helt nødvendig. Og så må vi ha gode ledere som kjenner sitt handlingsrom og som klarer å utnytte det. Hvis det er, jeg pleier å bruke et eksempel, når vi under pandemien så fikk vi plutselig en helt eksplosjon i hjemlevering da det var nedstengning. Og når da han driftslederen oppe på Alnabru som har ansvar for hjemlevering oppdager at i dag mangler jeg 80 biler, jeg skal ha 80 varebiler med for å få ut alt det som plutselig kom inn i dag. Så må vi ha ledere som er i stand til å finne løsning på det problemet der og da. De kan ikke ringe til sjefen til sjefen til sjefen eller ringe til meg. Jeg hadde jo ikke vist hvordan han skulle løse det. Så vi må ha ledere som da vet innenfor hvilke rammer skal de operere, hva slags type leverandører kan vi bruke. Jo, for vi skal også drive ordentlig. Vi snakker mye om miljø og klima og bærekraft, men vi snakker også om sosial bærekraft, så Så det at alle forstår alle disse tingene og kan handle innenfor det, det er helt avgjørende. Og det er jo verdien ta ansvar, blant annet. Ja, vet du hva, det er det. Du bare vil løse problemer og tar ansvar for å løse det. Innenfor de retningslinjene som gjelder for vår virksomhet. Du nevnte bærekraft. Og handel er jo i utgangspunktet ikke bærekraftig. Det vil si, det er jo ikke... Det beste er jo å lage noe der du bor og spise det. Når du skal frakte ting, så har du jo en kost. Har posten angripet dette? På den siden er det den største distansforskningen distributøren på den siden, så betyr jo det at dere kanskje er den som har det største klimaavtrykket i dette. Ja, det er riktig, og vi sier jo at vi er en transportsektoren står jo for rundt 30% av utslippene i Norge, og Og så sier vi at som en stor transportaktør så er vi jo en del av problemet, men vi er jo også en del av løsningen da. Så for oss har det vært viktig å bidra der vi kan, og det betyr jo i praksis primært å omstille kjøretøyflåten vår til utslipsfritt. Og vi har Norges og kanskje Nordens største elbilflåte i dag, og så er jo det mest på varebiler, hvor det også har vært gunstig avgiftspolitikk i Norge og tilgang til lading. Rundt 45 prosent av de kjøretøyene vi bruker nå er elektriske, eller utsliftsfrie i hvert fall. Det er noe biogass også. Og så er neste skritt for oss nå å gjøre noe på lastebilsiden. Da tenker vi at vi har et ansvar som en stor aktør for å gå i forkant. Vi bestiller elektriske lastebiler selv om de er dyre, for vi tenker at vi må være med å teste og drive den utviklingen. Vi installerer ladepunkter nå på åtta terminalene våre, sånn høykapasitetsladere. Vi har solceller på takene der hvor det er relevant, og det er det vel i og for seg egentlig overalt, har man vel funnet ut. Ikke bare i syden. Ja. Og så har vi sagt som et av hovedmålene våre at vi skal være best på bærekraftig verdiskapning. Det handler jo også om lønnsomhet, men det handler også om å være med å være en pådriver i overgangen til et lavutslippssamfunn. Så det betyr at vi må også jobbe for å få med oss andre. Og så kan du jo si at er handel bærekraftig? Nei, det er jo ikke nødvendigvis det. Og det som i hvert fall ikke er bærekraftig er returandelen til nettbutikkene. For klær for eksempel. Ja. så kan vi være med å få til noen bedre løsninger for å håndtere det på et eller annet vis, er jo noe av det vi ser på nå da. Og så blir det jo, er det jo vekst i, altså sirkulær økonomi er jo viktig å få til mer da, på alle områder. Og så kan du si det vil jo medføre transportbehov det også da. Ja. Men det er jo gledelig å se. Vi frakter jo også ting mellom privatpersoner som selges på disse plattformene, Tice og Finn og sånn, og der ser vi en enorm vekst. Så det er tydelig at det er en vekst i gjenbruk. Ja, dere var jo så tidlig ute med disse minibilene, eller backstere. Ja, backstere. Og det kommer jo egentlig på et tidspunkt hvor dere ikke måtte ha det. Ja da, det gjorde det. Vi satte jo bærekraft tidlig på agendaen. Postsektoren gjorde faktisk det. Hvorfor det egentlig? Jo, Jo, postsektoren internasjonalt satte dette på agendaen i 2008, var det vel, og sa at vi er en del av problemet, men også en del av løsningen. Klima og miljø er viktig. Vi satte det på agendaen også i posten og begynte vel for alvor å jobbe med det i 2009-2010. anskaffet de første elektriske distribusjonsbilene i 10-11-12 en gang. Veldig dyre og ganske dårlige. Veldig mye klager. Og så testet vi masse forskjellige biler, og så tenkte vi at her må vi være litt proaktive, og da tok vi initiativ til å utvikle denne Packsteren, sammen med både Eker Design og Lloyd Industrier, som nå heter Packster. Det er de i Østfold. Og det er jo et eksempel på at innovasjon og teknologi kan være med å løse bærekraftsutfordringene. Absolutt. Og den er vi veldig stolte av. I etterpåklokskapens lys skulle vi sikkert sikret oss noen royalties eller andre ting vi har gjort. Men den eksporteres jo til masse land, til bilproduserende land som kjøper denne her til bruk i sin postis. Og det her, nå skal vi snakke litt mer om innovasjon. Fordi dette er jo litt av sånn, jeg tenker innovasjon handler jo litt om å ta de sjansene. Selv om, altså Og så er det noen som venter til at de må gjøre det. Nå kommer det mange reguleringer og direktiver fra EU på at du må endre deg til å være bakreftig. Men det er mye bedre å være i føreskjettet. Gjøre det før du må gjøre det. Men det er ikke så lett å kommunisere til vanlige selskaper, til eiere, et cetera, måtte du skal gjøre noe som går utover det og tjene penger. Og ikke minst at det kan ta lang tid før det faktisk tjener seg inn. Hvordan er den biten med innovasjon? Er det krevende? Ja, det er jo det. Men jeg vil jo si at litt av vår regiss i posten er at vi har vært i forkant i mange sammenhenger og liker å spille videre på det i kulturen vår da. Men jeg må jo si at da vi begynte med dette miljøarbeidet og bærekraftsarbeidet, så var jo det drevet av organisasjonen, og av ledelsen den gangen, og noen ildsjeler rundt omkring, og ikke drevet fra toppen av eier og styre. Vi støtte i styre når det kom, men... Nå har jo det snudd, nå er jo vår eier i næringsdepartementet ekstremt opptatt av det, men det er ikke så mange årene siden det var mer sånn, er dere sikre på at det lønner seg å bruke penger på de lastebilene, fordi de er jo så dyre? Og da sier vi at jo, vi tror det er viktig at vi er en pådriver. Vi har tusen lastebiler, da kan vi godt kjøpe 20 stykker, eller 5 stykker som det var den gangen, tror jeg, og så 20 eller 60, eller hva det er vi har bestilt nå. Ja. for å være med å drive den utviklingen. Men det er klart vi kan ikke bytte ut tusen lastebiler med biler som er tre ganger så dyre. Også er det noe med å få med organisasjonen på det. Og til å begynne med så var det jo veldig sånn ildskjeldrevet, for det var noen som var veldig opptatt av dette. Og de områdene hvor det var ledere som brant for saken, så fikk vi gjort mye mer. Og så har vi gradvis fått det mer inn i forretningsmodell, i målbildet, i strategi, og jobbet mer systematisk med det. Sånn at nå går jo lederen i driften vår ut til de som Det er fortsatt noen som er litt skeptiske. Noen av disse elektriske varebilene, ja, de er litt mindre, men ja, de har døren på feil sted, og det kan være forskjellige ting. Og da er det viktig å ha ledere som sier, ja, men det fikser dere. Det fikk de til i Fredrikstad, da får du det også til, ikke sant? Dette med innovasjon er interessant fra et lederperspektiv, og litt sånn top-down eller bottom-up. Det vi har snakket mye om i denne podcasten er at det er krevende å gjøre det nedene fra opp, hvis du ikke har støtte i toppen. Ja, det må du ha. Ja. Ja, du må ha det, ikke sant? Du må ha topplederforankring. Har du vært borte i initiativer hvor det ikke har vært topplederforankring og hvor det da ikke har fungert? Ja, sånn spesielt innenfor innovasjon, tenker du? Ja, eller nye initiativer? Jo, jeg har nok det. Vi har nok eksempler på at det har foregått utvikling et eller annet sted ute i strukturen som kanskje har vært forankret opp til et visst nivå, men som har krevd samarbeid på tvers og ikke hatt nødvendig forankring med de som det var nødvendig å samarbeide med, eller som har gått under radaren min for eksempel, sånn at det var liksom ikke noen mulighet til å få noen forankring der heller, fordi jeg ikke visste om det. Men jeg tror for oss når vi har lykkes med innovasjon, så har vi satt det høyt på agendaen. Det gjorde vi jo allerede i 20... Må det være koblet til den eksisterende strategien? Ja, det må jo det, men hvis vi tenker at en strategi er en overhøyden mål og retning, så handler det om hvordan vi kommer oss dit. Og da er det jo ganske mye som for så vidt kan være innenfor eller utenfor. Men ja, det kan ikke være helt på siden av strategien. Det kan det ikke. For da blir det jo helt feil styringssignaler, eller uklare styringssignaler. Men det må settes på agendaen, og det må dedikeres ressurser. Og det er jo mange teorier og forskning på hvordan man best organiserer det. Vi valgte i 2017 å lage en enhet for digital innovasjon. Den gang var det lagt under IT hos oss, fordi jeg mente at de var de som var mest fremoverlent og mest opptatt av å få dette til. Og de jobbet jo systematisk med både å få tak i flinke folk, med å få tak i UX-designere, design-drevet utvikling, lage en metodikk for innovasjon som var utgangspunkt for en kultur hvor det er lov å prøve å feile. Du kan teste en ny løsning på noen kunder for å se om den funker. Mhm. og noen ganger så funker det, og da kan man gå videre, og noen ganger så sier kundene at det der var jo helt håpløst, det skjønte vi ikke, og da må vi liksom legge det dødt med en gang. Tidligere så var vi nok mer opptatt av å lage et sånt svært business case, og de må jo være basert på en haug med forutsetninger, blant annet hvordan kunden vil oppleve den tjenesten. Så det å vel få til en metodikk i et, tror jeg var viktig for et stort system, hvor det liksom er lov å prøve å feile, men vi må jo, man må jo ta liv av de tingene som ikke funker da. Men da hadde vi det litt på siden, øhm, Også er det jo et dilemma å få til innovasjon både å tenke kreativt og nytt med langsiktig tidsperspektiv, og å få til innovasjon og utvikling i kjernevirksomheten. Så hvis en sånn enighet som er litt på siden skal lykkes, så må den ha en tett forankring inn mot kjernen, og det krever topplede forankring. Ellers så er det not invented here og ut med en gang. Nettopp, ikke sant? Og det er nok eksempler på store selskaper med en innovasjonavdeling som ikke får innovert noe som helst. Fordi det blir not invented here. Det kommer bli med masse løsninger, og det er mye gule lapper på veggene og workshop som ikke endrer i noe som helst. Og det du sier der med tett forankring til kjernen og toppleder, hvor viktig er akkurat det der? Det er helt avgjørende vil jeg si, og det å få til det kan være krevende. Vi brukte lang tid på det, hvor mange synes at de som jobbet med gule lapper og hadde masse nye kreative ideer de skjønner ikke driften vår og skjønner ikke sånn og sånn samtidig så skjønte de ofte mange aspekter av driften vår som kanskje de som hadde jobbet med utvikling i mange år egentlig ikke helt tok inn over seg men det tar tid å få sånne ting på plass så det tok et par år hvordan snur du det tankesettet der? hvordan knekker man den koden der? Det er jo jevnt og tru et arbeid, og kommunikasjon det også, som vi snakket om i sted. Jeg måtte være veldig tydelig på at jeg backet dette, og jeg mente at det var riktig. Jeg måtte si at dette er viktig, og vedkommende som hadde hovedansvaret for den enheten dette inngikk i, var jo også veldig tydelig, og stod jo støtt i det, selv om det tidligvis var krevende. Også må man jobbe med å skape forståelse og forklare hvorfor det er viktig, og at det ikke betyr at det andre vi gjør ikke er bra. Vi skal fortsette med det vi gjør som er bra, men vi må gjøre nye ting i tillegg. Så det er kommunikasjon og forankring og backing, altså sterk backing. Er det kun viktig en sånn overgangsperiode? Er det sånn at nå går flytet fin? Eller er det sånn du må jobbe med hele tiden? Det er fortsatt viktig. Vi omorganiserte i fjor... etter å ha gjort et prosjekt for å se hvordan vi kan jobbe mer agilt og smidig, og særlig i utviklingsarbeidet vårt. Da endte det opp med at vi på tjenestutviklingssiden vår nå har laget et såkalt agile team hvor vi har flyttet en del av IT-utviklingsressursene inn i teamene, og ut fra IT-avdelingen, og da gjorde vi også en endring på dette digitale innovasjonsmiljøet. Så nå har vi en litt annen struktur, hvor vi også har en divisjon som vi har kalt Next, som har ansvaret for litt mer sånn langsiktig innovasjon, som også har en corporate venture-enhet. Og det trengs full backing fortsatt, altså, og ... særlig i litt sånn krevende tider. Det er krevende økonomiske tider nå, ikke sant? Og da, hva er det det heter? Når krybben er tom, så bites hestene i et større grad enn når krybben er overfylt. Ja, og kjenner du på at du må legge din ære og troverdighet i dette? Altså, du må backe det. Fordi det er som du sier da, det å jobbe med ting som kanskje blir noe av om ti år, eller fem år, altså det er ikke lønnsomt. Nei, jeg kjenner at jeg må fortsatt backe det og være veldig tydelig på at selv om det er litt mer krevende tider nå, så skal vi fortsatt satte på innovasjon med en langsiktig tidshorisont. Kanskje satse litt mindre enn vi ville gjort hvis det hadde vært kjempegode tider, men vi må ikke glemme den langsiktige horisonten altså. Men vi må selvfølgelig fortsette å videreutvikle kjernevirksomheten vår, for det er der det er Det er jo der inntektsstrømmene kommer i dag, så det betyr jo ikke at vi ikke skal gjøre noe der, men det går liksom sin gang, og der er det masse spennende ting på gang, så det å backe den der langsiktige som ikke har payback med det første, det er helt avgjørende, ellers så kommer det til å dø. Hvis man skal dele inn innovasjon i tre deler da, så veldig sånn inkrementell, veldig tett på kjernet, bare sånn produktforbedringer, og så er det mye sånn tilstøtende, sånn mellomledd, og så er det mer sånn distruktiv innovasjon. Hvor har posten gjort Alle de tre? Eller hvor vil du si tyngdepunktet ligger? Vi har gjort og gjør alle tre, men tyngdepunktet ligger definitivt i det inkrementelle og det som er litt lengre tidshorisont, men ikke så veldig lang. Og forskning tilsier jo egentlig at man burde ha mer i det disruptive enn vi kanskje har i dag, men det er jo også den evige balansegangen mellom kortsiktig lønnsomhet og langsiktig konkurransekraft som er litt krevende, så vi får se hvor vi lander akkurat i det da, men vi må fortsatt ha noe i det disruptive. Det har vi. Ja, så vil du si at det inkrementelle er 60-70%? Ja, noe sånt. Og så er det i en måte 10-20, og så er det 5-10 i det siste. Ja, noe sånt kanskje. Og er det noe som har eksempelet på noe i det disruptive som har faktisk blitt noe av? Ja, vi har det. Vi har jo et... Vi har en tjeneste som heter Amoy. Vet du om du har opplevd den? Det er en hjemlevering, og den må vi bli litt flinkere til å markedsføre. Men det er litt sånn, hva skal du kalle det, high-end hjemlevering av matvarer. Den utviklet vi og lanserte litt sånn tilfeldigvis i april 2020, rett etter at pandemien kom, men Men med utgangspunkt i mathalen på Vulkan, at du kan handle fra flere butikker der, og så samler vi det og kjører det hjem til deg. Og så har jo det nå blitt utvidet med mange butikker, så forskjell, det som skiller det fra mange andre matleveringstjenester, er at du kan handle fra mange butikker og få det konsolidert og kjørt hjem. Så det har blitt noe av, det er jo fortsatt i en oppbyggingsfase. Du minner litt om Instacart, som du kjente, den amerikanske tjeneste, som egentlig er egentlig ikke har noen egne butikker, men de handler i andre butikker for deg og leverer igjen. Ja, litt sånn City as a Warehouse-konsept. Jeg kjenner ikke den, men det er inspirert av en sånn litt annen del av verden. Og så har vi en helt annen type løsning, som er en software som vi har utviklet for utplanlegging og kommunikasjon underveis, som vi nå selger som software as a service-løsning. Ja, og hvordan går det da? Det har vært en krevende start, men nå har vi nettopp inngått to store avtaler med en stor matvarekjede i Sverige og en fransk litt mindre logistikkaktør som distribuerer i Paris. Så får vi se hvordan det utvikler seg. Men tenker du da, det er interessant, for tenker du da at det skal være in-house, eller tenker du da spinner det ut så det får fokus på å lage den løsningen? Det er jo litt på siden av kjernen i dag, det er litt avhengig av hvor mye det vokser. Jeg tenker hvis det virkelig vokser mye, så kan det jo være aktuelt å spinne det ut. Og så er jo det en løsning som vi også bruker i vår kjernevirksomhet, så per i dag så ligger den jo litt på siden av kjernen, men er jo inhouse. Bidrar etter hvert av med inntekter, og gir også inspirasjon til ny utvikling som kan være relevant for de løsningene som vi selv bruker. Posten investerer jo også i startups. Det er posten Bring Ventures, som det heter. Blant annet investert i Vanda. Hvem flere har du rett inn i? Vanda, noe som heter Elan Road i Sverige, som er en ladesystem for elbiler. Det er mange. Hvorfor investerer du i oppsatt selskapel? For å drive ekstern innovasjon, men for å følge med på og være med på utviklingen i det som skjer av innovasjon rundt oss. Vi kan tenke at vi har mange gode ideer selv, men vi må også følge med rundt oss. Og så har vi jo sagt at vi investerer i virksomheter som kan være relevante for vår logistikkvirksomhet, eller som kan støtte vår bærekraftssatsing. Så vi investerer jo ikke i hva som helst. Jeg får jo stadig henvendelser fra medtech og alt mulig annet i hele verden. Det investerer vi ikke i. Men vi lærer, og vi er jo en veldig god testing ground for logistikk-tjenester. Så derfor er vi også en attraktiv investor, ikke bare for pengenes del, men også for kompetansen sin del. Og så er jo ambisjonen både å få en verdiøkning i den porteføljen selvfølgelig, for det er jo en investering som vi på et eller annet tidspunkt skal ut av igjen. Og så er det å lære å overføre den kompetansen internt. Så det er en stor strategisk kompetent, men også en finansiell kompetent. Den strategiske kompetenten handler om læring. Og er det noen eksempler på at... Er det ting dere har lært fra den virksomheten? Eller hvordan... Hvordan viderebringer man den læringen inn i organisasjonen? Nei, og det er jo... Et interessant tema, for da er vi også litt på at hvis man skal lykkes med den type ting som ligger litt på siden av kjernen, så må det være en tett forankring inn i kjernen, og det har vært en ganske lang prosess å finne en egnet form for det. Jeg vil si at det er noe læring, og det er også noe læring i at noen av de løsningene, vi har blant annet også investert i en betalingsløsning, en B2B-betalingsløsning som heter TU, og den er vi ferdig med å implementere nå i en del av virksomheten vår. Og så kan du si at vi kan lære på hvordan man driver innovasjon i dette Amoy som vi driver selv. Og så kan vi jo lære av hvordan andre driver frem en startup. Hva er gateways for å få mer penger? Hvordan driver man en startup? Ja. Det er interessant med Tu, det er interessant med Amoy, og det jeg ser i det, er at dere bevegler vertikalt i verdikjeden. Dere går nærmere kunden, dere tar større del av verdikjeden. Det er betaling, det er kundegrensesnitt, altså basically så blir det en nettbutikkformat, Det blir grensesnittet. I teorien kunne dere egentlig bare switche ut butikkene med en andre ting, hvis dere klarer å bygge inn en grensesnittsposisjon. Men er det bevisst at dere tenker større deler av verdikjeden? Steder hvor dere ikke tradisjonelt har vært tidligere, som ikke handler om logistikk. Ja. Man kan vel kanskje si at vi utforsker om det kan være noe. Og så er det jo viktig å si at det er jo logistikk som er kjernekompetansen vår, og det er jo der mesteparten av utviklingen skjer på tjenestetilbudet vårt. Men vi utforsker også om det kan være andre posisjoner å ta, og om vi gjennom de investeringene kan få noen interessante impulser til hvordan vi kan utvikle tjenester og løsninger som kan knytte kunden tettere opp mot oss. Logistikk er jo ODA-tjenestetilbudet. Det er jo logistikk som er kjernen i ODA, men de driver en matnettbutikk. Det folk tenker er en matnettbutikk, men det er logistikk som er det de er veldig gode på. Poeng med logistikk, det er jo et grunnlag som kan benyttes til å komme inn i ulike verdikjeder. Det er interessant at dere utforsker det. Er det sånn at dere, for det er ikke noe strategisk at dere, eller hvorfor gjør dere det? Altså hvorfor utforsker dere det? For å prøve å finne nye muligheter, nye forretningsmodeller, nye ben å stå på i fremtiden og nye inntektskilder. Og så er det fortidlig å si hvordan du utvikler deg. Hvordan er resultatene så langt på Amoy for eksempel? Det tar jo tid å få tilfredsstillende lønnsomhet i en startup, tror jeg jeg må si. Så det har vært en god utvikling, og det har vært en god utvikling i den ... altså vareverdien som de formidler. Men vi er ikke i mål med å få den lønnsomheten som vi trenger. Vi skal begynne å avrunde. Vi snakket jo rett før opptak her om at du skal avslutte ditt arbeidsforhold i posten, og du har sagt i en artikkel at du skal gå litt mer inn i styrevirksomhet, etc., Og så spørte jeg om du har vurdert, kunne du tenkt deg å gå inn i oppstartselskapsstyrer, eller mer etablert, og så svarte du hva svarte du da? Begge deler egentlig. Det er klart min Min primære erfaring er jo fra store, komplekse virksomheter, og jeg kunne godt tenke meg det også videre. Men jeg synes jo at oppstart er veldig spennende, og jeg synes det er veldig spennende det innovasjonsarbeidet og den kulturen jeg synes vi har fått til i posten, og det å jobbe med unge, flinke folk som har en idé og en drive, og tenker selv og prøver å få til noe, det synes jeg er veldig gøy. Så jeg kunne godt tenke meg begge deler. Ja, så denne podcasten er det mange som hører på, eller av den målgruppen. Så hvis de ville få deg inn i styret, hva slags type selskap du vil kunne jobbe med? Hva er din verdi inn i det? Først så ville jeg tenke at jeg måtte forstå hvilket problem det selskapet prøver å løse for kundene sine, og liksom ha en tro på at det har noe for seg, at det er et problem der ute som de skal løse. Og så vil jeg ha vært opptatt av teamet. Om jeg føler at de har det som skal til for å lykkes, har de den driven og det engasjement og den bakgrunnen som skal til. Og så... Nei, jeg er opptatt av, men det tror jeg kanskje de aller fleste er nå, at man skal drive på en bærekraftig og ordentlig måte, og det handler jo både om miljø og klima og sosial bærekraft, at man driver ordentlig. Og hva vil være din største verdi inni et sånt selskap som du beskriver? Jeg har jo lang erfaring som leder med å få gjennomført ting i kanskje heller store enn små organisasjoner, selv om jeg har vært innom mindre organisasjoner også. Men jeg tror det er mye overføringsverdi i det, og kanskje særlig i en fase hvor man skal skalere opp litt. Hva krever det å få et litt større system til å fungere, enn kanskje den aller første fasen hvor det er grunderne og noen få personer som gjør alt. Hvis man skal skalere opp, så må man ha litt annen type strukturer. Også tror jeg god gjennomføringskraft og har en del perspektiver på ledelse som kan være nyttig, kanskje særlig i en sånn skaleringsfase. Ok, du Tone, det har vært veldig hyggelig å snakke med deg nå i en time, nøyaktig. Veldig spennende det du snakker om rundt innovasjon, topplederforankring og ikke minst dette med kommunikasjon. Og det høres jo sånn, ja selvfølgelig kommunikasjon, men det er sånn jeg får et inntrykk av at det virkelig er noe av det aller viktigste man kan gjøre for å skape alignment og en fart fremover. Ja, det er absolutt det. Man kan tenke at det er litt selvfølgelig, og når man leser dette i lærebøkene en gang i tiden, så er det jo bare ord og held selvfølgelig, men det er utrolig viktig. Man må ikke glemme viktigheten av tydelig kommunikasjon. La det være siste ord. Tusen takk, Tone Ville, og lykke til som styremedlem i forhåpentligvis mange starters. Takk for det. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.