Seriegründer John Markus Lervik: Slik skal han bygge en global vinner

Velkommen til en ny episode i Skifters podcast. Mitt navn er Per Ivernik-Reisen, og i dag har vi med oss Jon Markus Lervik, ombord på selveste seilskipet Kristian Radik. Velkommen til oss. Takk for det. Du har startet Cognite, og du har startet en del annet før det også, men kan vi nå først si litt om det selskapet som du... nå har kommet ganske godt i gang med, egentlig gått på ganske kort tid fra 0 til 200, som du selv sier. Hva er Cognite? Cognite er jo et software-selskap, sånn sett så er det jo som veldig mange andre, det som er spesielt med det er jo det at vi prøver å levere software inn til industrien. For å forklare det på en ganske enkel måte, så prøver vi å gjøre det samme med industrien som har skjedd i konsumentverdenen de siste 10-15 årene. For der har vi jo blitt fullstendig digitaliserte ved hjelp av smarttelefoner og apps og alle sånne ting, så både min jobb som konsument har blitt mye lettere, og forretningsmodellen mellom meg og de som leverer tjenester, om det er Spotify eller Google, eller Netflix, eller om det er bestillig å kjøpe ting, har blitt mye bedre og mindre friksjonsfri. Men hvis du går inn i industrien, så lever de fortsatt i 1999. Papirbasert, silebaserte systemer og forretningsmodeller som er veldig tungvinte. Så Så det er det overordnet problemet Cognite prøver å løse, men mer spesifikt så leverer vi software for å samle inn og håndtere data som beskriver den fysiske industrielle verdenen for å kunne visualisere, analysere og optimalisere hvordan for eksempel en fabrikk, en oljerigg eller et skip opereres og driftes. Kan du gi et litt sånn lettfattelig eksempel på et case som dere gjør dette med? Jeg tar to eksempler da. Det ene er jo at hvis jeg jobber ute på en fabrikk eller på en oljeplattform for eksempel i dag, så må jeg typisk logge meg inn på ganske mange systemer for å planlegge hvordan jeg skal gjøre jobben min, for eksempel inspisere utstyr eller vedlikeholde utstyr. Så bruker jeg kanskje på et 12-timerskift, så bruker jeg kanskje mellom 65 og 80 prosent av tiden min rett og slett på å logge meg på systemet. Så skriver jeg gjerne ut papir som jeg da tar med meg, for å gjøre jobben min. Så det vi har gjort der er rett og slett bare å koble oss på alle systemene, de som inneholder dokumenter om systemene, samtidig sensordata, vedlikeholdslager og så videre. Så når jeg da går rundt og inspesterer, så har jeg alt tilgjengelig på en smartphone, typisk eksplosjonssafe, sikkert i og med at det kan være fare for gasser og sånn. Så det er et eksempel. Og så rett og slett gjøre det som vi forventer i vår private verden, på jobb. Og det er et problem på tvers av veldig mange industrier. Det andre er jo det som veldig mange snakker om rundt å analysere hvordan utstyret kan være en turbin, en pumpe eller andre typer utstyr. Slik at man kan da analysere tilstand til utstyret og enten si fra når noe er ferdig med å gå i stykker, eller predikere når vedlikehold skal foretas. I stedet for at man har faste vedlikeholdsintervaller basert på worst case, så kan man jo da vedlikeholde basert på det som den enkelte pumpen eller turbinen trenger av vedlikehold. For meg så høres dette veldig bredt ut. Det som er ganske interessant er at selv om en aluminiumfabrikk, en kraftstasjon, et skip og en oljeplattform høres veldig forskjellig ut, så er det stort sett det samme type utstyr, samme type data som man trenger for å forstå tilstanden til fabrikken, for eksempel. Og ikke minst også de problemstillingene som man bør løse for å forbedre effektiviteten, er også veldig mange av de samme. Slik at, ja, det er veldig bredt, men som jeg sa, det er da mulig å bygge software, og det fine med software er jo at den kan utvikles rask, forbedres rask, og legges til features rask, så hvis du gjør det, så har du da plutselig en software som kan tas i bruk på tvers av mange industrier, selv om det er bare en type software. Men det er også veldig krevende, for de fleste vil prøve å gå inn og løse et spesifikt problem for for eksempel en aluminiumfabrikk, og så prøver vi å løse et problem til. Det som er ganske unikt med Cognite er den kompetansen vi har på softwaresiden ved å ta et konseptuelt, et bredt problem, og mappe det ned i en standard software, slik at det ikke blir et spesialt tidspass av målsøvn. Men vi greier å ta alle de typer dataene, mappe det opp i felles datastrukturer som da kan tilgjengeliggjøres på en enhetlig måte, at scale. Og det er kanskje noe av det unike i Penny Cognite, at vi er stand til å gjøre det, men så har vi jo da igjen sånn markedsmessig fokusert bare på i forståelse av en del av sitt norske industrivertikaler, olje og gass, i og med at vi har Aker, Asa som største eier, shipping og en del andre, og for eksempel kraftbransjen også. Men er det ikke vanskelig å konkurrere med de som er veldig spesialiserte innenfor den bransjen eller den teknologien som dere da lager en sånn software på? Det er det som er ganske spennende, for det vi så var jo at det er hovedsakelig to typer aktører. Det er de som leverer utstyr, igjen pumper eller turbiner eller den type utstyr, og gjerne systemet på toppen av det. Det kan være GE, ABB, Siemens, alle kjente store industrielle aktørene. De blir da typisk veldig gode på å levere ting på toppen av sitt utstyr, men ikke på tvers av utstyr, som en leverandør trenger. Eller det kommer inn folk som er spesial, som har laget en app for å gjøre inspeksjon, en app for å gjøre vedlikehold, en app for å oppmarsere eller simulere noe. Vi prøver egentlig å være det mellomlaget mellom som er den nøytrale aktøren som er i stand til å integrere data på tvers av alle typer utstyr, slik at du som en industriell eier kan få tilstand både historisk og samtidig på hele din industrielle asset da. og igjen tilgjengeligere de dataene for alle mulige applikasjoner, slik at vi løser egentlig et problem som veldig få andre har prøvd å løse, men som vi mener er helt kritisk for å greie å skalere industriell digitalisering, så det ikke blir bare en rekke one-off prosjekter og one-off applikasjoner. Hvis du går over i konsumeverdenen, sånn byt du sier, er det et slags Facebook, Google, hvem er det? Du kan si Facebook er jo et eksempel på en app, egentlig. Eller det er jo kanskje begge dere. Men vi kan si at... Google Maps da, kan du kanskje si er noe lignende på et vis og da tenker jeg ikke bare på Google Apps som er applikasjon men Google Maps trekker jo inn data fra veldig mange forskjellige åpenbart kart og satellitt men også samtids samtids trafikkdata de tar inn informasjon om restauranter, om det er fulle til og med hvor mange folk som er der og så videre kobler det sammen og så alle de datakildene og tilgjengeliggjør det gjennom et API Et av brukerinnstillingene er jo Google Maps-kartet som vi tenker på, som vi bruker på telefonen. Men det er også et API som du kan bygge andre applikasjoner på. Sånn sett kan det tenkes at den softwaren vi lager er konseptelt det samme, men ikke for å mappe ut verden, men for å mappe ut tilstanden til for eksempel en oljeplattform, et kraftverk, et kraftnett eller en fabrikk. slik at man da kan lage applikasjoner som tar ut verdiene, reduserer velikeholdskostnader, øker produksjon, øker sikkerhet, reduserer tiden mennesker bruker på å gjøre jobben sin. Vi kan jo snakke litt mer om hvordan dette går, komme litt tilbake til det, men var dette en idé du... satt hjemme og bare plutselig fikk, eller hvordan har dette kommet over deg? Jeg har jo jobbet med software i 20 år. Du kan si litt om de stedene du har jobbet på, for de som kanskje ikke har hørt om det. Det første selskapet jeg var med og startet var jo Fast, Search and Transfer, Fast i 1997, som jeg kjøpte av Microsoft i 2008, og så startet jeg CSense i 2010, som fortsatt er på Oslo Børs. Og så i høsten 2016 var det, så da snart tre år siden, så ble jeg kontaktet av Aker, der de ba meg om å komme inn og se på, for de hadde en veldig, de begynte å få uro i magen på hva som kommer til å skje i forhold til software og digitaliseringen for sine industrielle selskaper, Aker Solutions, Aker BP og den type. Men de visste jo ikke hva de skulle gjøre. Og så så jeg at selv om de hadde vel 30 000 ansatte, så så jeg at de hadde ingen som hadde en særlig bakgrunn fra den siden. Så jeg kom egentlig inn for å hjelpe dem og rådgi dem i forhold til hva de skulle gjøre, egentlig hvilke aktører de skulle partnere med. Skulle de partnere med GE eller ABB eller Siemens eller Google eller IBM eller Microsoft og hva det er vel. Og gjennom de månedene der, Så ble det egentlig ganske åpenbart at veldig mange av de tradisjonelle aktørene, som jeg nevnte, ABV, Simens, GE og så videre, var veldig gode på det de er gode på, leverer utstyr og systemer, men løser ikke det problemet med virkelig å kunne skalere datatilgang for industrien for å få til, ta ut verdier på digitalisering. Og så møtte jeg jo med mange mindre selskaper også, og de kom tilbake fra applikasjonssiden, så jeg så at Det er kanskje litt med bakgrunnen, så jeg jobbet med søkemotorer, data management platforms, og så har det vært B2B eller B2B2C. Men egentlig, veldig mye av den samme type kompetanse kunne jeg da bare ta i bruk igjen inn på industrien. Og så startet vi da Cognite og fikk med Aker på eierskiden da. De gikk all in fra første stund, eller det var en slags sånn... Ja, det kan du jo si at det er. Så det er klart at målet vårt til Aker, altså oss i Kognar, det er jo å prøve å bygge et globalt ledende sofferselskap med fokus på industri. Og det er, det vet vi er veldig krevende. og det å bygge et B2B software selskap for du får ikke inntekter med en gang så du må og det er også veldig krevende eller veldig viktig å få de riktige kundene for så ender du veldig fort opp som et glorifisert konsulensselskap som sier du er et software selskap så det å kunne få kunder som gjør at du kan utvikle software produkter og ikke bare custom software er ekstremt viktig da Da må du ha tilgang på både kunder og ressurser og kapital for å kunne ha råd til å fokusere og utvikle det. Strategien din da, når du inngikk dette partnerskapet med Akerholdt, for å få dette til å fly så kjapt som det du har fått det til, hvordan gikk det ut? Nei, det jeg sa til Aker var jo at vi har to viktige ting vi må ha tilgang på. En, en stor krevende kunde, og to 300 millioner. Så sa de etter rundt ti sekunder ja. Og første kunden var jo da Aker BP var selskapet innenfor deres egen sverd, så fikk vi en langsiktig kontrakt med de. Så det var egentlig fundingen av Aker. av Cognite for starten, og det betydde at vi kunne begynne å rekruttere inn så i starten så var det jo bare meg og Geir Engdahl og Stein Danielsen og så ble det noen få til men det er jo ikke mer enn, jeg tror to år siden så var vi vel kanskje bare ti ansatte, åtte ti ansatte men i alle fall vi hadde en krevende kunde og vi hadde tilstrekkelig inntekter og kapital til å kunne fokusere, og da er det jo i hermetegn bare om å gjøre å fokusere på å rekruttere topp talent bygge godt produkt ikke custom en produkt standard produkt som du kan skalerepetasje av kunder og begynne å gå ut og snakke med flere kunder også for det er jo gjennom kunder man hovedsakelig lærer å snakke med kunder og andre aktører man lærer hva markedet trenger Men det vi slapp å gjøre da, var jo da å løpe ut etter kapital, som veldig mange selskaper bruker veldig mye tid på, det vet du sikkert selv også. Så det å kunne fokusere på byggetid, bygge produkt, bygge go-to-market capabilities, og ikke bruke tid på å løpe etter kortsiktige penger, altså både kortsiktige investorpenger og kortsiktige kundepenger da, om du vil, er jo en fordel. Men du kunne jo ikke gjøre det da du startet Fast, men du kunne kanskje gjøre det til en viss grad når du startet Seasense? Ja, Fast, husk på da, det ble startet i 1997, og til hvert så ble det jo internethype. Så det var jo tilgang for mye kapital. Og vi hadde også den gangen i og for seg eiere som var villige til å satse, de så at her var det en mulighet. Så det er jo på en måte skolen jeg gikk da. Hadde vi gått tilbake og startet fast nå, så hadde det vært mye lettere. Og kunne brukt mye mindre kapital i og for seg. enn man gjorde den gangen. Hva brukte du penger på den gangen som du tenkte at du ikke ville ha brukt til? Nei, men det er klart at vi ettertid gjorde nok mye riktig i forhold til å være kunderettet. Vi bygget jo en stor websøkemotor som ble senere bekjøpt av Overture og Yahoo, den type ting. Bygde veldig bra team, men vi kastet nok en del penger bort på go-to-market. Vi kanskje ikke så bevisst på ansatte mennesker ute i verden som vi burde vært. Vi kaster bort mye tid på partnere før du egentlig har nok pull i markedet for at det er verdt å gjøre det. Mange av den type ting som vi kunne gjort bedre. Mye naiv tro, men på en side det å være litt naiv også gjør at man plutselig kommer over ting som man kanskje ikke ville kommet over hvis man er for... logisk og erfaren og målrett ja, ja, sant men da i og med at det var litt sånn intreatype den gangen og Du satt jo igjen med litt penger etter at det ble solgt videre. Så har du egentlig alltid vært i en ganske luksuriøs posisjon da, når du har startet selskapen din, hadde du da hatt tilgang på kapital og sluppet den der investorjakten som det er mange ganger? Ja, på å si det så måtte jeg jo hente en god kapital. Men da gikk vi jo også inn med penger selv, både jeg og ansatte, sånn at Jeg har hele tiden vært av den greia at jeg mye heller vil være en meeier i noe sammen med andre som har samme insentiver og samme retning enn å være eneier. Begge deler har sine fordeler. Å være eneier gjør at man kan kjøre gjennom raskere, kanskje kjøre gjennom høms og bøms, det går jo opp og ned. Mens det å være flere gjør at man kanskje, hvis man greier å skape en eierbase som er noen grunn samme insettiver og samme mål, så vil jo det være kanskje enda mer robust over tiden. Trekker i samme retning, men har noen gode diskusjoner på veien for å holde på med det? Ja, det er klart, men det her er jo ikke litt. Du og jeg starter et firma, vi putter inn noen kroner selv, og så får vi inn en WC for eksempel, så har de en exit om fire år. Kanskje akkurat da har de litt dårlig tider, De vil kanskje ut, eller de vil tvinge gjennom. Så det er klart, det er ikke noe lett der. Men likevel det å prøve å finne eiere som kan bidra og har noenlunde samme insentiver, og noenlunde samme tidsperspektiv, vil jo gjøre det mer robustt. Men det er ikke en silver bullet. Det er ikke en oppskrift som fungerer, jeg tror. Men igjen, B2B krever mye kapital. Jeg påstår at sannsynligheten for å lykkes med et B2B-software, a la Cognite, er mye større enn sannsynligheten for å lykkes med B2C. Men B2B krever mye mer kapital. I alle fall hvis du skal gjøre noe globalt, sånn som vi gjør. Ja, for det er produktet. Ja, du skal bygge ut, og vi skal jobbe med de største selskapene i verden. Og dessuten er det ofte komplekse settings, interasjoner med andre systemer. Så da nytter det ikke å være to stykker, eller fem stykker, ti stykker. Du må bygge opp en infrastruktur av mye utviklet og... Vi har jo i dag vel 200 ansatte, og vel 60 prosent er jo utviklere. Vi hadde åpenbart ikke trengt de 120 utviklere nå for å gjøre det vi gjør nå, men det er jo det å kunne projisere, hele tiden projisere frem i tid. Når vi ansetter 6-10 måneder, så er det jo ikke derfor vi trenger de nødvendige målene, men det er jo grei å tenke litt før utviklingen. og se hva som trengs og det er jo litt av fordelen vi har også, jeg og vi har at vi har gjort ting før, at vi greier å projisere litt inn i tid stort sett da, altså hva er det vi trenger, slik at jeg vet at ok, jeg skal være i en viss, sånn cirka en viss posisjon om et år, er det, hva må jeg gjøre nå for å være der? eksempelvis det var eksempler altså jeg husker jo når vi begynte rekruttering er et veldig godt eksempel allerede i februar, mars 2017 etter to måneder så begynte jeg å lage rekrutteringsplaner uten mot universiteter uten mot eksterne og jeg husker at teamet mitt sa vi trenger jo ikke det vi skal jo ikke ha mer enn vi skal være ti stykker til sammen Så jeg husker fortsatt at jeg sa, ja, men om to år, da kommer dere til å være gladere for at vi har begynt med det her. Nå to år senere, så er det jo åpenbart, nå gikk det jo veldig mye fortere enn to år den gangen, men altså superglade for det, for da har vi jo Vi har jo bare sist, vi hadde søkere fra et størst universitet i Nord-Amerika på intern, så vi hadde 700 søkere på 10 internstillinger, så det er kult. Så det er jo et eksempel. Det andre eksempelet er jo i forhold til å bygge åpenbart brand, for det tar tid, du bygger ikke brand, det vet jo du også, over natta. Så det er ting du må tenke på en god stund før du vil ha effekten av det. En sånn som Geir Engdahl da, han ble jo brettet ut, hans historie ble brettet ut over noen sider i DN med en snap sale, så plutselig dukket han opp på seg. Hvordan skjer det? Du vet han dukket ikke opp plutselig vet du. Nei. Fordi at jeg er jo veldig opptatt av jobbet, med flikke mennesker, så det måtte ha vært allerede 2011-2012. Han kontaktet meg for å få litt råd rundt den norske informatikkolympiaden, og også for å få litt råd om den startupen han dreier med. Den heter jo ikke for Snapse eller noe annet, før han endret navnet på den. Så jeg var jo en diskusjonspartner for han, kanskje en mentor på noen tilfeller også en delstund, ga han litt råd her og der. Og møtte den jævlig. Og hørte også om hun hadde begynt å jobbe hos meg. Nei, hun ville fortsette med sin ting. Og så når det da crashet. De månedene det crashet som dere dekte ganske fyldig. Med Skipsted. Så var jeg fortsatt der foran. Og da var det også perfekt timing i forhold til Kong Knight. Så han var jo ganske langt nede, som du vet, men han kjente jo da hverandre allerede godt, og vi ble enige om at det skulle vi gjøre sammen. Så det var egentlig en fem-seks års reise, tenker jeg. Hva slags kapasitet er han? Han er jo, for det første er han jo en utrolig flink, faglig flink person. utrolig god på algoritmer, arkitektur, veldig mange den type ting. Også er det en veldig fin type. Utrolig hyggelig, snill, lojal, hardt arbeidende. Så for meg er det en perfekt match med den type folk som jeg ønsker å jobbe med. Han var jo den første av mange. Når jeg var ute på den Ignite-konferansen din i forrige uke, så var det jo flere av disse supernerds, da mener jeg i positiv forstand, som jeg møtte der ute. Veldig mye flinke folk, men også litt sånn folk som kanskje hadde Som også, en del av det har fått oppmerksomhet i mediene. Er det sånn at du noen ganger også tar opp telefonen hvis du leser om noen i avisen som du synes ser litt kule og smart ut? Ja, et morsomt eksempel på det. Jeg kanskje leste, jeg skal ikke være nødvendig å komme over det, så jeg var på flytog hjemme, så leste jeg om den 15-åringen som jeg har hørt av de få i verden som er hacket, ikke helt precis noe, men iPhone og Windows og litt forskjellige ting. Så tenkte jeg at han må ha fått seg jobb for lenge siden, og så slo jeg bare opp navnet hans, Kim Stordal heter han. Så sa jeg at han studerer fortsatt oppe på NTNU på Gjøvik på sikkerhet. Så bare ringte jeg han opp, og så endte det opp med at han fullførte bachelor hos oss, og nå jobber han jo hos oss med sikkerhet. En av de skarpeste i verden på det. Men igjen, man må jo være interessert i... i mennesker, bygge team og også gjøre jobben så jeg bruker jo ganske mye tid på det og jeg tror altså det er en veldig god investering det å investere og bygge team men det er jo ikke bare å få de beste det kommer jo også ofte men de kommer jo med de er jo flinke mennesker, stolte mennesker de kan være sære mennesker det er vi alle sikkert, den kombinasjonen der så det Jeg har kommet til et annet veldig viktig punkt som vi ikke har snakket om, men det er jo kultur, verdier i selskapet, greie å bygge den, og samtidig også være flink til å coache mennesker, og kanskje til og med i noen tilfeller ta ut mennesker hvis de ikke passer inn. Det kan være mennesker som er helt topp, faglig, men som ikke passer i forhold til kultur og sånn. Det er ikke alltid like lett. Og vi nordmenn er i hvert fall ikke... Jeg er ikke alltid like flik. Jeg prøver å bli bedre på det, mer bevisst på det, men det er også for at virusorganisasjonen kan spre seg og være ganske skadelig. Men hva er kulturen i Cognite? Hvordan skulle du sett det? Du kan si det er jo... En viktig retningslinje er jo visjonen vår. Så det er jo mer retningen og ledestjernen. Men kulturen er jo da mer, og så har du jo menneskene, talentet og menneskene og kundene og alt det der, og produktene inni det. Men så har du jo rammen rundt det, som jeg tenker det. Det er liksom rammen rundt. og de verdiene vi har i Cognite er noen av de som er ganske åpenbare, sånn som impact, vi skal gi en impact for samfunnet og for kundene våre. Så har vi to som går på å være åpne og stå opp for det vi mener. Det er åpenhet og obligation to speak up, altså det er en plikt å si fra, og det går mye på det at vi ønsker at det beste argumentet skal vinne, Selv om du er administrerende, og jeg er fire lagene i organisasjonen, så hvis jeg har et bedre argument, hvis jeg mener du tar feil, så har jeg en plikt til å si bra. Og da vil jeg forhåpentligvis også vinne frem, selv om du er sjef. Men så har vi et annet som er litt mer kanskje ikke et... altså ikke et engelsk ord, men det har kommet frem, det var ikke noe vi fant i starten, men det har bare vokst frem, for visjon og strategi er egentlig ikke noe sånn demokratisk greie, det setter du og jeg kanskje som ledelse og sånn, men verdi, og da kom det frem det som kanskje litt sånn norsk teamarbeid, som veldig mange har, men vi kaller det togetherness, altså at man skal være sammen sammen. og det å spille på lag og sånt så det er altså en viktig del av og det siste da er jo speed altså vi skal ikke være redde for å ta avgjørelser og bevege oss fort fremover og heller korrigere feilene i stedet for å prøve å oppmøte seg hele tiden men igjen, for å tørre å ha speed så må du ha litt air cover og da er det togetherness igjen beveger deg fort fremover, gjør litt feil ja, vi er sammen om å fikse det Det er vår tankegang da, men ja. Men på sånn fotballag der det er mange stjerner og sånt, så sliter du ofte med den togethernessen da. Hvilke konkret grep gjør du da for å få til den togethernessen? Du må jo leve etter det da. Sånn at hvis du ikke, åpenbart snakker man sånn, det er greit, men du må faktisk, du må fremme det og bruke det og si at ja, men nå har vi problem her, nå setter vi oss og løser det sammen. Og så må hvis det er folk som ikke lever etter, så må du sette deg ned og ta det med deg. Og det er ikke alltid de er ikke rette, jeg er ikke alltid så veldig flink til det, men jeg har tvinget meg selv til å være flinkere. For i alle fall de fleste, i alle fall yngre mennesker, kanskje ikke så gamle som meg, men yngre, de gjør egentlig sånn, de lever ikke etter verdiene mest fordi at de kanskje ikke er bevisste på det. at jeg er litt, også unge arrogante kommer inn, tror de verdensmønstre, men hvis jeg setter meg ned med deg, forklare deg hvordan du blir oppfattet, så vil de fleste faktisk korrigere den type ting. Men igjen, du må være bevisst på det, og du må ta tak i det. Men hvordan foregår en sånn typisk samtale mellom Jon Markus og en annen samtale? Det er jo sånn som vi sitter og snakker nå, egentlig. Hvordan går det? Hvordan har du det? For det kan jo også ofte være ting på privaten. Spørre litt om det, kanskje. Og så kanskje, hvordan tror du det ble oppfattet nå? Tror du det er det effektet? Tror du du oppnådde det du ønsker? Den type ting, da. Levende spørsmål. Jo, men man må prøve å få folk til å refleksere. Jeg skal ikke si at jeg er så veldig god på de tingene her, men jeg er veldig bevisst på det, selv om jeg ikke er så god på det. Så det å både ta seg tid og tørre å ta de dialogene, for jeg husker da jeg var yngre, så litt sånn konfliktsky og litt sånne ting, så er det fort gjort. Men jeg tror de fleste, jeg ser i ettertid at de fleste korrigerer seg. Jeg husker en par samtaler jeg har hatt, bare sånn det har vært fantastisk egentlig å oppleve resultatet av egentlig ganske enkle samtaler, der man bare tar de samtalene og tørrer å si fra litt om... og hva er det som er vanskelig? Men har du vært i konfliktsky tidligere når du har drevet de selskapene dine? Ja, ja. Det er ting du kunne ha løst som du ikke har løst? Ja, ja, ja. I konfliktsky, jeg har mange svakheter, og det er en av de jeg kan risiko å utsette den type ting da. For det er veldig fort du vil utsette. Ja, jeg skal jo til USA. Jeg kunne ta telefonen, men jeg liker ikke helt å snakke i telefonen. Så jeg venter til jeg kommer tilbake, og så... Så det der er veldig fort. Så går det da litt for langt, og da blir man kanskje litt for tøff igjen, i stedet for å ta det litt før, så kan man ta det i en mye mer konstruktiv måte. Det at man blir litt tøff når man venter litt for lenge, det er typisk med barneoppdragelser nesten. Du er litt sur på deg selv, og så er du litt sur på barnet ditt. Og så blir det en kombi som er litt dårlig. Og så kommer begge deler på barnet. Så får barnet si for begge. Men er det en sånn ting man bør ta face to face eller går det an å ta sånne ting over telefonen da? Nei, jeg tror ikke det beste for du ser det å lese ansiktsuttrykket, se det i øya du ser jo veldig mye etter hvert så vil man jo lære seg veldig mye å se hvordan folk har det det er jo en sånn ting som jeg veldig ofte kan bare se på deg hvordan du går, hvordan du ser det, så vet de at det er et eller annet. Og da er det viktig å ta tak i det, for det er så fort du har utsettet det. Hvordan ser du at folk ikke har det bra da? Det er jo ansiktsuttrykk, det er jo, du merker det, hvor det er uholdning. Så kan man jo lese ferdig innimellom da, det kan jo være at du har lyttet på bygndagen før, eller etter annet også, men i hvert fall hvis du ser det en par-tre ganger sånn i løpet av noen dager, så er det mye kjappere å ta tak i det da, enn å la det gå. Men det her går jo på ledelse også, så er det en ting når vi jobber veldig mye i Cognite, det er jo hvordan bygger man selskap, hvordan bygger man, en ting er jo visjon og kultur og verdier, men en annen ting er også hvordan bygger man struktur og ledelse og kommunikasjon. Nå vokser vi inn i USA, vi skal inn i Asia. Hvordan får man faktisk kommunikasjon internt i selskapet? Veldig viktig. Hvis man har god kommunikasjon, så tror jeg nok man unngår mange problemer også. Men hvor hands-on er du nå da, når dere begynner å bli så mange i forhold til dette med å følge opp ansatte? Jeg kan åpenbart ikke følge opp alle ansatte, det blir helt feil altså, og jeg er langt ifra den beste til det, kanskje en av de dårligere, for å hente det her litt. Men jeg bruker mye tid på rekruttering, og det er egentlig på alle nivåer av organisasjonen. Ikke bare de som rapporterer til meg. Men også prøver jeg å bruke en god del tid på å kortsette retning, gi innspill, sette rammer i stedet for detaljer da. Er du fortsatt med å ansette alle som kommer inn? Nei, det gjør jeg ikke. Jeg synes jo kanskje jeg burde vært det, men en del andre ganger er jeg uenig i det. Jeg hørte jo om Workday, som er et veldig suksessrikt amerikansk selskap som kommet opp de siste årene. Det er vel 10 år gammelt nå. Der påstod de to selskapene at personen ansatte de 500 første. Vi er kommet bare til 200 og noe, jeg har allerede gitt slipp på den. Så det er, man kan le litt av det, men Netflix sier at de kompenserer for litt manglende struktur, byråklativt, med å ansette flinkere mennesker og være enda tydeligere på verdier. Og da kan man kanskje tro at man får større fart fremover. Flinkere mennesker, innenfor en viss verdirammer, og så kan man veie seg enda fortere, enn med å ha masse prosess og strukturer som kompenserer for det. Hva er det du er redd for, Vi har for eksempel overlatt mer og mer av den ansettsjobben til andre. Hva er det du frykter for nå? Nei, jeg frykter jo, man må jo høre «only the paranoid will survive», av en intel-grunner. Men jeg er veldig opptatt av at vi har ansatt flinke mennesker, og så er det sånn at det er ikke alle som er supergode på å rekruttere. Skal ikke si at jeg er super god i det, men jeg er i alle fall ganske god. Så det er rett og slett bare ikke ta sjansen på at man gjør for mange feil. Men så er det jo, etter hvert så vil man si at man trekker med seg andre som er veldig flinke også. Og så vil man jo etter hvert også kunne ha mer, kanskje mer prosess og sånn på det, og tester og ja, så vi bruker jo for å utvikle det bruker vi jo mye kodetester for eksempel. Så det er ikke sånn at det er jeg som sitter og gjør jeg gjør hele liketilleggingsjobben, men vi har jo mange andre som bidrar i den prosessen. Men hva er det du er flink til å rekruttere? Ja, jeg tror jeg er ganske god, jeg har noen grunn til å å kommunisere og rekruttere teknologisk talent. Hvordan ser du det da? Nei, det er et godt spørsmål. Det er jo litt mer bakgrunn, og så jeg støtter meg jo på type Geir og Stein og mange andre som gjør tester også, så det er ikke sånn at jeg kan se på deg om du er en topp programmerer. Det får jeg jo bekreftet, men det er ofte hvor det kommer fra litt typen gjennom hvordan vi snakker, leser deg litt. Men jeg er ikke noe perfekt på det, men jeg tror at vi er ganske gode sammen med de testene som du filtrer ut og finner. Og så er det jo ikke bare, det å huske på, det er jo ikke bare det at vi skal velge hvem som skal jobbe hos oss, det er også de må velge å jobbe for oss. Og det å faktisk forklare hva vi driver med fundamentalt, vi er med på å skulle endre... verden, ikke den totale verden, men den industrielle verdenen. Vi må få en total transformasjon for å redusere energiforbruk, sustainability, og få bort det, kan man si, waste i de industrielle verdikjedene. Det er det vi er med på, og det er ganske kult. og det er også for Norge som nasjon utrolig viktig, så det å faktisk fortelle litt om ja, vi sitter og lager kodelinjer og de kodelinjene er med faktisk på å endre verden det er ganske kult, og det jeg tror greier å sette det i en kontekst gjør at det er flere som skjønner at shit, det her er ikke bare å sitte og oppmasse hvor mange kliks det er på en annen måte, eller konvertering på en e-commerce site, det er faktisk med å som jeg sa, endre hvordan ting er Det er jo sånn at delhold og oljeindustrien har jo slitt litt med rekrutteringen av Unge mennesker i hvert fall, og det er færre som søker på disse linjene på NTNU som retter seg inn mot olje. Dere er jo ganske dypt inn i oljeindustrien. Dere har på en måte klart å blande dere som noe annet. Ja, vi er jo et sofferselskap som går på tvers av industrien, men vi startet Moljegass, og av de første ti vi prøvde å ansatte, så var det kanskje fire eller fem som sa nei. Det var akkurat før vi startet, egentlig. Fordi at nei, olje og gass, enten så likte de ikke industrien, eller så var det at de skjønte ikke at det kunne være noe morsomt, for det er jo bare industri. Men så etter hvert da vi begynte å jobbe med det, så skjønte vi mer og mer, og da har vi jo, og så etter det så tror jeg bare en to-tre stykker som jeg har opplevd som ikke... som ikke ønsker verden på det. For hvis du begynner å forstå, som sagt, hva vi prøver å gjøre, så er det en del fundamentale forbedringer igjen i hvordan industrien opererer. Hvilken vei bærer det? Hvordan tenker du at kundemassen til Cognite ser ut som noen år? Hva slags industrier tror du kommer til å være? Jeg tror det er... Så det som jeg er helt sikker på, at vi kommer til å være sterke innenfor energibransjen, også fornybar energi, vind og den type ting, vannkraft og kraft, Men også mye innenfor det som kalles for manufacturing i alle mulige former, som er egentlig veldig mye av infrastrukturen i hele verden. Så det er mer spørsmål. Da kan det være prosessindustri, aluminium eller stål og andre ting. Men det mer spennende også er jo at vi ser mer og mer inn mot fysiske ting. Kanskje til og med type smart cities- For teknisk sett så er det veldig mye samme type data, samme type problemstillinger, sånn at det her er ikke en del av strategien vår nå, de neste årene, men jeg ser jo at hvis vi lykkes, så kan vi jobbe oss inn på tvers av veldig mange industrielle problemstillinger som er langt bortenfor siden de tunge industrien vi er i i dag. Men nå oppretter dere kontoret i Japan. Også, ja. Så vidt jeg skjønte. Den geografiske ekspansjonen som dere holder på med nå, hvordan skjer den, og hvorfor? Det er jo stort sett bevisst, men ikke helt. Vi har jo vært veldig bevisst på å prøve å bygge mest mulig for Norge, for å ha hele utviklingsavdelingen her for å få størst mulig fart fremover. Så vi har veldig fokus på speed- Og så ser vi jo at av flere grunner så må vi lykkes i USA. Det er et stort kommersielt marked, men det er også ekstremt viktig å både for global branding, og så for å bryne seg på de tøffeste, beste selskapene i verden. Så det må vi bare lykkes med, skal vi nå ambisjonen vår og bli globalt ledende. Så det er jo, dog er det kanskje ikke så sterke og innovative på alle mulige industrier, så det er ikke nødvendigvis så dumt å være i Norge, sånn sett, og drive innovasjon herfra mot kunder her, sånn som Statenet og Havslund og AKBP og Lundin og sånn. Så det har vært egentlig veldig bevisst. Når det gjelder Japan så har det nok med jeg har en god erfaring fra å starte opp der. Det er verdens tredje største økonomi og så har også Aker en del gode relasjoner inn. Så det har mer vokst frem organisk, som etter hvert er en ganske stor demand også. Jeg har vært der en del og ser at det er muligheter. Men det som er krevende er at det er et helt annet land, kultur, språk, slik at vi vet også at det kommer til å kreve ressurser. Hva er de store forskjellene mellom for eksempel japansk markedet og norske aktører da? Det som er ganske kult er jo at norsk og japansk kultur er på mange vis, i forhold til å gjøre business, ikke så ulike. I forhold til at du kan bygge gode relasjoner, og mer langsiktig, mens mot USA er det mer transaksjonelt. Men det som er litt spesielt, vi nordmenn kan nok skyte litt mer fra hoft av amerikanerne, så er nok japanerne mye mer svenske. De er veldig detaljorienterte, planlegger veldig nøye, så det tar ofte ganske lang tid å komme i inngrep, men når du først har kommet der, så vil man kunne ha veldig sterke og langsiktige relasjoner. Og de betaler også veldig godt, så det er mulig å ha veldig gode marginer i Japan. Er det et stort kontor dere kjører i gang med nå? Nei, vi kommer til å første gang starte med en håndfull to ansatte. Hvordan skal du få til den effektiviteten og det tempo som du snakker om på tvers av disse landegrensene? Utvikling, produktutviklingen foregår jo her, inkludert også 24-7 support og den type ting. Så det å gå til marked, altså salg og kundeoppfølging, og kunde, det vi kaller onboarding, altså å få kundene bort med produktene våre. Det gjør vi jo da lokalt, og da er det jo mer at de er så autonome som mulig i forhold til å selge og levere, men produkter er det samme. Det er jo den balansen, og så må du sørge deg selvsagt for at når det kommer kundeinnspill fra USA og Japan, så må de også vekte tungt inn på produkter og map, men vi kustomiserer ikke produktene. Så vi må være veldig lydhøye på hva de vil ha, men samtidig få dem til å distribuere selve de standardproduktene som vi også distribuerer her i Europa. Dette med struktur, hva mener du med struktur? Det er viktig å bygge kultur, og det er viktig å bygge struktur, men hva er noe struktur? Alle snakker jo om det. Ja, vi har snakket om en del av de visjon, strategi, verdier og den type ting, men det er jo også veldig, og det setter jo en del ting for hvordan man jobber, men man må også ha en del verktøy. Det har vært så mye gode verktøy som er mye mer brukervennlig enn gamle SAP, for eksempel. Så det er en viktig del av det jeg kaller struktur. Og så er det jo også organisasjonsmessig, og det er jo mange måter å organisere et softwareselskap på. Man kan Softwareutvikling, produktledelse, markedsføring, produktmarkedsføring, salg, leadgen, det er mange. Support, så har man personal og finans. Det er mange måter å slice og dice det på. Og det vil også ofte endre seg over tid hva som er riktig å gjøre. Så det er man igjen da prøver å gjøre endringer etter hvert som man vokser. Så vi har allerede endret strukturen vår eller hvordan vi har organisert den tre-fire ganger. Jeg tror også at i noen tilfeller så må du gjøre det, for eksempel for at du etablerer USA-kontorer eller den type ting, men andre ganger så er det også bare å gjøre endringer for å gjøre endringer rett og slett, for det er organisasjonen har godt av at ting er litt dynamisk også. Ja, men det kan bli litt sånn byråkratisk også, dette med omorganisering, og det er sånn at man gjerne forbinder med litt sånn tungråd-corporate som bare finner på et eller annet. Man må ikke gjøre det, for sjeldent da, vet du, for da blir det en organisasjon, men så blir det bare en endring. Og det er jo, ja, da er det jo mye mindre, da blir det mindre fuss. Men det er jo, Men samtidig så er det mange mennesker som ønsker å ha det litt trygt også, så det der er jo også en litt sånn trygg greie. Hvordan man greier å få til de endringene på en positiv måte, samtidig som det faktisk oppleves som en endring også. Ja, hvordan får man til det da? Nei, det er jo... Vi snakker mye om det der. Det er jo igjen kommunikasjon, være god på det, og da er det igjen å være god på proaktiv kommunikasjon. Ikke alltid like god på det personlig. Vær så vente litt for lenge, og da blir det føds. Det har jeg sett noen ganger også de siste årene, at det for en enkel person, i stedet for å bare ta en enkel i samtalen og tenke og gjøre sånn og sånn, hva tror du om det? Eller hva tror du om det? Men hvis man da venter til etter det at det er gjort, så kan det bli at man bruker ukesvis på å forklare hvorfor det ble gjort, og selv om man da egentlig var helt enig om endringen, så var det selvfølgelig, så jeg tror proaktivitet, kommunikasjon er viktig i forhold til å Ligge forkant. Ja, ligge forkant og ta med seg og så involvere mennesker. Veldig viktig. Er det en spesiell måte å snakke på når man skal gjøre det? Ja, det tror jeg nok at de igjen, i hvert fall hos nordmenn, så ønsker jo folk å forstå og føle at de har hørt. Det betyr ikke alltid at de nødvendigvis får det som de vil. Så jeg tror nok det går igjen på å spørre om råd. Ja. før man har bestemt seg, og selv om man kanskje har bestemt seg, også likevel spør om råd. Så det er i hvert fall en ganske enkel og god regel. En slags litt sånn soft tilnærming, der du... Ja, og spesielt i selskaper som både du har og vi har, det er jo mennesker som er opptatt av, bevisst opptatt av intelligente tenker mye, så det å la de føle at de er med er en Det er ikke alltid like lett å ta seg tid til å faktisk gjøre det, men igjen, du får veldig mye igjen for det. Det ser jeg også undervurdert, ser jeg på den kognitiv reisen, ansetter mye noen folk som ikke har vært med på den type før, undervurdert hvor viktig det er å sette seg ned og faktisk bare snakke. Snakke gjennom, spørre de dumme spørsmålene, altså alle de tingene som jeg, du kanskje tar fita, når du har vært med på det før. For eksempel hva da? Det kan være noe så enkelt som i hvert fall klare stegene i bygging og energisasjon. Hvorfor trenger vi produktledelse? Hvorfor trenger man noe som jeg på en vis, ja det er jo helt åpenbart, men det har du ikke vært med på før. Hvorfor trenger man salg? Hvorfor trenger man å vokse salg? Hvorfor skal vi bare selge inn i en industrivertikal versjon som går horisontalt? Altså, masse spørsmål. Som det som man ikke nødvendigvis, som jeg som har med at man faktisk kanskje må ha vært med litt på en software da. Og hvorfor skal vi ikke målsømme, eller lage målsømme på softwaren, eller spesialis i softwaren? Hvorfor skal vi i hans standard falle sammen? Hvorfor kan vi ikke bare gjøre som kunden sier? Du, et sånt hvorfor-spørsmål som jeg har da, det er jo dette med eiersitsen i Cognite. Der har jo du som grunner, du har ikke vært spesielt opptatt av å sitte på veldig store eierandel. Du har egentlig delt ut ganske mye av selskapet ditt men du fremstår fortsatt som du er grunndøren og du er sjefen i Cognite det er det alle tenker det jeg er opptatt av det jeg har alltid vært er å få til å lykkes med det vi gjør Og da er det igjen, hva er ingrediensene i det da? Vi har snakket om team og kunder og alt sånt, men det er også det å ha nok kapital og eiere som kan hjelpe til, og mediere som kan hjelpe til. Og det opplever jeg at vi har. Og jeg tror hadde jeg vært alene om å eie det, så hadde sannsynligheten for lykkes vært mye mindre. Ja, jeg ville eie det. stor andel, kunne jeg til og med 100%, men sannsynligheten for lykkes ville vært mye mindre, og sannsynligvis ville jeg også lykkes mye mindre. Så jeg er veldig, utrolig fornøyd med den eierskitsen vi har nå. Ansatte eier jo vel 25-30%. Akerasa er største eier, men også de er utrolig, vi har samme initiativ å bygge et globalt ledende teknologiselskap utrolig støttende i forhold til at de har mye nettverk innenfor industrien, så vi kommer raskere i inngrep med store kunder. Det er åpenbart en competitive advantage som vi ikke ville hatt hvis det hadde vært bare meg eller en par andre som hadde eget selskapet. Du eier sånn rundt 10 prosent, for eksempel? Men hvordan... Hvordan får du gjennom de tingene som du faktisk ønsker? Er det sånn at du må gi deg på en del ting fordi du eier så lite? Nei, det er ikke noe. Det er akkurat gode diskusjoner. Jeg opplever det kommer helt sikkert til å komme regnverkslager også. Men så langt har det vært. Vi har veldig tett dialog med Akarasa og så Yvind Eriksen som er administrerende av Akarasa og vår styreformann. Vi snakkes jo sammen i hvert fall mange ganger i uka. Det er veldig korte beslutningslinjer, sånn at vi har månedlige styremyter og den type ting, men også veldig korte ellers, så vi er godt i synk, og da har man egentlig Det har ikke vært noe sånn større. Det er mye mer diskusjonstema her. Det er å diskutere hva som er riktig å gjøre. Det har ikke vært noe sånn at den ene mot den andre, som jeg kan huske i alle fall så langt. Det er jo sånn at det er mye mer ledegrippet der vi diskuterer. Skal vi gå etter den vertikalen, eller de to, eller når skal vi gå inn i USA? Den type proviseringer. Da kan det jo, og vi krangler som Bustafyke litt innimellom. Men på eiersiden har jeg opplevd det har vært veldig god alignment. Men er det sånn at grunnbredere da Mange grunner har egentlig litt for mye angst for å gi fra seg litt av selskapet sitt. Ja, det finnes eksempel på grunner som har blitt, jeg skal ikke si misbrukt, men har blitt lurt, eller i alle fall føler seg lurt. Geir Engdal er jo et eksempel på det. Ikke for å si for mye, men jeg anbefalte jo mot den eiesitsen han valgte den gangen. Men det er noe annet sak. Nei, Jeg tror på mange vis så kan man være mer avslappet, men igjen da er det du må da greie å velge med deg partnere, med eiere som har av stor sannsynlighet har en lignende insentiver og lignende mål og noen lignende timelines, og det er ikke alltid like lett. Jeg opplever at her med Aker har vi et veldig langsiktig forever-perspektiv på Cognite. De også, når du ser på hva de De har jo solgt noen selskap og sånn opp gjennom tiden, men samtidig veldig langsiktig verdiskapning. Det passer utgangspunktet i hvert fall perfekt, og ser så langt ut veldig bra ut. Men igjen, det er ikke noe silver bullet oppskrift. Men er det noe man bør unngå, eller noen eiersitser man bør unngå mer generelt? Nei, jeg tror ikke det. Jeg tror vi må se på forskjellige kontekstene, men... Det er klart at for eksempel, et åpenbart eksempel er jo hvis man sitter og har et selskap der man får inn en meeier som har andre insentiver, og du kan si Snapsell Skipsted uten å rippe opp i det, var jo et åpenbart eksempel på det. Også før det ble satt opp. Slik at det kunne man jo... Det har man sett på allerede da som en høy risiko. Og det er ikke for å snakke negativt om skips, eller snaps, eller noe sånt, men det er en der du ikke har nødvendigvis aligned incentives. Så det er jo en åpenbar greie. Og så er det litt med timelines igjen. Få inn et VC-fond som har tre-fire år igjen av fondet, hvis du vet at dette kommer til å ta lengre tid, er også noe åpenbart mulig å gjøre. Nå er ikke skipset her til å forsvare seg. Det skal jo litt is i magen til som grunder og si nei til... Nei til en investering, og så kanskje spesielt fra aktører som du tenker at i utgangspunktet kan hjelpe deg til å dra deg dit du vil? Åpenbart, og jeg sa i bestemmelse at jeg sakte dette som en kritikk mot Skipsted, men jeg tror også bare det man skal være bevisst på det, når man tar de valgene, slik at man vet hva man går til. Så tror jeg også at begge aktørene, hvis du og jeg starter et selskap og får inn en VC eller en investor, så er det ikke sikkert det lurer av den investeren heller å sette de tøffeste aksjonærkravene. Fordi da møter du deg selv fort i døra, at du egentlig skiser oss ut, men hva står det igjen med da? kanskje det er du og jeg som er bærebelkene i selskapet, og så ender det opp med ingenting. Så det er igjen å tenke gjennom for begge sider, at man har gode insentiver, eller felles insentiver. Det er ikke så gærent å ende opp i Cognite, da. Det er jo... Det kom noe godt ut av det. Ja, gære tror jeg også. Vi har det utrolig moro. Så det er veldig bra. Hvis vi ser litt fremover da, hvor stort kan dette bli? Nå har dere den visjonen deres, men liksom, kan det være en tallfest til det? Vi tenker egentlig, vi tenker på tovis, vi tenker veldig langsiktig, men da er det mer på visjonens nivå, hvor vi skal være, og da går det ikke på omsetning eller annet ansatte, eller da er det mer en posisjon. Og så tenker vi veldig kortsiktig, 6-12 måneder, og vi prøver jo å doble omsetningen i år, fra i fjor. Og vi vil prøve å posisjonere oss for å kunne ha en betydelig vekst også neste år. Men nå er det veldig mye fokus på lykkes USA etter hvert for et godt setup i Japan. Lykkes i de kjerneindustriene vi satser på. Og så bygge et fantastisk team. Da blir det ikke feil. Og så får vi bare iterere og forbedre oss hele tiden. Basert på det vi lærer da. Var det sånn at de to forskjellige selskapene du startet, var det litt bare oppvarming, og at det er egentlig nå det har funnet seg? Jeg har i hvert fall aldri vært i nærheten av en så stor mulighet i forhold til et globalt marked, i forhold til konkurransesituasjoner, eller mangel kanskje på det. og jeg tror ganske bra timing sånn at sånn sett så er det vi hadde aldri kunne kommet der vi er med Kognar uten at vi hadde hatt den erfaringen vi har så det er fantastisk morsomt og det gjør at selv om jeg begynner å bli litt jeg nærmer meg jo 50 år så jeg føler jeg fortsatt har veldig mye energi og veldig mye motivasjon selv om jeg ikke greier å henge med de unge på intellekt og sånn så merker jeg det at det er mulig å virkelig, altså det å bruke den erfaringen til å en større impact enn før, og det synes jeg er kjempekult. Det blir spennende å se hvordan dette går fremover, om dere når disse høyre til 60-12 måneders mål deres, og om den store visjonen der fremme også kommer til å nås. Takk for at du kom hit til Seilboten. Tusen takk, det var veldig hyggelig. Teksting av Nicolai Winther Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.