‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

6/12/2024

Slik ekspanderte Andreas Thorsheim i Otovo til 13 land: Strategier, utfordringer og læring

Andreas Thorsheim, grunnlegger og CEO av Otovo, forteller om selskapets ekspansjon til 13 land. Han forklarer utfordringer med regulering og subsidier, og viktigheten av å ha en sterk landskjef i hvert marked. Thorsheim deler også innsikter om å bygge kultur og infrastruktur i et internasjonalt selskap.

02:14

Markedet for alternativ energi vokser raskt, men reguleringer og subsidier er viktige faktorer for bærekraftig utvikling.

08:01

Optimisme og problemløsning er avgjørende for gründerskap, hvor tro på muligheter driver innovasjon og vekst.

13:18

Podcast-segmentet diskuterer hvordan gründere kan utvide virksomheten sin internasjonalt, med fokus på erfaringene fra Norges største solenergiselskap.

22:29

Selskapet må tilpasse seg lokale forhold for å lykkes i nye markeder, med fokus på rekutteringer og produkter.

30:49

En rekrutteringsstrategi utviklet over seks år fokuserer på å bygge sterke team med erfarne ledere i flere land.

Transkript

Nemnt i episoden

Otovo

Otovo er et selskap som tilbyr energiløsninger som solceller, batterier og elbilladere.

Andreas Thorsheim

Andreas Thorsheim er grunnlegger og CEO av Otovo.

Tibber

Tibber er et selskap som leverer strøm.

Polen

Polen var et marked som falt med 96% i 2021 på grunn av reguleringsendringer.

Italia

Italia er Otovos største marked.

Norge

Norge er et land med strømstøtte, som har ført til nedgang i solcelle- og batterisalg.

EU

EU har innført forbrukerrettigheter for solceller og batterier.

Telenor

Telenor er et telekommunikasjonsselskap som har hatt fordeler av EUs forbrukerrettigheter for telekommunikasjon.

Fjordkraft

Fjordkraft er et strømselskap som tilbyr smarthjem-løsninger.

Raspberry Pi

Otovo lagde en liten boks med Raspberry Pi inne for å styre energiløsninger.

Uber

Uber er et transportselskap som har vært en kilde til talent for Otovo.

Lime

Lime er et sparkesykkelselskap som har vært en kilde til talent for Otovo.

Delivery Hero

Delivery Hero er et matleveringsselskap som har vært en kilde til talent for Otovo.

Fedora

Fedora er et selskap som har vært en kilde til talent for Otovo.

Instagram

Instagram er en plattform for bildedeling.

Finn

Finn er en norsk nettside for kjøp og salg.

Blokket

Blokket er en norsk nettside for kjøp og salg.

Alf Bjørstedt

Alf Bjørstedt er en gründer og sjef i RSE, en av verdens største panelprodusenter for solenergi.

RSE

RSE er en av verdens største panelprodusenter for solenergi.

Swedbank

Swedbank er en svensk bank.

DNB

DNB er en norsk bank.

Maria

Maria er Otovos CMO for hele Europa.

Nick

Nick er Otovos landskjef i Østerrike.

Sabrina

Sabrina er Otovos landskjef i Belgia.

Skipsted

Skipsted er et selskap som tilbyr digitale tjenester for bedrifter.

Erling Haaland

Erling Haaland er en fotballspiller som er både stor og rask.

CRM

CRM står for Customer Relationship Management, et system for å administrere kundeforhold.

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere.

Skifter

Skifter er en podcast som tar opp temaer rundt gründerkultur.

Deltakarar

Host

Ellen

Guest

Andreas Thorsheim

Sponsorar

Cefalo

Lignende

Lastar

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag skal vi snakke om det å skalere selskapet til utlandet og hva man bør gå gjennom steg for steg. Og hvem er bedre til å hjelpe oss med å fortå dette enn Andreas Torsheim, gründer av Otto Solselle Selskapet. Er det det du kaller det, Ellen?

Eller nei, for det er batterier også. Vi liker batterier også, og elbiladere og varmepumper. Det skal bli flere ting i butikken. Men vi startet som en solselskap. Vi hjelper folk å gjøre de riktige tingene med energi hjemmesitt. Men det er vel Tibber også sagt? Men det er ikke Tibber? Nei, de leverer strøm. Vi leverer ting. Skal det monteres i huset, så er vi plattformen for det. Nett.

Vi er gode venner med Tibir. De er våre beste venner i Norge. Jeg hadde en diskusjon med din kollega om det var plattform eller markedsplass. Hva vil du si at det er? Vi er markedsplass fordi montørene på plattformen konkurrerer om oppdragene. Det kan vel være litt nørdegnjanser her, men jeg ville tenkt at plattform ikke er konkurranse. Det er ikke en prisedannelse som skjer i konkurranse. Den er bestemt av...

plattformsjefen på et eller annet slag. Skjønner. Og hvor mange land har dere i? Vi er i 13 land. Og hvilket marked er det største markedet deres? Det er Italia. Italia, by far, liksom? Det går litt opp og ned, fordi dette er et volatilt marked, hvor forbrukerøkonomi, strømmarkeder og subsidier gjør at det blir store bølger. Og noen eksempler på det er Polen i 2021, falt med

96 prosent fra april til mai, på grunn av noen reguleringsendringer. Italia i februar 2023 falt 80 prosent fra februar til mars. Og i Norge hittil i år ned 80 prosent i forhold til samme tid i fjor, fordi vi har strømstøtte, og hvorfor...

sin egen strøm når du kan få billig strøm sponset av staten. Så den type ting slår ut, og da går det opp og ned. Og så er det jo en marked som stort sett vokser mye og har vind i ryggen takket være teknologi som blir fort bedre, fort billigere, fort mer forbrukevennlig. Og da blir

øker jo adopsjonen av det produktet, så det jevne og vanlige for oss er 20-30-40-50-60% vekst i de enkelte landene. Klarer du å ta litt markedsandeler, så kan du vokse mer enn det, men så er det jo noen ganger da det er en mine i et av disse landene, og da er det fort ned, så det er derfor det ikke er tydelig at Italia er

alltid er størst og alltid kommer til å være størst, for den topp tre-listen har flyttet utrolig mye på seg. Og er det en grunn til å være i flere land? For da slipper du å miste selskapet ditt hvis det ene landet du er i har en tøff periode. Du nevnte at dette med regulering og offentlig innblanding, det kan være støtteordninger, det kan være regulering, etc.,

Dere har jo godt av det i starten, fordi det var en veldig sånn... Vi må legge trette for alternativ energikilder. Og så begynner flere land å trekke det tilbake igjen. Er det en trend? Vi er mindre reguleringseksponert enn jeg tror mange tror.

EU har vært flinke og sagt at forbrukere har visse rettigheter på Telekom. Det var viktig for Telenor sin ekspansjon, og det var viktig for mobilkonkurransen. De har gjort det samme på energi, som er at hvis du har et hus, så har du rett til å ha solceller på det. Og hvis de lager mer strøm enn du bruker, så har du rett til å skyve ut på nettet, uten at nettselskap eller strømselskap skal straffe deg for det.

Og det har vært viktig, fordi i mange land så er det ikke sånn at de som har laget strømmen tradisjonelt nødvendigvis er veldig snille med forbrukerne. Så det å lage forbrukerettigheter har vært veldig viktig. Og det har gjort at landet sett med et produktperspektiv er veldig like. Vi kan regne med at produkter oppfører seg likt og at kunder får verdi på samme måte. Og så er det

Så reguleringen har vært stabil og bra, og ganske lik. Og det har vært kjempe, kjempebra. På toppen av det så er det jo noen subsidier som kan komme og gå.

Og det skaper jo masse kaos. I begynnelsen, da solceller og batterier var dyre, så var det helt avgjørende. Men nå har ikke jeg helt oversikt, men vi tipper at under halvparten av anleggene våre selges med en eller annen form for subsidie nå. Og vi vokser opp, og bransjen trenger ikke subsidie på alle tingene lenger. Men i solfattige Norge er det mer mening med subsidie.

med noe støtte for at det skal bygges ut mer solenergi, mens i Solrikesbanen er det ikke noe vits i det. I land som har lite stabilisering av nettet gjennom batterier eller vannkraft, så gir det stor mening å ha støtte for batterier, for da får samfunnet mer av noe du trenger. Og så blir batteriene så billige at alle kjøper det uansett, og så trenger vi ikke bruke penger på det, kan vi bruke på noe annet. Så litt opp og ned med det, men jeg tror ...

Så mye, mye viktigere er det om forbrukeren har penger i lomboka og om strømprisen er høy. De tingene motiverer jo helt avgjørende for å få kjøp av vår vare, og tror den forbruker-sykkelkvaliteten kanskje er viktigere enn faktisk den regulatoriske sykkelkvaliteten. Hvordan skulle du beskrive den akkurat nå?

Nå er vi jo i den dårlige ruta med økonomisk dårlig tid for mange som har flytende rente og en strømpris som ikke er så skummel. Så det er en dårlig, dårlig ruta. Og så er det ikke mer enn en halvandet år siden det var høy strømpris og forholdsvis lav rente og god økonomi for folk. Da var det en helt annen situasjon. Og så tror jeg at ...

bransjer i ekstremt rask vekst, vi har sett mange år med over 100% vekst årlig, da ser du ikke sykkelkvaliteten, fordi det er så sterk, raketten er så sterk at den bare blåser gjennom alt som er av svingninger. Men så modenest bransjen, og det er en større bransje å flytte på, da slår sykkelkvaliteten inn. Man burde jo ikke si man blir overrasket over at man selger

dyre energivarer, at det er sensitivt til folks økonomi og strømpris. Så nå er vi der. Men det... Det er tøffe tider for deg nå. Ja, nå er det tøffe tider. Vi er jo brukt på dette aksje. Den er kraftig ned, fordi når du er en vekst aksje og ikke vokser, så er jo ikke det bra. Og når du er en...

aksjer som har inntekten i fremtiden og renta er høyt, så skal du også diskontere kontantstrømmen i fremtiden med mer. Så verdsettelsen skal ned i et sånt scenario. Også tror jeg at om ikke alle hadde helt rett på verdsettelsen for to år siden og kanskje var for optimistiske, så tror jeg ikke alle har rett nå og kanskje er for pessimistiske. Jeg kjøper ikke og selger Rotobo-aksjer fra dag 1.

i dag. Jeg har ikke gjort det på fem år nå, så jeg kan ikke bry meg så mye om det. Jeg må bry meg mer om å gjøre jobben, og det er å selge solceller og batterier til de fleste mulige folk, få på montørselskapet på plattformen som kan gi gode priser og bra kvalitet, og utvikle produkter sånn at folk får mer verdi av disse batteriene, og det er motiverende. Vi får det jo litt lettere hver dag, egentlig. Men ser du,

Du vil selvfølgelig svare ja på det. Du som har intervjuet mange grunner vet at hvis de bruker et sekund på å svare, hvis de plunker to ganger, da går det skikkelig dårlig. Det kan jeg si råd til grunner som hører på, at når folk spør om det går bra, så må du svare ja kjempefort.

det er liksom en del av sporten, men jeg tror de fleste gründere har lett for det, fordi de er, de tror jo at noe er mulig som ingen andre har prøvd før, de tror at noe er mulig som er vanskelig, og er optimister og kanskje overoptimister, det er derfor vi får gründere, og det er kjempebra, det er jo hovedgrensen i gründerskapet, optimisme, jeg er kjempeoptimist, og jeg har

så må man prøve å forankre det i noe virkelig. Og det har jeg i at jeg har et bra team, det skal vi snakke litt om i dag. Og vi får hjelp av en teknologi som blir så fort bedre, og så mye billigere. Og det er jo en kjempegave for oss som er i bransjen, for det betyr at vi har et virkemiddel som kikker litt mer ass hver dag. Det er jo kjempebra.

Ja, men altså, i jobben din, altså vi skal komme nærmere på dette med å utvikle og utvide til andre land, men sånn, og ikke svare sånn time mitt og sånn, men sånn, hva gir deg mest, hva synes du er morsomt i jobben din i dag? Jeg er menneskeperson, så det her time mitt, jeg liker, hvis jeg kan...

Hvis jeg kan sitte med kollegaer i ledegruppen, i produkt, i marketing, og så pønske og planlegge og prøve å tenke hva kan vi gjøre som er smart nå for å komme oss ut av et uføre eller gripe en mulighet. Den der hvordan skal vi flytte sjakkbrikkene på spillet, det får jeg veldig energi av. Det der å bryne seg på hverandres ideer og så være en

Øhm

tenke hvordan skal vi rane banken? Hvordan skal vi bryte oss inn i borgen? Hvordan skal vi klare dette her? Det får jeg veldig energi av. Minner den litt om den aller første fasen når du skal

byggeprodukt, det er det som kalles ideutvikling, altså den fine fasen, det er en veldig kul fase. Jeg tror gode selskaper føler at de er i den fasen mye, at det er konstant problemløsning, og i starten må du lage produkt, du må skaffe de første kundene, og så etter hvert som du har skaffet deg kunder, så får du å

da får du nye problemer, som er hvordan du skal drive kundesenter, eller betjene service på eksisterende avtaler, hvordan du skal unngå churn, den type ting, kvalifiserer du deg til senere. Så det er konstant problemløsning, og jeg tror ...

gode grunnere trives med det. Og det er kanskje det som også skiller dem fra andre arbeidstaker, at de tenker at jeg trenger jo bare å finne en rute. Jeg trenger ikke alt. Jeg trenger ikke å bevise at det alltid går. Jeg trenger bare å vise at det går en gang. Jeg må vise at min metode virker. Dette selskapet klarer det på denne måten. Er det litt sånn at man, i hvert fall tenker jeg det sånn selv, at løsningen er der, vi må bare finne den.

Det er en vei hvor dette fungerer. Noen ganger er det ikke en vei, og da er det over og ut. Men det er jo troen på det som gir energi til å kjøre på. Jeg tror jeg snakket med deg på en annen podcast med deg, at jeg tenker på det som å være en

en oppdagelsestreisen eller fjellklatrer som skal over et fjellmassiv, og da er det sånn at folk som står på bakken og ser opp mot det, tenker at det er umulig å komme over. Og det er jo riktig at 99% av veiene er livsfarlige klipper og høye fjell, og de kan du ikke forse, det er jo helt uholdbart. Men det skal bare en sti til, et pass du kan komme over, og så er du over på andre siden. Og da kan du jo

Da går det an å komme seg over. Og sånn er det jo med gründerskap og nye selskaper. Alle måter å drive matlevering på funker ikke. Alle måter å lage en bitcoin exchange funker ikke på. Alle måter å drive en solenergiplattform funker ikke. Men det er jo irrelevant, for du trenger bare å finne én måte. Og det tankesettet tror jeg er det som ...

skille gründere når de starter selskapet, og jeg tror det skiller gode produktutviklere fra dårlige når du skal løse problemer i selskapet senere. Og er det sånn at man blir mer gründersk underveis? Fordi man ser at man kan finne noe, altså det forsterker troen på at det går an? Ja, jeg tror det. Jeg trodde for noen år siden at jeg skulle vende tilbake til

corporate Andreas som har vokst opp i Skipsted og opera og har måtte vært en snill gutt i et stort konsern. Men jeg merker jo at det er du blir jo litt mer sånn Lars Monsen gærning som har vært mye på tur. Og til slutt kan du ikke spise med kniv og gaffel lenger fordi du blir så ok. Du blir mer og mer gründer da. Og du blir preget av den

og at det er situasjonen at det er ut på tur, finne veien over fjellet, som er det du tenker på. Jeg tror jeg er nok redd at jeg må si at de fleste gründere blir nok mer gründestereotypisk etter hver som vårene går. La oss snakke om det vi egentlig skal snakke om, og det handler om å utvide til andre land. Du har gjort dette i hvert fall 12 ganger. Begynte i Norge i 2016. Det er riktig.

Og når var det dere gikk inn i første land? Og det var vel Sverige, var det ikke? Det var Sverige i 2018, så vi brukte to år på den berømte produkt MarketFit og stanget hodet i forskjellige retninger. Og det var ikke åpenbart for oss at det var landekspansjon og geografi som skulle være den vektoren vi skulle velge. Sånn...

Man kunne jo valgt å gå dypere inn i å bli strømselskap, levere smart hjem for å styre dine hjem, så å ha dypere produkttilbud som er mer tilpasset til norske strømnette, norske hus, norske forbrukere. Hvorfor gikk dere ikke den veien?

Jeg husker vi hadde et møte på sentralen, det gikk flittig opp på whiteboarden og diskuterte hva vi skal gjøre. Skal vi integrere oss dypere? Skal vi white-lable og få bygd våre egne dingser? Vi hadde jo eksperimentert litt i de ulike retningene for å få en følelse med hvor lett, hvor dyrt, hvor fort...

man kunne bevege seg i de ulike kategoriene. Vi hadde vel rundt 2000 strømkunder, som er et lite strømselskap, men det hadde vokst en del, og vi måtte definere om vi skulle konkurrere med tidligere nevnte tibber, og bruke strømabonnementet som en måte å forsterke verdiforslaget for det å få seg solceller og batterier og andre ting. Vi lagde en egen dings. Litt som fjordkraft?

Litt som Fjordkraft, vi lagde også en sånn liten ding som skulle, som Tibber Pulse er i dag, som skulle måle og styre de tingene du har hjemme. Du lagde den? Ja, vi lagde den. Fikk den lagd, og det finnes noen, det finnes på et, når vi en dag lager et Otovo-museum, så kan noen få lov å stå der. Men da finnes det en sånn Otovo-branded liten boks med...

O2 og Etset innpå, som har en Raspberry Pi inne og kunne styre de forskjellige tingene. Vi lagde noen tusen sånne, og

Vi testet ut andre veier, og så fant vi ut at det å vokse et strømselskap, det er lav margin, trever mye marketingpenger tidlig, og det blir ikke gøy før du har en million kunder. Men så driver solenergiselskap, det kan være lønnsomt på 10 000 kunder. Så det er bare helt annen enhetsøkonomi. Det trenger ulike typer vekstkapital. Da fant vi ut at skal vi gjøre det, så er det to selskaper under samme tak.

Hvor er det egentlig jeg er kjempegod i? Jeg er veldig god på å klare å få levert et solcellanlegg, der hvor det er vanskelig å tjene penger på solenergi. Hvorfor

Vi kan ikke sløse tid på å kjøre i biler til folk som ikke skal kjøpe solsystemanlegg. De må få svare på nettet på at dette er for dyrt for dem, eller passe for dem. Bruke lite penger på de som ikke skal kjøpe. Konkurrere frem denne prisnedgangen som ligger i bransjen, hvor montørene blir litt mer effektive hver dag, hvor panelene blir litt billigere hver dag.

og at den prisdannelsen kommer til syne for kunden, til deres fordel, som at vi har ferdigforhandlet pris for deg. Dette er bra, og så får du levert dette fra en troverdig aktør.

som kan løse dette problemet for deg. Dette er vi gode på. Og vi evner å få ned prisene. Vi ser at vi lager et bra produkt for kundene. Vi hadde rundt 50% markedsandel i Norge da, og tenkte, nå er det beste måten for oss å vokse videre, er å bare gjøre det samme en gang til i Sverige, og så en gang til i Frankrike, Spanien og så videre. Og så gjøre en ting flere ganger, i stedet for mange ting en gang, oppsett. Ja. Ja.

Så det var første vurderingen. Og så ble det da, hvor skal vi gå? Og det er jo neste øvelse. Jeg synes de fleste start-ups går til Sverige først. For det føles litt sånn kjent og nærme og så videre. Fortell, hvorfor Sverige? Ja, det er jo på den ene siden sånn patetisk og smålåten og uambisjøst og Peter Thiel would not approve. Fordi det blir jo ikke det blir jo bare dobbelt så stort markeds som blir tilgjengelig for deg. Ikke hundre ganger så stort. Men

så det er jo litt størst å gå til Sverige som neste steg, man må jo bare si det men det har en stor fordel og det er at du kan jo bruke det samme teamet en gang til, fordi vi skjønner hva de sier der borte de skjønner ikke hva vi sier nødvendigvis, men vi skjønner hva som blir sagt, vi kan lese copy på markedsføringen, vi kan få det satt

inn, så med tanke på å lære seg å eksplodere til et nytt land, så er Sverige veldig bra. Og så til vårt forsvar så må jeg si at vi gjorde en helt sånn massiv analyse som har vært liksom innsatsen til de største konsulentselskapene med alle parametre på hvor mye solenergimarkedet vokste, hvilken struktur det var i markedet, hvor mye penger folk hadde, hvordan subsidiesituasjonen ville utvikle seg de neste årene,

en seriøs stor analyse, og så kom den ut med at Sverige var nummer én. Det var ingen steder det var lettere å vokse fort for oss enn i Sverige. Så det var riktig. Og den metoden og det regnarket brukte vi jo i alle lanseringene våre til vi kom

Det er det femte landet, da kom Polen på toppen, og da turte vi ikke å ta Polen neste. Vi tenkte at investorene kommer ikke til å synes at solenergi i Polen er sexy, det er ikke kult, folk har fordømmet mot polakker, det er vanskeligere å raise money på Polen-ekspansjon. Og det var en dyr og dum lærepenge, for da gikk vi til et annet land, jeg tror Spanien eller Italia som kom da.

Men da tok det jo helt av i Polen, og Polen ble et av de største markedene i Europa i løpet av det året der. Så hadde vi tatt den bølgen, så hadde vi nok sikkert fått en

bredere utvikling tidlig rett i forkant av korona. Men dere er i korona? Ja, det kom som sjette land, men da kom vi litt sent til festen og fikk typ 1% markedsandel i stedet for 5, som ville vært helt massivt forskjellig. Ja, det er fem ganger. Men ok, så dere gjorde faktisk en analyse hvor dere vurderte da ulike land, og så kom Sverige på topp. Var det sånn at det neste land da var neste på lista? Ja.

Ja, vi gjorde jo analysen på nytt et halvt år etterpå, for ting kan jo endre seg, men det var til hvert i det som var på topp av lista, til vi ikke turte. Ja, riktig, og var det noen kjenne... Altså, det er veldig stor forskjell på Spania og Sverige, og Italia og Sverige.

Hva er hoveddingen som gjør at dere går til et land? Som jeg sa litt innledningsvis, så er det jo...

I vår bransje er tingene ganske like. Vi retter oss mot huseiere, og de skal løse samme problem. Høy strømregning, og panelene virker på samme måte, og hvordan de får strømregningen sin regnet ut, det er litt forskjellig fra land til land. Men det ...

Korte svaret er at disse europæerne er utrolig like. Det er ikke så veldig stor forskjell fra en polakt i en spanjol. Du har nevnt tidligere at man skulle kunne bestille et Otto-anlegg i taxin på veien fra byen, og så våkne opp at arbeiderne hadde satt på anlegg om morgenen.

Og grunnen til at man kunne gjøre det var fordi man hadde gode husdata i Norge. Jeg regner med, jeg vet ikke, men det er ikke like gode husdata i Spania som det er i Sverige. Nei, det var et av parameterne, å vite hvor precis du kan gjøre e-handelsopplevelsen. Når du legger inn adressen din på tovo.no, så får du veldig...

precist beregnet hva som er mulig å gjøre på taket ditt, fordi

det er ingen hemmeligheter. Vi vet nøyaktig formen på et norsk hus, noen centimeter fra eller til, så det gjør at vi kan gjøre jobben på nett og i skyen som en menneske vil gjort på taket med et målbånd. Og som du sier, i Spania så får du bare flyfoto uten å få det dekket opp med bygningsdata fra det offentlige. Men heldigvis hadde vi jo etter hvert trent opp systemene våre, hadde

Nå har vi analysert rundt 6 millioner tak i Europa, det vil si folk har lagt inn adressen sin, og vi har montert en 30 000 pluss anlegg, så vi

klarer å mate maskinen vår med læring som gjør at den kjenner en et tak og skjønner at her får vi lett plass til 16 paneler. Og det blir bare mer og mer. Så dataen var ikke like viktig etter hvert? Det talte litt, men etter hvert bygde vi måter å komme seg rundt det problemet på, og da spilte det ikke så mye rolle. Jeg antar at det er mange kriterier som regulerer, og er det et kriterie som måtte stå seg ut som det viktigste?

Til slutt så endte det opp med hvor mange mennesker bor det der. Da man liksom fikk godt det og sett litt på dette her, så er det liksom... Når man har rutine, så kjenner man igjen hva som er bra eller dårlig, og til slutt så var det bare sånn, hvis det er mer enn 10 millioner mennesker, så blir det et bra marked. Så nå... Dere kjører ikke samme type analyser nå? Nei, nå...

Nå er jeg og styret fornøyd med det vi har gapt over her. De 13 landene er nok i antall til at man kan hedge, at det kan gå bra i noen mens det går litt regre i andre. Og vi er eksponert for rundt 80% av det markedet som kommer til å være i Europa neste tiåret. Så det er mer enn nok hvilke land kunne vært på listen som vi ikke er i. Hellas, Tjekkia, jeg vil si at det er kanskje de to som er litt regrett å ikke være i. Pratisen?

Kanskje Kroatia. Det er en liten gruppeland her. Kanskje en dag så gaper vi over det. Men det går liksom. Dere gjør en analyse. Sverige er nummer én. Og dere går inn i Sverige. Hva er det første du gjør? Ringer du til Sverige? Altså en rekrutterer? Eller hvordan, hva gjør du?

Vi... Vår oppskrift, det er jo en markedsplass som trenger montører. For å dekke et land som Sverige, trenger vi rundt 40-50 montørselskaper på plattformen. For å kunne lansere tjenesten, så trenger vi 5 eller 10, bare for å dekke hele Sverige. Men da er det jo ingen priskonkurranse dem imellom, så hvis en av dem er dyr, så blir det dårlig opplevelse, men det er godt nok for å kunne ha litt varer i hyllene. Så...

Så vi må ha montører, og så må vi bygge en nettside som står på svensk, Kjena Grabben, i stedet for det som står på den norske nettsiden. Og så må det stå svenske kroner, og det må være åpenbart at det ikke er noen norske tullinger som er her og driver noen amatørgreier, så det må være svensk lukken fin. Ja.

Så da bruker du svenskere for å lage det? Da brukte vi vårt produktteam for å lage en svensk side, og begynte å tenke at nå må vi også bygge dette på en måte som gjør at vi kan

ikke måtte begynne på scratch hver gang, så vi må tenke at vi løsner språkdelen fra resten av koden, så vi kan bytte språk og så videre. Så du må bygge et produkt som er internasjonaliserebart, og så må du bygge rommateriale i landet, og så til slutt må du rekruttere folka som skal gjøre det. Og vi bytte drekkefølge litt etter hvert, men i

I Sverige var det da Simen, som er CPO og medgrunder, han satt i gang med produktbyggingen med sitt team, og så delte vi Sverige i fire, og vi var fire grunnere som rekrutterte motøret for hånd selv i hver vår del av Sverige. Da var det jo bare å kåle og ringe og møte dem. Vi er et selskap som tror på å være på bakken og sjekke ting ut innom,

i forbindelse med lansering. For da får du en feeling på om det er, du får håndfast bevis på om det er noe annerledes her, som du ikke har oppdaget når du har gjort desktop-researchen. Og spesielt Simen og Andreas har mye på bakken å møte folk, og

Og det ga oss en feeling på at dette her var likt Norge. Analysene var på en måte riktige, og så kjørte vi i gang, og så rekrutterte vi team-

teamet da litt i parallell, men sekvensielt kanskje alle, i måte sist da. Ok, og da hadde du rekruttert teamet, eller rekrutterte en landskjef først? Da rekrutterte vi en landskjef, og brukte hodjeger på det, og det har vi gjort på alle landskjef-rekruteringene siden. Og hvordan finner dere riktig hodjeger? Var det bare random, eller var det noe dere... Ja, det var litt...

Jeg tror vi må si det var litt flaks i det. Jeg hadde en formening om at vi skulle bruke hodjegerselskaper som var vant til å jobbe for de internasjonale plattformselskapene. Så da tenkte jeg at den shortlisten er Upgroup, 360 Leaders, Aravina. De hadde drevet bølgen av...

eBay inn i Europa, sånne type selskaper, når de amerikanske skulle få folk på plass i Europa. Og de hadde også gjort mange rekrutteringer for Uber, Lime, sparkesykkelselskapene, matleveringsselskapene, Skype, Spotify, og det gjorde at de hadde et økosystem hvor de kunne velge, og så

Og så var det bare å få se på lista. Hvem kan vi bruke herfra? Og det traff vi bra på, og har egentlig ligget i...

I kjølvannet av disse rekrutteringene som sparkesykkel og mikromobilitet og matleveringsselskapene bygde to-tre år før oss, da fant det seg ganske mange folk som hadde vært GM i tre år, ferdig med å bygge den plattformen og var tilgjengelige for det neste eventyret. Hvor viktig er det å velge en person som har gjort det før?

For oss har det vært veldig viktig. Vi har valgt en modell for landskjef som er at landskjefen velger...

er sjef på bakken, det er en sånn fartøysjef-modell, hvor er du kaptein, så må du styre alt på båten når du er ute. Liksom kjøpmann i Rema. Ja, så de er viktige, og de får et produkt og en kode og en metode fra Norge, og så får de kjøre selv derfra, og det var en metode som jeg hadde sett at hadde vært

virksom og bra for Skipsted da jeg var der tidlig i karrieren. Skipsted hadde veldig tro på lokal tilpasning, og det er derfor de ikke heter Finn i alle land, eller Blokket i alle land. Man bygde det basert på de premissene som var på bakken i hvert land.

det har noen fordeler og noen ulemper, men vi tenkte at dette er bra for å få gått fotvestet fort. Og det er også bra for å rekruttere, fordi folk liker å ha innvirkning på produkt og tilbud og metode. Så da fikk vi mer sterke og kreative og uavhengige profiler som ble landskjefer. Dere må jo da ha en slags playbook som de kan ombordes i. Ja.

Og da fant de jo ut at det var akkurat disse her sparkesykkel- og matleveringsselskapene. De hadde veldig lik type DNA eller blodtype som oss. For de hadde da rekruttert landsjefer som hadde en forståelse for at noen ting måtte være likt. Noe var plattformen. Du lager ikke din egen sparkesykkel-design. Du får den sparkesykkel som de bestemmer at man skal bruke. Den bruker du. Og det er en

du lærer deg en økonomi med at sparkesyklen skal kjøre mest mulig, og den skal dekke disse områdene, sånn jobber vi med regulatorisk. De var vant til å jobbe med at det var en playbook og en metode rundt det. Ja, et hardwareprodukt. Ja, og de var gode problemløsere med noen ting som var fysisk, det ble mye tull, med sparkesykler i elven, eller matleveringer som

ble glemt og levert og sånne type ting, hvor det var faktisk fysiske ting som skjedde, og det var ikke helt dumt for oss. Så vi fant ut at dette her var et bra match. Men skjønte dere det underveis? Eller har du skjønt det etter at du har kommet til Sverige? For det er en innsikt, og det høres vel enkelt ut når du sier det nå, men det er ikke... Vi er i de tretten land. Det er jo ikke de samme tretten som er i...

sjefer der, så alle er jo ikke full klaff, så jeg tenker vi har vel kanskje hatt en 20 landschefer, men

par og 20 kanskje. Og det er en rekruttering jeg da, over de siste, ja, siden 2018 og de siste seks årene, har gjort par og 20 rekruteringer på. Så en gang i kvartalet gjør jeg en sånn rekrutering. Så det har jeg blitt god på, og du kjenner igjen hva du liker, og du kjenner igjen hva som virker, og du kjenner igjen hva som har gitt resultater. Så det er

Vi fant den metoden ganske tidlig. Mange av de første vi rekrutterte, de vi tenkte ville passe til oppdraget, var sånn. Og så ble det hovedåren i rekrutteringsstrategien. Og rekruttereren også visste... Vi brukte også nøyaktig samme partner, samme rekrutterer på alle de rekrutteringene. Alle landene? Alle landene. Fordi de var i alle landene? Ja. Ok. Og...

Jonas Mannhet var en som var en god rådgiver for oss. Vi skulle jo kjøpe talent for å løse samme problemer gang på gang. Det ble veldig bra. Da var det ikke om å finne opp krutt igjen. Vi bare raffinerte dette litt, og så ble vi enige om at her trenger vi kanskje litt mer...

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

For Tyskland trenger vi kanskje mer erfaren, litt mer høykaliber person. Vi kan gå litt dyrere i lønn, fordi dette kan bli større og mer komplekst. Konkurransen er vanskeligere. Og så kan vi gøtse litt mer i et lite land. Jeg regner med at det er lønn, og så er det noen aksjegreier. Det var viktig for oss at vi var for å rekruttere

ex-Uber-gamer, de vet jo det attraktive. Det er jo en bra skole å ha gått. Det er et bra bevis. Du

Du kan også få ganske precise referanser, for det miljøet er, man kan kjenne mange i det miljøet. Så sånne type profiler, jeg vet at de er attraktive, da har de en mulighet for å velge. Og jeg tror det var bra for oss å være et selskap som gjorde noe som var meningsfullt og grønt og

kul ting å bruke livet sitt på, bruke de neste tre til fem årene av livet, gir det mening å få solceller og batterier inn i huset og få kull og gass ut av det europeiske strømmet. Det var det purpose begrepet, tror jeg. Det slo nok veldig inn i at det talentet valgte oss heller enn en

en fotoalbum-plattform, som også er fint, men ikke er det det jeg skal bruke tiden på. Og så var det jo om opsjoner, fordi du må gi dem eksponering, og det var ikke noe tvil om at disse kandidatene, de gjør en vurdering og tenker, ok, kommer den selskapet til å kunke neste to årene? Kommer det oppsjonene til å skyrocket? Kan jeg...

Kan jeg få et bedre hus og en raskere bil? Ja, du har et økonomisk element, åpenbart. Du har et purpose-element. Og så er det jo et element ved jobben, at det er gøy å bygge. Det er jo, kaller du, grindere. Ja, og jeg tror det er helt avgjørende at...

komme godt i gang på rekrutteringen, det har utrolig mye å si. Jeg skjønner at tidligfase-VCR fokuserer utrolig mye på team, fordi kvaliteten på det teamet forplanter seg veldig fort i neste ledd og neste ledd og neste ledd. Så hvis det er

engasjerende folk som ser muligheter, er giret. Det har flere folk lyst til å jobbe med. Og hvis de har klart å rekruttere en bra landskjef, så er det mye mindre skummelt å være landskjef nummer to. Hun her er jo så flink, og hun må jo ha tenkt nøye gjennom det. Hvis hun har gjort det, så kommer det mange ombord. Sånn var det jo med vår polenlandskjef, Paulina. Hun

hadde høy standing i Uber og Lime-systemet, og det at hun valgte oss i 2019 eller 2020, det ga ringvirkninger på at vi har gjort sikkert fire andre sånne rekrutteringer til andre GM. Ja, innenfor de samme selskapene. Riktig, ja.

Ja, det er interessant. Ok, bare sånn for å være enda veldig med spørsmålet, hvor mye må man betale for en rekrutterer? Altså, hva må du regne med å betale for å få en rekruttert landskjef? Jeg tenker vi har betalt mellom 300 og 350 000 kroner for hver av de rekrutteringene. Og så...

er jo inflasjonen så syk at det sikkert er dyrere nå, for dette er jo 52 år gamle priser. Og det ligger på rundt en fjerde del av lønna, tenker jeg, sånn cirka. Og lønna er da 1,2 da? Ja, mellom 1 og 1,5 ligger landskjeflønninger på av det. Er det en årlig lønn?

Det er jo en bra lønn i Europa det. Ja, for den type kandidater. Og så er det oppsjoner på toppen. Så det er viktig. Dette er jo folk som kan kanskje klemme ut litt mer i lønn hvis de bare går for det, men har et lynne som gjør at de vil heller ha eksponering for oppside. Kommer de da inn til headquarters for onboarding, og så er det ut og rekrutterer teamet ditt? Ja, og det kunne vi nok gjort tidligere.

vi skulle nok investert mer da vi så at vi skulle gjøre seks land på ett år. Da skulle vi tenkt at nå må vi bygge mer et universitet med disse her, og jeg tror nok heller vi skulle på en måte dratt

på et fjorhotell i en måned. Og jobbet oss gjennom det, gått gjennom problemløsning, historiefortalt mer hvorfor vi har de erfaringene vi har. Det hadde spart oss mange runder med å fly ned til Strykka for å forklare hvordan vi gjør det her. Så jeg tror det å investere i onboardingen og opplæringen og være helt

laser sharp, hvorfor stå produkt og hva det kan gjøre. Det tror jeg man skal tenke at man skal investere veldig mye. Når de da rekrutterer sitt team, er dere involvert da? Ganske lite. Vi har pleidet å ha med i hvert landteam så er det tre typer ansatte. Det er tekniske sellere, det er account manager som rekrutterer montør

siden, tilbudssiden av plattformen. Også er det operations folk, og det er folk som driver flyveledelse av alle disse prosjektene. Når de først skal monteres, må noen sitte og overvåke og si at dette er

går som det skal. Så det er på en måte de tre hovedkategoriene du må rekruttere i starten. Og så må du ha litt customer support etter hvert. Så det er de rollene, og det vi har gjort er at det har stort sett vært involvert av en ekspert på hvert av områdene. Gjerne en som har litt erfaring og vi kan bruke på flere land. En som blir både fageekspert på sitt område er ofte involvert i

på å sette spekk og si det er omtrent sånn vi skal gjøre det. Og så har vi stolt veldig på GM'en. Vi har hatt en modell hvor GM, det vil si landskjef, har ansvaret for å bygge sitt team. Det gjør at du får en sånn

Det blir litt sånn strongman-struktur, hvor det er en person som nesten er som en partner i et konsulentselskap, i et advokatselskap. Den er veldig viktig, og så er det mange som sogner inn til ham eller henne. Så vi har stolt veldig på dem, på godt og vondt, for da er det mange som har lovheten sin inn mot...

mot den landskjefen. Ikke til dere? Nei, vi har ikke hatt noen store konflikter rundt det, hvis det hørte sånn ut. Men det gjør at dette er jo da litt som at de

De kommer fra Fedora, og så ringer de tre stykker i gamle Fedora-gjengen, så vet vi at vi får plug and play hele greia. Jeg vet noen sånne toppfotballtrenere skal alltid ha med analytikeren sin og fysioen, og det er sånn vi vinner mesterskap. Når du kjøper meg, så får du med et par andre, og det ligger litt implisitt her, og det har vi nytt veldig godt av dem.

Ok, du nevnte at dere er ansatt om 20 tykker, men dere er jo 13 land, så det er ikke alltid det fungerer, og sånn skal det være. Det skal ikke alltid fungere, for da er det safe. Det skal jo fungere, selvfølgelig, men hvis alt fungerer, så er det ikke optimalt. Årene er gått, det er jo seks år siden det første, så hvis du tenker at sånne profiler blir værende

4-5 år i snitt. Ja, det er en mulig utskittning. Dette er jo folk som er på en måte hisse i del av karrieren, det er bratt og bra. Og det er ikke gitt at alle kan ha en regionsjef eller en større rolle hos oss

på menyen når de er modne for det. Så at du skal miste en sånn i... Da har du 13 stykker, og de varer i fire år, så må du bytte ut med ganske mange i året. Det er riktig. Samtidig så er det sikkert noen som ikke har funket. Det er det jeg vil frem til. Og da er det jo interessant å høre hvilke egenskaper er det som gjør at det ikke funker? Vanskelig spørsmål. Det er... Jeg tror nok det har...

Da har jeg skortet kanskje litt på enden til å problemløse selv. Folk som tenker at jeg har møtt en blokkering, jeg kommer ikke forbi, og så gir vi hendene i været og bare, ingenting funker, det går ikke. Vi har ikke et apparat for å gjøre en som har tenkt

den tanken god igjen. Vi har ikke noe støtteapparat som får en som ikke syns det virker, ikke syns de får det til. Vi har ikke noe rescueapparat rundt det. Og da tror jeg det har gått til at det her funker ikke. Ja, er det litt sånn, ikke for å snakke negativt om corporate, men litt sånn, vi snakket om innleggningsvis, det er gründerske.

at du faktisk løser problemene. Store bedrifter er store og gamle fordi de er gode. Og det hender jo at gründere snakker ned store bedrifter, fordi med det kommer noen ganger

treg, lite innovativ, forsiktig, bruker utnytte talentet sitt. Men man må huske, de er først og fremst kanongå i det de gjør. Det er derfor de klarer å få profit, det er derfor de klarer å sørge for at det ikke kommer masse konkurrenter som stjeler markedsandelen deres. Så store bedrifter er kanongåe. Og en av de tingene som ikke hører dem gå er at de klarer å gjøre seg selv uavhengig av talent.

Det er tre-fire personer i denne organisasjonen her som dessverre, hvis de får en stein i hodet, så setter de seg langt tilbake. Det er ikke bra. Så jobben din som gründer er å bli kvitt avhengigheten av enkelpersoner. Du må bygge et system hvor du gjør at når gulljenta ikke er på jobb, så finnes det fortsatt en metode for å lage bra produkt. Det finnes fortsatt en metode for å avdekke risikoer. Det finnes fortsatt ...

Det finnes såkalt prosedyrer. Strukturell kapital. Ja, du må bygge det, og så kaller vi det infrastruktur. Vi må bygge infrastruktur i selskapet, og nå ser man på meg, hva er infrastruktur? Infrastruktur er morgenmøter. Morgenmøter er infrastruktur som gjør at det ikke er alt i hodet ditt, og det er bare innfallsmetoden. Første uka i en startup, så lenger du kanskje ikke morgenmøte, men det du begynner å få kunder, så må du kanskje ha morgenmøte. Ja.

Infrastruktur er på fredager, alltid fredag kveld, så kommer det en ukes oppsummering. Den er skrevet hver fredag siden vi startet selskapet for snart ni år siden. Det er struktur for det, det er en feedback-mekanisme som alltid er der. Infrastruktur er playbooks for sånn lanserer vi land i

infrastruktur er salgsplaybook når vi lager det. Sales Bible. Og Sales Bible, det forteller hvordan du skal behandle kundet, hva som er prinsipper på marketing, som gjør at neste gang noen kommer inn, så trenger du ikke å finne på alt dette på nytt. Så det er veldig, veldig viktig å bygge den infrastrukturen. Og så er det ...

Du kan ikke begynne startupet din med å sitte i to år og bygge infrastruktur. For det første vet du hva du skal bygge, og for det andre så det koster masse penger uten at du viser noen progresjon. Så du må finne en avvei på når du skal satse på talent som er en midlertidig løsning til å få bygd infrastrukturen. Og der er det å ha sterke landskjefer hvert vår metode. For da får du, de kommer på en måte med en del infrastruktur rundt seg, fordi de er Fedora eller Uber eller Lime veteraner. Ja.

Så da er det mange ting som går without saying. Vi har den samme forståelsen av at sånne type beskjed når de kommer fra head office, de utfordrer vi ikke. Sånne type muligheter, de kan vi gå for, for det liker vi. Sånne type rekruttering kan vi gjøre, men vi skal ikke ha prisingsekspert.

Det skal du ikke ha. Det er en dyr og vanskelig jobb. Det finner vi ut av senere. Det får du ikke lov til å ha. Vi har masse ting som er implicit, og så kan de, så satser vi da på at Inigo i Spania, eller Nick i Østerrike, eller Paulina i Polen, de er

gjør nok bra ting over lang nok tid til at det går opp å stå, og så må vi begynne å betale gjelder som er å bygge infrastruktur rundt dem. Dette begynte med hvis de ikke fungerer. Og poenget da var da hadde vi ikke infrastruktur, så da er det bare, sorry, du virker ikke. Da er det personlige egenskaper som betyr mye mer. Og da bytter vi, så finner vi en som virker. Ja.

Så det betyr egentlig at etter hvert som dere klarer bygginfraktur, så trenger dere mindre superstars i den rollen. For da er strukturen, tar seg av 90% av jobben, basically da. Det er målet. Så da finnes det noen alternativer til en sånn GM-modell? Eller hvis man ikke trenger den superstaren da?

Der oppe. Da trenger du ikke ansette den. Hvordan gjør du det da? Nei, da kan du gjøre det på andre måter. Og jeg tror det er viktig, det finnes jo en del folk når man snakker om organisasjon som er evangeliseret i en måte. Og hvis det høres ut som jeg elsker GM-modellen med sterke landskjefer eller sterke forretningsenhetssjefer, så er det fordi den virker til et formål, som er å vokse...

geografisk, man gjør den samme tingen mange ganger. Og vi har funnet en metode å gjøre det 13 ganger forholdsvis vellykket, og jeg sier vi kanskje har 7-8 bra lanseringer, og 5 som er litt dårligere. Så det er en bra hitrate, og vi har funnet en bra metode for det. Men det er ikke den eneste måten å vokse på, og skal du vokse i en SaaS-plattform, så er jeg ikke sikker på at dette er metoden.

Så hver organisasjon til sitt formål, og det er ikke noen sannhet når det gjelder organisasjon. Det er situasjonsbetinget. Du kan ha funksjonsorienterte selskaper som har en

en salgsjef og en teknisk sjef og en marketing sjef for hele verden. Eller du kan ha GM organisert som repliserer organisasjonen i måte med salgssjef i Østerrike, salgssjef i Polen og så videre. Og de har sine fordeler og ulemper. Hadde det fantes en svar så hadde det jo ikke vært et interessant podcast, for da hadde jo alle visst hvordan dette er. Det hadde jo hatt bare en type bedrift. Jeg føler at det

det du sier om corporate, er vi helt enige, og målet til en startup er jo å bli en corporate. Ja, det er det. Men ironisk nok da, må

målet til en startup å bli treig og bli satt. Det betyr at du er veldig god på execution. Du kan ikke være god på alt. Du kan ikke være både god på execution og kalle det exploration. Du får ikke begge deler. Er det litt sånn? Jeg tror du kan gjøre begge deler. De beste er gode til både

både forsvare seg og bevege seg fort. Og jeg tror...

Man gjør godt av å ikke lage falske motsetninger. Nei, men det er ofte med styrker da. Din største styrke blir også din største svakhet. Hvis du er veldig god på noe, så kan det gi et overslag. Noen ganger, men jeg tror også at du kan også... Jeg er den type som ikke alltid aksepterer trade-offs. Så jeg...

Jeg tror at man kan si sånn, du kan være liten og rask, eller stor og tregg fotballspiller, for eksempel. Det finnes også noen store og raske fotballspillere. Det er jo kjempebra å være stor og rask. Det er jo brukt alt bra. Haaland er en sånn type, sant? Men så, ikke gi deg før du finner det, da. Jo, men alt tar en trade-off.

Jeg kjøper ikke det du sier, for du kan ikke være best i alt. Det er ingen som er best på 100 meter og maraton. Nei, men det er noen som er gode på mange av distanser, og jeg tror at start-ups gjør det bra, og corporates holder seg bedre hvis de ikke lager

lar det bli en sovepute, at fordi vi er gode på A, så er det jo bare naturlig at vi er dårlige på B. La oss se hva vi kan gjøre for å bli bedre på B, og uten å miste noe på A. Så kan... Ok, vi er store. Kan vi bli raskere? Jeg synes man skal aspirere i den retningen. For hvis ikke blir det sovepute og unnskyldning. Ja, helt enig. Det er også samtidig noe med...

Altså, er du stor, så er det en fordel å være stor. Det betyr jo blant annet at du kan kanskje implementere ting raskere over et større område, et mye større impact. Men er du stor, så er det jo folk da, som du ikke er avhengig av, som du er talent. Altså, det er ikke talent å avhengige, for du har så mye standardiserte prosedyrer. Det skaper sånn naturlig treighet i systemet.

som gjør at det er ikke det ideelle for en stor organisasjon å gjøre noe disruptivt. Det er jo den faren du går i som allmest

Alf Bjørstedt, som var gründer og sjef i RSE, som ble en periode av verdens største panelprodusent for solenergi, og er litt gudfaren til alt som har med solenergi å gjøre, i hvert fall i Norge. Han sa at store selskaper blir nei-maskiner, fordi

i en matrisorganisasjon, så er det ofte satt opp sånn at hvis en sier nei, så stopper det alle. Så det er først hvis alle sier ja, både kvalitetsavdelingen og salgsavdelingen og prisavdelingen og landskjefen i det ene landet og landskjefen i det andre, hvis alle de sier ja, så blir det kjør. Men hvis en sier nei, da blir det stopp. Og det har jeg tenkt mye på, at det er veldig viktig å ikke få satt opp en nei-maskin. Og

Jeg må innrømme at i reisen mot å bygge infrastruktur, å få inn spesialistrollene som tar vare på et hensyn som er «Ja, vi skal selge, men vi må ikke dra på oss kundeløfter som gjør at det blir for dyrt på support».

Vi må ikke bygge inn garantier som skaper kostnader i fremtiden. Vi må ikke kjøpe inn utstyr som kan være kontroversielt og bryte noen regler som gjør at vi kan miste license to operate og være slutt å være good guys. Vi må passe på alle disse tingene. Så er det rett for at de blir så gode til å passe på sitt område at det bremser alt det andre. Da tror jeg du kommer til et punkt hvor

ok, klarer jeg å bygge disse tingene samtidig som jeg har disse selvstendige gamene? Nei, for de kan ofte komme mot hverandre. Og da kommer det kanskje en tid hvor du må la pendelen svinge inn mot fint, gamene gjorde sin jobb for å få oss inn i landet og åpne opp for å rekruttere din grunnlaget der med alt vi trenger for å virke. Men nå er det et ...

i en markedsdirektør som er CMO for hele Europa, og sånn har vi det nå. Nå sitter en som heter Maria nede i Madrid, og hun styrer marketingbudsjetten for alle landene. For ett og et halvt år siden var det individuell beslutning innenfor sine budsjetter hvert land, men nå allokerer hun penger slik at hvis det er

return on advertising spend i Østerrike, så får Nick mer penger og flere kunder. Og Sabrina i Belgia, hun får ikke det. Fordi der klarer de ikke å konvertere kundene inn, og det blir lavere avkastning på Facebook-spenden.

Og det er en steg i en retning der hvor det blir mer funksjonsorganisert. Og jeg tror for oss nå så svinger pendelen i den retningen. For det er en måte å unngå at vi får en neimaskin. Ja, men er ikke det bare en naturlig utvikling? Jo, jeg tror pendelen svinger. Men uavhengig av det er det egentlig. Det kommer til et punkt hvor, spesielt når dere ikke skal inn i Nyland. Hvis dere skal vokse i...

80% potensial i de markedene der, så gir det jo ikke mening å fortsette med den modellen hvis situasjonen endrer seg. Nei, og så blir du, etter hvert som du lykkes med noen ting, så gjenstår de ting du ikke har adressert, eller ikke begynt å prøve å ta tak i, og de trenger kanskje en annen tilnæring enn det som løste de første problemene. Så

Da jeg var i Skipsted, så var det jo et problem at man hadde bygd et blokket eller et finn i mange land i Europa. De hadde hatt sine lokale utviklingsavdelinger, og det var jo bra for å integrere med partnere, utvikle kjapt i de behovene som adresserte det markedet som fantes akkurat i Frankrike, akkurat her, akkurat i Spania. Problemet ble jo etter noen år når

Instagram-bølgen kom, så trengte alle en raskere og bedre måte å legge inn bilder for kunden på, fra mobil og inn i Finn. Og det var det samme problemet som skulle løses alle steder. Og da begynte alle disse utviklingsavdelingene lokalt å bygge en løsning for det. Og det fikk man jo helt hett av på Skifsted.

hovedkontoret, for da så vi at vi har 100 mann som jobber med å bygge en sånn bildeinput funksjonalitet. Det høres ut som et prosjekt for 15-20 mann, men fordi vi må bygge det 10 steder, så blir det kjempe mange som jobber med det. Og da tenkte man, kva det, kanskje vi må få samlet troppene litt igjen. Når vi har hatt sånne diskusjoner internt i Otovo, så har vi sagt at det er veldig mye lettere å starte med et felles produkt, et utviklingssett, og så hvis vi en dag i fremtiden ønsker å spre det,

så er det lettere. Det er lettere å være romerike og bli deltopp enn å være EU og prøve å samle bitene etterpå. Så vi har sagt, ok, alt fra start, så sa vi softwaren må være lik. Laybooken må være lik. Det kan vi forheller splitte opp det senere. Det er basically salget som drar opp til andre land. Ja, salg og montørkontakt. Og så ser vi at nå er det...

samme type utføring i mange land, og nå får jeg det samme problemet som Skipsted hadde når de skulle implementere den samme løsningen mange steder. Da blir det tregt hvis jeg må overbevise, vi må ha folk ute, vi må gjøre opplæring 13 steder. Da tenker jeg å fly være tungt og vanskelig. Kan vi ikke bare ha en salgsjef? Kan vi ikke bare gjøre sånn at alle selgerne er enige om at dette er en metode? Vi setter opp CRM-systemet likt, alt er

alt er likt, vi orker ikke gjøre dette mange ganger. Og nå svinger pendelen i den retningen, og det er helt naturlig. Man skal gå litt frem og tilbake på de tingene. Vi må runde av. Dette går så fort. Vi har snakket en time, nesten. Det siste jeg vil snakke om er kultur. Fordi det er jo relevant. Det ene er jo relevant for i et selskap, og kultur og så videre, men over landegrenser er det enda mer interessant. Hvilken rolle spiller kultur?

Den spiller en helt vanvittig avgjørende rolle. Hvordan balanserer selskapskultur med et lands lokale kultur? Jeg tror at det som spiller til start-upper og scale-uppers fordel er at i Europa så finnes det en kultur av folk som kan jobbe i denne type selskaper som kanskje er såpass sterk at har du...

Har du ti startup-folk i en bedrift på 20-30 stykker, så blir det forholdsvis homogen kultur. Dette er noen ting som er litt bygd av de amerikanske plattformselskapene, og vi har fått det mye gratis gjennom disse gamene. Det er at de er ferdig hustrent på plattformselskap, og i Europa nå så finnes det sikkert

50 eller 100 000 mennesker som har jobbet i Fedora, Delivery Hero, Lime, Uber og så videre. Det er en slags startup-kultur? Det finnes en kultur som er for dette, det finnes sikkert en bankkultur, og det finnes andre typer ting, hvor du kan hente en fra Swedbank og få dem til å jobbe i DNB, og de skjønner med en gang hva greia er. Som militære er alle militærleire like, selv om du ikke har vært i dem. Og det finnes en startup-kultur og en scale-up-kultur som gjør at det har bruttet ned sikkert mange...

hvordan gjør vi det på jobb i Spania eller i Frankrike, barriere som ville vært kanskje vanskeligere for ti år siden. Det er det positive. Og så må du bygge din egen kultur, og det er en avleiring av alle valgene du tar. Så har du fyllete fester, så får du en fyllekultur. Har du ikke noe fokus på resultatet, så får du ikke en resultatbasert kultur. Hvordan vil du karakterisere deres kultur da?

Vi har vært veldig bevisste rundt kultur, for vi har tenkt at hvis du jobber i et 100 år gammelt selskap, så vet du ikke helt hvordan den ble til. Men hvis du jobber i et ett år gammelt selskap, så er jo kulturen det du har gjort det året. Så vi har vært bevisste på hva vi gjør.

Det er derfor vi sender en sånn fredagsopsummering hver fredag. Vi feirer at vi har blitt ferdig med ting. Og det sier vi hver fredag. Hva ble vi ferdig med? Hva leverte vi denne uka? Det var det delen av kulturen vår. Det var et bevisst valg at vi ville at... Do the job.

Ja, og det er viktig som en motvekt mot det at start-upper har ofte hodet sitt i fremtiden. Det skal bli så bra om litt, når vi bare får bygd ferdig denne modulen. Neste fremdeling rundt det, da skal vi få råd til å gjøre alle disse tingene. Men innen fredag skal vi gjøre disse tingene, og på fredag sier vi «yei, vi har gjort det». Da åpner vi pilsen. Så det er jo forskjell på...

altså resultater, altså man kan ha en veldig resultatkultur, og så er det både nivåer før, som er leveransekultur, noe som forhåpentlig skal bli gode resultater, og før der enn så er det liksom, det er ikke en ferdig leveranse, men det er noe du har gjort, i gang satt liksom,

Av de tre, hvem vil du på en måte, hvordan vekter du, altså er det leveransen som er i fokus, men det er vel resultater også som er bra, eller? Ja, det blir man jo veldig, man blir jo litt børsnotert med venture, altså VCR glemmer ikke å passe på resultatene. Men vi var veldig bevisst at vi skulle ha en

leveranskultur, og en av verdiene våre heter Deliver Today, Build for Tomorrow. Som var både hvordan du skal tenke, og vi sa det fra folk kom ombord, så sa vi du har to jobber. Du jobber på kundesenter, og da er det en kundesenterjobb som gjøres nå, men du har også en

kundesenter utvikler jobb. Hvor på slutten av uka skrive opp hva slags type henvendelse vi fikk, gi feedback til produktavdelingen om vi bruker og taper tid på ting. Fordi du er den første av mange. Så hvis du kan spare deg selv og noen andre litt tid, så kan du build for tomorrow, sånn at det blir litt lettere å gjøre det du har gjort denne uka neste uke. Så det bygde vi inn som en kultur, og vi har kanskje tatt en 4-5 bevisste valg om at sånn vil vi ha det her. Og så prøvde å bygge da

kulturbærer, infrastruktur rundt det, verdier rundt det, og prøve at når du kommer til et veivalg, og sier hvem skal få fremmes, er det den som setter i gang ting, eller den som leverer, da må vi si at vi står for det at det er de ferdigstillingspersonen, det er et bedre valg for oss. Jeg inntrykker at det er noen ting ved deg, tror jeg, personlig, en viktig ting ved deg, tror jeg,

For jeg har hørt deg si det tidligere også, i flere settinger, at hvis du har en forretningsutvikler, så vil han skal utvikle forretningen. Han skal komme med ting som, ikke bare sitte og lage Excel-ark med ditt og datt. Et selskap blir jo ofte et resultat av de grunderne, altså måter og verdier å være på.

Jeg blir veldig stolt hvis jeg blir oppfattet som en som legger vekket på det, og det er jo lettere å få inn en kultur som matcher personligheten til de som starter selskapet, de som er ledelsen i selskapet, så det er jo ikke så rart hvis selskapene blir en slags

speilbildet av de folkene som er i det. Så et poeng mitt er at man kan si så mye som man vil om den kulturen man skal skape eller konstruere, men det er tilbake til vesenet da, som ser etter time, og man vil jo se at dette er iboende egenskaper hos folka. Fordi da er det en kultur du faktisk kan klarimplementere. Hvis det ikke er det, så blir det bare ord, og det vil ikke være naturlig for folk som ikke er noe.

å være noe. Det er riktig. Du har på en måte grunnet teamet. De første rekrutteringene, de er frøene som alt andre skal vokse opp av. Og det er jo begrenset hva du får endret. Så jeg tror det er riktig. Hvis du skal bygge en bedriftskultur og en bedrift hvor

punktlighet og pinlig nøyaktighet er helt avhørende for å lykkes, så bør du være selv. Da bør du være selv, og du bør nok ha, det bør nok være tydelig at det å komme et minutt for skinka i møter da, det er

absolutt ikke greit. Da må du bli oppvask. Da havner man på fredagsmailen din. Disse kom for sent. Du kan ha en high score. Hvor mange timer du ikke har jobbet. På tid. Da ville jeg komme dårlig ut. Det er ikke en av mine styrker.

Ok, Andreas Torsheim, jeg er sorry at jeg forteller vitser som jeg ler av selv. Ja, det er det ikke. Altid en glede å snakke med deg. Ønsker deg masse lykke til. Jeg vet at det er tøffe tider for O2 nå, men det har vært tidligere, og det har kommet ovenpå. Så det stoler jeg på at dere får til igjen.

Jeg sier til alle som begynner her at her må du ikke være redd for å budsjettere med minus 50% eller pluss 100%. Den bare legger på en null til det du er vant til. Her går det fort opp og ned, så nå tenker jeg vi har hatt nok pain og motgang. Vi er på den sted i det bildet som mange har delt hundre ganger. Fra start til suksess går det ikke en rett linje, det går litt opp og ned. Nå er vi på et mellompunkt der, men det snur nok fort. Det snur nok. Igjen takk og lykke til.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.