Teksting av Nicolai Winther
Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukens episode skal vi dykke dypere ned i selskapet Dogu Sales Screen, også kalt bare Sales Screen, som er en gamification-plattform for salgsteam. De var ved siste emisjonen verdsatt til 200 millioner kroner. Nå antas verdien på selskapet å ligge på det femdobbelt av det. Med seg på investorsiden har de blant annet seriegrunder Are Tråstad og Spring Capital. Velkommen CEO og medgrunder Sindre Håland.
Takk for det. Hyggelig å være her. Ja, du er jo på en snarvisitt, eller jeg vet ikke hvor lenge du skal være i Norge, men du bor vanligvis i New York i USA, stemmer det? Ja, det stemmer. Jeg har bodd der et par år nå, så det var godt å komme hjem for å fiske en på en stund. Ja, og det var godt at vi fikk lov til å ta denne samtalen her nå. Du, hvordan, eller hva, kan jeg egentlig snakke om først, hva er Sales Green for noe?
Salescreen er jo en gamification-plattform for salgstid. Men hvis du tenker litt mer hverdagsliv, så kan du se for deg en sånn fitbit eller strave app der man bruker spedifisering for å få opp den fysiske aktiviteten. Da måler man jo skritt og sånne ting. Ja.
Vi måler jo møter, bukker, tilbud sendt, salg gjort og så videre. Sånne aktiviteter som selgere gjør. Gjerne loggfører systemer eller den type systemer. Det tar vi inn i sales screenet så mulig gjør vi konkurranse. Du får badges og achievements. Du får måloppnåelsen synlig. Du benchmarker deg mot kollegaene dine og du får mikroinsentivering, altså mynter som du kan veksle inn i gaver og
og gavekort og den type ting. Så jeg antar at i pitchen deres så kan du påpeke hvor mange mer prosent selgerne selger for med dette her versus å ikke bruke det. Hva ligger det på hvis man skal følge deres tall da? Altså nå er jeg jo med så heldig at vi har holdt på i en del år, så vi har faktisk ganske gode tall på dette her, og økningene viser jo å være i snitt 30-50 prosent.
på måltekopier. Så det er ganske utrolig hvor mye uforløst potensial det ligger i å trykke de menneskelige knappene i salgstiden. Hva er det som funker best på oss selv da? Hvilken feature er det som driver mest vekst?
Det jeg vil faktisk si featuremessig er konkurransene. Det å kunne ha mulig konkurranse på aktivitetene, altså det som leder frem til salg, i korte tidsrom, i real time på tvers av TV, mobilapp og nettleser. Enten du jobber hjemme eller er på kontor, så får du det med deg. Det har vært helt enormt viktig.
Når vi kjører konkurranser i seg selv, så er det en doble med aktiviteten fra tilsvarende periode før konkurransesettet. Så da er det intern konkurranse mellom selgere i et selskap om å gjøre flest mulig ting, for eksempel flest mulig møtebookinger, etc.?
Ja, hva ser jeg for deg at du har, la oss si du har et vanvittig stort salgstim da, som vi har for eksempel en del telekom kunder med flere tusen selgere. Hvordan kan du kjøre en konkurranse blant alle de? Det i seg selv er en enorm jobb, men når du har en plattform sånn som Sales Screen, så får vi den dataen direkte fra systemene som de allerede jobber i, og
Og så har du plutselig leaderboards eller andre typer litt mer fornurlige konkurranser tilgjengelige samtidig i lommet på mobilen og i nettleseren og når du går på kontoret og ser det på TV-en. Så det er jo den muligheten her for å effektivt kjøre konkurranser, og det er jo noe som sagstidig har gjort i 100 år. Ja, det er jo det. Så hvis man skal være litt kritisk, kan det være litt slitsomt å forholde seg til konkurranser hele tiden?
Det kan det, og spesielt hvis du gjør det på en feil måte. Du må huske at i salgsteams er det de samme 10-20 prosentene som alltid vinner. Det er egentlig de som blir insentivert av en sånn individuell konkurranse eller en standard konkurranse. Og det vi har gjort er å legge inn et element av sjanse i en del av disse forskjellige spillene eller konkurransene vi har, slik at du kan virkelig klare å løfte midtsiktet. De 60 prosentene som egentlig
Egentlig aldri kan de gjøre godt nok til at de vinner toppremiene, men det er jo de som er primus motor i salgsorganisasjonen. Det er de som driver topplinjene og egentlig bunnlinjen for en slags skyld. Så det å gi et eksempel av for å glade en Norgesdager med Ligio Vinlotteri på jobb.
Og det er jo sånn at du får jo lodd ut fra et eller annet at du kan kjøpe de, eller fra noe annet, og så spinner man igjen et hjul, eller at man gjør en trekkning av disse loddene da. Hvis du overfører det til salgsverden, for hvert møte du bukker, så får du et lodd. Hvis du bukker flere enn de andre, ja, da har du større sannsynlighet for å vinne premien. Men så lenge du bukker ett, og det klarer alle, ja, da er du med å ha potensialet til å vinne toppremien. Og det motiverer mye flere. Skjønner. Det er jo en smart take på det. Ja.
Men du, hva er det dere har skjønt som ikke andre har skjønt? Hva er det dere skjønte med, hvordan kom dere på i dine ideene her?
Ja, det er to del spørsmål, men jeg tror det vi har skjønt, spesielt sett i lyset av dagens verdensbilde, så er det vel det at det er mye sånn automatisering og AI og maskinlønning og så videre. Men realiteten er at det er menneskene som er det største potensialet i enhver bedrift.
Det er de som driver resultatene oppover, og det er de som driver salgen. Det er vanskelig å ikke ha en selger involvert på et eller annet tidspunkt i en salgsprosess.
Og da må man ikke glemme de. Det at man er et menneske, da har man gode dager, man har dårlige dager. Man kan føle seg engasjert og motivert, eller man kan være litt nedfor av ulike grunner. Så hvis man klarer å gå inn og sørge for at man får skapt en god kultur, at man får skapt rett og slett en atmosfære hvor folk ønsker å gå opp i jobb, de ønsker å konkurrere, de ønsker å prestere dag inn og dag ut,
Der har man et stort potensial for å få ikke resultatet. Men mennesker er vanskelig, og da er det mange IT-grunner spesielt som styrer under det temaet, mens vi har skikkelig kjørt et dyptek inn akkurat i den verden. Så hvis jeg forstår riktig, så er det en forskjell, dere har skjønt forskjellen mellom det å lage et verktøy for ledelsen for å gjøre de ansatte mer effektive, versus det å ta de ansatte på alvor og lage et verktøy som de ansatte setter pris på.
Ja, vi liker jo å forklare det, spesielt til amerikanere som er selge til at ja, du har sikkert et e-system eller Tableau eller Power BI som lederne innover ser på daglig i disse dashboardene. Men hva er det selgerne selv ser på? Vi har lagt systemet for de som er bygd for de som faktisk kan bruke det da.
Det er jo veldig interessant, at du ser det er egentlig litt sånn nedenfra opp. Det er ikke et kontrollverktøy, men det er mer et engasjementverktøy nedenfra opp, hvis jeg forstår det riktig.
Du vil jo få et element av at de på toppen får kontroll og får se aktivitetene og hvordan det summeres opp. Men det er ikke det som er fokuset vårt. Du må absolutt ha Tableau og Power BI, business intelligence systemene til deg. Så ja, det er bygd for de som faktisk gjør aktiviteten dagen og dagen ut. Hvis du klarer å motivere og engasjere de, der du får den 30-50 prosenters løfte. Nettopp. Mon, hvordan startet det da? Var det din idé?
Nei, det var det ikke, og det håper jeg kan være litt trøst for potensielle grunner der ute. Jeg hadde ingen idé. Jeg hadde en passion for forretningsmodellen SAS, og det var ganske spennende. Så jeg hadde lyst til å lage en skytjeneste, en abonnementsbasert en, men...
Jeg visste ikke helt hva, og må huske at dette skadet tilbake i 10 år, nå til 2011, da jeg var student. Så da begynte vi litt med konsulenter, og så lagde vi første sasen basert på ny teknologi, sånn push notification. Jeg tenkte, det kan vi jo starte SMS-en med for bedrifter. Et år senere har vi tatt utgangspunkt i en teknologi, i stedet for et markedsbehov. SMS-en var blitt gratis to uger før lanseringen, og var egentlig ganske brukelig.
Men vi klarte da å få en kunde da i 1881, og de er vi jo evig takknemlige for, for de sendte masse sms'er, og hver gang noen gjorde et salg, så skulle alle få en sms, som en sånn virtuell klapp på skuldrene, og en anerkjennelse på «I work well done». Og de brukte vår tjeneste på dette her, og vi bygde videre på det konseptet og la til spilifisering og pivoterte da til å bli sales screen som kom ut på markedet i mars 2014. Så
Så dere hadde egentlig en betalende kunde som finansierte både behovsanalysen som dere da kjørte, for dere hadde jo den kunden dere kunne teste disse, altså finne ut av hvilke behov de hadde, og så kunne dere teste da ut ideer og konsepter på disse kundene, som etter hvert også kanskje ble en større kunde av dere. Er det sånn det fungerte?
Til en viss grad. Det var jo mer det at de hadde sendt mye tekstmeldinger, for så vidt var det første tjenesten skulle ha startet, og så hadde de et formål som ikke var det vi hadde bygd tjenesten for, og det synes vi var veldig spennende. Så gjennom det samarbeidet med de, så fikk vi jo ganske mye gode ideer, som til slutt ble sales-grin, men
Jeg kan huske spesielt et møte jeg hadde med en gjeng i if-franskisen når vi begynte å vurdere om vi skulle pivotere skikkelig. Hvor jeg gikk inn og hadde en sånn tempet, så jeg hadde kjøpt et par lager før. Så hadde meg og min medgrunn, Marius, hacket sammen det over helgen, så det var kun en knapp som funket der egentlig.
Og det var en sånn knapp for å legge en til salg. Så det så jo veldig fancy ut, men det var egentlig ingenting som funket der. Så kom jeg i dette møtet med alle disse franskise eierne, så solgte de inn dette konseptet, sales screen, som om det var ferdig utviklet. Og de ble veldig giret av det. De syntes dette er kjempespennende. De ville ha leaderboards og tv-skjermer med topplister og sånne ting.
Også var det spesielt en feature de tente på, det var at hver gang noen gjorde et salg, så skulle TV-en eksplodere med Eye of the Tiger og en type feiringsstemning. Så de ville ha en demo, og da prøvde jeg å navigere meg vekk til dem. Demo, nei, men dere har jo sett en flott PowerPoint-presentasjon, og dere skjønner jo, og dere er vel klar for å kjøpe. Men jeg måtte se en demo, så sa jeg ok.
Vi skal se om det er noe, men dere trenger ikke bare se en ting, og så vil dere kjøpe. Så gikk jeg inn på denne templateen, trykte legge til salg, eivind tusen app,
og så, bang, så kom I have the tiger opp, det sko tjo og hei på TV-skjermen som var i kontorlokalet, og de var jo bare, ah, ok, dette er drikkjøft, liksom. Gå ut på gangen, gå ut på gangen, kom inn igjen, jo, vi er klare, vi vil ha dette her. Da var det bare å sette seg ned og begynne å kode her, for de skjønte jo at nå har vi funnet noe her. Dette er jo veldig morsomt. I have the tiger også, er jo veldig morsomt. Men ja,
Ok, skjønte du allerede der at dere hadde en slags product-market-fit? At dette her er faktisk noe som...
noe du ville ha? Det var faktisk en telefonsamtale som ga meg den der product-market-fit bekreftelsen, og det var etter vi begynte med denne bedriftsmeldingen etter denne meldingsapplikasjonen som sendte meldinger på app og web. Men siden så la vi jo til TV-komplementen, og jeg husker jo spesielt ja, det er jo en annen historie, men jeg kan ta den kjapt, men jeg
Jeg kom der og moterte opp disse TV-ene, og så kjente meg en fyr i salgstimme, og han visste hva som ville skje da. Så han gikk jo i...
Han reiste seg, tok mobilen i hånden, og han hadde spart på et stort salg, så han hadde låget ryget på noen dager. Og med en gang jeg var ferdig med å montere TV-ene, så gikk jo musikken og salgslokalet bare eksploderte. Og det var jo sånn, ok, her har vi funnet noe. Men det skulle ikke ta mer enn en uke etterpå. Så fikk jeg en telefon, som var sånn, ja, hei, du er litt usikker på om vi har kommet til rett plass. Jeg vet ikke helt hvor produktet heter.
men vi var på besøk hos 1881 og så dette salgstimen som var helt i fire flamme. Ja.
Og de ga meg ditt nummer, stemmer det at dere har lagt dette her, og jeg bare ja, ja. Og vi ønsker å kjøpe da, og det var jo en finansdirektør fra Trygg. Så Trygg Forsikring hadde vært på visit, sett dette produktet i aksjon, og ville kjøpe. Men de visste jo ikke hvem det var, hva det hette av noen ting, og da forstod jeg jo at nå har vi...
Her har vi truffet en nerve, vi har truffet en følelse som rett og slett genererer penger. Og da var det egentlig bare å gå ut, få det der IF-møtet, bekrefte hypotesen og komme i gang med å bygge opp saleskrim. Ja, for frem til nå har det primært vært konsulentaktig, har det ikke det?
Jo, faktisk. For det var liksom, man husker at i 2011 så kostet det 100 000 start. For driften var ikke like mye sånne gode støtteordninger rundt omkring for nye selskap, altså det er i dag. Men da ble liksom konsulentdelen av verksamheten det som føndet alt. Så med bootstrapper dog saleskrimen, eller saleskrimen som vi sier nå da, 100% selvfinansiert.
og brukte det å lage apper og nettsider som en form for å få penger inn, og så kunne vi, når vi fikk penger inn, sette utviklere til å jobbe mer med disse SaaS-løsningene som jeg hadde som en langsiktig ambisjon, som jeg fundet gjennom konsulentvirksomhetene.
Tenker du flere grunner, burde du tenke litt sånn? At man klarer å tjene penger underveis? Jeg sier ikke at du lurer på om det er den eneste rette veien, men er det et potensial i å tenke bootstrapping og funde prosjektet selv underveis?
Jeg var veldig stor fan av det i tidlig fase. Da proklamerte jeg dette på entreprenørskolen og på ulike startarrangementer. Jeg er litt usikker i dag, siden det er så mye gode tilbud gjennom akseleratorer og det mye engelige investerere som begynte å komme på banen, inklusive meg selv. Så jeg er litt usikker, for det brukte ganske lang tid til å komme der med i dag.
Så det er klart at hvis du har en veldig god idé, eller du har jobbet litt, altså du har fått et reelt behov i markedet du ønsker å løse, og du får verifisert det gjennom en billig MVP, eller at du har noen pilotkunder, så er det vel kanskje mye tid spart på å gå ut og hente risikokapital i en type fase. Men hvis du ønsker å sitte igjen med en større andel av kaker når du først begynner å
Går litt oppover da, så er jo dette her en løsning for å rett og slett verifisere konseptet enda mer, få ekte traksjon og dermed bedre prising når du henter penger. Så etter at dere har gjennomført en demo hos IF og Trygg også vil ha dette systemet, hva gjør dere for noe da?
Da hadde vi, selv om det konseptet kanskje ikke var på Folkemunnen den gangen, men da hadde vi jo en form for product at growth. Man hadde ikke noe særlig markedsføring, men disse tv-skjermene våre var noe som spredde seg. Når selgerne, som de ofte gjør, bytter jobb, så gikk de til sine ledere og sa «Hei, du må sjekke det produktet, det er dritbra, vi brukte det der og der». Og så spredde det seg egentlig ganske av seg selv over hele Norge, mye innbarn for oss da.
Og vi tok Norge, vil jeg påstå, relativt rask. Etter to år hadde vi de fleste banker, forsikringsselskap, meglere, call-centre og så videre i Norge.
Og vi fant ut at vi måtte ut da. Og det er jo en annen historie i seg selv. Det var kanskje litt vanskeligere. Ja, hvis vi kommer tilbake til det. Men når du sier product led growth, det vil si at det var produkter som sikret veksten. Det var ikke ute og solgte produkter. Det var innkommende, som du sa. Det handlet mest om å ta unna og klare å skalere organisasjonen primært.
Ja, det var egentlig en liten kombinasjon. Vi prøvde jo oss på nå ut, men det var jo en gjeng med ingeniører som skulle prøve å selge her, så vi hadde jo sikkert en verdens beste saksmetodikk og prosess etablert fra tidlig fase, så det var jo mye av disse her innkommende henvendelsene som gjerne redde oss.
Hadde jeg nok gjort noen ting annerledes, hadde jeg startet på nytt igjen i dag, men det var alt for mega for oss at vi hadde en form for virilitet innebygd i produkter. Var det nok til å finansiere det meste fremover? Det var nok penger inn til å kunne vokse i selskapet?
Ja, vi klarte å kvitte oss helt med konsulentverksamheten et år etter lanseringen. Da hadde vi fått nok gjentaket inntekt til å kunne lønne hele selskapet og fortsette å vokse. Den historien kunne jo endt der, på en måte. Man kunne vært fornøyd med Norge, men så tenker dere at dere skal til utlandet. Hvorfor tenker dere det, og hva møter dere da?
Riktig. Nå har det allerede gått noen år. Nå er vi oppe i 2015, så det har gått fire år. Vi holdt på et år til, sånn softe gikk inn i USA med et par folk. En venn fra barndommen som ønsket å prøve å dra på saleskrimen i San Diego, tog med seg inn fra college der.
De skulle jo da kjøre litt den samme mentaliteten, bootstrapped på minste lønn, og så bygge stein for stein. Det i seg selv lyktes med mer faktisk, men jeg innså jo fort at det var ganske mye dyrere å
Og tyngre å dra i gang nå ut forbi Norge. Det var da i 2017 egentlig at vi innså at, vet du hva, vi må skifte litt ambisjonsnivå. Her har vi truffet noe. Nå begynner vi å snakke med kunder som Oracle og SAP og liksom sånne svære giganter som kommer til oss. Det vi er ansett som en av de beste demifikasjonene i verden allerede da.
og vi har ikke muligheten til å virkelig ta denne her det å vi åpne vinduet som presenterte seg for oss alene. Så det var da vi begynte å vurdere og hente av kapital, og så tok det ett år å
egentlig modnet kulturen i selskapet fra å gå fra å være litt sånn ansatt aid og family type business til la oss dominere denne nye gamification-kategorien globalt. Så et år senere så teamet vi opp med Spring Capital, og da ble virkelig USA et fokus. Hvordan var den prosessen med å modnes der? Var det mye friksjon i det?
Ja, det var det. Det var vel egentlig kanskje jeg som var først ute med å skjønne at det var den retningen vi burde gå, og så
Tog jeg det opp et såkalt partnermøte hvor vi var med denne 12 ansatte som hadde en vesentlig større aksjepost enn øvrige, som ble ansatt som såkalt partnere, og så hadde vi et partnermøte hvor jeg presenterte dette ønsket om at vi kanskje burde gå ut og hente kapital for å skru opp dampen litt internasjonalt.
Og da ønsker jeg at det var harde argumenter mot det, at man kunne jo, største frykt, miste dette vennskapet man hadde skapt, og liksom den gode kulturen da, når man virkelig begynte å ansette nye folk.
og ett år senere så hadde vi årlig partnermøte igjen, og da var alle for. Så da var liksom frø planta, og så hadde det moden oss over tid, og folk innså det at det begynte å bli litt sånn småskjedelig nesten, og vokste en sånn 4-5 millioner i året, og ja, det var jo greit, hadde gode benefits og bra ferie og alt, men man var sulten for noe nytt og noe mer, så da ble det med å hente av penger, det var liksom
det skiftet gir vi trengte da for å holde det gående lenger Hvor mye tjente dere da når dere hentet opp? Altså dere hadde jo en ganske bra bra bunnlinje vil jeg tro
Ja, vi hadde jo til og med begynt å ta utbytte. Så vi hadde en grei bunnlinje og var vel over 20 millioner i hvert fall i omsetning. Så det var en grei treksjon sånn sett. Vi var for så vidt på topp-10-listen på gazellebedriftene også. 2017 i Norge. Vant jo selvfølgelig Sør-Tøndelag. Siste gang det var Sør-Tøndelag.
Men ja, så gikk jo bra da. Så var det et fint tidspunkt å hente kapital på, selv om jeg aldri egentlig gikk ut og hentet det, det var mer det at jeg
tok innkommende henvendelser og sa ja, jeg kan være interessert i en part. Det hadde jeg ikke gjort. Var det Spring Capital som tok kontakt med dere? Ja, det var det. De tok kontakt med oss og ønsket å ta et møte. De var flinke til å gi verdi i møtene og hele veien boket et nytt møte. De drev prosessen helt frem til mål selv.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Så jeg vil absolutt ikke påstå at jeg er noen ekspert på det med å hente kapital. Det er det nok mange andre som er mye flinke på. Det er det Spring Capital som er, sier du. Ja, de var flinke på det. Flinke på å gi kapital. Ja, nei, men det er jo bra det. Altså når du har gode resultater å vise til, så er det mer et spørsmål om hvilke investorer ser du for deg å ha med. Og da handler det ikke om penger primært, men det er viktigst, men det handler jo om hva kan denne investoren gjøre for meg?
utover penger. Det var det vi tente på med Spring Capital, at de hadde jo selvfølgelig Aretors salg selv, men også andre i nettverket sitt som definitivt var koblet i USA. Om vi kunne gå rett inn i de nettverkene der og forhåpentligvis få denne snøballeffekten som begynner å rulle i USA gjennom de første kundene som jeg trodde vi kunne oppnå via de da.
Jeg hadde aldri flyttet til New York, og jeg tror ikke vi hadde lykkes i den graden vi gjør nå i USA. Hadde det ikke vært for at vi teamet opp med nettopp de. For jeg husker godt når jeg kom over til New York, hvor...
Jeg hadde jo ikke peiling på amerikanske businesskulturer, eller hvordan ting egentlig funket, og spesielt hvor vanvittig dyrt det var. Gjennom spring hadde de noen eksepsjonelt dyktige reporterere som var i stand til å hjelpe meg få tak i min første salgsjef, CRO, da.
så var det en skikkelig amerikansk base da, Trådskinn rett og slett, som har nesten påstått egenhendig konvertert oss nå i løpet av et år for å være en sånn norsk startup til å bli en skikkelig amerikansk scale-up da, på en skikkelig amerikansk...
prosess og på salg og marketing, og ja, det har vært transformerende og vært fantastisk å sitte og observere på. Er det nesten sånn at du ikke føler at det passer inn? Altså, når du kommer dit, at dette er et helt annet nivå, er det litt den følgingen, feelingen? Det er definitivt den feelingen at dette er et helt annet nivå, og det er litt som å rykke opp fra Oboz til Liga Norte på seg, men det
eller første del til Premier League. Man blir sammenlignet og man henter talenter og folk fra samme pool som de beste selskapene i verden, og det er skikkelig krevende og utrolig gøy. Og det føles som jeg har mistet grepet helt ennå, men det var vesentlig at jeg flyttet over til New York, og at jeg
var der når denne transformasjonen skjedde. Jeg tror jeg kunne fortsatt ha falt av hvis jeg hadde jobbet remotely eller vært igjen i Norge. Men når du kommer dit, hva er det som er annerledes? Hva er det som sjokkerer deg mest eller overrasker deg mest? Det som overrasker meg mest er jo bare hvor jeg ble litt dyrt. Man kan ikke dra der før man har sterkere mestråd og man virkelig har
En form for product-market-fit i hjemmemarkedet. Så det er det første tinget. Det andre er jo hvor vanskelig det er å få tag i talent. For det er alle jakter den samme talentpulen.
Så det å rekruttere dyktige folk, gjerne de første som aldri har hørt om Norge og skjønner ikke hvorfor de skal inn i et merkelig lite norsk selskap som ikke har hentet over 400 millioner kroner i Serie A, det krever sitt å ta litt tid. Og da må du ha noen investerer eller noen mer på laget som kan ordne døra for deg for å få de første viktige ansettelsene da.
Men det er vel kanskje bare noe med hele dette. I Norge så er du en bra person frem til det motsatte bevist. I USA så er du en skjeltring frem til det motsatte bevist. Det er ingen som tar møte eller telefon og de er så hyggelige på overflaten, men de stoler ikke på et ord du sier da, før du blir referert inn for noen de kjenner og stoler på. Så nettverk er alt der borte, og det er
er det ikke så mange som ser, for de er så utrolig trivelige og hyggelige og sånne ting, og så kunne de ikke bryte seg mindre da. Ja, hva tenker du om det, og den kulturen? Nei, altså, hva skal man si, det er jo ganske annerledes fra den norske kulturen, med mindre du plasserer deg selv i Kalifornien, og da er det jo kanskje en litt mer soft landing fremfor og rett inn i New York i Østkysten, men hva kan man si, altså, det er vel gjerne det som skal til da. Ja.
og virkelig ta det globalt. Det sier seg at man lærer veldig mye om seg selv og sin egen kultur når man er et annet sted. Man lærer mer når man faktisk er et annet sted. Stemmer det for deg?
Det kan jeg definitivt skrive under på, og det har vært et stort savn etter norsk, jeg kommer klisjene på bånd her, men reger med mayonese, litt vin langs vannet med fjorden, og familie og venner, og det enkle, det rolige. Ja, det allmiddelige. Det er ingen tvil om det. Så vi har vel egentlig innsett at vi er veldig glad i den norske kulturen nå. Ja,
Ja, men du, noen ganger så tenker man jo, en ting du sa at deres CRO da, hadde liksom klart å nå, og kanskje endre kulturen til å bli mer en sånn typisk amerikansk vekstselskap i løpet av et år.
Men det interessante her også er hvordan det norske påvirker, altså hvordan din kultur som leder, den mer flate kulturen, litt mer tillitsbasert, hvordan har det en flytelse på sales screen i USA?
Det er et veldig godt og relevant spørsmål. Der vil jeg igjen påstå at jeg flytter over var viktig, både for de amerikanerne som er ansatte og Hansi Rowan, og for de norske. Så det er først og fremst min jobb å bridge the gap, eller å lage en bro mellom disse to kulturene. Ja.
Og det handler veldig mye om oversettelse. For eksempel forberedt en amerikaner på hvor ekstremt direkte noe mener. Og de mener ikke noe vondt med det. Og det er ikke det at de ikke interesserer seg i deg når de skipper glatt over de første ti minutterne hvor man prater om familiene og ting som har ingenting å si helt i og for seg. Men
man går rett på business. De er trivelige personer på det, og hver spørsmål når amerikanere legger ut på lange historier uten å komme til poenget, fordi de driver å pakke inn noe som kanskje er litt sånn ømt, da.
Så der er det mye kommunikasjon som blir viktig for å klare å skape en bro mellom de to kulturene, men når man først får det til, så funker det veldig bra, og da viser det seg at det faktisk er et konkurransefortrinn for å ansette disse her få talentene som jeg snakket om i stad, og som alle jakter på. For det er mange som synes det er fascinerende med et selskap som er etablert i Norge, og har den skandinaviske kulturen med
fokus på work-life balance og så videre. Så det kan være konkurranse for den, og det begynner å bli for overdeler. Apropos kultur, en ting er norsk versus amerikansk kultur, en annen ting er jo selskapskultur, altså disse tingene henger alt sammen, men har du noen idé om, eller en oppfatning om, altså viktigheten av kultur i et selskap, og hvordan vil du si saleskins kultur kjennetegnes i dag?
Ja, det er veldig viktig. Kultur er alt for meg, og jeg vil også si at den korte avstanden fra det å tenke på kultur, til det å tenke på hva folk du vil ha med i selskapet, så går det så langt til å si at det er en og samme ting. Så hvis man først ansetter A-players, og man skal ha de som virkelig yter mest, så må man også skape en kultur, et miljø hvor de trives da.
Og da er det viktig å ha, som du var inne på litt tidligere, noen nedfølte verdier og noen nedfølte
hva kan man si synspunkt på hvem vi er da? Hva er vår identitet? Hva er det som skal kjenne til oss? Og for vår del så ønsker vi å ha folk som brenner for salesgrivene. Og er det dedikerte? Ja. Men at de samtidig klarer å vareta litt den lekenheten som er kjent hos kunderne våre. Det er jo ingen tvil at kulturen er jo fort det som gjennomsyrer produkter det syvende og siste. Så for vår del så verdien er dedikert. Du er leken eller playfull.
Du er brave. Du tør å dra fra Oslo til utlandet eller gjøre disse hoppene, selv om det er skummelt.
Og du er talent-driven, som er litt joker helt på slutten der, men vi ser for oss at for eksempel vi ønsker å bygge mange av selgerne våre internt, at de får prøvd seg som møtebokere først, og så kan de få hurtigere opptrykk hvis de har det som skal til når de går sales-krimsalgskolen. Men hva betyr talent-driven? At mennesker må være talent, det må være flinke folk? Det er det som driver selskapet?
Ja, altså talent er noe som egentlig står oss ganske sånn nært i, helt nær i kjernen. Det sales-grunnen som man tenker på hva produktet vårt har som hovedformål å gjøre, og det er jo
å få aktiviteten sånn at du gjør mer grønn aktivitet, og det vil jo gjøre at du får mer salg til slutt. Men jeg tror jo på folket, at de kanskje har et uforløst potensial. Det tror jeg på våre folk internt i selskapet, at de har et uforløst potensial. Kanskje de må få
ansvarsområder tidligere enn hva andre selskapene vil gjøre. Kanskje vi skal backe dem opp hvis de har en god idé. Rett og slett ha troen på de folkene som er ansatt, at de vet best. Gi dem litt spilleroom. Så det er playful, brave og talent-driven. Det er deres kjerneverdier.
Det siste er ikke så farlig for amerikanere, men litt viktigere for nordmenn, og det er å være dedikert. Gi det lille ekstra gyre. Hvorfor er ikke det så farlig for amerikanere? De gasser på de, altså. Der er det jo null ferie, og de er stort sett på å feile en. Så jeg vet ikke, det er en litt annen kultur. Jeg husker spesielt godt, han sier, men kom det jul i måned?
Og hele selskapet var av. Det skjønte han litt av. Jeg tror aldri han har sett en skjeve gå lengre ned, holdt jeg på å si. Han fikk helt tak i sløp og snakket om det den dag i dag, da. Hvor forbauset han var, at alle bare forsvant, da. Men er det sånn det innfører dere norske ferier i USA? Nei, jeg...
Man har jo på en måte ubegrenset ferie i USA på grunn av at kulturen er sånn at man ikke tar ferie. Ja, da tar man ferie da, hvis det er ubegrenset.
Vær helt ærlig. Nei, altså, en sånn ubegrenset ferie handler jo om at hvis du har et barn, eller hvis du har en spesiell reise som du har lyst til å oppleve og gå med han til, for det er ikke så mye jeg vet, så kan man virkelig ta de ukene, og vi skal bekke deg opp for det. Også har vi dedikerte fridager, som Fourth of July weekends, og Thanksgiving, og Memorial Day, og så videre. Men i realiteten så er det jo...
En til to uker da, kanskje, man tar i USA. Men ser du det problematiske i å kalle det ubegrensete ferie, og så tar man egentlig bare en til to uker? I Norge har vi jo fem uker ferie, og det blir jo tatt, garantert, men en til to uker er ikke ubegrenst. Er det litt sånn retorisk sleipingrep å si det?
Det er jo det. Det er bra du er her. Jeg synes jo det virker helt rart, for det kommer jo fra norsk kultur, og samtidig synes jeg det er litt rart å måtte tvinge min ansatt i Norge som ikke ønsker å ta fem uker ferie til å ta fem uker ferie.
Så det er jo hvor det går på balansen da. Men hvis du tvinger dem til å ta ferie, så blir det i hvert fall ikke en issue, ikke sant? For hvis du la oss si det er ubegrenset ferie, og så er det noen som tar syv uker da, og så er det noen som ikke tar noe fordi de tør ikke. Det er jo positivt med begge deler, men det med at det er dedikert, så sikrer man i hvert fall at folk må gjøre det. Hvis det ikke er det, så kan man risikere at folk ikke gjør det, og som ikke er bærekraftig på sikt da.
Altså, dette kommer jo ned til kultur og inasjoner, vil jeg påstå. Og jeg vil jo si at min kultur lener seg litt mot ditt synspunkt på dette her, at man bør ha nedfelt at man tar noen uker ferie, og det har man gått av. Samtidig så tok jeg ingen ferie i fjor, enn 20 år heller. Så det går litt på hvem jeg er som person, kanskje, men...
amerikanere er disse tingene her er ganske sånn klassisk i samfunnet det er normalt at de ikke tar så mye ferie jeg tror ikke de skulle visst hvor de skulle gjort av seg hvis de hadde fått 4-5 uker ferie
off the bat. Det er veldig spesielt da. For å ta det andre perspektivet, hvis det er normalen, så er det normalen. Så det er ikke en issue, ikke sant? Nei, det er liksom ikke det. Det har ikke vært en issue i Amerika. De er mer litt sånn forbausende støttestad. De gir de noen dager av
hvor jeg sier sånn, nå må dere bare ta denne her innklempe dagen av eller et eller annet, da er det sånn ok. Så sitter du og tvinner tommeltåtter da? Jeg vet ikke, jeg håper jo at de tar litt tid sammen med familie eller drar på golfbanen, eller hva det er man gjør, men det er
Det er en stor forskjell på amerikansk og norsk hverdag når det kommer til antall lager fri. La meg høre litt om prosessen ved å komme frem til disse kulturelle verdiene. Hvordan lander dere på det? Er det en workshop, og så har du masse post-it-notes på veggen, og til slutt er det fire ord som står igjen, de vi går for. Er det sånn det fungerer? For vår del har vi hatt flere workshops og flere...
Hva kan man si, hva de har sett opp gjennom de ti årene man har eksistert. Men det var en mantra som gikk lenge. Det var liksom uredde nerds som kombinerer kjærlighet til teknologi med stark forretningspåståelse. Det var liksom et fundament i starten som var viktig for meg å ansette på og identifisere oss. Men det er klart etter hvert som man vokste og skalerte så ble han jo litt...
spesielt den settingen der. Så da måtte man gjøre en ny runde med verdisettet, og da var det eksterne folk som var involvert, det var workshops, det var egentlig mange historier og ideer og ting og ting som ble utdelt, og så var det de som var
Mer eller mindre kom opp med etterverdisettet som de følte beskrev det vi hadde sagt og snakket om veldig godt, og vi var veldig enige med dem. Så det var relativt rett frem, for grunn av at vi hadde folk som hadde jobbet i selskapet i mange, mange år, og vi er ganske like, sånn sett, av de som har vært der lengst. Så de treffte godt. Ja, og er dette noe dere bruker aktivt da når dere skal rekruttere, et cetera? Adressere til folk med disse verdiene?
Det gjør man. Så vi har jo en fenomenal VP People Operations i selskapet som har vært en stor del av utformningen i dette her og tatt det sterkt hjerte og hun er beinhavet når det kommer til å
disse verdiene i intervjuerne for å finne ut om det er riktig match kulturelt, det er først og fremst hennes jobb. Jeg vet ikke om jeg har rett, men når jeg snakker med deg nå, så får jeg føle at du er en jovial fyr, og så jobber du i et amerikansk selskap hvor du leder, hvor det er mange rovdyr av businessfolk som er superdyktige på å eksekute. Er det et godt bilde, eller er det helt toff?
Ja, du toucher vel noe som er riktig, og hvis det var sannhet i seg, jeg kan være ganske hard, jeg også, hvis det trengs. For eksempel når det ble uten en pandemi og man måtte ta noen grep, så måtte man også gjøre det, for det var stor usikkerhet, og da må man sikre levebrød til folk flest.
Og det var jo hardt i seg selv, men for min del har jeg alltid tenkt at det er folk som er det viktigste. Og når jeg har min ledergruppe med C-levels og den utvider med VPs,
så er det først og fremst de level som jeg må fokusere mest tid på. Og så lenge jeg stoler på de, så vet jeg at det kommer til å skje det samme et takk ned, og et takk ned, og det syvende sted studier hele organisasjonen. Jeg kan ikke gå inn og micromanage eller la være
en leder for alle. Jeg må fokusere på de som er mine direkte rapporterere og sørge for at de selvfølgelig gjør det som jeg ønsker videre. Nettopp, men så spørsmålet videre er hvordan er man en god leder for folk som er faglig bedre enn deg på de områdene som de leder?
Ja, det vil jeg jo håpe at de fleste leder for folk som er sterkere enn de selv, rent faglig. Jo, men ofte når du starter fra start, så er det jo alle som er gode på alt, eller satt på spissen. Og så blir det jo større, jo mer spesialiserte blir det. Til slutt er det dritdyktige folk som er supergode på fag, og så blir man mer som en tilrettelegger og
altså prøve å hjelpe dem å lykkes da, på noen måte, hvis jeg ikke tar helt feil. Så spørsmålet er hvordan leder veldig dyktige folk? Hva kjennetegner den type ledelse?
Du gir jo svaret selv til en viss grad. Når man har veldig dyktige folk, så må man stole på dem. Det er utrolig viktig at man ikke skal inn og micromanage og så videre. Man blir mer sånn at man spør «Ok, dette er utfordringene, kjære leder eller kjære CRO».
Hva gjør vi for å nå disse vekstmålene? Hva trenger du for å nå disse vekstmålene av meg? Hvilke hørdons har du som jeg må rydde unna? Så blir det min jobb da når jeg får klare forventninger tilbake igjen. Det er jo halvøyde som jeg først har fått i. Så må jeg løsne opp i det. Så det er
Det er jo nok så enkelt det, ikke det? Jo. Lenge du har gode folk. Når du ikke har gode folk, da blir ledelse vanskelig. For da må man være tydelig, man må være klar, eksplisitt, man må rydde opp, man tørre å ta et unge grep. Og da blir det faktisk ledelse som et fag
Mens når du har gode folk, så er det ganske velomialt og behyvelig og greit. Ja, det er et godt poeng. La oss snakke litt om vekst fremover. Alle selskaper skal vokse, og dere er jo nå i USA. Bare veldig kort, hvordan har det gått i USA nå den siste tiden etter at du flyttet dit? Hvordan ser det ut?
Fantastisk. Det var selvfølgelig tungt, spesielt når jeg kom der alene uten denne berømte Zero-on. Så gikk det veldig trådt. Fikk noen småsalg her og der, men ikke noe som var transformerende. Så kom han inn. Vi begynte å jobbe med teamet. Vi begynte å få på plass noen amerikanske medarbeidere. Største utfordringen ble plutselig det å rekruttere og få folk inn.
Men når de kom inn, så plutselig landet vi med kunder som HyperScience og Demandbase og SAP og så videre, sånne store brands. Og når man har de, så kan man jobbe videre ut mot massemarkedet. Så nå gikk det vel fra å ha 2-3% omsetning i USA, før jeg gikk inn og flyttet over der selv,
Og så nå er vi ved 20 prosent av omsetningen vår fra USA, og over halve pipeline vår globalt er fra USA. Så nå er det fælt der borte. Og hva er omsetningen deres på? Hva ligger omsetningen deres på, sikkert?
Vi gikk jo inn i 2021 med litt over 5 millioner dollar i AR, og så har vi jo vokst ganske kjapt. Så regnet vi å lande på en 8-10 i løpet av årslutt. Så 5 millioner dollar AR, det vil si årlig gjentak? 50 millioner nok. Og dere lander på mellom 8 og 10, er det det som er målet for 2021?
Stemmer det. Ja, og dere har 20% av den omsetningen kommer fra USA, og 50% av pipeline-en deres globalt er fra USA. Og pipeline-en vår er 5 millioner dollar i kvartalet. Nettopp. Så hva vil si, hva vokser dere med da, måned for måned?
Det kommer litt an på, i kvartalen Q2-Q3 var det litt trått, og så i Q4 var det helt ekssepsjonelt, og han takte med på 180 prosent vekst. Q1 tror jeg var litt mer tilbake til normalen, og Q2 virker som han tar bare helt av, nå ser det mildt.
Men det ligger jo an det dobbelt oss da. Det er jo den raten det går for hvert kvartal, vi er veldig kvartalsfokusert. Ok, det jeg lurer på nå er driver det for vekst på den siden, og ikke minst hvordan måler dere vekst? Har du en sånn North Star metric som er sånn, dette er målet som alle mål leder til?
Men først, hva er de største driverne for vekst, både tidlig og nå? Hva ser du som dette påvirker veksten veldig? For vår del er det jo direkte salg som driver veksten vår. Så det kommer veldig an på hver eneste mulighet vi får. Hvordan får man de? Det er tre kanaler. Vi har møtebukkene, vi har selgerne våre selv, og det er markedsføring.
Og når vi jobber målrettet med det, så skal vi bygge en pipeline som ligger på om 5 millioner dollar, sånn at man har opp mot det tallet der, så man kan close hvert kvartal.
Så da handler det jo om å hente disse her mulighetene. Og siden vi har så ekstremt stort adressert marked, og enhver organisasjon som har slags team kan jo ha nytte av salesgrunnen, så handler det om å spisse det og bruke account-based marketing effektivt for å nå ut til de som er klar for å kjøpe, som beveger seg raskt i pipeline, og som har en snittkontraktsstørrelse som er ganske stor.
Da skaper du høy vekst fra direkte salg som er vår driver. Men du sa account-based marketing, hva er det for noe? Account-based marketing handler om at når man markedsfører seg på B2B-salg, så er det mye mer fornuftig om du markedsfører kunden til de som du vet er dine drømmekunder.
Så du lager deg en liste med drømmekunder, og så bruker du account-based marketing-plattformer, eller demand-based, eller LinkedIn, til å pushe masse advertisement og relevant content og ting som du vet de faktisk liker til de, og
Og så måler du selvfølgelig effekten av det, og så ringer du og bruker møter kun med den samme listen. Altså alle efforts fra salgsteamet, møtebrukere og makkestøynger. Hvor vurderer strategisk utvalgte selskaper? Du fremstår som du er en massiv selskap, for det at du betaler jo en premium for å være helt på toppen for alt som finnes, så lenge de har en IP-adresse som kan måles tilbake til denne accounten.
Og det er jo spesielt enkelt i USA. Og det funker faktisk også i Europa. Men på dette her viset kan du fremstå som du er et base for dine drømmekunder. Hvordan funker det, er det slett? Ja.
Det funker helt enormt bra. Etter vi begynte med account-based marketing, så tidoblet vi snittkontrakten vår, og vi fikk en ekstrem positiv trend på vår sales velocity, som vi kunne snakket en del om i seg selv. Men det vil si at dealsene som kommer inn i pipen, de er klose og raskere, de er større,
og bedre rett og slett. Så det er høyere konverteringsrate. Dette med count-based marketing er ikke så kjent i Norge, har jeg inntrykk av. Jeg vet ikke om du har hørt noen snakke om det i Norge. Det er sikkert noen som driver med det, men har du noen tips til norske grunnere innenfor B2B primært da?
B2B kanskje satt. Det er så morsomt at du sier det, for jeg har blitt en liten ekspert på account-based marketing i Norge når jeg har drevet og hatt blant annet prat med Maritech på Vestlandet om det samme, og de vurderer å bruke det. Det er ikke videnskjent eller brukt i Norge, det er ikke det. Og de aktørene som driver med account-based marketing,
Sånn som Demandbase, de krever faktisk 25 millioner dollar i årlig inntekt for at du skal få lov å bli kunde. Så det kan være litt vanskelig å få tag i en god plattform. Men det finnes aktører, eller Roleworks og Seasons, som man kan benytte seg av. Det er litt dyrt, men det sørger for at markedsføringsbudsjettet ditt blir brukt mot de som faktisk
du vil ha som kunde da. Så det gir fullstendig mening fra et B2B perspektiv. Men det gir mening når du har en viss størrelse, ikke sant? Det er ikke det første du bryr deg med når du skal opprette et selskap, eller tenker man kan? Jeg tror faktisk jeg vil ha vunnet så tidlig som mulig, for du vet jo hvilke kunder du vil ha. Så hvis du klarer å treffe romverdi med ditt innhold, og relevant innhold gjennom ca. 360 content marketing-
kampanjer hvor du gjerne har funnet et datasett som er helt brandbrytende, som viser en del stats som du vet er utrolig interessant for dine drømmekunder. Og så tepper du om det du vil inn med det innholdet, sånn at de havner på din nettside, og du ser det, for de har jo IP-adresser som kan måles tilbake til hvilken akkount det er, og det kobler til CRM'en og så videre. Så ja, du får de kunder du vil ha, og du bruker markedsføringpengene dine mot et subsett
som er mer relevant for deg. Det høres ikke så veldig GDPR-vennlig ut, men kanskje det er det? Så lenge du har en IP-adresse som kan trekkes tilbake til et selskap, så er det faktisk ikke noe som er personsensitivt. Nei, skjønner.
Men dette med kalendermarkedet er superspennende. Bare for å gå litt dypere inn på det. Hvordan ser en sånn reise ut? Hvordan kommer man i gang med det? Og la oss si for deres del, er det noen spesifikke roller dere i selskapene som dere angriper i anførselstegn, som dere går etter? Ja.
Ja, det er det. Så hvordan kom man i gang med det? Det er en ganske brutal transformasjon, faktisk, for det må begynne helt fra toppen, og det må gjennomsyre alt du gjør. Det vil si at kanskje noe av det viktigste du gjør er å definere denne listen av accounts eller drømmekunder som man ønsker å nå ut til, og holde seg til det.
Sånn at møtebukene dine og selgerne dine og så videre, de går ikke inn og gjør sin egen prospektering mot andre kunder. De går kun på den listen der.
Og så har du verktøy som viser såkalt intent. Altså ligger de an til, er de interessert i temaer, driver de research og gamification eller lignende? Det kan du plukke opp i via account-based marketing plattformer, slik at denne listen da konstant på ukesbasis blir reprioritert, slik at det kun de på toppen som kanskje har høyest intensjon om å kjøpe din tjeneste da, det er de du først når ut til. De
De som gjerne er inne på konkurrentene dine sine nettsider, eller søker om relevante temaer for deg, og som er mye inne på nettsidene dine. Du kan se det på akant nivå.
Og da når man ut. Hvem når man ut? Jo, det må man finne ut av. Da må man også definere buying persona. Er det CRO-en? Er det VP of Sales? Altså hvem er det du egentlig når ut til? Hvem er det du ønsker å kommunisere til via nettsiden, via collateral som du lager og så videre? Så definer listen, definer personene, lag content som appellerer til de personene
Teppe bomandere dem i den kontenten. Mål aktiviteten på nettsidene dine. Sorter listen konstant basert på intensjon. Og nå ut direkte til de. Og så er det du som har planer. Ok, så du må preppe dem først da. I en lang periode med ditt kontent. Så du vet at de vet hvem du er og hva du driver med. Og så kan du ta kontakt, ikke sant? Du kan ikke starte med å ta kontakt.
En av de beste markedsføringene jeg har er vel faktisk SDR-ene. Vi tar jo hvertfall kontakt med høyaktuelle kunder. SDR er sales... Development representative møtebukkene. De sender jo ut innholdet vårt kalt via...
eller sekvenser med disse her outreach-verktøyene vi bruker for å hele veien holde de varme og relevant innhold. Så begynn fra dag 1, men poenget er jo at når du først når ut, eller får en kobling, så kan jeg garantere deg at de har hørt om deg. Ja.
Og det er jo det som gjør all forskjell. Plutselig ser du på innsiden. Åja, salescreen, ja, det har vi hørt om. Ok, så da har du kontakt med noen som garantert har hørt om deg, og til dels har et positivt inntrykk av deg. Tenker at du har noe fare med som er relevant for dem, da? Er det det som er målet? Ja.
Det er viktig, akkurat det med content skal man underprioritere. Det der fikk seg i 360 content marketing, eller ta utgangspunkt i et fire ganger i året. Så skal man ha betalt for en større survey, eller finne et eller annet datapunkt som er unikt på deg, men som er super relevant for drømmekundene dine. Og så lager du jo one sheets, e-bøker, webinarer, alt rundt denne rapporten.
og så teppebomber du drømmekundene med det innholdet, så du vet det er relevant for dem. Og plutselig så blir det jo sånn at
hvem er dette selskapet som alltid kommer med akkurat det jeg lurer på? Og så får de et bedre bilder når du er annerledes å ringe og får de på telefonen eller noe annet. Så hele salget er jo bygget opp rundt dette. Du kan ikke både gjøre campusmarkning og gjøre noe annet. Da er det som du sier, når du har valgt ut noen, og det er de vi bombarderer, så er det de vi ringer. Alt er fokusert rundt de folka vi har valgt ut. Du kan ikke gjøre noe annet i tillegg. Det er det du gjør.
Det er det som jeg ser det litt sånn vondt da, for det at møteboken vil jo alltid liksom, ja, men jeg så jo at de, jeg snakket jo med de liksom, nei, da får det heller bli sånn, ok, kan jeg hive de inn i listen, sånn at de også blir eksponert for alle inneholdene våre, og så videre, og så videre. Hvor ofte oppdaterer du, ja, hvor ofte opp, nå ble jeg, sorry, det ble mange spørsmål før, nå ble jeg super interessert, men sånn, hvor ofte oppdaterer du denne listen med, altså er det en gang i året, er det en gang i kvartalet, en gang i halvåret, hvordan...
Vi har en stor oppdatering i året, som du må holde ut litt, altså B2B-selg skjer jo ikke over natten, så man må jo varme de skikkelig opp, så det er jo ikke noe man bare skjer for store endringer for ofte. Så en gang i året, og så er det jo sånn at man kan kontinuerlig legge til nye spesielle kunder som kanskje man har oversett, altså som ikke er verktøyene som vi bruker for å lage disse listene, plukke opp i utgangspunktet, et eller annet da. Men det er
det blir mer til at man legger til, man fjerner ikke nødvendigvis da. Men jo mer du legger til, jo mer penger må du gjerne bruke for å få samme eksponering til listen og så videre. Så er det en syklus hos dere, et år cirka? En salgssyklus?
Det er faktisk ikke det. Det er 30-60 dager. På grunn av at vi merkes høres mot folk som vi vet har intensjon til å gå på platt. La oss si at du velger en gang i året, og så har du solgt unna alt på 30-60 dager. Når de først kommer inn i peipen, ja. Men spørsmålet er hvor lang tid det tar før de kommer inn i peipen. Det er litt bedre å måle. Ok, hvor lang tid tar det da?
Nei, da bruker vi et annet verktøysettet, Adobe Visible, som er en marketing attribution software som trekker alle som er inne på nettsidene våre. Så da kan vi se første gangen noen fra denne accounten kommer på siden vår, hvilke blogpost eller innhold var det de trigger på. Og så måler man alle de tingene de er inne i, frem til de blir en opportunity og kan attribute det tilbake, markedsføringskostnader til content pieces spesifikt.
og kampanjer da men svaret er at vi har ikke trekket dette her i sånn fryktelang tid så det er litt vanskelig å gi et glatt svar på faktisk men jeg vil tro at det kan hvis jeg ser bare på ABM spesifikt data så kan det ta fra 3-9 måneder, men hvis du har lange enterprise sykehus så kan det ta mye lenger tid, så det er jo ikke sånn at noen selskaper må jo allokere budsjetter så da vil jo for eksempel
ta 12-18 måneder før du får gjennomført til salg da, egentlig hvis ikke de har lukkert budsjett mot din tool. Så det kan jo ta trygt i lang tid, og da blir en gang i året oppdatering kanskje litt hyppig, men det er jo ikke sånn at du må hive ut hele listene. Du beholder jo gjerne en stor del av dem. Ja, så hvordan bruker man dette verktøyet her? Altså Adobe BIS, hva er det med BIS, ikke sant? Ja,
Ja, så de verktøyene som man typisk må se på da, det er jo Discover.org.sum.info Det er jo et veldig godt verktøy for å lage disse listene. Da kan du hive inn ja, de har tatt en serie av, de er mellom 1000-2500 ansatte, de jobber i denne bransjen, de bruker Salesforce-teknologi og så får du i disse geo-områdene. Så
Så lager man liksom listegunnlaget, henter det ut med de, og så bruker man en ABM-plattform som heter Rollworks eller Demandbase til å kjøre kampanjene med annonsering til de, og du måler effekten og intenten med Bombora eller Demandbase og sorterer listene og pinger
de selgerne og str-ene som er ansvarlige for hver account, på slett fra hele Teams, når de er på siden enn i real time. Så det er den plattformen. Og så har du Adobe Visible som gjerne brukes for å måle alle disse touchpointsene som vi har med deg som selskap, og du kan egentlig gå tilbake og se hvilke
hvilke kampanjer og ting vi gjorde som genererte opportunities og plus one. La oss gjøre mer av det. Det er teknologien jeg anbefaler. Nå skjønner jeg hva du mener med at nivået er litt annerledes i USA. Vi er på en helt annen planet. Det er det jeg mener.
Fantastisk artig reise vi har vært igjennom etter vi fikk inn Zero og begynte å transformere oss mot den amerikanske typen. Det er grenser for hvor mye klassisk telefonsalg kan gjøre i konkurranse med et sånt account-based marketing-system.
Men hvis du har det, så må du jo sørge for at de tar din telefon til den listen da. Og da er det du må motivere dem til å gjøre mer aktivitet, og så må du ha prosessene og prosedyrene på plass for at de gjør det på riktige type kunder, at de gjør riktige type budskap og så videre. Så vi har jo også, for eksempel hvis vi snakker om bra teknologi da, KORUS AI, som er sånn Call Intelligence Software, så alle samtaler vi tar, eller det vi må ta, blir jo logiske.
ført automatisk, veldig GDPR-vennlig, og så spytter de ut, her har rappen hatt en 2 minutter 45 sekunder monolog. De glemte å snakke om next step. Her fikk de progresjon i Salesforce Opportunityen,
Altså du får den type oppsummering, og så kan du gå inn og coache deg akkurat på det som trengs da. Jeg må stille et spørsmål. Hvor lenge trenger dere mennesker? Altså er ikke det bare å lage en sånn ultimat AI som bare gjør disse tingene helt korrekt? Altså
Du trenger jo mennesker for å coache deg, og du trenger jo mennesker som kjøper. Har du en AI som kjøper, så ofte er jeg i tvilet. Og mennesker liker å kjøpe fra mennesker. Jeg tror du alltid vil trenge av mennesker, og spesielt innenfor noe som er så sosialt som salg. Ja.
Vi har snakket litt om taktikken og hvordan dere jobber med salg, men bare litt strategisk og vekstmål. Kjenner du til begrepet North Star Metric? Har dere i saleskjønnen North Star Metric, og hva i tilfellet er det?
Jeg tror du prøver å komme litt inn på den type OKR-remmer og så videre, og det benytter vi oss av. Og så er det jo veldig sånn ARR-drevet i vår bransje i SaaS. Så North Star Metric for oss, det handler jo om hvor mye ny ARR klarer vi å skape
typisk hvert kvartal, så det er jo litt sånn kjedelig. Nei, det er ikke kjedelig. Ja, altså hvor mye andel ny inntekt? Ja, altså vi har kommet opp med et begrepp som vi kaller for CAR, Committed ARR,
Så for vår del så kan vi jo selge av og til kontrakter som går mindre enn ett år, det vil jo mer klassifisere som en pilot. Og hvis jeg selger en pilot som koster 2000 dollar i måneden, og som skal gå over tre måneder, ja da har jeg 6000 dollar i committed ARR. Og når jeg kommer til en vanlig standardkontrakt som enten går i ett år eller mer, så vil jeg jo ha 12 ganger MRR som ARR. Og
eller kar da. Så selv om vi selger en toårskontrakt som har en høyt contract value, så regner vi bare 12 måneder
Men det er kommittet, og da er vi tilbake til bare A-verden. Det ble veldig mye tall å begrepe. Fokus er jo på nysalg, vil jeg tro. Det er liksom tre områder du kan få penger som er veldig verdifull for oss som et satsselskap. Hvis du tenker på hvordan det blir priset, det er jo nysalg, oppsalg på eksisterende kunder, sånn at de betaler gjerne flere moduler, så du får mer gjennomføring av inntekt på dem. Eller at du kan få en ekspansjon fra
I Finland hadde vi lyst til å begynne siden IF Sverige og Norge brukte det. Eller en ny avdeling da. Det er liksom de tre områdene som er med på å øke selskapets MRR, som gir en høyere ARR, som gir en høyere verdi på selskapet da, som investeringsfølgelig. Ja.
Men den såkalte Committed RR, den handler jo primært om nysalg, vil jeg tro. Så en Notion Metric måtte være sånn altomfattende. Hvordan vil du si at oppsalg påvirker Committed ARR?
Så Committee.dr for oss blir det en million dollar i kvartalet som ønsker å få til det. Det vil jo si at du kan få det gjennom nyselg, eller du kan få det gjennom oppselg på moduler, som igjen blir relevant for produktteamet nå, for da kan de muliggjøre nye moduler, eller gjøre modulene mer attraktive. Også kan det være ekspansjon, som er ofte bedrevet av customer-sukkess-teamet,
Så det er ikke bare nysalg, for det kan også være oppsalg på en eksisterende kundeportfølje. Så produktteamet sin del da, som gjerne ikke er de som inngår i møtebukene, kundesuksess og selgerne, de vil jo være mer dreven utifra hva kan vi gjøre for å gjøre modulene våre mer
spennende, eller kan vi være med å muliggjøre noen nye type inntektskilder i forretningsmodellen? Og det har vi eksempler på bare de siste 12 månedene som har lansert en ny coaching-modul. For det handler ikke bare om å øke aktiviteten, det handler om å øke kommenteringsratene, da kan du gjøre det i sales-screen.
Og så har vi lansert tilskåmodus, slik at alle andre i selskapet kan bli med og være med og heie og gi likes og kommentarer og være med på disse virtuelle myntene og watch-upen. Så
Så du kan gi endorsement, du kan si tusen takk for at du hjalp meg å forberede denne powerpointen til en designer. Så kan du gi noen av dine mynter som selger til designeren, så kan designeren gå inn i nettbutikken og bli med på moroer, basically. Så der har produktivmerket vært kreativ og flinke og mulig gjort nye inntektskilder for selskapet som er med på å nå dette car-målet for selskapet. Så alt henger sammen med alt.
De gjør jo det. Ja, som mest andre i livet. Er det slik at jeg vil anta at dere bruker også salesqueen internt?
Nei, det gjør vi ikke. Investorene våre sier at det første de gjør når de våkner om morgenen er å gå inn på Salesgrunnen-appen og sjekke feeden. Hva skjedde? Er det noen nye selger? Så er de inne og gir kommentarer og poster giffer. Investorene deres? Ja, ja, ja. Er det Gunnar som er mest aktiv?
Gunnar er jo et beist blant annet på strava-aktivitet som er koblet mot strava. Han leder jo veldig mange av disse leaderboards som går på mest kilometer eller mest minutter exercise. Jeg tror han synes det er veldig gøy. Jeg har også Gunnar i min feed på strava. Han er flink til å demotivere gjennom egen innsats. Han er veldig flink.
Så, yes. Du, helt til slutt. Hva har du lært? Det er mye. Så spørsmålet er, hva vil du trekke frem som du har lært, og som kan være til hjelp for grunner som kommer etter deg i løypa?
Ja, ti år med lærdom oppsummert inn, skal vi se. Jeg tror først og fremst så må man ikke være redd for det med at man ikke føler man har en genial idé. Altså, ideen kan komme av fra mange plasser, men bare sørg for at den ideen er basert på et reelt behov i markedet. Altså noe som folk er villige til å putte penger på bordet for. Det er noe helt annet å signere en intensjonsavtale og få penger utenfor.
penger er king i alt som har med oppstartselskap å gjøre. Ikke glem det. Du trenger omsetning for å overleve i lengden. Du trenger penger for produktet eller tjenesten din. Hvis du får kjærlighet og PR og alt dette her, partnerskap, jeg vet ikke hva de kaller det for i dag, det er ikke verdt en dritt. Sorry. Det er penger som betyr noe for et selskap. Traction. Så det er det første, sånn fra et grunnerperspektiv. Og så vil jeg gjerne hive en liten brannfakkel og si hei.
Du skal se vekstplanene dine, enkelte en egen investerskjøl. 2020 skal du lansere 2021, så skal du vokse i Norge 2022 er det Norden, og så 2023 skal du ta over verden. Det er ikke så gøy. Er det ikke så linjert?
Det er ikke sånn, ja, men det er born global, global market. Nope. Sorry, det er mye kompleksitet i å gå internasjonalt. Du trenger folk som har gjort det før, og du trenger mye, mye mer kapital enn du tror. Så hvordan skal man selge det til deg da? Hvordan skal man selge det inn, at man skal gå globalt? Hvordan er det en troverdig måte å selge det inn på?
Ja, det er et godt spørsmål. I hvert fall legg på pi når det kommer til tid, for det tar lengre tid enn du tror. Og legg på pi i forhold til kapitalbehovet, for det koster mer enn du tror. Når du sier legg på pi, hva betyr det? Nei, det er en utviklet greie. Gang alt med 3,14. Så liksom, kjør tryggengen av det du tror ting vil koste, og kjør tryggengen av det du tror tidet vil ta.
da skaper du et litt mer realistisk bilde. Men vær mer spesifikk på at det du trenger er kanskje ikke bare kapital, hvis du ikke har gjort det før, men da trenger du også å alliere deg med folk som har den kompetansen og enda har gjort det før. Ja, absolutt.
Ditt case viser jo hvor viktig det er med folk med kompetanse, spesielt de utlandet, hvor det er helt annen kultur og et helt annet nivå, ikke minst på businessen og på fagområdet. Vil du anbefale folk å finne de riktige folka? Det er det det handler om, primært, versus det å si at man skal bare dra inn i USA.
Det synes jeg du treffte godt. Det er det det handler om. Jeg tror jeg kunne ha spart meg for så mye frustrasjon og tid hadde jeg vært villig til å investere i kompetanse. Det er rar å si det. Jeg har ikke vært villig til å investere i det. Det jeg mener med det er faktisk erfaring. Hvor viktig det er å ta inn noen som ansatte, ikke bare som investerer, som har gjort det før.
Om det så er salg, eller om det er markedsføring, eller det er noe annet, men som har gjort det i, la oss si det er en SaaS, som har gjort det i SaaS-industrien. Det er fryktelig dyrt, man skal få tag i. Men hvis du klarer det, steike, da går det fort. Da får du den type av BAM-stories som jeg har snakket om her i stad. Det hadde jo ikke jeg kommet på selv. Det er ikke sånn du ser på en YouTube-video. Ja.
Ja, jeg vet det, men jeg har ikke kommet på søger på det, fordi jeg er ikke i de target audience, fordi jeg er for liten. Så det er liksom, ja, da var det rett og slett revolusjonert med å ha en som har vært med på fire-fem unicorn-reiser før, og komme inn i selskapet, og ja, det var skikkelig dyrt, både i ekviti og penger, men det er jo verdt det.
Ja, for det er jo akkurat det som er litt skummelt, hvor mye koster det, og ikke minst hvor mye selskapen har i bort. Men spørsmålet videre er jo hva er alternativet ditt? Ja, sant. Det er jo akkurat det som er spørsmålet, hva er alternativet ditt? Det blir jo å prøve å finne ut koden selv, og da kan du legge på hvertfall pi i antall år og kostnad.
Du, Sindre, det har vært en sann fornøyelse å snakke med deg nå i en time og ti minutter. Jeg har lært masse selv, og jeg er helt sikker på at våre lyttere vil lære mye. Så tusen hjertelig takk for din innsikt og din tid, og masse lykke til videre med Sales Screen. Tusen takk. Veldig hyggelig å være her.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.