‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

8/24/2022

Villoids reise fra 0 til 200 millioner, Medgründer og CEO Jeanette Dyhre Kvisvik

Jeanette Dyhre Kvisvik, medgründer og CEO i Villoid, forteller om selskapets reise fra 0 til 200 millioner kroner i omsetning. Hun forklarer hvordan de har klart å oppnå 100% vekst hvert år siden oppstarten og hva som har vært de viktigste faktorer for suksessen. Hun snakker om viktigheten av å sette ambisiøse mål, rekruttere talentfulle folk og bygge en sterk kultur i selskapet.

00:01

Jeanette Dyre-Kvisvik deler om Willoids imponerende vekst og mål om en milliardomsetning innen 2026, samtidig som de fokuserer på lønnsomhet.

07:47

Fra QR-koder til shoppable Instagram: En entreprenørs reise fra Telenor til Silicon Valley og utfordringene ved å navigere i et stort selskap.

17:56

Appen opplevde suksess med positive virale effekter, men måtte til slutt endre forretningsmodellen på grunn av lavere marginer.

21:44

Entreprenøren beskriver hvordan hun lanserte en norsk nettbutikk med fokus på lokale merker for å konkurrere med internasjonale aktører.

27:58

En gründer deler sin reise fra å starte en nettbutikk under pandemien til å oppnå betydelig vekst og forståelse av netthandel.

Transkript

Nemnt i episoden

Villoid

Et norsk selskap som selger klær og mote online, grunnlagt av Jeanette Dyhre Kvisvik og Jarle Kvisvik

Jeanette Dyhre Kvisvik

Medgründer og CEO i Villoid, er gjest på podcasten

Ørnstein Jangefjord

En person som er nevnt i episoden, muligens relatert til Entrepreneur of the Year

Entrepreneur of the Year

En konkurranse som nevnes i episoden, men det er uklart hva det er for en konkurranse

Beskifter

Et selskap som Jeanette Dyhre Kvisvik nevner, men det er uklart hva slags selskap det er

Alexa Chung

En kjent moteinfluenser som var involvert i Villoids tidligere app-modell

500 Startups

En akselerator som Villoid var med i, som bidro til å endre selskapets modell

Silicon Valley

En region i USA kjent for teknologi og innovasjon, hvor Villoid dro for å delta i 500 Startups

Liquid Barcodes

Jeanette Dyhre Kvisviks første selskap, som drev med QR-koder

Telenor

Et norsk telekommunikasjonsselskap, hvor Jeanette Dyhre Kvisvik tidligere jobbet og hvor Villoid startet som et internt selskap

Kristin Skogenlund

En person som jobbet i Telenor, og som inspirerte Jeanette Dyhre Kvisvik til å starte Villoid

Shoppable Instagram

Villoids første ide var å lage en shoppable Instagram, men dette ble endret

Bakså

En person som var sjef i Telenor, og som støttet Villoids ide

Skype

Et selskap som nevnes som eksempel på et selskap som disruptet seg selv

Netflix

Et selskap som Telenor prøvde å etterligne modellen til

Zalando

En stor online motebutikk som Villoid konkurrerer med

Boost

En norsk online motebutikk, konkurrent til Villoid

Nelly

En online motebutikk, konkurrent til Villoid

Naked

En online motebutikk, konkurrent til Villoid

Superside.com

Et selskap som Fredrik Thomassen, Villoids styremedlem, var med på å lage

Zalora

Zalandos versjon i Asia

Fredrik Thomassen

Styremedlem i Villoid, som hadde jobbet i Zalando og som inspirerte Jeanette Dyhre Kvisvik til å starte Villoid

Oda

En online matbutikk som Villoid bruker for å kjøpe inn mat til ansatte

Shopify

En plattform for online butikker som Villoid bruker

Andreas Kristiansen

Markedsjef i Villoid, tidligere i Milrab

Milrab

Et selskap som Andreas Kristiansen jobbet i, som var en av de første online motebutikkene i Norge

Philip Lund

En person som hjalp Villoid å finne Andreas Kristiansen

Cefalo

En sponsor som tilbyr outsourcing-tjenester for utviklere

Karl-Filipp

En person som er nevnt i episoden, men det er uklart hva slags rolle han har

Google

Et teknologiselskap som Villoid jobbet med i Silicon Valley

Holzweiler

Et norsk klesmerke som Villoid selger

Bjørk Hjelte

Et norsk klesmerke som Villoid selger

Pia Kjelter

En designer som har designet klær for Villoid

Camilla Pihl

En kjent norsk influencer som har et eget klesmerke som Villoid selger

Fjong

Et selskap som tilbyr gjenbruk av klær, som Villoid samarbeider med

Nordstrom Playground

Et selskap som reparerer klær gratis, som nevnes som et eksempel på bærekraftig mote

God Morgen Norge

Et norsk tv-program som Jeanette Dyhre Kvisvik var gjest på for å lansere pantoordningen

Anders Alin

En person som var med å bygge opp Skype og Kry, som lærte Jeanette Dyhre Kvisvik om PPP

Kry

Et selskap som tilbyr online helsetjenester

Jeff Bezos

Gründeren av Amazon, nevnt som en person som har god kunnskap om online handel

David Heigård

Styremedlem i Villoid, tidligere Nordensjef i Zalando

Investor

Et norsk investeringsselskap

Get Inspired

En norsk online motebutikk, konkurrent til Villoid

Fjellsport

En norsk online sportsbutikk, konkurrent til Villoid

Vakre VN

En norsk online motebutikk, konkurrent til Villoid

Busture

Et selskap som nevnes som et eksempel på online handel

Marc Jacobs

Et kjent amerikansk klesmerke

Sandvika

En by i Norge, hvor Villoid har sitt lager

Tromsø

En by i Norge, som Jeanette Dyhre Kvisvik nevner at de ikke utelukker å levere til

Andreas Torsheim

En person som Jeanette Dyhre Kvisvik nevner i episoden

Skagen

En by i Danmark, som Jeanette Dyhre Kvisvik nevner i en anekdote om seiling

Peder

Villoids innkjøpssjef

Slack

Et program for intern kommunikasjon, som Jeanette Dyhre Kvisvik brukte mye før hun slått av kanalene

Nabbelaget

Et nabolagslag som Jeanette Dyhre Kvisvik var på fest i

Jarle Kvisvik

Medgründer og CFO i Villoid, også styreleder i selskapet

Skifter.no

Nettsiden til podcasten Skifter

Skifter

Podcasten som episoden er fra

Deltakarar

Guest

Jeanette Dyhre Kvisvik

Host

Lukas

Sponsorar

Cefalo

Lignende

Lastar

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er medgründer og CEO i Willoid, Jeanette Dyre-Kvisvik. Velkommen. Tusen takk. Selskapet ditt har jo opplevd en ganske solid vekst de siste årene, sånn ish 100% vekst hvert år siden oppstarten med det nye konseptet.

I fjor så omsatte dere for 77 millioner, og allerede i år så ligger dere på over 200 millioner. Det dobbelte, ja. Og målet er milliarden om 3-4 år. Det er et bra mål, synes vi. Er det sånn urealistisk, eller er det sånn

men litt sånn urealistisk, egentlig. Beklager, det var bare noen som handlet i butikken, og derfor så kommer den lyden, nemlig. Så bra, nettopp, så du får penger hver gang du handler i butikken. Så det er veldig irriterende for alle andre, for så jeg synes det er litt morsomt. Ja, men du snakker som en ekkgrunder som gleder seg over hvert eneste lille salg. Ja.

Jeg er også sånn. Hver gang du kjøper et abonnement i beskifter, så blir jeg superhappy. Ta en liten dans. Det er kult. Det er en positiv ting med det, å kjenne det veldig. Og det er jo sånn man gjør i begynnelsen. Etter hvert så gjør man det ikke. Så man må egentlig sette veldig pris på at man har så følelsen for businessen sin, som man har i begynnelsen. Tilbake til denne milliarden. Er det en sånn big hairy goal, eller er det et sånn

Det får vi til greiskuring, eller er det rett og slett urealistisk? Det får vi til, men det er ikke greiskuring. Men vi får det absolutt til, og jeg synes at det som har vært utrolig kult er at når vi startet viløy.no som en nettbutikk i 2018, så var det veldig fokus på at nå skal vi vokse.

nå er det vekst som er fokus, og fra det så ble vi også tatt med i Entrepreneur of the Year av Ørnstein Jangefjord, da de regnet seg frem til en vekst som jeg ikke hadde klart å regne meg frem til på 1760% siden start. Så vekstet er absolutt

absolutt hovedfokus vårt, samtidig som det skal være sunn vekst. At virksomheten som sånn skal være lønnsom. Men er dere ikke lønnsomme ennå? Vi var lønnsomme i 2020, og vi styrer mot lønnsomhet hele veien, og jo større vi blir, jo lettere blir det å bli lønnsom. Det er jo sånn i e-commerce, eller netthandel, at det har storbedriftsfordeler.

Nå skal vi etter hvert over på robotlager, vi skal over på at vi får bedre betingelser med leverandørene, og alt blir egentlig billigere og større det blir. Nesten litt sånn dårlig gjort. Men er det ikke vanskelig å kombinere vekst med lønnsomhet?

Jo, det er jo det som er den hellige graven. Men det er det som er vårt fokus. I 2020 var vi veldig opptatt av å vise investerende våre at vi kunne nå null, og det gikk vi 100 000 i pluss. I 2021 har vi gått med 3 millioner i minus, men da med 100% vekst.

Men da var vi veldig opptatt av å rigge selskapet for å skalere frem til en milliard i salg innen utløpet av 2026. Det ser vi at når vi nå får det volymet vi får, og med den lojale kundebasen vi har, så kommer vi til å nå det. Vi er helt overbevist om det som team, og vi har jo overlevert hvert år. Så har vi tenkt, nei, vi kan sikkert ikke klare nesten 100% vekst igjen, men det har vi gjort. Så jeg tror vi er

utrolig opptatt av at alle avgjørelser som tas skal være skaderbare. At vi ikke stopper opp i manuelle prosesser som vi ikke klarer å fortsette å vokse på mandagsmøte.

så er vi litt sånn, hei alle problemløsere. Det er ikke en sekt, men jeg skulle gjerne ønske det. Når du dobler salg hvert år, så får du så mange nye problemer å løse hver dag. Og det er positivt. Hvorfor dobler du hvert år? Fordi det er målet vårt. Hvordan skjer det at det dobles? Nei, man investerer dobbelt så mye. Man

Kan du regulere det gjennom kjøp av annonsering for eksempel? Hvilken grad kan du påvirke det? Vi kan absolutt påvirke veksten vår. Men det er jo ikke garantert at man klarer å vokse sånn likevel. Så jeg tror det å få til vekst i en organisasjon, det er et utrolig bra... Altså hvis du bare slår av veksten,

så er det vanskelig å få tilbake den veksten, for det krever så mye av time. Alle må være så innstilt på det. Men når det gjelder nettet, så handler det om å kjøpe inn nok varer,

blant annet. Ha nok folk som tar imot varene. Nå er det høst, nå kommer alle høstnyhetene. Høsten er en fantastisk sesong for e-handel. Nå skal vi virkelig gønne på, da må vi ha nok folk i alle ledd på lager og logistikk. Vi har jo logistikken selv også, fordi vi vil eie kundopplevelsen. Vi skal komme tilbake til hvorfor dere lykkes. Du var litt inne på det nå, fordi jeg antar at dere er flinke på de tingene du nevnte der, blant annet da.

Men tilbake til den milliarden, er det et tall som dere satt for en stund siden, eller er det sånn at nå ser vi at vi kanskje faktisk kan få det til, så nå setter vi det målet? Altså hvor kom det målet innfra? Jeg har alltid vært stor tillinger at å sette mål er en superkraft i seg selv. Så når man vet at man skal noe, så drar man dit.

Det er skummelt å sette mål. Både Jarle og jeg som er medgrunner, han er jo ikke så glad i sånne mål. Men så regner vi oss frem til det, og så drar vi sammen, og jeg drar dit. Jeg er jo på en måte den som skal dra oss, og så skal Jarle som CFO holde det igjen, sånn at det blir realistisk og lønnsomt. Så kombinasjonen av de to kompetansene og ønskene er veldig viktig for å kunne nå sunn vekst.

Men jeg synes jo at når vi har vokst, vi sa at vi skal nå 100 millioner på tre år, sa vi. Og det turte jeg å si det enn da, det er én t-skjorte å selge. Altså, vi hadde tusen av den t-skjorta. Det tror jeg vi fortsatt har, for den t-skjorta var ingen suksess.

Men allerede da så måtte man jo sette mål for at både de som skal begynne å jobbe, Andreas som ble med som markedsjef, han skulle jo også ha troen på at vi var et selskap som virkelig ville noe. Og det å selge inn den visjonen, og så prøve å nå den også, det er jo hele, håper jeg,

magien vi prøver å få til når vi driver et start-up. Ja, så egentlig med tanke på rekruttering av riktige folk, bør man ha et mål? Man må ha et mål. Jeg tror det er, hvis jeg skal gi et råd til grunnen til det som jeg har til å gjøre, det å tørre å sette et håretøy, men realistisk mål, er utrolig viktig. Hvor er grensen mellom håretøy og realistisk mål? Den er så vanskelig. Men i hvert fall så hadde jeg et intervju med Dagens Næringsliv for et år siden,

Når de kom inn, så hadde jeg googlet hva jeg sa til dem for tre år siden, og da hadde jeg sagt at vi skulle nå 100 millioner i løpet av tre år, og det nådde vi. Fra null altså? Fra null. Da nådde vi det, men når jeg sa vi skal nå 100 millioner om tre år, så visste jo ikke jeg hva jeg snakket om. Da visste jeg i hvert fall ikke hva jeg snakket om, for da hadde jo ikke jeg drevet netthandel før.

Men man har jo noen indikasjoner på hva man ser på hva andre har gjort, hva man selv prøver å få til. Og så har man en veldig stor diskusjon på bakrommet med CFO og teamet på hva tror vi. Og det i seg selv er veldig verdifullt.

Så du hadde ikke avklart dette internt? På en milliard? Nei, på 100 millioner. Nei, når vi startet. Vi gjorde jo en liten endring i selskapet. Og ikke helt liten, vi var jo en global app. Og så ble vi en norsk nettbutikk. Du, la oss elegant hoppe til akkurat det punktet.

Jeg husker jo Willoyd som kallet en global app, som du nevnte. Jeg husker du hadde fått med en sånn her super-influencer, Alexa Chung. Jeg husker du ble satt opp i 500 Startups, og dere var i Silicon Valley på den bootcampen deres. Og så...

Plutselig så snudde dere på modellen. Men ta oss tilbake igjen til det punktet, eller helt til starten i Telenor. I 2008 startet jeg et selskap i New York som Telenor kjøpte. Og i den prosessen så startet Telenor Digital, og jeg kom i snakk med Kristin Skogenlund. Hva var dette selskapet nå?

Du startet. Liquid Barcodes heter det. Det drev med QR-koder. QR-koder, ja. Ja, det er en annen historie. Men hvorfor drev du med QR-koder? Nei, altså vi drev faktisk med webløsninger. Og så kom finanskrisen i New York.

og i verden. Og da var det ingen som ville se på webløsninger, men alle ville snakke om kun en ting, og det var det som Steve Jobs hadde presentert året. Og det var smarttelefon. Og derfor så måtte vi tilpasse oss den forretningsmodellen og utvikle et mobilteknologi og begynte med QR-koder. Både på konserter og fly og

og 7-11 også. Ja, og det funket da? Vi sendte etter hvert ut veldig mange, jeg tror vi hadde 30 millioner SMS'er og QR-koder når vi solgte selskapet til Nord. Så det funket veldig bra.

Og så kom jeg da inn i Telenor Digital, som var et setup hvor man skulle skape nye digitale modeller. Og dette er tilbake i 2012-2013. Og da husker jeg dette møtet med Kristin Skogenlund da, og da sa hun «Men kan ikke du bare skape noe engasjerende?» Og det var nesten liksom mandatet.

Da hadde jeg akkurat flyttet hjem fra New York, og husker at jeg synes det var så engasjerende og inspirerende å se på alt som skjedde av shopping og stiler og det mangfoldet som var der. Og så følte jeg at jeg måtte ta det med hjem. Og da begynte alt på mobilen. Og derfor så skattes egentlig ideen rundt å lage en shoppable Instagram. For Instagram kunne ikke shoppe noe fra da. Så det var der det begynte. Og så fikk vi jo da overtalt...

Bakså som da var sjef i Telenor den gangen og sier forhånd hans at dette var en god idé og det synes jeg veldig mange var rart

Man synes jo det er rart fortsatt, at det var en god idé for Telenor på den tida. Eller når du ser på det, altså fra ditt perspektiv så er det dritkult å kunne utvikle et sånt selskap, men hvis du ser på det i retrospekt, var det en god idé av Telenor å gjøre det? Ja, det synes jeg var en fantastisk idé. Det er det som gjorde at det endret seg. De endret jo konsernsjef og ledelse rett etterpå, så vi fikk på en måte aldri fullførten, men vi er jo kjempetakknemlige for at vi da fikk

kjøpt ut selskapet fra Telenor. Ja, ja, så fra deres perspektiv så gir du 100% mening, men fra Telenors perspektiv å lage noe engasjerende Ja, de prøvde seg jo på mange ulike egentlig så burde jo kanskje Telenor den gangen bare kjøpt Skype ti år tidligere.

som også var å disrupte seg selv, men gitt at de ville gjerne, de prøvde seg jo på Netflix-modell, de prøvde seg jo på flere ulike komojo. Og jeg synes jo at fashion, som er en veldig undervurdert verden, kunne virkelig få lov til å få en plass ved bordet, for dette er jo verdens fjerde største industri. Mm.

Det er ingen tvil om at det er interessant, men jeg var lurt på hvorfor det gjør det der. Men de hadde jo da 200 millioner abonnenter, og vi kunne pre-installe apper på telefoner, så ideen var veldig god. Hvor gjorde dere det? Det endret seg jo på Telenorsens side. Vi kjøpte ut selskapet og fikk noen tøffe år etter det, hvor vi prøvde å finne hvordan vi nå skal få til den modellen, og vi ikke har Telenor i ryggen.

Men tilbake til den lor, hvordan var det å være en intern startup i et enormt selskap? Det har noen fantastiske fordeler og noen store ulemper. Hva er ulempene? Ulempene er at du vet jo ikke helt, du har ikke kontroll på budsjetteringen din for eksempel.

En av de tingene som var morsomt var at jeg skjønte at når Telenor Digital gikk litt, det hadde noen utfordringer og man slet litt med fundingen, så var det veldig smart å på en måte spare på den fundingen man hadde fått, også internt. Fordi når de da sa, men nå har vi ikke mer funding til dere og nå må vi legge dere ned, så hadde jo vi fortsatt funding. Så det å være grunder inni et selskap og ute et selskap har noen likhet til.

Ulikheten er at du styrer ikke helt din egen skjebne, og det kan jo være litt krevende. Så når vi fikk muligheten til å kjøpe et selskap i 2015, så gjorde vi det. Og det er vi jo kjempeglade for nå. Hvor mye ga dere for selskapet? Var det noen symbolsk simp? Der signerte vi kanskje denne foreldren samt denne avtalen. Ja, denne foreldren.

Men det var en symbolsk sim, for de ville sikkert bare få det ut av på hvert fall. Vi er enige om at det var verdt det for oss. Så vi gikk da og hadde noen tøffe år der, fordi vi fant jo ikke helt hvordan skal vi, vi var jo

tøftet på en idé med 200 millioner abonnenter og vi skulle lage en ny Instagram for shopping mens nå hadde vi ikke 200 millioner abonnenter og ikke funding så da fikk vi til Silicon Valley og det du sa, din akselerator med 500 startups Hvordan var det? Det var dødskult Det var så gøy Hvorfor var det gøy?

Fordi at Silicon Valley-mindsetet er jo veldig ulikt den norske modellen. Og dette var i 2016, det var fortsatt en stund til at det norske øk og skifter, når det ble dere forløpet. 2016, det var da? Ikke sant? Jeg husker jo. Ja.

Så det var fortsatt liksom helt i startgropen på det norske økosystemet på grunnelivet. Nei, også entreprenører og start-ups, og vi hadde ingen unicorns da. Ja.

Det har vi nå. Syv stykk. Dere blir vel om ti år? Det håper jeg endelig. Det er absolutt ikke en målsetning jeg går ut i avisen med, men jeg kan si det til deg. Men ja. Så dere er med i 500 Startups, som egentlig er en bra akselerator. En av to. Da var jeg kombinator, og så var det 500 Startups. Så det var kjempekult. Dave McClure, han var en sånn guru der. Sean Percival var jo

deres mann her i Norge. Var det sånn dere kom inn? Akkurat den historien er litt morsom, fordi Sean Percival og jeg var begge invitert på noe som var veldig kult, startup kitecamp.

Hverken Sean eller jeg, takker lov, kunne kite. Sånn at vi ble stående med verv og kite, og pratet og livredd for at vinden skulle blåse, for da måtte vi ut på vann. Det kan hende at Sean kunne kite faktisk, hvis han hører på nå, så må jeg ikke fornærme han på det. Men jeg kunne i hvert fall ikke det. Så det ble en veldig fin tid der oppe på Vidda, å spørre om han kunne hjelpe oss inn i 500 Startups.

Og uten sånn så hadde vi ikke kommet inn i 500 startups. For da snudde det, og to uker senere så måtte vi med barn og masse greier forlate Norge og dra til Mountain Dew. Så du tok med deg? Ja, er det ikke det? Ja. Hva heter det borte der?

Pall Alto? Ja. Jeg vet ikke. Det er veldig fint, hvertfall. Det er veldig fint. Men du hadde mann og barn. Hele familien dro. Jeg vet at Jarle i hvertfall dro. Jarle dro. Jeg dro. Jeg var alene mamma da. Så jeg tok med datteren min og Jarle forlot familien. Og vi dro dit. Og vi bodde, har du sett den serien? Den startup-serien? Startup? Ja, som heter Startup. Silicon Valley. Ja, Silicon Valley. Det var sånn. Vi bodde i et hus med badbasseng.

med programmerer og det lille teamet vi var da. Og så fikk vi være sammen med mange andre team, og så fikk jeg huske spesielt at vi hadde Google, ulike mentorer i Google, så jeg kunne bli hentet av en sånn bil, selvkjørende bil, altså du vet sånn... Oi, shit! I 2016? Nei, det var ikke helt selvkjørende, men de fikk et to-day-make-it, så de var litt sånn, dette er sånn det skal bli i fremtiden, og vi ble hentet av disse bilene. Det var veldig kult. Ja.

Og det var smarte folk. Så jeg tror vi ble...

motivert å få til noe. Vi var bare ikke helt sikre på akkurat hvordan vi skulle få til den appen vi hadde. For den ideen var en shoppable Instagram, og det var en Alexa Chung. Jeg husker det var mye som hun var en kjent motodesigner, eller sånn veskedesigner. Ja, hun var en av verdens mest influensere i fashion da. Hvor funket det med henne? Det er interessant. Det er en

Det høres jo så riktig ut på papiret, men hvordan er det? Vi har en superinfluencer, og så har vi et produkt, og så skal hun... Det funket kjempebra. Så hva skjedde da? Vi lanserte, og det var hun som inviterte, og det gikk jo viralt, fordi man trodde de invitasjonene som Alexa hadde sendt ut...

til de store influenserne rundt i USA, de så på social media, eller på hennes Instagram, at den pyjamasfesten som de hadde vært invitert til, hvor hun var hostess i New York, den skjedde. De hadde trodd det hadde vært en fake invite. Så det ble veldig mye sånn, «Oh my God, tenk at jeg ikke er der, jeg var invitert, jeg trodde det var fake, men tenk at jeg var invitert til Alexa.» Det ble en positiv viralsak.

Så vi hadde jo en halv million, og når vi startet så hadde vi en halv million brukere. Og så ble jo Apple veldig forelsket i Billard, fordi vi var veldig fokusert på design. Og Apple elsket både kjendiser og design, så det ble også en veldig god greie. Så vi ble jo kåret til beste shopping-app i USA det året, og Kina og England og veldig mange andre land året etter. Hmm.

Men likevel så var det ikke dette dere gikk videre med. Nei, fordi forretningsmodellen var ikke lønnsom nok. Vi kom ikke nærme nok marginene. Hva var forretningsmodellen da? Det var egentlig å skaffe trafikk til andre butikker. Så vi var en app hvor man kunne lage...

og så kunne man kjøpe det, men da ble man sendt til en annen butikk. Sånn et affiliate. Og det var jo litt sånn at vi plutselig skjønte ganske fort at den forretningsmodellen var vanskelig når vi fikk sånne sjekker fra verdens største affiliate provider. Så da tenkte vi, hvordan er det vi kan få det til? Ja, fordi at den modellen funker jo hvis det er nok volym.

For det handler om et volume game, er det ikke det? Det er et volume game. Men det ble etter hvert tydelig for oss at det ble en litt lite forutberegnelig modell å drive med så lite funding som vi hadde.

Så vi så etter flere. Vi prøvde faktisk bare et par modeller til når vi kom ut fra til nord der, og frem til vi bestemte oss for å ta time til Norge og ta den muligheten. Fordi det som var utrolig kult, og det er litt sånn man tenker at når man begynner et selskap ...

og man liksom gjør det, enten man gjør det helt standalone, eller man gjør det inni et annet selskap, så er det å begynne, det er ganske, du vet jo ikke så mye om den bransjen før du kommer inn, og med den forståelsen du veldig fort får da, så ser du jo plutselig at du må justere forretningsmodellen. Det tror jeg veldig mange opplever. Men dere gjorde mer enn å justere, og det er jo en ganske tøft valg å ta, og gå vekk fra det. Dere ser at det går ikke opp, så dere må gjøre noe. Hvordan ...

Det var kjempetøft. Ja, beskriv det i øyeblikket hvor dere faktisk bestemmer dere for at, nei, vi kan ikke gjøre dette her. Nei, altså jeg husker jeg var på vei hjem fra, ja, det var en juleferie. Jeg hadde vært på ski i Alpene. Og så er jeg på vei hjemover, og så tenker jeg at vi får det ikke til. Det går ikke. Og så ringer jeg da

en som heter Kjetil Tretter som også er en grunder blant annet vært med på Explora han satt i styret da og veldig positiv grunner type så jeg sa til han at jeg tror ikke vi får det til Kjetil for den forretningsmodellen vi har er for dårlig den nye forretningsmodellen jeg har lyst til altså vilhøy.no den er for langt frem vi har for lite penger igjen jeg klarer ikke å hente penger på noe nå hvor vi skal gi opp det og begynne på noe annet

og da akkurat i den i sånne øyeblikk så hvis du da får møteren riktig så sier han bare nei det skjønner jeg godt så hadde det kanskje ikke vært noe vi løyde nå vi er jo snart 50 ansatte og det blir en fantastisk det er en veldig et bra selskap men han derimot sånn at dette vet du hva dette synes jeg er utrolig trist tenk på alt dere har fått til tenk på hva dere har fått til av branding tenk på hvilken mulighet som ligger foran dere dette må du ikke gi opp

Og den fargesen... Vi var jo i feil med å gå tom for penger. Datteren min skulle begynne på skole i Norge, selskapet holdt til i London. Jeg drev å pendle litt med Ryanair. Jeg leste sånne skilt hvor det stod sånn hver gang jeg kom på standstedet hadde jeg bare lyst til å begynne å gråte fordi det var slitsomt. Så stod det sånn

«It's amazing how many nights it takes to create an overnight success», eller et eller annet sånt. Jeg bare hadde sett den så mange ganger, jeg bare følte at de stang av hodet i veggen da, de ikke kom dit.

Men da snudde jeg rundt og kom hjem til Norge og sa, er vi klare? Klarer vi å lansere en villoy.no? Veldig fort. Hvor fort? Løpt av tre måneder med de få pengene vi har igjen på bok. Da ble vi gjennom det. Da lagde vi noen t-skjorter. Det som også ble en veldig positiv greie var at vi fikk laget noen kjoler som Pia Kjelka designet.

Og så gikk vi på elfesten med disse kjolen, og så kom Camilla Pihl, som er en stor influencer i dag, med den kjolen på seg. Og så i dag selger vi både Camilla Pihl, som har sitt eidbrand, og Pia Kjelter, som har sitt eidbrand. Og så lanserte vi da i juni 2018, som ble veldig bra. Og fra da så har jo på en måte vekst vært

Og da lanserte dere med t-skjortene? Og da lanserte vi med kjolene til Pia Kjelta, og vi hadde også noen t-skjorter, men veldig få brands. Og det å få brands, men hadde vi kommet dit uten den forhistorien, så hadde vi ikke fått noen brands.

Så fordi, altså merkene og designene er jo veldig opptatt av hvem andre er det som selger, og hvorfor skal vi tro på dere, og det at vi kom og hadde vært en internasjonal suksess branding-messig, og hadde hatt med oss en stor influenser, det var en mojo som vi tok med oss inn, som noen brands syntes var kule. Så når vi fikk de, så det stemte veldig godt, og vi fikk med oss veldig mange bra brands, blant annet Holzweiler og Bjørk Hjelte var de som jeg nevnte,

Og så i tillegg samtidig så skjedde det noe i verden. Og det var at fokuset på amerikanske merkevarer, altså Marc Jacobs, det ble litt erstattet mer og mer av fokuset på mer norske, danske og svenske merker. Noe som gjorde at det var mye lettere for oss, vi var jo en liten gjeng, til å få inn de merkene, sånn at vi hadde relevante merker som norske jenter ville ha. Så man skal ha...

timing, men timing er litt flaks, og så skal man tro på at man får det til. Ja, man må være i posisjon til å ha flaks, er det ikke sånn? Det kommer ikke av seg selv. Men så morsomt, en ting,

er jo å lage en nettbutikk, men her lagde de jo en nettbutikk med, altså det var en tydelig sånn value proposition da, vil jeg tro, i den nettbutikken. Det var, det skulle være norske liksom nedenfra opp nye spennende brands

i en verden hvor man gikk bort fra kanskje de mer globale brandsene. Vi hadde jo ikke sjans til å få de. Vi hadde jo veldig dårlig tid, så det var mer en sånn nødvendighetssak. Men tenkte dere at det skulle være, for man snakker ofte om verdiforslag, hvorfor eksisterer vi? Hvorfor eksisterte vi, Lloyd? Jo, fordi det vi så i markedet i Norge var at det norske markedet hadde begynt å bevege seg på nett, på sport.

Men når det gjaldt fashion, eller fritidsklær, eller alt det som vi jenter egentlig bruker alle pengene våre på, så hadde vi ikke gjort noe. Der var det, der var Zalando helt alene. Og så kom Boost, og så kom Nelly, og så kom Naked, og så var det utenlandske nettbutikker som tok hele det markedet, som jo er mye større enn sport. Mhm.

Og det hadde også en annen smart fyr som vi fikk med i styret, som heter Fredrik Thomassen, som faktisk har vært med og laget et annet veldig bra selskap, Superside.com. Han hadde jobbet for Zalando i Asia, som heter Zalora. Og han kom inn og sa, men det er jo dette her, noen må jo ta den muligheten. Det er en Blue Ocean-opportunitet. Men var det ingen i Norge som kunne ta den muligheten?

Det var ingen som hadde tatt den. Det er fortsatt ingen som har tatt den. Vi prøver jo å ta den. Så vår største utfordring, og vår største målsetting, er jo å ta markedsandeler fra utlandsnetthandel. Og det som er så kult med det,

er jo at ikke bare er det mye bedre for kunden, fordi at du kan jo bestille den kjolen jeg kunne hatt med nå, før klokka 11, og så få den på døra hjem på kveld. Det kan du ikke med noen av de utlandske aktørene, for de har ikke lager i Norge. Så vi har en bedre, hva kaller du, verdiforslag, eller value proposition, og så er det bedre for miljøet. For da slipper du å måtte sende det fra Berlin og opp her, og så hvis du ikke liker det, så må du sende det tilbake til Berlin. Ja.

Eller enda verre, andre steder. Så hvorfor handler ikke alle norske kvinner på miljøet? Men Lukas, det er akkurat det. Det er de ferdige med å gjøre. Og det er derfor vi skal nå den miljøet. Fordi det er det vi ser. Vi får veldig mange lojale kunder når de skjønner at vi er en norsk nettbutikk som har det de vil ha. Men jeg har ikke peilinger. Jeg bare synes det høres så rart ut at det ikke finnes noen

Altså motenettbutikker i Norge? Det finnes masse motenettbutikker. Som er litt som dere da? Som ikke er sånn salando, men som har litt kulemerker? Det finnes masse kjempeflinke og store motenettbutikker i Norge. De fleste som har fysisk butikk har jo også bygget en nettbutikk, og noen av de har vært

kjempeflinke, jeg tar av meg hatten. Men vi var jo et teknologiselskap som kom inn i netthandelen med en teknologifokus med at vi skulle skalere og vi skulle ta opp kampen mot det store og vi skulle ha en omsetning. Vi skulle ikke være fornøyd med å matche butikkomsetningen. Vi skulle jo ut og ta de utlandske nettgigantene head on. Minto er jo en salgskanal for veldig mange butikker.

som jeg tror hjelper veldig mange butikker under pandemien for eksempel, som har vært bra. Og de aggregerer jo. Men de bygger jo ikke en egen, de har ikke eget laget. Men du, når var det først, altså du får et pling i veien det er et salg, og jeg digger at du fortsetter med. Men når var det du skjønte

Fordi det er jo mye usikkerhet når du da liksom, ok, vi startet en nettbutikk på tre dager, eller var tre måneder. Men når var det du skjønte, dette her kan faktisk funke? Altså basert på salg da. Ja, det var når vi hadde solgt da 100 kjoler til 4000 kroner i nesten den første par ukene etter at vi åpnet. Så skjønte jeg og vi at har vi riktige produkter,

og vi får rigget teamet ordentlig, så blir dette her stort. Vi satt jo her på Mers, i et lite kontor her, og så hadde vi fått tak i et lite lagerlokale nede under, i kjelleren, i et bomberom ved Oslo S, der døra ikke gikk sånn veldig lett opp, den veide...

mange hundre kilo. Og der inne var det sånne rullerjoler, så hvis du sto inne der og noen andre skulle rulle, så ble det jo klemt. Så det var ikke HMS-vennlig i det hele tatt, og vi løp til posten når vi hadde fått de der første pakkene, så løp vi til posten og rekket posten, og vi bad dem etter hvert, vi har sikkerhet, hvert sikkert ikke det heller. Så den starten er jo helt ufattelig å tenke på nå. Det var ikke vinduer der, og i 2018 så var det verdens varmeste sommer,

og i tre måneder så satt jeg der og pakket ned i kjelleren og jeg er jo så takknemlig mot for de som gjorde den jobben Ja, men det er jo der du pakker varer til kunder er det ikke? Altså pakking i selv er ikke gøy, men når du pakker til noen som kjøper noe fra deg Ja, det er jo ganske skjønt, det er ganske kult Jeg er enig i det Men nå i år så har vi jo 200 000 pakker som skal ut og da er det jo litt annerledes

Ofte kommer vekst på ulike tidspunkter. Hva var det neste punktet? Først inntil dere innså at dere kunne selge 100 kjoler til 4000 kroner stykke. Hva var det neste vekstpunkt som du...

Jeg tenkte, oi. Ja, for vi kom jo oss til fire millioner det første halvåret. Og så tenkte jeg, ok, det bør jo bety at vi kunne kommet oss til åtte hvis vi hadde holdt på hele året, så da bør vi komme oss til 16 år etter, og så kommer vi oss til 25 år etter.

Da så vi at med kapital, da vi begynte å få data, så begynte vi å skjønne hva som solgte. Vi kunne jo ikke fashion. Vi kunne jo ingenting. Du kunne ikke det da? Jeg kunne ingenting. Jeg er jo jurist og har vært businessutvikler. Jeg kunne jo ikke dette i det hele tatt. Men jeg kunne det fra et kundeperspektiv. Jeg har alltid vært en liten skapelig shopper. Jurist? Ja.

Hvorfor ble du grist? Det var egentlig mest for å disiplinere meg selv, for å vise de som ikke trodde at jeg kunne sitte i ro på skolebenken.

Men det var også fordi at det var kult å ha med seg. Og jeg tror det har vært bra å ha en utdannelse når du skal utvente kapital, blant annet, så er det mye tillitsbasert. Så det har vært viktig. Så det er jeg glad for. Men nei, nå snakket jeg med Bortelukas. Jeg gjør det alltid. Det er kort å tenke på hvorfor du er jurist. Det var det det var. Men du snakket om at det var...

Ja, nå glemmer jeg. Vi glemte vektet. Det er ikke ofte jeg blir satt ut, men nå husker jeg ingenting. Ok, uansett. Jo, spørsmålet. Jo, da spurte man om når var det neste vekst hvor du skjønte at nå begynner det å gå. Jo, så begynte vi å samle data. Og så så vi at «Oi, de ti merkene vi har her»,

De har jo noen av de kjolene til de to merkene, det solgte vi jo i løpet av bare en time eller to. Hvor mange da kunne vi hatt hundrevis av dem da hadde vi solgt like mange. Så begynte jo innkjøp på det som da heter purchasing, management, systems og sånne fancy ting som ikke vi forstod. Det ble jo noe vi skjønte. Og det jeg synes er helt utrolig kult med den tiden vi lever i, er at

Netthandel er jo en moden business. I verden er det 25-30% av all retail i verden går via netthandel. Så det å vokse, mange tror at det skal nå 55% allerede om åtte år.

Og det betyr at det er jo laget så mange kuldesystemer som vi kan bruke. Vi trenger jo ikke å utvikle sånne type ting selv. Vi trenger ikke å utvikle netthandsplattformen. Den heter Shopify. Det er en av mange, men det er en veldig fin plattform. Det finnes masse av den type produktsystemer som vi kan implementere. Kuldevarevandring.

Og det gjør jo at etter hvert som vi, siden vi er et teknologiselskap og tenker på oss selv som det, så å implementere det inn til vår plattform ble vi jo veldig gode på. Og da begynte vi å se verdien av den databruken som

at vi kunne være flinkere og raskere enn veldig mange andre til å se trender, forstå volym, forstå det vi har og data-innsiktene var. Og det har vært utrolig kult. Du nevnte en innsikt nå, at noe selger mer enn noe annet. Veldig basic, men utrolig viktig for å vite hva man skal kjøpe inn. Har du andre innsikter som var litt intuitive, som overrasket deg?

Ja, altså, jeg håper å si kompleksiteten.

Vi har jo nå fått med oss, det er vi veldig stolte av, fordi vi var sånn, hvem er det som vet mest om netthandel da? Skjønner at det er Jeff Bezos som har mye peiling, men hvem er det litt nærmere oss som kan vite mest om det? For det har jo ikke skjedd så mye skalerbare nettbutikker i Norge. Det har skjedd masse i Sverige. Sverige har vært kjempegod på dette. Tyskland, Mesa Land og flere andre har vært veldig god på dette.

Så hvordan får tak i kompetansepersoner? Og nå hadde jo pandemien også begynt, så da var det jo ikke så lett å få folk til å flytte på seg heller.

Men da satte vi opp Nordensjefen i Salando øverst på denne ønskelisten. Akkurat som vi gjorde med Alexei Tchenk når vi skulle finne en influencer i 2014-2015, så var han øverst på vår ønskeliste. Han var også jurist, viste seg. Han hadde også vært i McKinsey, og han hadde drevet med Fashion Ecom en stund, og han hadde akkurat flyttet fra Berlin. Det var blitt deg? Nei, det var litt sånn jeg følte det.

Men han er nå vår fungerende styreformann, og er styremeldemann, og er en veldig aktiv del av vårt team. Han er dansk, og utrolig flink til å si, ok dere, hvordan ligger det med kopiene, og måler alle våre kopier? Og det er ikke nøkkelmåletall, og det er ikke få, så det er hvor får du trafikken fra, hvordan konverterer du inn på siden, hva skal til for å øke konverteringsgraden, og det er jo ikke bare...

Det er jo at du må ha riktig produkt til riktig pris, til riktig tid, til riktig trafiktall. Det er mange ting som måles, og den strukturen og kompleksiteten har overrasket meg, men også har vært det jeg har gjort at jeg tenker at det er ikke så rett å gjøre dette. Dere får inn Andreas Kristiansen, er det? Ja, Markersjef. Ja, fra Milreb, som har hatt en litt sånn

Tidlig sånn reise litt foran dere i løypa. Han var jo med på Milrab, og jeg hadde jo sett et sånt e-commerce dagen i 2014, og tenkte at når vil jeg den dag kanskje bli nettbutikk, for det var jo i baktankene våre at vi går inn på app nå for vi er til Nord, men på et tidspunkt så kommer vi kanskje til å gå tilbake til basic på netthandel. Og da så jeg en foredragsholder som jeg da kontaktet når jeg kom tilbake, og vi hadde bestemt oss for å gjøre dette, og sa

Kan du hjelpe oss å finne Nordens beste markedsfører? Philip Lund, da? Ja.

og da hadde han ikke tid, og jeg husker det var bursdagen min, og da tok jeg med Jarle, og så hadde vi kjøpt en kake, og så satt vi oss utenfor kontoret hans og ventet at han hadde tid, og da kunne han egentlig ikke si nei, så vi er veldig takknemme for han. Og da presenterte han et par kandidater, og blant annet Andreas. Og så var han så genial at han inviterte Andreas til å holde foredrag, for da var han på Kristiane Høyskole, og så inviterte han meg til å holde foredrag.

på kvinnedagen 2018 for å matche oss to. Så han måtte høre meg snakke, og jeg måtte høre han snakke, og da ble vi bare enige om at han må joine oss. Så det var helt fantastisk. Vi vet Andreas utover. Han vet det veldig godt. Han skjønner at han er bare et offer for et manipulativt, grusomt spill. Men det er jo... Ja, men det er morsomt. Det er kult å... Karl-Filipp, har han opprannet aksjer i New Lloyd? Det hopper han også. Ja.

Neida, men vi hjelper hverandre. Han spurte om jeg ville være foredragsholder, nå fikk jeg så lenge siden, og han skrev på en sms, tror du at du har tid til det? Så jeg har alltid tid til det du spør om. Så det er noe med at man... Andreas har vært med på Milrapp-reisen før. Hvor viktig er det å ha med seg folk som har gjort ting før? Det har jo masse fordeler. Og når Andreas kom inn der, så hadde han en forståelse fra en stor vekstreise. Han hadde jo vært med fra...

begynnelsen av midlerne på. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

opp til nesten 100 millioner. Så han hadde jo en forståelse for mye av det som skulle til for å skalere Google og Facebook og hele den verden som var utrolig verdifullt for oss. Og

Nei, vi ble jo, og vi tre ble jo et veldig bra team, Gjerdla og Andreas og meg, den gangen. Og det er vi jo enda. Ja, dere skal nå en milliard sammen, men det er bare det der med viktigheten av å faktisk, altså en ting er jo forstå at du trenger flinke folk som har gjort det før. En annen ting er jo hvordan få dem med. Hvordan overtale

en superflinkings som kan gjøre hva den vil. Bare for å avslutte den første, hvor viktig er det med track record? Det er klart at du kan jo ta folk rett ut av skolen, for det gjør vi også. Finne flinke folk som er sultne og som er flinke med mennesker, men samtidig er veldig analytiske. Og prøve å tenke når du kommer inn i en business, og ikke tenke

at du tar med deg alt, fordi vi er jo disruptere, vi skal jo tenke annerledes, vi skal jo være smartere. Det er litt sånn, hvordan løser vi problemene enda smartere?

Så du trenger jo en fin mix av folk som har gjort ting før, sammen med folk som er veldig lærevilje og lyst til å være med. Så det tror jeg vi, det jobber vi med hele tiden. Rekruttering er det viktigste vi gjør, og viktigste jeg gjør egentlig. Men nummer to, det var... Det var rekruttering. Hvordan skaffe seg så flinke folk? Altså hva er, hvordan...

fra at du ser en person som du vil ha til hva er trikset? Tilbake til den der, man må jo ha visjoner som folk har lyst til å være med på.

De reisene man har lyst til å være med på, det er det viktigste innslaget. Det blir jo som at du snakker med investerer, nå har jeg hentet kapital noen gang. Men du gjør jo det fleste av avhørelsene du tar, selv om du er en analytisk CFO, så er det veldig mye av det som skjer avhørelsene tas med hjertet. Så du er nødt til å ha lyst til å være med på noe.

som investor så må du ha lyst til å være med på dette for du synes det virker gøy og som ansatt så må du ha lyst til å være med på reisen for at du synes det er gøy og jeg tror de jobbene jeg har hatt så har jeg ikke vært der hvor jeg har tjent mest for det vet vi at i startupverdenen så er ikke det så lett men der hvor man kan lære masse det tror jeg den riktige kandidaten synes at det å være med på denne reisen å være med og lære masse er et dødskult ja

Så det er den man må treffe da. Fordi at det finnes jo andre selskaper som kan betale mye mer. De som har en milliard på bondlinja kan betale mer enn et vekselskap som prøver å ligge null. Men må du være generøs med eierandel? Nei.

Ja, og det har vi vært. Og det er vi. Man skal ikke gå inn i den opsjonsbeskattningen som jeg blir veldig fortvilet over, fordi jeg skulle ønske at det var lettere å gi opsjoner og at det ikke ble beskattet.

annerledes, men samtidig så er jo oppsjoner også fantastisk fordi at det er noe du får uten å ta risiko og vi er jo opptatt av at våre ansatte som vil være med videre skal få oppsjoner og få være med på denne reisen og føler liksom at de er med som eiere

For det er et spesielt sted å jobbe. Ja, ok. Uansett da, dere er et team, men du er jo dagleder, eller CEO, eller administrerendirektør. Ja, daglig leder. Og det er jo en ensom rolle på toppen, for egentlig er jo du som er ansvarlig. Ja. Er det litt ensomt?

Når jeg var liten ble jeg tidlig lært opp til å seile båt, for pappa og jeg var mye og seilte sammen. En gang vi var på vei til Skagen var det litt dårlig vær, og pappa holdt på å falle uti.

Og da så han på sin 11 år gamle datter, og så sa han at ok, hvis jeg detter uti, så må du kunne seile båten inn. Og da fikk jeg lov til å fort lære meg hvordan jeg skulle seile båten. Så jeg på en måte ble skipper på skuta. Og det har vært en utrolig viktig læring for meg, og har vært mye morsomt. Jeg har seilt masse rundt i verden, og laget TV-program om seiling i Karibien, og gjort masse gøy.

Men kanskje den viktigste læringen med å være skipper er at når du er skipper for et team, så må det da fungere. Man må få...

Man kan ikke være best man må prøve å se det hele bildet. For du er ofte den eneste som ser det hele bildet. Du ser at tøvet på fordekket er glapp. Men det kan ikke navigatøren se for han driver og navigerer mellom skjær og det kan ikke han andre se for han driver og veiver inn det tøvet. Så det å ha den oversikten

Det er det viktigste jeg kan ha. Ja, og det er jo skolesvar også. Og det høres kanskje floss ut, men jeg mener det. Ja, jeg tror på deg. Men jeg lurer på da, hva har du blitt bedre på?

Man kan jo studere ledelse som ung, og så kan man studere ledelse, som jeg mener er litt tullete. Fordi ledelse er jo erfaring i stor grad. Du kan vite hva teorien er, men det er veldig stor vei, eller lang vei fra teori til praksis. Jeg tror ikke det er tullete, men jeg tror det er bra å ha begge deler. Ja, selvfølgelig. Praksis og teori sammen. Ja, men bare

men bare teori. Når du har størt ledelse, og du går ut i arbeidslivet, så er du ikke en god leder, fordi du har størt ledelse. Nei, det er jeg helt enig med deg. Det er mye med mennesketypen å gjøre også. Så til spørsmålet til deg, hva tenker du har vært din reise innenfor dette med ledelse? Hva har vært dine sårbarheter som du har jobbet med og som du har blitt bedre på?

Ja, det er et veldig kult spørsmål, synes jeg. Fordi det å være gründer, da er du ofte veldig fokusert på det du selv holder på med, og du har ikke tid til så mange andre rundt deg

Så jeg tror den mest vanskeligste, men også den mest inspirerende delen av den reisen her, er jo gått fra å være liksom one man show, som jeg har vært innkjøpsjef, og jeg har vært det, og jeg har hentet det, og jeg har gjort det, og så har Jarle gjort CFO og logistikk og tech, og så har Andreas gjort marketing. Det har jo vært noe, og det er også fortsatt, vi er midt i det, men å bygge selskapet for å være

one man shows til å skalere ut og finne de og rekruttere de beste folka som skal bygge folk under seg. Er det vanskelig å gå den någangen der? Ja, og det er jo absolutt noe som krever mye erfaring da. Og man må jo sette seg selv litt vekk

og prøve å finne ut av, og så må man slippe tak. Men et, jeg har jo vært innkjøpssjef siden begynnelsen, og synes jo det har vært kjempe morsomt, etter hvert som det ble mer og mer smart, også med datastyrt, så har jeg synes det har vært utrolig kult, også er jeg glad i folk, så jeg synes det er morsomt å dra ut og møte de ulike gründerne, de ulike brandsene, og få relasjoner med folk. Men så skal jeg ansette en innkjøpsperson som skal være med meg, og så

Han heter Peder, rett fra hans skole. Og så er han som menneske en veldig god leder. Jeg skjønner at han er en bedre leder enn meg. Og han trengte ikke så mye erfaring som jeg. Jeg har tross alt hatt veldig mye erfaring. Men han tok det der helt naturlig. Og det å få han til å bli en leder, og hjelpe han til å bli en god leder. Man trenger ikke alltid ha vært en supergod fotballserien for å være god trener. Det var det jeg skjønte litt på. Så

Så det viktigste for meg da er vel å egentlig være en god samler for de som rapporterer til meg, og at de er gode på å bygge opp sitt team. Hvordan takler du det hvis noen ikke er gode nok?

Ja, det er så trist når det skjer. Det skjer jo hele tiden. Jeg tror man må senke litt forventningene. Man har jo store forventninger. Alle rundt seg har jeg også. Så jeg tror det har vært en reise med at det er ingen som er perfekt. Så man må la folk...

men jeg tror også det at det er slipper taket er utrolig viktig. Skal man klare å nå den milliarden da? Ja, men det er vanskelig å slippe taket hvis du føler at noen ikke klarer å... Da blir man veldig glad når man finner folk som egentlig klarer dette her bedre enn deg. Og det tror jeg liksom mantra vårt er å finne folk som er flinkere enn deg, som er smartere enn deg, som er bedre med folk. Og det er en sånn øvelse som er...

Den må man digge litt da. Men tilbake til bare, det er litt sånn ubehagelig, men når det ikke funker med en person, hvordan gjør man det da? Altså nå har vi blitt 50 ansatte, og vi har jo opplevd å miste folk som vi ikke vil miste, og folk som vi vil miste. Og man sier jo sånn, man sier vel enda at når man først vet at ikke det funker, så må man jo fort bli enig med den personen om at det er

Vi må finne på noe annet, og man har ikke tid til det. Og det er krevende. Fordi man har egentlig veldig lyst til å gi folk en ny sjans, så er du sikker på at vi ikke. Men jeg har jo en del rundt meg som har bygd opp mye større selskaper enn det vil, og har jo snakket mye med de mentorne rundt meg,

Og da har jo hele tiden tilbakemeldingen vært at du kan ikke kontrollere det der helt. Du er nødt til å bruke tid i ansettelsen, men samtidig så må du fort, du må liksom fort når du ser at ikke det funker, og du begynner å tvile, så må du fort finne ut av, da må man finne på noe annet. Så kan man få det der til å fungere. Er det sånn at magefølelsen stemmer? Ja, det er det. Selv om du prøver, vi bare har hørt om magefølelsen med en gang, finne en løsning. Ja.

Det har også vært tilfeller hvor magefølelsen har sagt det, og hvor starten har vært dårlig, og hvor man har egentlig tenkt at dette går ikke, og så har det gått seg til. Men det er jo unntakende. Deler du det at man, det er jo i bunnen og grunnen, det er jo ens eget ansvar.

Altså ansvaret ligger jo på lederen. Det er jo aldri den som blir ansatt sin skyld, på en måte. Nei, det er ikke det. Og det gjør jo at man føler et voldsomt ansvar, spesielt hvis det er personer som har begynt å sås og kanskje sagt opp et annet sted. Det er jo det aller verste. Det har ikke skjedd mange ganger. Men man ser det, og man må være bevisst på det fremover, slik at man har gode prosesser. Og vi har begynt å bruke rekrutterende også.

for første gang. Vi synes jo det er helt forferdelig å bruke penger på konsulenter, men vi skjønner jo at vi må det. Og det har jo også kvalitetssikret på noen måter. Men er det treffer...

Altså, jeg har treff for det, på en måte. Jeg tror man skal både gjøre det, og for oss som vokser så fort, man kan ikke gjøre alt selv. Det er kanskje det man må prøve å si. Og som jeg prøver å si til både Jarle og Andreas og Peder, at vi er nødt til å gjøre oss selv. Ikke så avhengig av at vi må gå rundt med hjelm. Og hvis det skjer noe med deg, så må liksom, da går alt ned. Så følt som kan ikke vi være. For nå er vi en stor bedrift.

Jeg vil gjerne snakke litt mer om kultur, men før det bare tilbake til, du nevnte at dere ansatte styreformann, altså styreformannes, har du ansatt fra Zalando? Han er styremedlem da, bare for å være sånn, men han fungerer som en styreformann. Hvem er styreleder? Det er Jarle. Jarle er styreleder da? Ja. Ah, det er interessant, fordi man har jo diskutert mye her i denne podcasten om viktigheten av styre.

og det å ha folk i styret som kan hjelpe deg videre. Dere har jo det, han, Salando, ex-Salando-sjefen, eller er han? Nei, han sitter vel ikke i Salando fortsatt? Nei, han sitter i, da hadde han ikke fått lov til å hjelpe oss konkurrenten. Men vi bare, Jarle og jeg er helt enige om at det har bare vært en ting som han er nå, men som han ikke skal, så vi er jo, vi leter jo etter en styreleder. Ja, det gjør det, ok, ja, nettopp.

Fordi jeg tenkte å spørre deg om forhold til styrleder. Hvordan jobber du som daglig leder opp mot styrleder? Så jeg jobber jo sånn opp mot David Heigård, som jeg fortalte hadde vært Nordens sjef i Zalando. Og det har vært utrolig bra å ha en sparringspartner når man er kanskje usikker på hvordan man skal håndtere en situasjon. Og så er jo både Jarl og jeg som største eier i selskapet i styret, sammen med Investor.

Og med David, og også Fredrik Thomasen, som nå bygger sin egen unicorn, så han har ikke så mye tid lenger. Men det har vært veldig bra, men jeg tror nå skal vi hente en stor kapitalrunde. Vi skal ut og hente 35-40 millioner, som er mye for oss.

for å ytterligere skalere dette. Og da er det jo spennende å se hvordan er det vi skal, hvem er det investoren og hvordan er det vi vil ha sette oppe. Så det er også noe fint med å ikke ha bunnet seg helt fast før man skal gjøre nettopp en sånn reise som vi skal nå da. Men så styrer er noe du skal jobbe med. Du sa dere var på utsikt etter styrleder. Hvordan finner du en styrleder? Det er ikke lett. For det skal jo klaffe

Akkurat nå har vi valgt å gjøre det som en del av en investorrunde. Og så har vi jo også et veldig bra fungerende styre nå. Men er det argumenter for at dere ikke burde gjøre det som en del av en investorrunde? Det vil si finne den du vil ha? Absolutt.

Absolutt. Jeg tror vi er det ideelt sett ønsker å ha en uavhengig styreformann. Fordi at man kan diskutere ting som gjør at man ikke trenger å ta hensyn til om eller ikke om den skal være med i neste runde. Så det merker vi. Uten til penger nå, merker du noe til...

kapitalsituasjonen som man er i nå? Ja, det er jo klart at kapitalinnhenting påvirkes jo veldig av miljøet man henter i, eller hva situasjonen vi henter i. Og situasjonen nå er jo veldig spesiell. Hva sier investorer da, som

Det er jo også veldig mange som sitter med kapital som de skal få bruke, og da er det jo veldig kult å være et investeringscase som vokser 100% i året, og som har kontroll på den lønnsomheten i selskapet, den underleggende lønnsomheten som vi har.

Så jeg tenker at vi har aldri hatt så gode tall. Og jeg har hentet... Jeg synes alltid det er vanskelig å hente kapital. Å få det på plass på den måten vi ønsker å få det på plass. Og det er det nå. Men jeg tror... Men dere har så gode tall. Burde det ikke egentlig vært lett å hente penger da? Men det er jo...

Ja, i hvert fall enda ikke opplevd at det er lett. Det kan være lett det er mange som har vært interessert, men så skal man få det her til å henge ihop med timingen, med hvilke andre investorer man vil ha med, med strategien. Noen kommer inn og har masse penger, men har en helt annen strategi.

Ikke sant? Så den balansen der er et pusslespill å få til. Så er det en pain da, å gjøre det på toppen av daglig drift? Ja, det er jo også utrolig disiplinerende da, for da blir man jo veldig tydelig på hva som er, hva man skal gjøre de neste tre til fem årene. Så jeg synes det er skikkelig gøy.

Men hvis du skal hente 30-40 millioner, så har vel det noe å si for lønnsomheten deres. Da velger du egentlig vekst over lønnsomhet. Ja, og det koster jo... Vi investerer i varelager. Ja.

Så lønnsomheten vår når vi uansett talt er. Så det er for å kjøpe inn varer? Det er for å kjøpe inn varer. Og de har en verdi? Ja. Og vi gjør mange ulike grep sånn at vi skal skalere oss til en miljard hvor vi har en ebit mål på 10%.

Så vi skal ikke bare være lønnsomme når vi når en milliard, men vi skal jo være veldig lønnsomme da. 10% er høyt i netthandel, er det ikke? Det er ikke så høyt i netthandel, fordi hvis jeg ser på de konkurrentene våre i Norge bare, som Get Inspired og Fjellsport og vakre VN, de har en bønnlinje som ligger på en sånn 10-13% debit. Hvorfor lykkes de?

De er flinke. De har brukt tid på vekst. De har vokst organisk, de fleste av de jeg nevnte nå.

veldig lenge. Det har jo ikke vi gjort. Vi hadde jo ikke noen planer om å vokse organisk heller. Vi skulle jo skalere. Og derfor skal man si at vi kommer inn i en bransje hvor det å tenke på dette som et teknologiselskap er veldig uvant. Men det var jo det Zalando gjorde. Det er jo det Busture, det er jo det de store aktørene har gjort. Men er det ting som disse konkurrentene, eller ikke konkurrentene, det er jo forståeligvis en konkurrent, men det er ikke en konkurrent likevel. Men det er, altså...

Alle penger man bruker på noe, bruker man ikke på noe annet da. Ja, de driver jo med masse bra fritids- og sportsting, og er kjempeflinke, og er en norsk aktør. Så de opererer mot den samme kundegruppa som vår. Så vi lever godt sammen, vi. Er det ikke så enkelt å bare kopiere det de beste gjør i Norge? Eller er det ikke så enkelt?

Da skal man kopiere folk av, eller? Nei, ja. Dere har jo veldig gode folk, men du har jo rett i det. Mennesker betyr jo alt, og det er jo det som

lagerproduktet? Ja, vi vet jo ikke alt hva de andre gjør heller. Vi vet jo mye om mange, og så driver jo vi med noe litt annerledes også, for vi vokser jo mye raskere. Så vi har jo et helt annet, vi har en helt annen måte å angripe markedet på.

Så vi har ikke noen vi kan kopiere. Og når Zalando startet, så startet de så tidlig at det de gjorde da var jo bare, de vokste jo mye fortere enn oss, men med en helt annen kapitalbase. De brukte 25 prosent kapital. Vi har jo nesten ikke brukt penger på noe. Vi har bare brukt, skal vi se, vi har brukt 5 prosent på noe av den posisjonen på 200 millioner som vi når i år. Mhm.

Og det er unikt. La oss snakke litt om kultur. Hva er kultur for deg? Hvordan definerer du det?

Det er jo hvordan folk har det på arbeidsplassen, hvordan de tenker på arbeidsplassen, om de er stolte av den, hvilke avgjørelser vi tar, hvordan vi jobber med kundene våre. Det er mye, altså. Hvordan er kulturen i Villoyd? Er den et villet, eller er den bare en sånn naturlig del av det du og Jarl og Andreas er?

Jeg skulle ønske at det er litt sånn som med branding. Jeg skulle ønske at vi hadde jobbet mer med branding fra begynnelsen. Jeg skulle ønske at vi hadde jobbet mer med kultur fra begynnelsen. Og så tenker man, ja, men det gjør vi når vi har litt bedre tid, eller når vi har noe mer kapital, og så blir det jo en kultur, og det blir et brand.

Og branding, nå må vi drive med liksom rebranding, fordi folk er sånn, ha, vi visste ikke at det var så mange brands på V-Line. Det var jo 200 brands, vi trodde det var bare, og da må vi liksom, da har det utviklet seg en perception på hva vi er, som kanskje ikke er like god som det vi er. Det er bra, men da må vi jo fort connect.

Og det samme med kulturen da. Der tror jeg det er mer positivt. Jeg er jo veldig opptatt av at hvis vi har det gøy, jeg er veldig glad i å ha det gøy. Jeg synes det er morsomt å dra på tur, jeg synes det er morsomt å pynte meg, jeg vil at alle de ansatte skal komme på jobb og synes å ha det gøy å le. Og forhåpentligvis så har det smittet litt. Ja, men det er ikke sånn at du tvinger ansatte til å kle seg ut hver fredag? Jeg tvinger dem i hvert fall ikke til å le. Jeg tror kanskje de føler at de må le hvis det er mye innimellom, men det er bare for at...

Ja, det kan hende at jeg blir skikkelig knær for de. Men nei, jeg tvinger de ikke til så mye. Men vi har jo en kultur på at vi skal ha det morsomt. Altså hvis vi blir invitert på fest, for eksempel, så vil jeg at alle skal bli invitert på fest, alle skal bli med. Vi var en stor gjeng under København Fashion Week da, vi var seks stykk.

Vanligvis under pandemien så har det bare vært meg. Det var kjempemorsomt, for vi har jo 200 brands, og alle er der. Så det er jo med relasjoner, se hva som trender, se nye ting som kommer, bli kjent med de ulike personene. Og da hadde vi det kjempemorsomt, og det er greit. Tenker du at kulturen i Willhøyd er en forlengelse av gründertimet? Ja, det blir jo fort det, tror jeg.

Jeg tror det blir fort, altså. Og vi har jo ikke noe sånn fancy kantine, for eksempel. Jeg kom hit og tenkte kanskje at du hadde en kantine her. Nei, ikke en kantine her heller. Men folk, vi har liksom en kombinasjon av å ha med seg matpakker, og så kjøper vi nå, vi begynte å kjøpe inn fra Oda, da er alle kjempefornøyde med det. Og det har noe med den litt ydmykke tilnærmingen til at vi er ikke lønnsomme når vi skal bli det. Det er en del av kulturen. Men tror du det påvirker prestasjonen?

Ja, altså vi har noe som heter PPP. Det lærte jeg av en annen veldig flink fyr som var med og bygde opp Skype, som heter Anders Alin, som er svensk, og som også var med og bygde opp Kry. Han sa, dere må gjøre PPPs. Jeg bare, hva er det? Vet du hva det er? Nei. Det er hver mandag

eller hver fredag når du er på vei hjem fra jobb, så skriver du på mobilen din, PPP, det er progress, hva du har holdt på med denne uka, og så er det plan for hva du skal gjøre neste uke, og så er det problems for hva du ser som har gjort at du hadde gjort jobben din enda bedre. PPP er genialt. Det er en individuell greie. Det er en individuell greie, alle sender det ut på en gruppe, og da får man jo en fantastisk blikk opp på hele selskapet. Ja, gjør alle det? Alle gjør det. Ja.

Nå er det jo ofte de gjør det. En gang i uka. Så sender de da... PPP. Det siste var problemet i hvert fall. Ja, det første er liksom progress. Det har jeg drevet med denne uka her. Ok, så for eksempel, hva kan det være? Det er tre ting da. Hva kan progress være? Nei, for eksempel, jeg har vært i innkjøpsmøter og satt ordre på disse ti brandsene. Jeg har hatt styremøte og sendt ut protokoll og satt neste styreagenda.

Vi har dagstrategi og design. Er det sånn at man skriver en setning, eller skriver man dritmye? Nei, man skriver tre punkter. Man skal kunne gjøre det på bussen på vei hjem på mobilen. Ok, så maks tre punkter på de målene? Ja, hvis noen vil mer, så synes jeg det er veldig informativt. Det er en fantastisk måte å se hva hele selskapet holder på med. Nå er det riktig nok bare lederne, så vi er...

Jeg tror det er 14 PPP'er nå. Vi har jo mange som jobber på lager, og alle de skal slippe å gjøre dette. Ok, så progress først, og så var det? Plan. Hva er planen i denne uka som kommer? Og så er det den siste, er problem. Og det som i begynnelsen, når du er ny, så tør du ikke å skrive problem, for du vil jo helst si at jeg ser ingen problemer. Men det er en del av kulturen å si at det å se problemer,

Det er helt, det er grunnen til at vi klarer å vokse 100%, for vi er problemløsere. Så hvis ikke jeg vet at den fotosessionen ble avlyst fordi fotografen var syk, sånn at da ble ikke den kolleksjonen tatt bilder av, så når den kom inn, så kom ikke den inn tidsnok, så da fikk vi jo ikke supplert på det tide. Så det å se disse små problemene i sammenheng, gjør at vi samlet kan bli problemløsere. Men slakker man inn da, eller? Vet du hva, det er så trist. Jeg har jo vært...

ordentlig fan av slekk. Helt til jeg, når jeg driver da og er veldig ekstern med alt som skjer på utsiden av alle partner og alle investorer og alle brands,

Så kunne jeg ikke både være like mye intern på Slack som jeg var med ekstern. For da måtte jeg mene alt som skjedde. Så jeg har måttet nå slått av alle kanalene på Slack, og det er en fryktelig øvelse, for jeg var glad i det, til å bli mer at nå er det mail. Det er det. Det er en god gammeldags mail. Så alle maileren sine PPP'er til deg? Ja.

Til gruppa. Det er full transparency. Men settes det til noen system etterpå? Hvordan løser det? Hvis det er 3x7, da har du 21 problemer.

Hvordan setter man bare i gang med løsning? Alle får et og et halvt minutt til å fortelle om sin PPP. For det er en møte også? Ja, vi har mandagsmøte. Og hele teamet møtes. Og da har man sett det, og så får man lov til å si toppunktene sine, for man rekker ikke så mye annet.

Så man må jo fange det opp da. Så vi er tilbake til dette teamet med den båten. Altså det å se hva som skjer på båten, og så håpe at da mellomlederne, og det er ikke et perfekt system, men det er et genialt system. Over perfekt system, eller sånn, nei, perfekt system er selvfølgelig best, men det å ha et system er jo bra. Men bruker du noen sånne OKR eller andre sånne ting? Det kunne vi også gjort. Vi er KPI-drevet.

Vi er det. Vi har ikke gjort, vi er store tilgjengere av OKR. Så OKR. Dere er store tilgjengere av OKR? Nei, men å gjøre sånn at vi blir drevet av mål og kopier gjør vi jo. Ja, jo, ja. Men altså, det å strukturere det bedre, er noe dere jobber med? Det jobber jeg hele tiden med. Og det som er morsomt med han som kommer til å spørre om det, der er det jo veldig strukturert.

Det høres ut for meg som at dere er i en brytningsfase nå, hvor dere virkelig skal skalere, og hvor dere kommer til å støte på en del voksesmerter.

utfordringer i det, for nå får du en mega vekst, eller du har hatt en mega vekst, og så akselererer det. Ja. Er det noe dere, jeg bare ser det fra utsiden, det er ikke sikkert det stemmer engang, men stemmer det? Jeg vil vel si at nå er vi begynt å komme over de voksesmertene, der hvor vi virkelig møtte voksesmerter, og det hadde jeg hørt på flere podcaster fra lignende selskaper, er når du går fra 50 til 100 millioner

For da kan du ikke gjøre ting selv, så det er da du må ansette avdelinger. Nå er vi en avdelingsstruktur. Vi er ulike avdelinger med ulike mellommøtemøter og mellomledemøter og ledemøter og mandagsmøter med alle sammen fortsatt. Men det å skalere opp til robotlager, det er jo en prosess som mange har gjort, som vi ser på som en veldig positiv ting. Vi er jo rigget for å skalere nå. Jeg tror det største...

utfordringene fremover er altså det er jo jeg føler det aller vanskeligste jeg har gjort det å komme fra 0 til 100 det blir nye utfordringer det aller vanskeligste jeg har gjort jeg tar det tilbake med en gang og

å gå fra null da hvor du ikke har noe å selge og ikke noen penger på bok og ikke noen ansatte bortsett fra han du har jobbet med noen år det er blitt tungt det å komme opp på et nivå hvor du ser at du har det riktige merkene og datasystemene fungerer og øh

loyale kunder. Vi har nå 200 000 kunder i systemet vårt. Vi har nesten 200 000 e-poster vi sender. Vi sender altså 50 millioner e-poster i året.

Vi har et community som kjøper tingene som vi kjøper inn. Så det er markløftet. Det er jo det som viser at vi er verdt vår eksistens. Nå er vi der. Og det er gøy, jeg var på fest på lørdag i Nabbelaget. Og da var det flere jenter som ikke jeg hadde møtt før som kom og bare «Åh, er det du som driver Villaid?»

Ikke sant? Og så den der at det betyr noe, at du har fått en pakke, at det var en god opplevelse. Det er utrolig morsomt. Så nå begynner jeg å føle at vi er begynt å bli viktige, da. Ja. Nei, jeg tenker sånn milepel i forhold til ting, er jo at man kan ta en uke eller to uker ferie, og det går greit. Sammenhengende. Jeg vet ikke om du har gjort det. Men det at du har...

flinke folk på plass som gjør at du kan trekke deg, du får rom til å kunne trekke deg litt ut. Ja, det har vi gjort både Gjale og jeg og Andreas i noen år nå. Og hver gang vi kom hjem så ble vi enige om at det var et par ting vi kunne ha planlagt bedre for juli. Men vi tar ferie.

Ok, to siste ting. For det er viktig nemlig. Det er superviktig. Det ene er utfordringer, det andre er lærdommer. Hva er det viktigste du har lært i din reise så langt?

Altså hele reisen, tenker du? Eller bare nettbutikken? Ja, eller i din reise som gründer i ulike selskaper, ulike steder, etc. Ja, det er jo at rekruttering er det viktigste du driver med. At du får flinke folk til å bli med deg er det viktigste vi gjør.

å finne de, og bruke tid på det, og prøve å la de bli så mye bedre enn det du noen gang har vært selv, det er en sånn, det har bare blitt en mer og mer viktig forståelse for meg da. Ja, snakket med Andreas Torsheim om akkurat det der, og vi ble enige om at hvis man var verdens beste på å rekruttere, så var det nok. For da kan man ikke bare rekruttere, og så kunne de... Men da er jeg enig med Andreas på det, fordi det tror jeg også. Det er det viktigste. Nå handler det om å motivere

de flinkeste folka til å joine oss, fordi at dette er en spennende reise, og vi skal til en milliard. Ja, nå har du jo lært om deg selv da. At jeg kanskje ikke hadde rekruttert meg selv. Hvorfor hadde du ikke rekruttert deg selv? Jeg skal ikke si det, jeg skal ikke være så slem mot meg selv, men jeg føler jo at jeg stiller krav da, og jeg synes jo det kommer, det er mange flinke folk som jobber, og jeg synes det er utrolig kult å se de unge

sultne menneskene som vet hva de skal føler en veldig bevisstgjøring på at de vil være med å bygge en reise eller være med på den reisen at vi bygger et selskap for det skal de bruke til å gjøre dette selv den bevisstheten rundt det at det er kult å bygge selskaper den hadde ikke jeg når jeg gikk ut av

universitetet. Ok, så la oss snakke om utfordringer, og jeg skal stille spørsmål på en litt annen måte. Hvis vi ser 3-4 år frem i tid, så omsetter det fortsatt for 200 millioner. Hva var det som skjedde? Hvorfor funket det ikke?

at jeg ikke har klart å hente inn kapital da så da har ikke vi klart å vokse for da klarer man jo å være lønnsomme. Ja, så kapital er en utfordring Kapitalen henting er jo, vi er avhengig av det vi har jo med oss sterke eiere så det største der er jo

Vi er jo ikke utrygge med våre eiere. Vi har med varner, og vi har med mange som har lyst til å være med å bygge dette. Så så vanskelig er det ikke, men det er igjen alt som skal til. Så kapital er tydeligvis en... Kapital er viktig når du skal vokse et selskap. Og det å rekruttere flinke folk og få de til å fungere er viktig. Og

Ja, og så tror jeg at nå er vi jo i en fashionverden hvor bærekraft er viktig å tenke på. Og hvordan er det vi som aktør kan, vi er jo veldig opptatt av det, og hvordan kan vi bli flinke og lage et brand som folk liker, fordi vi tar det ansvaret vi skal. Det er bra du tar opp dette her, for jeg tenkte å spørre deg om det. Fordi du får jo tjenester som Fjong og andre kvinner,

og Nordstrom Playground som reparerer klarene gratis. Det er en bølge hvor gjenbruk og minimal waste, etc., som egentlig har vært motsatsen til fashionindustrien typisk har vært. Ja.

Så hvordan angriper dere i villøyde? Nei, altså for det første så er det vært en bevisst strategi fra dagen om at der hvor vi kan make a difference og gjøre noe bærekraftig, der skal vi gjøre det. Og så har vi også...

Jeg brente oss litt på å komme litt for tidlig på second hand butikken vår. Litt for tidlig å lansere. Jeg var til og med på God Morgen Norge og lanserte pantoordningen vår, hvor du kan ta med deg hvilket som helst plagg du har kjøpt på Villahøyd.

panter det på Vilhøyd og får penger tilbake igjen. Det å få det til å operasjonelt fungere bra, det er en kjempegod idé, og det skal vi fortsette med. Vi har fortsatt dette, men det vi innser er at, og vi samarbeider tett med Fjong, vi er veldig glad for at Fjong kan leie ut og selge de reklamasjonene for. Vi kommer aldri til å brenne et plagg på ankebordet. Vi skal finne andre løsninger på de problemene. Men jeg tror det er utrolig viktig at kommersielle aktører som oss

som har bærekraft som i DNA, at vi også blir tatt, for folk kommer ikke til å slutte å kjøpe klær. Hver dag skal du ha på deg noe nytt. Hver dag skal du ha på deg klær, og du kommer til å fortsette å kjøpe klær. Så da er det jo utrolig viktig at vi som er opptatt av det, også får med kundene på det. Og så er vi jo lokalshopping, norskshopping, kortreisjopping,

Så vi er jo per definisjon mye mer bærekraftig enn de store utenlandske nettaktørene. Så vi må jo la kunden ta det valget da. Så ved at kunden velger oss, så skaper vi jo en mer bærekraftig retning der. Det kommer ikke på trailere fra Midt-Europa og sendes rundt omkring i Europa. Det kommer fra Sandvika.

Og det returneres til Sandvika. Og skal til Tromsø, sier du? Det skal det alltid. Vi utelukker ikke Tromsø-verdenen. Nei, men dette her er jo noe som du snakket om, at fra å gå fra forsvarsposisjon på å bli bærekraftig, så bør man være i angreppsposisjon.

Å være i forkant og virkelig ville komme et plussregnskap. Jeg tror vi har en kjempe mulighet på det. Dette som heter pantløsningen vår er jo en fantastisk idé. Og det har jo skjedd i andre deler av verden, hvor de har for eksempel med panting av bøker og sånn.

Og de bruker jo QR-kodene og scanner dette på vei. De har funnet den operasjonelle måten å gjøre det på. Jeg tror for oss som vokser 100% og skal få alle nye menneskene on-boardet og få alt å fungere, så var det et operasjonelt element vi ikke klarte

klarte så tidlig som det vi ville. Men vi gleder oss til at vi skal også gjøre det. Alt vi sender er jo i sånne resirkulerbare poser, for eksempel at vi ikke bruker plast og ikke bruker glasert papp. Vi prøver de tingene. Vi jobber sammen med Fjong. Vi ser etter andre muligheter vi skal gjøre. Det vi også er veldig opptatt av er at Willoid er et

At vilja skal være, vi er jo fundet av jenter. Det snakket vi ikke om, Lukas. Jeg tror det, hvis vi har tid da. Vi har egentlig ikke det. Neste gjest er på vei inn. Det var litt en cliffhanger det der da. Ja, men veldig, veldig kort.

Hvorfor betyr det noe at dere er fødnet av jenter? Vi er jo for jenter og av jenter, og det som betyr noe kjempe... Altså, grunnen til at det er viktig, er at når vi startet dette her, så var det ingen investerer som ville investere i jenteklær. Hvorfor?

Og shopping, de var mer sånn, ja, men så hyggelig for deg liksom. Men de største investerende deres er vel ikke jenter? Nei, nå er det ikke det. Men det kom, altså uten den jente-crowdfundingen vi hadde, hvor vi fikk med oss 86 kvinnelige investerer, så hadde ikke vi vært der i dag. Og det er morsomt for oss. Og det gjør at vi må være veldig fokusert på at vi er et sted som løfter jentene opp. Er det en brand...

Er det riktig da å si det brandmessig, eller har det virkelig hatt en betydning at det er jenter, eller hva er de pengene dere fikk inn? Både brandmessig, så er det jo kjempekult at det er sant at det er jenter som har fundet et villøyd i 2019 med 6 millioner, som gjorde at vi faktisk kom oss gjennom pandemien og har blitt så store som vi er nå. Så det er vi kjempestolt av.

Sjanett, Dyre Kvisvik, tusen hjertetakk for all innsikten du har delt fra deres reise så langt, og så ønsker jeg dere bare masse lykke til videre. Tusen takk, Lukas. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no, og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.