Softwarepioner og solgründer Jon "Sjeik Yahya" Bøhmer: Fra Amiga-eventyret Scala på en kyllinggård i Brumundal til hvordan lykkes som gründer i Afrika.

Velkommen til en ny episode i Skifters podcast. Per Ivar er programleder i dag, og vi har med oss Jon Bømer i Kyoto Group. God dag, Jon. Hei, hei. Hyggelig at du tar deg tida til å komme hit. Før vi går i gang vil vi takke Fintech Factory, ukens sponsor. Har du en idé innenfor fintech eller insurtech, så kan du nå bli med på et av Nordens mest spennende akseleratorprogrammer. Der får du møte ledende banker, forsikringsselskaper, du får tilgang på dyktige mentorer og ikke minst investeringer fra Fintech Angels i løpet av disse 12 ukene programmevarer. Søknadsfristen til Fintech Factory og InsureTech Factory er 15. februar, så her er det bare tiden av veien. Tilbake til deg, Jon. Hva er Kyoto Group? Kyoto Group begynte som et eksperiment innen solenergi. Jeg har brukt mye tid i Afrika. Jeg har kone med meg fra Afrika. Jeg har brukt mange år der nede frem og tilbake. Og så har jeg sett at mye av årsaken til fattigdom er ofte mangel på energi. Så hvis man ikke har modern energi, så er det svært lite man får gjort annet enn å være farmer. Så har vi prøvd å identifisere forskjellige problemområder og løsninger på det, og så tenkte jeg at sol, det må jo være løsningen på disse problemene. Så begynte jeg å eksperimentere med det, og kjøpte noen sånne parabolantennene og hadde på tinnfolie med PLFX, og rettet det mot sola, og det fikk en sånn death ray experience, som folk bare løp vekk, syntes det var kjempeskummelt, alt brant jo opp, smelta jo ting. Så jeg tenkte at dette her, kanskje dette her med speil, kan være løsningen på å løse en del problemer. Mye rimeligere på en måte, og enklere, mer direkte da, enn å bruke solceller. Så utgangspunktet var det, så jeg holdt på i mange år med å forske på dette her. Bodde i Kenya i åtte år, og prøvde å sette meg inn i problemstillinger, markedet, hva er det som trengs, hvilke løsninger kan skalere, Vi har kommet med masse forskjellige forslag til løsninger, bygd prototyper, testet markedet og jobbet sammen med alt fra private organisasjoner, industri og så videre. Men kan du gi noen eksempler på produkter som Kyoto går på? Ja, det er klart det som vi historisk hopper med er blant annet Kyoto Box som ble veldig godt kjent fordi vi vant en pris i Financial Times Climate Change Challenge i 2009. for beste eller enkleste løsning på det største energiproblemet, som er husholdningsenergi, matlaging, koking. Så det ble jo en pappeske som gjorde jobben med plexiglass på toppen, og det var min datter på fem år som var med og lagde den. Så det var et eksempel på hvor utrolig enkle løsninger kan være. Så fikk jeg en pris for den, og brukte de pengene til å utvikle en industriell versjon i plast, sammenleggbar, IKEA-style, som produserte noen tusen av, og prøvde å få finansiert med karbonkrediter. Målet var å dele ut disse gratis til en halv milliard tusen tanner. Dessverre kollapset jo karbonkreditmarkedet rett etter. finanskrisen i 2008, så innen 2010 var det borte. Så da ble det veldig tungt å dra av den businessen, men mitt hovedfokus er på større industrielle anlegg, spesielt mot jordbruksindustrien. Men du er fra Brummendal, hvordan ender en kar fra Brummendal opp med å gjøre dette her i Afrika? Nei, det er livets tilfelligheter. Man må ta muligheter når man ser dem på strakkarm, og det var jo det når jeg så min kone her i Oslo. Vi fikk god kontakt veldig fort, og vi var gift i løpet av ni måneder. Så det var jo det som dro meg til Afrika, eller så tror jeg ikke jeg hadde vært der i det hele tatt. Og så ble jeg mer og mer fascinert, fordi jeg synes at markedsvakuum, eller marked som ikke er fungerende, er tiltrekkende. Det å finne løsninger på problemer som overhovedet ikke har dekket, det er mer tilfredsstillende enn å prøve å finne løsninger, små inkrementelle løsninger, på problemer som kanskje er litt sånn kunstige. Irriterer du deg litt over det her med at man bruker mye energi i vårt samfunn på å løse små problemer, som ikke er så viktige problemer? Ja, altså hvis vi setter litt tall på det, så sier jeg for eksempel at det er et team på en 5 000 ingeniører som lager den nye BMW X5-en, den forrige voksegjernen den, eller så er det kanskje ti eller håndfull personer som sitter og jobber med energiproblematikk, for eksempel teknologi for utviklingsland, der det er kanskje halve jordas befolkning trenger. Så det er en eller annen sånn diskonnekt i kapitalismen som jeg synes er interessant å gå inn og prøve å korrigere. Nå ser vi at over halvparten av investeringen i fornybar energi, det gjøres i utviklingsland. Men er det mulig å tjene gode penger på det også? Man må, altså energibransjen er jo ubenørlig, den går på kost. Så du må levere med lavere pris per megawattimme enn det de bruker i dag. Og hvis du kan gjøre det, og samtidig er grønt, så er jo det en fin ting. Men folk er ikke villige til å betale mer bare fordi det er grønt. Vi kan komme tilbake til den businessen du driver i dag litt senere, men du er jo kjent blant mange for noe helt annet enn det du holder på med i dag. Vi husker deg fra et tåndeprogram på 90-tallet som handlet om startups. Hva var Skala? Skala var jo da det første multimediaforfattersystemet i verden, egentlig. Skala Og det er fremdeles et selskap som eksisterer i beste velgående i dag, så det er jo verdens eldste. Neste år er de jo 30 år gamle. Og det er litt spesielt at et selskap som startet på en gård, en kyllingård i Brummenhavn, liksom slo alle i Silicon Valley. Det var litt morsomt. Og det var en utrolig spennende historie for oss alle som var med på det. Altså det var jeg begynte med meg, og så fikk jeg meg en kar til, og så var det land og sted han rundt og lette etter dyktige programmører. Det var liksom Assembly, og det var liksom ganske tidlige tider. Men allerede i 1989 så hadde vi jo ute et produkt som kunne kommunisere via modemmer og sende multimedieproduksjoner land og strand rundt. Så vi lå jo kanskje en sånn seks år før internettet på en måte, men mye høyere visuell kvalitet da. Dette hadde jo et sammenheng med at vi opererte på Amiga-maskiner, og det er jo litt sånn legendemaskinen da, fordi den var jo mye, mye råere på alle måter enn verken både Mac og PC. Så vi hadde jo en opptur sammen, Jeg begynte da jeg var 19 år, og da jeg var 25 så hadde jeg vel over 100 ansatte. Og det var fremdeles før internettet dukket opp. Tilsammen så solgte vi vel 5 millioner kopier på disketter. Så ikke så verst med tanke på at jeg solgte ca 10 millioner Amigar. Så vi var jo da lagt med alle Amigar som ble solgt. Så utviklet jeg en PC-versjon, og så fikk vi en kontrakt med verdens største leverandør av sånne set-up-bokser. Den første digitale set-up-boksen i verden. Den fikk vi lage operativsystem og software til, og det var i konkurranse med Microsoft og Apple. Hva er en set-up-boks for de som ikke vet det? Det er jo den boksen folk har fra Gett som tar imot enten satellitt, kabel-tv eller internetsignal og har en videoutgang. Det er noe de fleste har hjemme. Dette var den første digitale satellittboksen som vi utviklet for Motorola. Så det var jo ganske høytengende når vi fikk den, så vi lå jo veldig tidlig ute. Men det var en utrolig fantastisk historie. Vi hadde jo produkter på ti språk i 40 land og solgte jo millioner enheter. Det var liksom en glanstiden i IT-bransjen på en måte, der alt var nytt og spennende. Men hvordan fikk du ideen i utgangspunktet? Du var 19 år og satt på et eller annet gutterom i Brumunddal, på Killingård, sa du? Ja. Så det jeg gjorde da var at jeg var i USA som utviklingsstudent, og mens jeg var der så kom Amiga ut i 1986 til 85-86, og så når jeg kom tilbake til Norge så kjøpte jeg en Amiga, for jeg skjønte at her er det penger å tjene. Denne maskinen kan gjøre fantastiske ting, den hadde jo 4000 farger og animasjon og stereolyd, og det var liksom den første multimedia-dattmaskinen. Så begynte jeg å produsere videoer, når jeg var ferdig som russ, så begynte jeg å bare produsere videoer for lokale selskaper. Og så fikk jeg den ideen om å koble en Amiga på et kabel-TV-nett, slik at de kunne ha en egen TV-kanal. Så når de tastet inn på Amigan, det kunne da vises i alle tusen hjem på en egen TV-kanal. På den tiden var det loven så at du måtte sende ut brev til alle abonnenterne hver måned for å holde dem informert om kanaltilbudet. Så dette erstattet jo liksom da tonnevis med brev. Så det solgte jo som bare det, så vi solgte jo til hele nord og til store kabeltøyanlegg over hele Norge. Og så var vi rast i gang i Danmark, og så var vi i gang i Sverige, Nederland, Tyskland, England, USA. Men når du ser på den demonstrasjonen, så ligner du en del på det som etter hvert ble internett. Og en del av de tingene du sier, de er jo liksom fremoverlente og visionære i forhold til det som kommer til å komme. Bestilling av flybilletter, sjekking av været på den destinasjonen du skal, sjekking av severdigheter, næringsliv, det du skal. Du kan si at når du er alene og du begynner fra scratch, og du har en startup, så må du være for tidlig ute. Hvis du kommer samtidig med markedet, så har du ingen fordeler i forhold til de store aktørene som er den delen av markedet som kommer, så du må være for tidlig ute. Det er nummer én, og nummer to er at du må overleve mens du venter på markedet skal ta av. Så du må finne nischer der du kan selge produktene. Så vi solgte jo to disketter til kabeltøvselskaper for 14.200 kroner. Det er jo liksom produktkost. Vi hadde jo ikke app og download og den type ting, men likevel en ganske god følelse å selge to disketter for 14.200 kroner. Jeg lover deg, det var en rus som vi levde på langt inn på 90-tallet. Så... Så det er klart, det å finne kunder og finne markeder som er nisjemarkeder, vi var gode på det, pluss at vi hadde en strategi som gikk på at med en kildekodebase så kunne vi kompilere ut og lage forskjellige versjoner med forskjellige begrensninger slik at du kunne senke prisen fra 14 000 kroner til 3 000 kroner for på en måte video-profesjonelle videoprodusenter og sånn som brukte det til videoteksting og den type ting, og så gikk det ned til hobbymarkedet med en versjon til 499 kroner Og så lå det til, det laveste var at det lå med disketter uten save-funksjon, som lå med på magasinkover og sånne ting på magasinmarkedet. Så vi var veldig gode til å ta betalt i alle mulige prissegmenter. Og hver gang vi droppet av prisen og lagde et enklere produkt, så økte salget eksponensielt. Og det ser vi kanskje i dag, der folk selger apps til 2 dollar, og tjener mer penger enn de hadde solgt det for 99 for eksempel. Så den dynamikken, den var vi allerede ganske oks på. Nei, vi hadde jo opp mot 100 millioner kroner omsetning. Selskapet var jo profitabelt fra begynnelsen av. Det var bygd sten på sten. Vi hadde jo ikke investorer før det hadde gått noen år. Har dere holdt på å kjøpe opera på et tidspunkt også? Det sier litt om hvor dere var. Jeg dro den casen til styret, og hadde egentlig gjort en avtale med dem, men styret ville ikke være med på det. De skjønte ikke helt hva opera var, så det ble ikke noe av det. Men hvorfor ønsker du å kjøpe Opera? Nei, vi så at integrasjonen mot webbrowsing og HTML var en viktig vei fremover. Så vi ønsket å få veldig tett integrasjon, og gjerne helst da ha vår egen kode. Så dette var jo sånn Netscape-dager, liksom. Vi syntes det var ganske interessant med en sånn kompakt, bra liten browser. Det var jo mens Opera var kanskje fire ansatte. Så gikk jo historien med venture-investeringer og så videre på 90-tallet også. Vi girti opp for å komme over på PC-plattformen, og PC-en begynte å bli sterk nok til å håndtere multimedia. Og så vant en del internasjonale priser, og det gikk ganske bra. Men etter hvert så ble det en konflikt mellom oss gründere og investorene på veien fremover, klassisk. Og det endte jo med at kjernetimet rundt Skala, vi gikk ut og startet et nytt selskap. Hva er det konfliktene handler om da? Nei, altså det handler jo om at vi ønsket jo, og det er jo egentlig makt i selskapet, og utvandring, så det var jo, investorene hadde jo en sånn metode der de skrudde ned prisen på selskapet og gjorde rette emisjoner for å vande ut de eksisterende aksjonærene, og dette prøvde vi å motsette oss da. Så dette var jo ganske tungt, etter hvert som vi ble så kraftig utvandret, så var det jo ikke så veldig mye insentiv til å fortsette å jobbe lenger, og dermed så gikk vi ut. Og så har på en måte selskapet hatt en ganske flatt utvikling siden da, Men når det gikk skjeis mellom investorer og grunner, og dere gikk ut, hva var det dere startet da? Da startet vi noe som heter Pronto TV, som da er et selskap mange kjenner fra, blant annet flytoget. Vi fikk jo kontrakt med flytoget allerede fra første dag i 1998-99, som er trådløs oppdatering på alle stasjonene til skjermer ombord i togene, Den kontrakten har jo stått og gått siden da. Den går enda med nyhetsleverandører og annonser og så videre. Og det interessante var at da gikk vi fra å selge software-disketter til å selge software as a service. Og i dag er det ikke noe kjempebombe, men på den tiden var det en av de hovedgrunnene til at vi ble veldig lei oss, lei å jobbe med de investorene, var at de skjønte ikke den modellen. Og det er klart at hadde man solgt bare et løsning til flytog i 1999, så hadde man tjent kanskje 1% av hva man har tjent på en software as a service. Så tiden endrer seg, man blir smartere, men hvis man ikke adopterer det som er lurt, så da kommer man ikke videre. Så det er det som er problemet, at det eneste som er konstant er jo endring, og det er grunnlaget i min filosofi. Når jeg da også startet et annet selskap som heter SnapTV, Sammen med Marius Kjeldal fra FENKOM, som var teknisk sjef der i 2004, så var det for å lage et video-on-demand komplett IPTV-distribusjonssystem som kunne ta ned hundrevis av kanaler samtidig og distribuere det over brevbåndsnet. Så vi var det første billige IPTV-systemet i verden, og det selskapet eksisterer jo også fremdeles. Multimedia, IPTV og så videre, ja, det har vel kanskje... Lenger erfaring enn de fleste, i og med at jeg var først i markedet med mange av de løsningene. Men i 2008 så følte jeg at nå har jeg gjort det i 20 år, så nå må jeg begynne med å gjøre det grønne ting. Det er min midtlivskrise. For å kjøpe Harley eller Porsche var det å flytte til Afrika, selge alt jeg har, dra og flytte til Afrika, begynne å forske på solenergi. Var det en slags vekkelse, eller hva skjedde akkurat da som gjorde at du måtte gjøre det? Nei, det var jo timingmessig så var det sånn at svigefamilien min i Kenya begynte å bli, svigmor var syk og kone min måtte være hos henne, og i stedet for å være delt familie så sa vi nå er det på tide at ungene får oppleve Afrika. Så vi får halvparten der og halvparten i Norge på en måte i oppveksten, og det har jeg fått en del der på midt på. Og så var det selvfølgelig at jeg hadde veldig interesse av å prøve å forstå et nytt tema, for det er Afrika og energi, det høres veldig interessant ut. Og det jeg har lært på de åtte årene jeg har brukt det der nede, det er det vel ikke så mange andre som kan. Hva vil du si at du har lært? For det første så oppdager man jo at Afrika er så ufattelig svært, og det er så annerledes alle steder, så du kan liksom ikke si at jeg har bodd et sted i et år, så da kjenner jeg Afrika. Det er uendelig på en måte, den læreprosessen, men det man skjønner er at Det er distribuert energi som må fungere. Du har ikke en nubbesjans til å bygge type nettinfrastruktur der, sånn som vi gjorde i Europa, og Norge spesielt. Det må bli distribuert energi, og de to kildene som er oppe i dagen er jo sol, og det andre er jo biomasse. Så i kombinasjon av de to skal man klare å finne noe som fungerer overalt, ikke bare i Afrika, men i utviklingen generelt. Og så viser det seg at den teknologien som da må være robust og enkel og kostnadseffektiv, ikke minst, det er også parametre som er fine å ha når man skal konkurrere også for å erstatte fossil energi i den utviklede delen av verden. Den Kyoto-boksen jeg lagde, som var utviklet for husholdning i Afrika, den var de aller fleste henvendelsene jeg fikk, de var fra USA. Folk ville ha solkokker i USA. Enten det var speidere, friluftsfolk, organisasjoner som gjorde meg uteliggere. Det virket som masse nischer som jeg ikke hadde sett for meg helt at. Det kom frem. Så det er klart, den boksen ble på en måte en slags symbol for hvordan jeg jobber. Jeg jobber med å finne de enkleste løsningene på de største problemene. Men det som er viktig, det som på en måte ble min lærentese etter hele historien med Kyoto-boksen, det var jo det at å distribuere konsumentprodukter i Afrika, det er ekstremt dyrt, fordi det finnes ikke distribusjonsapparat. transport for eksempel er veldig vanskelig skal du transportere noe fra Kenya til Nigeria det er helt umulig det er billigere, og så sender det til Kina og så sender det tilbake fra Kina til Nigeria Det finnes ikke vei mellom de to landene. Det finnes ikke jernbane, ingenting. Så internt er det at du må angripe deg fra kysten og så inn, og så må du på en måte ha dine egne folk på bakken som kjører rundt og signer opp individuelle butikker for distribusjon, trener opp de for de til å prioritere ditt produkt. Og så har ikke folk cash, selv om de kan tjene inn en solkoker på 40 dager sammenlignet med tre kull. så har jo ikke folk de pengene for hånden som skal til for å kjøpe de 25 dollar som den koster. Så karbonkrediter var det jeg hadde tenkt på for å få den til å fly. Så løsningen er jo at, nå har vi på en måte sagt at grid og sentralisert energi, som det er Norge spesialister på, altså vannkraft, vind er også sentralisert for øvrige, selv om det er fornybart, eller gjerne fossil energi som kull og kjernekraft og så videre, Det er jo sentraliserte kilder som må ha grid, og det er greit hvis du bor i by, så kan du få en grid. Men når du skal ha distribuert energi, så kan det ikke være husholdningsbasert, for nå må det å gå rundt og selge dette til flere hundre millioner afrikanske husholdninger som bor gris-krentestrøk, det vil jo aldri skalere. Så det vi må gjøre er å lage landsbybaserte systemer, det er min sluttening. At man lager ting for industri, man lager ting for For landsbyer bor folk som regel litt sammen i forskjellige samfunn, og det å lage et felles kraftverk der de kan dele outputen fra det, sånn som vi gjør med grid, men ikke nødvendigvis behøver å koble det til andre landsbyer, fordi all energien kan du lage der de er. Så det at folk kan ha et større apparat der man kan komme et sted og få malt maisen sin, eller der de kan få tørket avlingene sine, eller der de kan få... Et utgangspunkt for å bygge et mini-grid, eller micro-grid, i landsbyen, det er jo overbevist med at det er sweet spot, for da fordeler man kostnadene, og så har man et samfunn som står bak det. Det er mye lettere å finansiere et samfunn enn å finansiere en familie. Så den kooperative følelsen i Afrika er veldig høy. I Norge har vi jo lang tradisjon i kooperativer, og mange andre land har det. Men i Afrika er kooperativ svært aktiv og effektiv modell, fordi du på en måte ... og risikoen blir spredd på mange, så selv om noen faller fra, så kan de andre dekke opp for dem, så du har en metode som faktisk kan skalere, og så har du en mye enklere salgsprosess. Men du kaller jo deg selv norsk-afrikaner, det kan vi komme litt mer inn på senere, men for en vanlig norsk-gründer som ikke har den bakgrunnen som du har, Hvordan skal han kunne klare å komme inn i et afrikansk marked? Det er jo en hub med pitfalls der nøykt. Mens jeg bodde her, så er jo Nairobi en startup-hub. Det er jo uendelig med app-utvikling og IT-boom. Det er jo startup-hubber overalt. Det er sikkert 20-30 forskjellige coworking spaces og inkubatorer og alt dette. Så det er jo full sving. Men det er veldig få som fokuserer på å lage ting. Og det andre problemet er at folk gjerne sier, «Åh, jeg er idealistisk, jeg er akkurat ferdig med utdanning, med ingeniørutdanning og noe sånt nå, så har jeg lyst til å gjøre noe fra Afrika, og så drar jeg ned, så bruker jeg seks måneder eller et år, og så prøver jeg å forstå, og så drar jeg tilbake igjen, og så får jeg en jobb i oljeindustrien, og så er det løpet kjørt.» Så det problemet er at det krever en nesten overnaturlig stamina. Som de færreste på en måte har da. Og jeg var heldig fordi jeg kunne på en måte likvidere tre selskaper jeg hadde startet opp på huset mitt og sånne ting og hadde startkapital. For det er jo ingen andre som har lyst til å investere i noe sånt nå før det liksom er ferdig med å ta av. Altså du brukte dine egne penger fra Exeter og fra Saga huset? Ja, jeg har ikke fått noen penger fra noen andre å snakke om. Så jeg har søkt på 300-400 forskjellige ordninger og tilskudd og sånne ting, men det er nei for alle sammen. Så da kan man jo tenke meg for mindre erfarne grunner hvor tøft det er. Det skal egentlig ikke gå an. Hvis vi ser på norsk myndighetsapparat utenrikspolitikken vår, så er jo ikke den retta mot innovasjon i det hele tatt. Jeg vil nesten påstå at det er innovasjonsfintlig. For eksempel sånn som i UD, eller i Norad. Så har det en regel som sier at hvis ikke du har hatt minst 10 millioner kroner i omsetning hvert av de siste tre årene, så får du ikke lov å søke. Så de har gjort en felles regel som gjør at det er umulig for grunnene dine og andre, for det kan sikkert bare bry seg om folk, for de har holdt håndteret, så de kan fortsette med de mer etablerte aktørene, som ofte har lavere innovasjonsgrad enn de nye har. Så det er litt synd at holdningen er sånn, for det er ingen tvil med at de metodene vi bruker i dag ikke er gode nok. Fordi de har jo ikke løst problemet. Så det er et svært vakuum i early stage. Spesielt innenfor fysiske produkter, sånn som energi og jordbruk og sånne ting. Vannhåndtering som er sentrosanitær. Og det er litt synd, for disse problemene kan ikke løses bare med en app. Men Norda hadde vel sikkert hevdet at ideene og utviklingen må komme fra afrikanerne selv? At det er de som kjenner på problemene, og da kan det ikke bare komme en kar fra Brummedal inn og redde de afrikanerne? Nei, det er ikke snakk om å, altså for meg, jeg ser på det som en forretningsmulighet, så det er redde eller ikke redde, det er snakk om å tilby en tjeneste som gjør at du løser et problem, som gjør at folk blir glad og får et bedre liv, og det er liksom det all næringsvirksomhet bør være basert på da. Coca-Cola er basert på det, og du får en flott opplevelse av det, og er veldig fornøyd, og vil gjerne ha en til. Så uansett hva du driver med, så er jo dette her med at du må tilfredsstille et markedsbehov, men problemet er altså at i Afrika er det ingen funding til innovasjon, ingen tradisjon for det i det hele tatt. Det finnes mye lokale innovative folk, og jeg har sett mye spennende løsninger som er utviklet av helt, altså en 14 år gammel masai som fant ut at løver blir redde når de ser blinkende lys, så han satt opp masse solpanel og noen lamper og fikk de til å blinke, så trodde løvene at det var masainene som kom gående, så holdt de seg unna innhengingen så de ikke kunne bli spist. Han fikk jo skål av skipp og så videre, ikke sant, og blir vel sikkert... en fremtidig høvding i massasjstammen sin, men det finnes sånne unntak, men nesten enda vanskeligere, fordi jeg tror den mixen er bra, med at du har vestlige ingeniører og grunnere som på en måte tar litt tak i ting, og som kommer seg ned på bakken i Afrika og lever livet en stund, slik at man forstår nok. Åtte år, det er på en måte en sånn PhD inn for å forstå hva folk trenger i Afrika. Men i utgangspunktet så har jeg hatt en strategi for å prøve å finne løsninger for kommersielle industrier i Afrika. Jeg har fokusert på T-industrien, som er en industri der 28 prosent av bruttonasjonalt produkt er i Kenya. Så det er liksom dems olje da. Og det er 2,5 millioner mennesker som jobber med T-bransjen, og de har 100 fabriker som bruker V for å tørke T-en. Så vi har bestemt oss for å jobbe sammen med T-industrien siden 2012-2013 for å forstå deres behov og tilpasse en lagen løsning som har rette mengde energi og rette temperaturer og så videre. Så der speilene står ute i T-åkeren og da har rørsystemer som får den der energien inn til disse tørkerne for å kjøre det her. Så dette er jo en... 400 000 tonn med tørket te i året. Det er ganske enorme mengder. Jeg snakker om ærstat til 1,2 millioner kubikmeter med ve i avskogingstrudde områder. Så det her er en sånn dobbelt, trippel bottom line. Du tenker både miljøet, du tenker på de ansatte i teindustrien, og du tenker på profit. Det er hovedproduktet i Kyoto Group. Ja, det er et produkt som heter Butterfly, som er det hovedproduktet jeg jobber med alle år. Så har jeg hatt masse spin-offs med andre ideer. Sånn som en Kyoto-boksen har egentlig bare helgeprosjekt gjort sammen med barna mine. Jeg har laget pumper, jeg har laget masse forskjellig rart. Så klart, den prosessen er ikke en rett linje. Du kan komme ned med en idé, men du må være forberedt på at du må kjøre noen pivots, som vi sier i starterbransjen. Jeg tror jeg har kjørt ganske mange av de før jeg kom frem til den løsningen som kundene var enige om at det var den rette løsningen. Men er det en gjennomtenkt metode å prøve mange ulike ting innenfor den samme start-upen? Mange start-ups inni et stort selskap egentlig da? Nei, det er ikke så vanlig. Vi ser jo, Elon Musk, han har jo tre selskaper han på en måte driver samtidig da. Og det har jo vært veldig utradisjonelt. En security group så har vi en serie med spin-offs og nye ideer som henger litt sammen og som er i synergi med CMLO, men som adresserer kanskje det samme markedet, eller kanskje bruker noe av det samme materialet, teknologi osv. Så vi prøver å være en slags inkubator med våre egne ideer. Det er selvfølgelig avhengig av at de første produktene som vi lanserer blir bra suksess, ellers får vi jo ikke finansiering for å gjøre ferdig det neste. Men vi er vel utgangspunktet da, kanskje et av de selskapene som, til tross for vår unge alder i Norge da, og så retunerte jeg på en måte til Norge for et og et halvt år siden for å industrialisere de designene som jeg hadde kommet frem til med mine kunder i Kenya. Og det er jo egentlig en ting jeg hadde tenkt på helt fra begynnelsen av, at Norge har jo en del klare fordeler industriellt. For det første så er jo det at Norge er en industrinasjon mer enn det er en konsumentorientert tradisjon, fordi vi er en råvarinasjon. Det snakkes mye om olje og fisk, men vi må ikke glemme at Norge er en supermakt innen aluminium. Så jeg bruker aluminium som hovedinnsatsmiddel til stort sett alt det jeg lager, det og plast. Og så har vi samarbeid med Norsk Industrimiljø, og jobber nå sammen med Kongsberg Miljø, Kongsberg Innovasjon, som viser seg være uten sammenligning av det mest avanserte industriinkubatoren i Norge. Så når jeg snakker om å da lage fysiske ting, som jeg snakket om tidligere, så må man ta turen til Kongsberg. På Kongsberg så lager man så mye rart. Jo lenger man er der, jo mer finner man ut av hva de har klart å lage. Imponerende. Simens har egen turbinfabrikk, ikke sant? De lager jo alle mulige typer styringssystemer for alt mulig artig lager, så det er veldig sterke på simuleringsofter, så har du hele forsvarsbiten, du har offshore-biten, du har mange forskjellige grener, og det er jo kun gjennomgangsbar innovasjon, så får man aksess til eierne da, som er disse selskapene, og til kompetansen som ligger der. Så du har liksom 7000 ingeniører da, på fingertuppene. Og det er ganske unikt. Det gjør at man har mulighet for å kunne lage produkter, designe produkter, fysiske industriprodukter i Norge som er konkurransedyktige med for eksempel Kina. Men når du kom tilbake til Norge, hva var det som møtte deg da? Hva er det som slo deg med for eksempel startup-projektet? miljøbransjen? Ja, altså det har jo blitt mainstream, så nå er det jo nå har det aldri blitt gründere, så det er jo en fin ting. Men det er kanskje også at grunnebrepet har blitt litt utslitt da, fordi når man starter en håresalong så er man jo gründer, mens i gamle dager så var det liksom, det måtte være litt hardcore koder for å starte noe. Men det er noe en ting at folk synes at det å ha eget selskap er en bra livsform, det kan jeg umulig si noe på, for jeg har jo vært gründer hele livet selv, aldri hatt noen jobb noen sted, bortsett fra mine egne selskaper. Så det er noe sånn der med masse, det er vel 700 start-up-bedrifter i Oslo-området, så det er voldsomt. På min tid så var det kanskje ti Du kan navnet alle. Ja, da var vi kompiser alle sammen. Vi hadde last Thursday pizza med gutta fra Trolltec og Funcom og Opera og så videre. Det var jo morsomme tider. Men tilbake til det som møtte meg, det var jo en lav oljepris. Sånn sett så traf vi jo planke. Og det gjorde at, og jeg kom på en måte i 2015 der folk var fremdeles litt i sjokk. De skjønte at denne bønnestengelen her, den vokser ikke helt inn i himmelen. Kanskje vi ikke skal ha oppsutt alle egene i samme kurve. Og det er jo flere som har etterspurt på en måte et mer fokus for å få vridd ting litt andre veier. Spesielt i eksportfinansbransjen, de er jo veldig opptatt av å få et høyere grep rundt fornybar energi spesielt. Da prøver vi å gjøre det vi kan, og det etterspørres systemleverandører. Ikke bare komponentleverandører, men systemleverandører som vi har innen offshore. Prøve å få det på plass innen fornybart. Og det er det selskapet vårt ønsker å være. Selv om vi er små og nye, så har vi ganske solide erfaringer og ideer om at vi skal klare å etablere en plattform der vi kan ta med oss andre norske bedrifter i kløsteret. jobber sammen med selskaper som Hydro, Sapa, etter hvert Jara og andre som norske store industrigiganter, som har vist at de over mange ti år er konkurransedykte internasjonalt. Er det da inn mot Afrika, eller også amerikanske markedet, asiatiske markedet? Når man driver med sol som jeg driver med, med konsentrert sol, så er man på en måte litt bunnet til der det er sol, altså blå himmel. Så hvis du tar et velte rundt ekvator, pluss minus 30 grader, altså mellom Madrid og Cape Town, så har det på en måte, om man drar det rundt, så omfatter det veldig store deler, sikkert nesten halv USA for eksempel, store deler av Kina, nordre Kina, mye av India, kanskje hele. Så vi snakker jo egentlig om 80 prosent av verdensbefolkningen bor innenfor det beltet, og vi her nord, vi har jo rikelig mengde med energi allerede, så det er liksom ikke synd på oss. Så jeg synes det også, når vi tross alt er 0,5, 0,1 prosent av hva det er for noen verdensbefolkning, så er det kanskje mer interessant å se på de 80 prosentene som på en måte skal bygge inn energi-infrastruktur slik vi gjorde i Norge på en måte før og rett etter krigen. Det er jo mer interessant. Og så er jo dette med å være energigrunder i Norge utrolig vanskelig, hvis de skal selge lokalt, fordi vi har jo verdens laveste energipriser, vi har allerede ren energi, så du har liksom ikke det argumentet at du komme med noe som er grønnere på en måte. Kanskje det aller vanskeligste landet i verden å starte en clean tech-bedrift, det er jo i Norge for det norske markedet. Men det å bruke norsk industri og norsk industriprodukter, ingeniørkompetanse, vi har jo verdens beste ingeniører innen industrisektoren, å få samlet det og bruke det til å løse et problem der mesteparten av verdens befolkning sitter, det tror jeg er en veldig kutt strategi. Og da er vi litt tilbake til Det er en grønne skiftedefinisjon. Jeg vet ikke om det er kontroversielt, men jeg mener at de driver å spare karbon i Norge og bruker masse penger på sykkelstil. Det blir helt absurd når vi vet at de store problemene er for eksempel sånn som i Kina. Nå skal vi i Kina bruke 3000 milliarder kroner på fornybar energi for de neste tre årene. det er jo liksom der vi på en måte må begynne å tenke da at vi må være med å delta og vi må begynne å tenke litt mer kollektivt for det nytter ikke at det er bare enkeltpersoner som sitter og tenker de tankene, for kineserne de er veldig seriøse Jeg snakker ikke bare om de kinesiske markedene, men kineserne er også veldig aktive i Afrika. Nå er det på tide at Norge begynner å kjenne sin besøkelsestid når det gjelder å se på Afrika, Latinamerika og så videre, som markeder, ikke som nødhjelpsmottagere bare. Hvordan skal du få flere norske gründere og teknologigryndere til å tenke på Afrika som et marked? Ikke greit hva Norge som nasjon gjør, eller Norge som stat gjør, men hvordan skal du få gründerne til å tenke på Afrika som et marked? Det er mange som driver med det, men det er bare at de er små, og de er spredt, og gründere er tradisjonelt dårlige til å holde sammen. Vi har for eksempel i den Techmaker- Som jeg satt i her i fjor, eller i fjor vår, med Klintex, så var vi jo kanskje sju selskaper, og over halvparten av de var jo allerede i gang i Afrika, eller ville i gang i Afrika. Så det er ikke noe sånn unikt, det er ikke mange av oss da, men på en måte det finnes veldig få spesielle støtteordninger, som nevnt. Altså det er jo nesten sånn at det å tenke på Afrika er litt sånn handicap, at investorene på en måte flykter og blir livredde, og her er det mye risiko og det ene og det andre. Så, jo, jeg ser liksom motsetningen, men på den andre siden, i et ikke helt fungerende kapitalmarked, så er det på en måte myndighetenes rolle å komme inn og bygge en bro. Og akkurat når det gjelder det tema her, så er det fullstendig fraværende. Og da mener jeg tverrpolitisk fraværende, så jeg har liksom ikke noen spesiell kritikk overfor dagens regjering, den er for alle, inklusive dagens regjering. Selv de grønne har vist en liten lunkenholdning. Dette er ikke dems. Dette er ikke stemmeinteressant. Skal vi prøve å løse klimaproblemet, så har vi den aller største skiftnøkkeren som ligger i hvertekassa. Det heter oljefondet. Dette er penger som er tjent på karbonvirksomhet, og som i dag reinvesteres i mye karbonvirksomhet, type oljeselskaper, selv om de nå har solgt sitt akkul. Hvis vi kunne begynne å tenke på å bruke de pengene på å investere i infrastruktur i Afrika og andre steder, som er gode investeringer, som er eksempelet, altså de som er godt oppløypet på dette området, er jo Skatex Solar, som bygger svære solfarmer i Sør-Afrika, Rwanda, Tjad, masse steder, og gjør det rett og slett ut fra kommersielle hensyn. De bryr seg ikke noen grenser eller hvor det er en, så lenge det er en god business case, så tar de bygger ut det. Det er et selskap som har vært 4,5 milliarder eller noe på børsen nå, og har med seg investorer som KLP og Storebrand, og de er jo overlykkelig å få være med på denne utviklingen, for det er jo liksom både en god investering og en god sak. Altså triple bottom line, people, planet, profit. Så det er liksom ikke sånn at de velger mindre profit fordi de gjør noe bra, det er også profitabelt. Og når vi begynner å oppdage det, så begynner vi å se at det er en grunn til at kineserne er i Afrika og bygger infrastruktur. Fordi du blir en del av samfunnet. Du blir fast installert i folks hverdag. Det kan liksom ikke bli kastet ut så lett. Og det er liksom det å bitse fast. Vi kan la kineserne bygge veier og sykehus, og så kan vi satse på grønn energi. Vi er jo all gang med vannkraft da, som er sentralisert. La oss også satse på distribuert energi, sånn som Skatex Solar har vist tidligere. Det tror jeg må være hovedsatsningsrådet fremover, fordi det skaper eksport. Og eksport betyr bedre grønnekurs, det betyr flere ansatte i Norge, og det betyr arbeidsplasser og økonomisk aktivitet i utviklingsland, slik at de kan bli kunder for andre produkter fra Norge. Så jeg ser vel at her, hvis vi tenker flere ting samtidig, så er det dette vi besatser stort på i Norge, og dette er den nye oljen. Men opplever du som gründer, som da retter deg inn mot et afrikansk marked, at enkelte myndighetsapparater og andre steder ser på deg som en koboi fordi du går inn i det markedet der? Ja, det er jo bare koboisundrymmende, så det blir jo ikke noen bombehenger sånn sett. Nei, men det er bare at de er ikke forberedt på det. De har ikke forberedt seg på at det er eventualiteten at det skal dykke opp en person som er så beinhardt innstillt på å prøve å finne sånne løsninger fra scratch. Og virkemiddelapparat er jo sånn at det forfordeler på en måte de som har profesjonelle folk som bare jobber med å skape støtte. Og alle de store organisasjonene har jo egne ansatte som gjør det på full tid. Søknadsskrivere. Ja, så det er jo selvfølgelig en fordel for de større organisasjonene. Så ser man at for eksempel Nordahl har begynt et program med innovasjon, men det er rettet primært mot helse og mot utdanning. Og det er viktige ting, men husk på at begge de to sektorene krever energi. Så det er litt merkelig at man ikke bare har tatt med energines sampakke, i og med at Norge er en energinasjon, både historisk og i forhold til strøm, men også olje og forhold til alle mulige former. Norge har gode forutsetninger for å bli en bra aktør innenfor fornybar energi, men da må vi begynne å se på hvor det er det største markedet, hvor er det største problemet, hvor er den største veksten, og hva er det vi har her i Norge som vi rask kan endre. Men du har jo til og med ditt eget afrikanske navn, Sheikh Yaya, er det det? Ja, ja. Har du noen tips, Sheikh Yaya, til grunndaren som skal inn i Afrika? Det er et vanskelig spørsmål. Men du må jo på en måte ha tålmodighet, og for å ha tålmodighet så må det være penger. Og det å få noen andre enn deg selv til å stille med penger på noen ideer du har selv, det er veldig vanskelig. Så det er nesten sånn at jeg begynner å si til folk at de ikke skal drive med det, men sjansen for feil er jo relativt høy. Det er mange bevegelige deler, men det er som Elon Musk sier, hvis det du holder på med er tilstrekkelig viktig, så gjør det ikke noe om sjansen for feil er relativt høy. Det som er litt uvanlig for nordmenn å reise ut og kommentere seg 100% til andre markeder. Vi ser jo folk som har reist til Kina, folk som har reist til Latinamerika og så videre og embedder seg tungt inn i disse markedene, men det er jo ikke mange da. Men vi har jo på en måte en stolt internasjonal tradisjon med Frithjof Nansen og Thor Heyerdahl og vikingene og alle de andre. Så vi må jo på en måte... Det er noen av oss da som er villige til å ta den risikoen. Uansett hvor du drar i verden så møter vi en nordmann et eller annet sted. Så det er noen gærninger som er ute og ser på tingene. Men det må være en fordel for deg å ha... nærmest slekt der nede, da? Å være norsk-afrikaner, som du sier? Ja, det er jo noe som er veldig vanskelig for grunner å oppnå utenvidere, men det er altså ikke flytte ned og være en ekspert, da. Å være en tilflytter som bor i en boble, for eksempel Nairobi, der halve byen er full av de, og de treffer hverandre, og de spiller golf sammen, og de er drappet på safari sammen. Den er veldig farlig å dette i, for da får du jo ingen kunnskap om hva som foregår, helt tatt. Så jeg har vært heldig fordi I min familie har jeg en svigefar som har vært borgermester i en by i Kenya i 40 år, og nærmest en legende i en antikorrupsjonsarbeid i Kenya, og er skikkelig grasrotskar. Høytdokorert fra motstandskampen mot brittene på 50-tallet, Han var jo mamma og medlem og så videre. Så det er liksom en, når jeg kommer et sted, og så nevner jeg at han er min svigefar, så åpner døra seg på en hel måte som du på en måte ikke får gjort da hvis du bare på en måte går gjennom ambassaden da, sier de, eller de andre kanaler som er tradisjonelle. Så der har jeg hatt en klar fordel. Du kalte det før vi gikk inn i sludet her at du nesten var som en del av en slags kongefamilie. Ja, altså min svigemor var jo da prinsess i Somaliland da. I Nordsomalia, eller det brittiske somalilandet som det var tidligere. Så ja, det blir litt sånn somalilandets ar i ben. Det er meg. Somalia er jo et ekstremt case. Hvis man snakker om ekstrem sport, det er en ting. Ekstrem start-up, det vil det være å gjøre ting i Somalia. Gjør du ting i Somalia også? Vi forbereder drift i Somalia, fordi Somalia har verdens dyreste energi. De kjører alt på diesel, og de har en energipris som er over en dollar per kWh. Det er helt håreisende. Så det de får gjort er veldig lite, med så høye energipriser. Og vi har jo da hatt en dialog med for eksempel Coca-Cola-fabrikkene i Somalia og så videre, så det er næringsliv, folk driver butikk, det er 10 millioner mennesker som bor i det landet, og ting har jo begynt å rose seg ned, og mens i Nordsomalia, som alle land, så har det vært fred siden 1991 da, da krigen var over. For oss ekstremgründere da, så er det liksom det å lage en egen solteknologi og få den installert I Somaliland å få dit å spare penger på energi og bli mer profitable og kunne bygge ut mer industri lokalt, det må jo være ganske høyt hengende. Men når du tenker tilbake på det du gjorde før med software og den tiden der, tenker du på det som noe litt sånn ubetydelig i dag? Når du nå gjør noe som er... såkalt viktig? På ingen måte, fordi dette var jo den beste skolen jeg kunne gått. Det var også lære å bygge selskaper, lære å bygge teknologier, lære å finne ut av hva markedet ønsket seg, og så bygge produkter for det. Det er på en måte min spesialitet. Veldig ofte sitter teknologiryndere med teknologi som prøver å finne ut av hvordan de skal få solgt, men jeg satt med en motsatte. Jeg satt med et marked som jeg så bygde et produkt til. Det er vi også i dag. Og veldig mye av de designene og produktene som jeg har nå er jo både brukt mye data for å lage produktene, men det er også veldig mye data, software og elektronikk, i de løsningene som jeg produserer. Så hadde jeg ikke hatt den bakgrunnen, så hadde jeg sikkert ikke klart det. Så jeg måtte jo tilegne med nye egenskaper innenfor kunnskaper, innenfor optikk, mekanikk, materialvalg, produksjonsteknikk, og så videre. Men heldigvis så hadde det med software og elektronikk en bra peiling på det, og det har jo vært en... Kanskje en av de grunnerne til at folk hadde litt tro på at jeg skulle få til, at jeg ikke var ny for alle disipliner. Men det er jo kryssdisciplinært, og jeg har jo innsett at min styrke er å forstå mange forskjellige bransjer og mange forskjellige teknologier, velge ut det beste av hva som finnes, sette det sammen i nye løsninger, forstå hva markedet trenger. Så du kan si at verden trenger vel kanskje flere generalister, sånn som meg. For det er jo mer enn nok spesialister. Det er liksom ikke noen shortage på de som sitter og går dypt ned i temaer. Men du kan liksom ikke gå på et universitet og få en grad i generalisme. Du nevnte at din svigefar hadde gjort mye med antikorrupsjon. Kan man lykkes i Afrika uten å bruke denne type midler? Ja. Hvordan gjør man det? Det er overbevist om. Og det er jo også noe som norske myndigheter har vært veldig opptatt av, å prøve å finne ut av hva er nøkkeren til det. For det første må vi skille litt mellom hva er korrupsjon og hva er ikke korrupsjon. For eksempel det du sitter med en søknad som ligger i en stor bunke, og så er hun nederst i bunken, og så vet hun at hun som sitter og håndter dette her, hun tjener liksom 1500 kroner i måneden. Og det er da også å gi henne en lunsj. en sånn hyggelig, sånn at din søknad kommer øverst i bunken, det er ikke korrupsjon hvis du spør afrikanerne selv. Og hvis du spør min sviggefar som har vært i dette her i 40 år, det er det som kalles for chai eller te. Og det er liksom noe som egentlig er bare folkeskikk. Og det er litt overraskende for norske myter, for de har en sånn null-toleranse. Nei, dette her handler jo om at korrupsjon, det er altså å gå inn i anbudskonkurrans for eksempel, og finne ut av hva de andre har bydd, og så legge et bud som er en krone billigere, ikke sant? Og den type ting. Eller det å tilby store pengesummer og og store cashmengder under bordet i brune konflikter. Det verste tilfellet jeg har hørt om, det var jo en person som jobbet i det offentlige i Kenya, som forlangte en Toyota-stasjonsvogn full av tusenskilling-sedler. Når den var stappet full, og så fikk han den som kompensasjon, en svær deal, så klagde han fordi det var ledig plass i handskerommet. Så der har vi erkekorrupsjon. Men for å unngå det, så er det første regelen er ikke gjøre business med myndighetene. Det er det første. Hvis man gjør business med andre selskaper, andre businesser, så har de i Afrika like sterke behov og rutiner for å unngå korrupsjon seg imellom. Om hva de har i forhold til myndigheter og noe annet igjen, men seg imellom. Så det er å skaffe seg kunder som er korrupte, For eksempel internasjonale selskaper som opererer i regionen, Narobi for eksempel har jo både GUL, General Electric, masse selskap, IBM har jo afrikanske hovedkontor. Så alle de selskapene har jo den samme behovet for å drive etter boka, og seg mellom og så videre, så er det Unilever, altså alle de store selskapene er jo der. Å jobbe sammen med sånne er jo en mye enklere metode enn å hele tiden gå mot myndighetene. Så dessverre ser vi at norsk politikk er å gi penger til myndighetene, så de får bruke det som de vil, og det har jo vært en historisk gavepakke og en grovbund for korrupsjon. Så det som er viktig er jo egentlig å støtte næringslivet, jobbe med næringslivet. Det er nøkkelen for å komme seg fremover. Men veien fremover nå, hva er målet på sikt om fem til ti år? Vi vil jo at det å bruke speil for å konsentrere lys skal bli en like vanlig form for solenergi som solceller er i dag. Vi har også andre produkter som er solvannvarmere, og vi har solkoker og andre ting. Så termisk energi fra sol, det er noe som har enormt potensiale, fordi det er enkle ting, og det lages av standardmaterialer, og det kan produseres i eksisterende fabrikker, så det har en mye raskere skaleringspotensial enn det du har på silisium. Fordi i Silisium, der er vi avhengig av å bygge nye fabrikkkapasitet. Det er egentlig store cleanroom-fabrikker, som koster milliarder av dollar. Min tese har vært, hvis man kan lykkes i ørkenen i Kenya, i Lake Turkana er det verste. Kan man lage et system som kan stå der og fungere, der det ikke er noen infrastruktur, der det nesten ikke veier ingenting. Fire dager kjøring fra Nairobi. Klarer man å få til noe som kan fungere der, så tror jeg man kan få til å fungere hvor som helst i verden. Hva er det verste som kan skje med det du holder på med nå? Det verste som kan skje er at jeg må finne på noe annet å gjøre. For det kommer jeg ikke til å like, og det kommer jeg ikke til å trives med. Så det er kanskje det største fallet i den, men nå har jeg klart å holde meg i gang, og det virker som det er andre i markedet, andre aktører som synes at dette er en farbar vei, og som har lyst til å være med å prøve. Og min jobb er jo bare å sørge for at ting er gjennomtenkt så langt som overhodet mulig. Tenke fra alle mulige vinkler, alt mulig alt som kan skje. Og samtidig så må man ha en sånn innstilling om at man skal ikke feile. Så for at man ikke skal feile, så må man ha tenkt på alt, og ha liksom plan A, plan B, plan C, plan D, og det er liksom det det handler om. Og i Afrika er det vanlig å tenke sånn. Selv en fattig stratsgategutt, han har liksom fem forskjellige måter han kan tjene penger på å skaffe noen penger til neste måltid. Så det å jonglere flere ting samtidig og multitaske, det er noe vi hadde på Amiga, og det er noe vi har holdt på med hele veien, og det er noe som investorer synes at det ikke er noen god ting. De vil gjerne at folk skal fokusere på én ting, men i Afrika gjør vi det ikke sånn, og heller ikke det å legge alle egene i samme kruene, heller ikke noen god idé. Så det er motsatte interesser. Jeg føler at det også ... pushe flere ting fremover samtidig, og så se hva som på en måte åpner seg. Minste motstandsvei, det må være en måte å gjøre det på, for det å bestemme seg for tidlig, det er å gjøre feil. Da ønsker jeg deg lykke til med først og fremst plan A, eventuelt plan B og C, hvis det blir nødvendig, og takk for at du kom hit. Helt litt takk for at du fikk ha meg. Det er alltid artig å prate om det jeg liker å drive med. Det er artig å høre på. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som har egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.