Henrik Müller-Hansen i Gelato: Veivalgene, hemmelighetene og arven fra farmor og Jan Stenbeck

Velkommen til en ny episode i Skifters podcast. Mitt navn er Per Ivar Nikolaisen, og i dag har vi med oss Henrik Mille Hansen i Gelato. Velkommen til oss. Tusen takk for det. Du har jo noen gode dager nå, tror jeg. Du begynner å få litt omsetning i selskapet ditt, og pilene peker riktig veldig. Kan du si litt om de siste tallene du har i by på, Henrik? Om vi bør med de her gode dagene, så tror jeg ikke at det er talen i seg som gjør at man har en god eller bra dag. Det er definisjonen av at saker og ting går bra, at man nødvendigvis må gå i pluss. Det finnes jo mange eksempel, kanskje flere eksempel, rundt om i verden, der den definisjonen ikke er riktig. Og igjen så skulle jeg ha sagt så her, at om man ønsker å bygge noe som står når du går bort og dør, så kan du ikke ha et perspektiv på ett år, fem år, i visse fall kanskje ikke ens ti år, uten du har en tro på at de endringene som du jobber for i teamet, de kommer å hende og de kommer å skje. Sen vet du jo aldri når det der kommer å skje. Men om jeg går tilbake til den spesifikke frågan om våre tal. Ja, vi har jobbet hårdt under mange år. Det her selskapet grundet jeg i 2007. Og nå så i Q4 2020 så kjenner Ja, at mye av det vi har jobbet så hårdt for å åstakomme faller på plass, og vi omsetter i Q4 over 300 millioner kroner, og vi kommer å generere en positiv kontantstrøm på cirka 40 millioner kroner. Men det er jo ikke en konsekvens av at vi nødvendigvis har fokuseret på en positiv kontantstrøm. Det er for at vi har fokuseret på å bygge noe som vi vet at kunder rundt om i verden og entreprenører rundt om i verden ønsker å anvende seg av. Og vi har jo valgt liksom at ikke fokusere så mye på konkurrenterne. Vi har valgt å ta visse beslut som kortsiktig er ganske smertsomme, som til eksempel da i 2012, når vi valgte å trykke litt på pause-knappen på optimalprint, som egentlig var starten for hele dette. For at de i stedet satser på denne plattformen som nå har taget oss åtte år å bygge, og som jeg vet at vi kommer å snakke en hel del om i dag. Kan du bare ta en 30-sekunders pitch på hva Gelato er, før vi går tilbake til historien om hvordan det begynte? Vi har bygd verdens største print cloud, skytjenest for produksjon av personifierede eller personlige produkter. Jeg husker jeg bestilte disse visitkortene en gang for lenge siden fra Optimalprint. Og dere var jo noe helt annet den gangen enn det dere er i dag, selvfølgelig. Var det sånn at du hadde en plan om det du nå er, eller var det en slags visjon som lå der som kan ligne på det dere har blitt i dag? Man vil jo gjerne rasjonalisere og verke veldig smart når man ser tilbake på det. Men ofte er det jo også... nøden i stunden. Til eksempel at man vakner på morgenen og gråter når man står og raker seg framfor spegelen for at man har inga penger kvar på bankkontot. Og det er jo egentlig en fantastisk motor for innovasjon av businessmodeller. Jeg skulle sagt at deler av det vi ser i dag har vært planeret. Framfor alt skulle jeg sagt siden 2012. For da leste vi inn Eller egentlig var det en bloggpost fra en person som hadde lemnet Amazon. Der Jeff Bezos og Amazon internt sa at man ikke får gå til hverandre gjennom ulike avdelinger og be om tjenester. Man må kommunisere over noe som kalles for APA. Og faktum er at det var faktisk den bloggen der som sparket i gang våre tanker rundt hva er det egentlig vi har bygd? Kan vi anvende denne plattformen for å demokratisere aksessen til alt vi har bygd? Og så trodde vel vi da på den tiden at det skulle kanskje ta 2-3 år å gjøre denne transformasjonen. Men TTT, ting tar tid. Så det tog åtte år i stedet. Det kostet mer penger, det kostet mer energi. Så kort, visse deler av det vi ser i dag har vært veldig medvetne vegvalg. Og andre er en konsekvens av at som entreprenør og som et foretak som prøver å finne veien fram, så går visse saker bra, men det meste går feil. Hva var det dere tenkte at Optimalprint skulle bli da dere startet opp? Det begynte med at jeg var på Tele2. Men jeg lærte meg en hel del saker i Tele2. Tele2 hadde jo også blitt et stort bolag. Når jeg lemnede så omsatte vi rundt 50-60 milliarder kroner. Og hadde verksamhet i 23 land. Men for meg så har det aldri vært... altså løn i seg og penger i seg har ikke vært en motivator Når jeg sa opp meg, så sa jeg opp meg uten å ha en aning om hva jeg skulle gå til. Og min mamma greit og tykte det her var helt galet. Jeg kunne lemne en roll som ansvarig for Tele 2 i Norge. Og sen greit hun enda mer når hun hørte at jeg skulle gå inn i trykkindustrien. Men for å komme til den spesifikke frågen, så de saker som jeg lærte meg i Tele 2... Det var blant annet at man ikke måtte ægge tilgående og infrastruktur for å erbjøde en tjeneste. I Tele2 Norge anvendte vi TeleNos mobile nettverk. I mange Tele2-lender, og i Kinnevik som er huvedægeren av Tele2 og mange andre spennende selskap, så hadde man det som en grunnleggende tanke at man Man behøver ikke anvende sine egne penger og investere i infrastrukturen, man kan gå til de som eier infrastrukturen og i stedet skape fantastiske tjenester. Da begynte jeg å titte på litt ulike industrier, jeg tittet på butikindustrien, jeg tittet på antikindustrien og så tittet jeg på trykkindustrien. Antikindustrien, på hvilken måte? Jo, men antikindustrien er jo ganske fragmenteret, og i en makroekonomisk nedgång så kjøper man for at man tar penger, og i en makroekonomisk oppgång så kjøper man for at man har penger. Men det jeg kom frem til snabbt, er at jeg vet ingenting om antikindustrien, så jeg kjente at det var en dårlig idé. Og optikk, det var helt enkelt svårt å skala til å bli et riktig stort bolag som gjør noe bra utifrån Norden. Da var vi tvunget å flytte til USA eller til Asien eller noe sånt. Min oppfatning da. Og det var ikke jeg og min fru som pigget på. Så da kom vi til trykkeriindustrien, og da var grunntanken at trykkerindustrien, hvilket vi da fikk lære oss, er en av verdens største industrier. Omsetter rundt 8000 milliarder kroner per år. Det er ikke så at trykkerindustrien holder på å dø. Deler av den, ja. Den gamle, tunge offset-industrien. Men det vi og jeg valgte da å fokusere på, og dette var innen jeg ringde til Paul og det var innen jeg ringde til Mike og frågte om de ville følge med på denne resen da. Det var at, da tenkte jeg at vi går bare inn i digitalindustrien. Og den digitale industrien på den tiden sto for små volymer. personlige trykksaker, der du kunne trykke en enkel trykksak som helt og holdet var personlig for just den bestemningen. Du kunne gjøre det lokalt, du behøvde ikke gjøre det sentralt. Og det fanns, hvilket jeg ble forvånet over, 400 000 trykkerier rundt om i verden. Så det fanns seks ganger mer produktionskapasitet enn efterfrågan. Det var veldig spennende. Det var mange likheter med settet som Kinnevik og Tele2 opereret. Jeg kjente at dette kunne vi virkelig få nytte av. I Kinnevik var grunntesen at vi fokuserer på software. Og gjennom software binder vi sammen ægene av infrastruktur med slutkunden. Så det bare følgde på plass mye av alt jeg hadde lært meg og fått formånen av å lære meg i det systemet med den her industrien som alle som jeg pratet med var helt overtygget om holder på å dø. Det som er interessant å bare si er at ved den tidpunkten i 2006-2007 så var digitaltrykk ca. 800 milliarder kroner. I dag er digitaltrykk ca. 2000 milliarder kroner. Så man kan nesten si at per år har vi adderet en musikindustri. Online music er rundt samme storlek, typ 100 milliarder i storlek per år. Så Det var bare en veldig spennende møylighet å gå inn i en industri som var veldig tradisjonell med alt jeg hadde lært meg når jeg jobbet med Kinnevik og Jan Stenbøk. I dag er det jo veldig populært å være i lin når du skal spørre kunden først og kommer kunden til og vil ha det jeg leverer og så videre. Hvor lin var du den gangen og hvor mye kundundersøkelser gjorde du for å vite at folk faktisk ville ha det som dere skulle levere? Kunden for meg er en veldig viktig kurs, en rettere av vår kurs. Men det er ikke en kompass. Jeg bare tror det er viktig. Kompassen er strategien. Og så får du kundinput. Men input from kunderne er opinions. Og de kan ha et verdet, og de har ofte et stort verdet. Men om du låter kundens tanker og ønskemål styre for mye av hvordan du bygger selskapet, så tror jeg i hvert fall at man riskerer å gå feil. Så jeg personlig i alle fall mener at man skal selvklart alltid være nære kunden, men man må vite når man lar kunden bestemme strategien, versus å la kunden forme de tjenester som du har lansert. Og i det sistnæmte så har vi, og det kommer jo også fra Den kulturen som jeg har vekst opp i, er i Kinnevik. Jeg jobbet som assistent til oss Johan Janheimer, som i dag er ordførende for IKEA. Også jobbet jeg veldig nære Jan Stenbæk. Og for lysnerne som ikke vet hvem Jan Stenbæk var, så var han grunnleggende av mange spennende selskap. Han var co-founder av Vodafone. Han har grunnet Tele2. Gratistidningen Metro. Vi har satt, og så videre. Så det var en fantastisk start på mitt arbeidsliv, at få møylighet til å jobbe både med Lars-Johan og Jan Stenbæk. Det som jeg kjente at jeg lærte meg mest av, da det gjelder kunden og kundfokuset, det var Lars-Johan, Lars-Johan Janhemmer, som alltid hadde en formål til å ta bort det onødige. og alt noise rundt en tjeneste, gjennom å stanne nær kunden. Men samtidig så lærte vi aldri kunden gå inn og støre over produktlanseringer og større strategiske vegvalg. Så vi anvendte veldig mye av kundens input for å forme våre tjenester, men ikke bestemme hvilke tjenester vi skulle lansere. På hvilken måte mener du «ta vekk støy»? Min erfaring er at du kan snakke med ti kunder, og du får ti ulike tanker og ideer om hva som skal endres i produkten. Og da må du jo være forsiktig med å få dem til å bestemme hvordan du skal bygge bolaget. Men selvfølgelig skal du også være ødmjuk innenfor deres feedback. Så det er bare den, liksom at man er mindful i hvor langt man låter kunden komme inn i beslutsprosessen. Hva lærte du av Jan Stenvek da, som du har hatt med deg i hele reisen din nå da? Veldig mye. Jeg mener, jeg kan jo bare berette første gangen, første dagen jeg kom til Kinevik, som holdingsselskapet da heter. Så gikk jeg opp til øverstretasjen på deres kontor, og så gikk jeg inn for å si herregud morgen. Og da hadde jeg en svart kostym, jeg hadde en hvit skjorta, og en, tykte jeg da, veldig fin slips. Så han så opp på meg og skrattet høyt og sa, hvem faen har anstilt denne begravningsentreprenøren? Så sa han, du Henrik, gå hjem og bytt klæder, sett på deg litt færger, og så kommer du tilbake og så bygger vi bolag. Så jeg satte på meg en Hawaii-skjorte, og så kom jeg tilbake noen timer senere. Så det første som jeg lærte meg, og det her kommer han ofte tilbake til, det er liksom, spara i lykkelige minnen, for livet er veldig kort. Det sa han veldig ofte. Og det var egentlig drivkraften til hvorfor jeg lemnede Tele2. Etter at Jan hadde gått bort. Så det var den første biten. At man gjør saker som man har passion for, og som man tror på. Den andre biten er det som jeg pratet om tidligere. Det her med at man ikke behøver å ære for å leverere. Og jeg tror det er jo en grunntanke som... gir en masse entreprenører i dag fantastisk kraft for å gå og eksekvere på sine affærsidéer og sine visioner. Og det har jo format også Gelato. Jeg skulle sagt at det er ikke det at jeg satte meg ned og tenkte at nå skal jeg komme på noe bra. Jeg satte meg ned og tenkte hva er det jeg har lært meg og hvordan kan jeg applicere det? Så er det den andre biten. Den tredje biten, og det er interessant for at en person som jobbet et par år før meg med Jan Stenbeke, er jo Niklas Zennstrøm, som senere glemte og grunnet Skype. Og en sak som Niklas Zennstrøm har kommet tilbake til, og som han også pratet om på sitt sommerprat, Det var jo en liten plakat som han fikk fra Jan Stenbæk, der det sto «It is never the big that wins over the small, it's the fast that wins over the slow». Og det har også grunnet i meg en kjensle av at man ikke behøver bli redd for. At gå inn og konkurrere med store aktører. Så lenge du er snabb. Og er villig til å endre tidligere beslut. For å anpasse deg til vår omverd. Som ofte endres enda snabbere. Og det er oppenbarligvis også noe som... som Niklas Zennstrøm har taget med seg, både i Skype, men også i Atomico, og hvordan han investerer der. Og siste biten, avslutningsvis, det krever kanskje litt mer forklaring, men jeg skal holde det kort. Når jeg var nede i Luxemburg hos Jan Stenbeck, så fikk jeg en liten plakat, som jeg fortfarande har på mitt skrivbord, der det står Og egentlig hva Jan mener med det der, det er at det skjer så mye bra rundt om over hele verden. Så om du ikke er veldig nyfiken, om du ikke er veldig ødmjuk for alt fint og bra som skapes rundt om i verden, så kommer du bli kjær i din egen businessmodell. Og da kommer noen annen veldig, veldig snabbt å springe forbi deg. Så det her med respekten for hva andre bygger, respekten for hva som skjer rundt deg, ikke bare i Norge og ikke bare i Norden, utan i hele verden. Du tok jo dette steget fra å være Teletotopp-direktør, og så gikk du over til trykkeribransjen, som det heter, der du begynte å... pakke esker og sende ut små trykteprodukter i sitt kort ut til kundene. Du går på en måte fra en toppledig jobb og blir en av gutta på gulvet, selv om du da eider ditt eget selskap, så er det jo et ganske stort steg å ta. Skal vi komme ihåg at jeg kommer fra Munch i Ljungby. Så jeg tror ikke du kan komme så mye nærmere golvet enn Munchumby. Det er typen, jeg vet ikke ens om man kan kalle det en by, men det er vel et par tusen personer på landsbygden i Skåne. Så for meg så, jeg har aldri tenkt i de termerne, men hva jeg slogs av, igjen om vi kommer tilbake litt til dette med Jan Stenbæk, spara i lykkelige minner, for livet er veldig kort. Jeg var ikke spesielt lykkelig i Tele2 etter et tag. Jeg kjente liksom, even om jeg tjenet millioner ansvar for et selskap som omsatte over 3 milliarder, så var det noe som jeg sakna. En tydelig visjon for hvorfor det betyr noe at dette lykkes. Jeg jobbet ikke nødvendigvis med personer som jeg elsket å jobbe med. Og tre, jeg kunne ikke riktig styre over kulturen i Tele2. Eller jeg kunne ikke styre over kulturen i Tele2. Så jeg kjente liksom at livet er alt for kort for å fortsette der. Og så i januar 2006, en fredag kveld, når man sitter og kontemplerer over et godt glas vin, sammen med min fru, så var det hun som egentlig påpeket at du er jo deprimeret. Så tenkte jeg, nei, jeg er ikke deprimeret. Så vaknet jeg på lørdagen og tenkte, nei, jeg vet ikke om jeg definerer dette som en depresjon, men jeg er helt klart ikke lykkelig. Så faktisk på måndag nær så ringde jeg oss opp med, og jeg hadde virkelig absolutt ingen aning om hva jeg skulle gjøre. Og så kom vi overens om at jeg stannet et halvår i Tele 2. Og når jeg lemnede, så hadde jeg fortfarande ingen aning om hva jeg skulle gjøre. Så på den vegen er det. Men så valgte du deg noen medgründere, og begge de to hadde du jobbet med i Teltol. Hvorfor ble det akkurat de to? Og hvorfor sa de ja til deg? Det må kanskje de svare på, men det vet du kanskje allikevel noen. Jeg kan svare på hva for dom. Altså, jeg tror som... grunnlaget, og vi jobber jo sammen fortsatt i dag. Så jeg har jobbet med dem nå. Mike og jeg har jobbet i 20 år sammen, for Mike tok Niklas Senstrøm med seg til Skype. Men senere når jeg ringde Mike, så valgte Mike å komme tilbake til og jobber med meg. Og Paul og jeg har jobbet siden 2003. Og jeg tror liksom, om man tenker på helheten, så må helheten bli større enn summen av de individuelle komponenterne. Og som grunn av så må du tenke på hvilke svagheter du har, mer enn hvilke styrker du har. Og Paul har en formål å tenke rundt system og arkitektur og struktur som jeg absolutt ikke har så Paul ved den tidpunkten var ansvarig for billing operations egentlig i hele Norden hvilket var et antall milliarder med kroner og millioner med kunder og Mike ved den tidpunkten satt som en del ansvarig i Skype og Ebays backbone styrde det Og Mike var ekstremt duktig software-ingeniør. Han kan... mens vi sitter og har denne konversasjonen. Så Mike og Paul kompletterer meg på et fantastisk sett. Og så er de genuine mennesker. Bra personer. Og når folk fråger hvordan kulturen er i Gelato, så har jeg alltid hatt en ambisjon om å bygge et selskap som jeg konseptuelt skulle ønske at mine barn jobbet i. Og med Mike og Paul så... De representerer bra verderinger og er ekstremt smarte begge to. Også komplementering til meg. Ekstremt dum. Det er ikke ekstremt dum, men absolutt ikke like smart som de to. Det strides til lærdom, som man kanskje sier. Men når du sier et godt menneske, du mener at de er gode mennesker, finnes det en metode for å finne ut hva et godt menneske er, eller er det bare din egen magefølelse og din egen oppfatning av et annet menneske? Jeg bruker å tenke på hva min farmer lærte meg. Jeg tenker på farmersprinsippen. Og når jeg går inn i liksom, ibland måtte man ha svåre diskusjoner med anstelde Iblant skal man fira vinster og framgångar Og i alle disse stundene bruker jeg å forsøke å gå tilbake til Det kanskje låter veldig fånigt det der Men for meg betyr det noe hva man lærte seg av sin farmor og farfar Du kommer i tid, du viser respekt Du får ikke låte noen stampe på din integritet Om du gjør feil så må du be om ursøkt. Det er ganske basic prinsipper. Jeg har alltid forsøkt å tenke på hennes guidance i settet jeg selv opererer, men også i settet jeg velger medarbeidere på. Det er den første biten. Den andre biten er at jeg ofte gjennomfører byggandet av et företag med at bestigen Mount Everest er. Så det gjelder at du pakker rett. Du pakker ikke for Frogner Z på Holmenkollen, uten du pakker for Mount Everest. Og du må ha et team rundt deg som kan gå igjennom den smertfulle og fantastiske erfarenheten som det innebærer å bestige Mount Everest. Og om du tenker på selv hvilke personer du vil ha med deg på en sånn reise, så kan du ganske snabbt pinpointe visse kvaliteter og visse egenskaper som de her individene bør representere og i tillegg er det jo ikke bra om alle er duktige på en spesifikk sak, uten du må ha noen som kan ta hand om helsen for folk du må ha noen som kan navigere du må ha noen som kan lede og så videre og så videre så at De to komponenterne, farmorprinsippen og Mount Everest, de er med meg mange ganger når jeg tenker rundt medarbeidere. Og så avslutningsvis så er det som så her, mange ganger når jeg intervjuer mennesker, Så tenker jeg på, blir de lykkelige her? Kommer de å elske å jobbe på gelator? For skal du jobbe i motvind som vi har gjort under de siste åtte årene, så må du virkelig tro på visjonen. Og du må tykke om det. Du må elske å komme på jobb. Hva gjør du som leder for at folk skal trives eller oppleve Tykke om å komme på jobb, som vi kaller det. For det første så prøver jeg at følge de prinsipperne som vi precis har snakket om. Sen så prøver jeg at hele tiden gå tilbake og påminne alle rundt meg. Hvorfor gjør vi det her? Hva betyder det om vi lykkes? Eller når vi lykkes? Og sen må man være genuin. Jeg vet at om du skulle fråge at Paul eller Mike, om vi nå tar dem som eksempel. Vi er jo et relativt mye større team enn bare oss tre da. Men om vi nå går tilbake til dem, så tror jeg at de vet liksom alltid hvor de har meg. Jeg er den jeg er. Og forsøker ikke å konstle til. Hvem er du da? Det er en annen podcast nesten. Men... Jeg prøver å være det som jeg pratet om når vi snakket om farmorsprinsippen. Men jeg prøver også å dele med meg av alt jeg har fått lære meg. Som til eksempel från Jan Stenbøk eller Lars-Johan Jarnheimer. Eller andre investerere som vi har nå som Markus Wallenberg og John Hepburn som er vår styresordførende. At man prøver å være generøs med det man har lært seg og Også være generøs med berøm og at vise oppskattning. Men jeg kan også si at jeg er veldig krevende. Det er mange som beskriver meg som en duracellkanin. Er du en sånn Steve Jobs-type som kan bli litt sitt og hisse meg opp hvis ikke ting går som du vil? Jeg vil ikke ta det navnet i min munn når vi prater om meg, men jeg er menneskelig, precis som alle. Det er klart at man blir frustrert. Jeg skulle si at om jeg gjennomfører når jeg ledde Tele2 med hvordan jeg kjenner meg når jeg leder Gelato, så er min kjenslomessige investering i Gelato ikke er tilfellig med hvordan de var i Tele 2. Og når du i visse stunder er nær ruinens brann, og når du i visse stunder har tatt visse beslut som viser seg være helt feil, så er det klart at du blir frustrert, precis som alle mennesker. Men Jeg prøver å, igjen, jeg prøver at være respektfull og så kontrolleret som kan forventes av en normal person. En gründer som brenner for noe? Ja. Jeg mener, det er jo et tvåsidigt mynte her. Du behøver den energien, men du må også tygle den. Er du god til å feire noen gründere de De ser jo gjerne bare fremover. Ting er ikke godt nok, vi må forbedre, vi må forbedre. Og så glemmer man helt å feire. Det er en av mine svagheter. Jeg er... Nei, det er absolutt en av mine svagheter. Så... Jeg har fått forsøkt å jobbe med det, men jeg sliter fortsatt veldig med å fira. Jeg er så låst på vår visjon. Jeg er så låst på hva jeg ønsker at vi skal gjøre og åstakomme. Men det er også derfor du har medarbeidere som pusher og guider deg i ulike riktninger. Festansvarig? Det kan jeg være, men jeg har ikke festansvar på jobbet. Kan du fortelle litt om den største forskjellen mellom hvordan det var å drive Optimalprint, hvordan dere var hands-on i forhold til det du er i dag? Per definisjon er det sånn at når du starter et selskap, så er du jo alt. Du er stædere, du er CFO, du er kundansvarig, du er pakningsansvarig. Og det ligger jo en kraft i det. For, precis som vi var inne på tidligere, at i begynnelsen så får du så mye kundfeedback. Og det er så viktig at du korrigerer din riktning. At du må stanne ekstremt nære hver kjøp, hver kundbeslut. I begynnelsen er det ofte dine egne penger og familiens penger. Og det er ikke det at vi på noe sett er mindre respektfulle innenfor våre investerares penger i dag. Men det blir enda mer brutale beslut i begynnelsen. Og jeg tror på det. Sen så er det en tredje sak som jeg tenker på ofte. Det er Guy Kawasaki som var med i gruppen som grundet og bygde opp Macintosh. Han snakker jo ofte om behovet av at man levererer. Han sier «great companies ship». Og i børjan så er det jo veldig få saker som er vakre. I børjan så er det veldig få saker som er perfekte. Det er det vel fortsatt ikke. Men det er ganske brutalt, og det er ganske rått. Og det handler bare om å få ut produkterne så fort som mulig. Jeg tror på det. Jeg tror at du bygger bedre bolag i børjan, gjennom at du får ut produkterne. Og ikke forsøker å perfekte produkterne, og låter kundens input, litt som vi pratet om tidligere, være med å forme og skape de produktene. Den første fasen krever jo at man ikke er så veldig selvhøytidlig, at man faktisk tør tørre å bli litt skitten på hendene og tørre å ta tak i disse tørre å pakke disse eskene og sånt, og vi snakket jo litt om det i sted også, men er dette for alle? Kan alle klare å legge fra seg den selvhøytidligheten som toppleder og gå over i en sånn gründertilværelse der du gjør ting som du tenker at dette er jo liksom nitty gritty shit. Mhm. Jeg kan ikke prate for alle, men personlig så er jeg som lykkeligast når man gjør de her nitty gritty sakerne. Jeg jobber fortsatt, tro det eller nei, med viss online marketing på egen hand for gelato og optimalprint. For at jeg elsker å hoppe mellom høyt og lågt. Jeg Jeg tror at man skal også være forsiktig som grunnare. I alle fall det her er min erfaring, at forskjønne og forherlige rollen som grunnare. For det er alt som oftest jobbigt. Og alt som oftest så kjenner man at saker og ting ikke går som man ønsker. Så jeg tror ikke det er for alle. Det gjelder jo kanskje enten du er gründeren selv, eller om du blir ansatt i en startup. At du må regne med å gjøre både små og store ting, og at det er en del av det å være en del av en startup. Jeg skulle nesten gå så langt og si at om du har en innstilling om at dette måtte jeg gjøre, så har du redan der valgt feil. Du skal nesten ha en innstilling som at «jeg vil». gjøre alt mellom himmel og jord, alt som er høyt og lågt. For det er en del av resen. Du har hørt det liksom, the journey is our reward. Og litt så er det jo når du bygger et selskap og er med tidlig i et skjede. Men sen er jo også liksom, hvor nitty gritty man måtte være, og hvor påverket man blir av dette, det er en direkt konsekvens av hvilken visjon du har. For jeg kan jo iblant kjenne at jeg er lengre ifrån visjonen i dag. For jeg forstår mer, jeg ser mer, jeg vet tydelig hva vi ønsker, enn hva jeg var når vi startet. Dere er jo så veldig mye mer enn Optimalprint nå, dere har jo flere forskjellige, jeg vet ikke om dere kaller det seksjoner, eller i hvert fall prosjekter da, internt i Gelato. Hvordan er det å ha så mange forskjellige målgrupper, og for oss utenfra da, kanskje litt sånn retninger å bevege seg samtidig? Vi ser jo ikke på optimalprint som en del av Gelato. Altså optimalprint for oss er Amazons, om vi skal ta en analogi, så er det som Amazons bookstore. Den optimalprint har vært helt fundamentalt for å bygge denne plattformen. Optimalprint i dag får milliontals med bestillinger hver år. Så optimalprint har vært med å perfekte vår verdekedje. At sikre at produksjonen av en liten komponent kommer til rett kund ved rett tidpunkt med rett kvalitet. Med rett kundservice. I dag så er optimalprint precis som til eksempel canva.com som er en stor... tech-success i verden. Siste verdieringen var på nesten 5 milliarder dollar. De er en stor kund til Gelato. Men også Mappiful, som er et bolag fra Stockholm som tidligere produseret alt i Sverige, og som i dag produserer over hele verden. Så samme gjelder for Gelato Globe, som er vår B2B-tjenest. Gelato Globe har i dag kunder som Hydro, Hexagon og så videre. Det er en tjenest på toppen av vår plattform. Så vi er et plattformsselskap i dag. Og sen, hvordan du velger å konnekte eller kopple sammen din tjenest eller ditt foretag til Gelatos plattform, det er opp til deg. Så vårt fokus er å bygge denne plattformen og sikre det man kaller for network effekter. Det vil si at når vi adderer kapasitet til vårt nettverk, når vi adderer produktionsmuligheter, til eksempel bare for noen vekker siden så lanserte vi klæder på Gelator, så nå kan du også trykke og produsere klæder over vår plattform. Hvordan du velger å kopple deg opp mot våre tjenester, det er jo opp til deg og din affærsmodell. Men når vi da adderer klær, så attraherer vi flere API-kunder til vår plattform. Som i sin tur øker volymen i vår plattform. Som i sin tur attraherer flere produksjonspartners. Som i sin tur attraherer Canon, Ricoh, HP, mange av de store maskintilverkerne, at hjelper Gelato i vår ekspansjon rundt om i verden. Så For å forstå gelato, så tror jeg det er nesten enklere, i stedet for å se på konkurrenter, eller å se på kontantstrøm i dag, eller rikekontantstrøm, at forstå hva det er vi ønsker å gjøre. Og vi ønsker å bygge en tjenest som alle mennesker i hele verden kan kopple opp seg mot, og produsere ned til en enhet. Precis det de ønsker å produsere. Og der ligger vår rese. Ikke B2B, ikke B2C og så videre, uten plattformen og det nätverket vi har bygd. Hvor ser du størst potensial da, når du ser inn i kristallkullen? Det er jo veldig skremmende det som har hendt i 2020. Ingen kunne jo se det her. Konsekvenserne av pandemien. har vi jo merkt på mange ulike sett. For det første har jo det akselereret gelator og vår vekst. For at helt plutselig så har det vært ikke møyelig for globale spillere å produsere i et land og skikke rundt i verden. Utan de forsendelsene har vært forsenede. De har ikke kommet frem Også svårt å tilverke. Så helt plutselig har Gelato fått beviset vår tanke om at når du produserer lokalt, så går det snabbere. Det er til lenger pris. Det er billigere. Og det er mer sustainable. Det er en grønere løsning. Så helt plutselig så ser jeg at plattformen som sånn har fått så tydelige kundverden kommuniseret rundt om i hele verden. Så veien videre her er å legge til mer land, å legge til mer produkter, å skape mer muligheter. for at entreprenører rundt om i verden som ønsker å forverkle sine ideer og produsere det som de kreativt har kommet frem til de kan sitte i dag i Toronto og så selger de en t-shirt til en person i Shanghai eller i Australien eller i Moskva og det er vårt mål fremover at for entreprenører, større foretag, mindre foretag, NGOs, at kunne anvende gelater for alt det man skal produsere i mikrokvantiteter. Jeg tror jeg så en pitch med deg for fire år siden. Da var det veldig mye fokus på B2B og de store selskapene, og det skulle bli et Airbnb for trykkeribransjene. Nå har jeg inntrykk av at det er mer B2C-møte. mer de små selskapene og kanskje individene dere henvender dere til? Vi har fortfarande en enorm tro på Gelato Globe. Altså, jeg kan dele med meg at 97% av alle våre store B2B-kunder har valgt å forlenge i 2020. Jeg er overtyget om at Og det er en annen interessant greie, jeg mener Christian Sæterhaug som ansvarer for Gelato Globe, han steller jo som management trainee på Tele2 i 2004, tror jeg. Og vi jobber fortsvarende tilsammans, og Christian leder vår Gelato Globe-satsning rundt om i verden, og i dag bor han i Boston og jobber fra vårt kontor der. Jeg er helt overtyget om at Gelato Globe kommer å overraske oss positivt i hvor snabbt den delen av vår verksamhet kommer tilbake. Ikke minst for at når vi kommer ut av denne forferdelige pandemien, så har vi et mye større bibliotek av produkter og tjenester som vi kan dele med oss av til foreldre. den globale marknaden for B2B-kunder. Man snakker jo ofte om at selskapet må ha fokus. Dere har jo flere fokus samtidig. Er det krevende for dere å ha disse ulike fokusene på ulike typer kunder på samme tid? Jeg tror at takk vare at vi har hatt ulike verksamheter, så har vi bygd en plattform som er så skalerbar og globalt at vi har muligheten å se oss selv som en plattform og igjen så kommer jeg tilbake til dette med at vi ser ikke Optimal Print som en del av Gelato i dag det er mer og mer et separat bolag Men det gir oss masse volym, masse muscle memory hos våre partners, våre produksjonspartners rundt om i verden. Og det er jo sånn at når du er en plattform så har det mindre betydelse hvilke ulike affærsmodeller som koppler opp seg mot plattformen. Og i vårt fall så mener jeg at det har vært en fordel. Vi forstår bedre de globale B2B-kundernes krav og ønskemål og vi har tvingats å perfekte vår produksjonskapasitet og leveransdisciplin for å supportere optimalprint som i visse fall bestiller en enda poster til Rom i Italien. Så for oss, når jeg ser tilbake på det, så er det her en fordel for at vi forstår kunden og kundens behov mye bedre. Sen kan jeg si litt selvkritisk at da det gjelder Gelato Globe, framfor alt, så var jeg naiv når jeg så på, eller trodde, hvor snabbt det her skulle gå. For det har tatt mye lengre tid. Og der kom vi til noe interessant, for at Det som gjør vår API kjent så spennende i dag, er at vi har en tydelig go-to-market-strategi. Hvilket er via Shopify, Etsy og de globale plattformsleverantørene av e-handelsløsninger. Det jeg tror i Gelato Globe, det har vært et stort mistak som vi gjorde der, for vi prøvde å selge selv. Men vi har gradvis forstått at det der tar lang tid. Når du signar en kund som har 40 000 ansteller rundt om i verden. At få de 40 000 å gå over til Gelato, det er lettere sagt enn gjort. Så hva vi nå har gjort er at vi har under de siste 18 månedene gått i partnerskap med digital asset management-føretag. Som til eksempel Brandmaster her i Norge. som vi jobber tett med. Og det har vist seg å være en mye, mye effektivere go-to-market strategi for Gelato Globe. Derfor at de sitter jo på alle digitala filene. De sitter jo på alle kundrelasjonene. Og da igjen så blir vi liksom mye mer en plattform enn et forsøk til å bli en B2B-aktør. Er dere et software as a service selskap? Eller hva er dere? Vi er et plattformselskap, men jeg kan si at, åtminstone min erfaring er det her, som man da kaller SaaS, eller Software as a Service. SaaS-selskap, mener jeg, er veldig beroende på kraften av din software, ved en var tidpunkt. Medan et plattformselskap er mindre utsatt for, framfor alt når det er network-effekt, er mindre utsatt for ulike aktører og deres kraft i sin software. Og når du ser på software as a service, så finnes det jo en risk for at Man som leverantør blir litt lat i å forsøke å forstå hvor mye kunden faktisk er forelsket i vår tjeneste. Versus hvor lang bindningstid lykkedes vi å selge dette kontraktet med. Så å ha en bindningstid er ikke samme som å ha kjærlighet fra sine kunder. Så på sett og vis så tycker jeg det er mer kraftfullt at fokusere på en tjeneste som er en free service. Og at kunderne kommer tilbake for at de elsker å anvende vår tjeneste. Enn at kunderne kommer tilbake for at de har bundet opp seg på 24 måneder. Så man får bare være forsiktig når man ser på SAS-inntekter og SAS-selskap, at de virkelig har en underliggende dimensjon av kun kjærlighet, i brist på et bedre ord. Jeg skjønner at du har lært en del av din tid i et teleselskap på akkurat det der. Men er det sånn at dere da tjener penger per salg, og ikke på et abonnement? Er det sånn å forstå? På vår API-tjenest, så er det sånn. Og når du vel har begynt å anvende en sånn tjenest, om vi tar Mappiful som et eksempel, Så Mappyfull, som jeg sa tidligere, de produserer alt fra Sverige, og så skikker de ut rundt om i hele verden. Når de gikk over til Gelato, så begynte de litt smått, men alt etter sånn så flyttet de jo i prinsipp all volym over inn i Gelato. Og hvorfor? Jo, for det viser seg at de reduserer transportstrekkerne for hver forsendelse med ca. 70%. 67% tror jeg for å være eksakt. Det motsvarer et avstånd som er fra London til Dubai. Hver gang Mapify legger en bestilling på gelator, gjennomført med den gamle strukturen de hadde, så er det besparingene som de oppnår. Vi er overtydde om at den tjenesten vi levererer har så mye kundverde i seg, skaper så mange muligheter, at vi behøver ikke jeg tror ikke den føder en bedre tjenest for kunden noen bindningstid eller noen minimumavgift og jeg måtte dele med meg av en fantastisk hendelse som skjedde for tre vekker siden Jeg fikk en person fra Mauri-stammen i Nøya Zeeland, tok kontakt. De hadde identifieret Mauri-stammen, han hadde identifieret to foretager rundt om i verden. Den ene var Shopify, og den andre var Gelato. For at, som de sa da, empower our artists. og designers er i en stund som for Mauritsstammen er selvklart overalt som de har hva gjelder utmaninger, så har de da en global pandemi. De sliter jo med, om jeg får generalisere her, så sliter de med utbildningsnivå, arbeidsledighet og mulighet til å tjene penger på det de kan. Så hva vi nå gjorde, det var at vi satte ihop en seksvekkerskurs, tilsammans med rundt 50 entreprenører og artister og designers fra Mauristammen. Og helt plutselig så ble vi et verktyg for dem, at nå kunder med sin fantastiske konst, over hele verden. Når du legger ihop Shopify og Gelato, så har du en enorm møylighet som entreprenør at faktisk leve på det du elsker å gjøre. Så i den verden, så du behøver ingen bindningstid, du behøver ingen faste avgifter for å få inntekter. Da kjenner du hjertet ditt banket. Det er en sånn stund der man kjenner at alt det slitet, alt det hårde arbeidet, all den motvind som har pisket den i ansiktet, at det der gjør det hele worthwhile. Du har sagt at dere vil bli et Amazon for personlig tilpassede produkter. Hva ligger du i det? Igjen så kommer jeg tilbake til det her med vår visjon. Vår visjon er å gi alle mennesker på hele jorden muligheten til å skape, produsere og skikke en var ting eller sak som du ønsker. Amazon er jo et tydelig eksempel på hva network effects kan skape. Og igjen så begynte de med sin bookstore, så bygde de ut ifrån det, og så øpner de opp tjeneste etter tjeneste etter tjeneste. Og et som alle kjenner til er AWS, eller Amazon Web Services, som bygger på egentlig i grunnen The Bookstore. Så på samme sett så ser jeg at vi har en rolle å fylle, i at vi har bygd et nätverk over hele verden som kan produsere en enkel sak. til fem milliarder mennesker redan i dag. Og det blir større og større. Vi har i dag over 100 partners, og vi ønsker å fyrduble vår kapasitet kommende tolv måneder. Og i takt med at vi gjør det, så skapes ytterligere møyeligheter for folk som deg og meg, at kunne få se folk over hele verden med det som du ønsker å skape, og det som du ønsker å produsere. Og som hjelp på resen så er det jo bra å kunne gi eksempel på hvor stort vi tenker og hvilke ambisjoner vi har. Så det er jo en kombinasjon både internt for å forsterke våre ambisjoner og hvor stort jeg mener at vi skal tenke og må tenke for å kunne påverke verden, om en så lite i positiv riktning. Når du bruker et selskap som Amazon i en sånn setting, så kan man jo spørre seg, hvorfor kan ikke Amazon bare gjøre dette selv? Det tror jeg at de kan. Jeg mener, har vi gjort det, så finnes det andre som kan gjøre det. Men låt meg ta et eksempel. Om vi går tilbake til 1995. Og når eBay skapades, så skapades jo eBay som en tanke at kompletterer det Amazon ikke hadde. Hvilket var at vi står ikke med varelager her. Vår roll er som plattform å kopple ihop efterfrågan med utbud. Å kopple ihop selgere og kjøpere. Og gjøre det ned til en mikrokomponent. Om en så liten. Og det er vår roll. At sækre at selgeren får betalt i tid. Og at kjøperen får sin vare i tid. Amazon prøvde jo. At kopiere det der. Og det viser seg var betydelig svårare. Enn hva man trodde. For det bygger på en annen affærsmodell. Barnes & Noble. 1993. 1994. Prøvde å kopiere Amazon. Det viser seg å være svårare. Jeg vet at når Niklas Zennstrøm. Lemnade Tele2 og grundet Skype. Så vet jeg at jeg var selv med i de møtene. Når vi pratet om. Hva tror vi om det her? Kommer det bli et hot? Og konklusjonen var at om det tar av. Så balanserer vi vår egen IP-tjeneste. Det viser seg å være svårare. Så jeg tror at noenstans. Det er ikke det at jeg ikke har respekt for. Hva Amazon eller mange andre selskap. Gjør. kan bygge, selvklart har jeg det og vi har lykkes med det, even om det har taget lang tid og mange, mange millioner med utviklingstimer å bygge denne softwareplattformen og under til vår softwareplattform så har vi nærmere 2000 underleverantør over hele verden, i 30 land så at even for et selskap som Amazon Men, også for et selskap som Alibaba, så er det ikke lett å gjøre det vi har bygd. Men det er absolutt ikke omøyelig. Og det er derfor også som jeg tror, vi kommer tilbake til det her med only the paranoid survives, and if you're not paranoid you're lacking information. Altså man måtte nesten som entreprenør vakne hver morgen og være livredd for at andre kommer i kapp. Og det skaper, mener jeg, en ødmjukhet og en respekt for hvor mange fine, duktige mennesker og selskap som finnes rundt om i verden. Men når man har muligheten å tenke langsiktig, så behøver man ikke fokusere så mye på konkurrenterne. Man kan faktisk fokusere på ens visjon. Og det gjør det enklere å ta visse beslut. Og det gjør det også enklere å fortsette å gå videre når du møter motgang eller når nye spillere kommer på banen. Kan ikke Amazon bare kjøpe det? Amazon kan kjøpe mange bolag. Hva jeg vet så er vi ikke til salu. Men vi har all vår resa framfor oss. Og vi er, ikke bare vi, men også våre aktieegere og styrelser og alle anstelde, ekstremt motiverede når vi tenker på hva vi kan skape og bygge. Og ikke minst et sånt eksempel med Mauristammen som jeg berettet liksom. Det er Det i seg skaper jo tanker om, hvordan kan vi ta dette videre? Vi har precis signert et veldig spennende avtal med Shutterstock. Shutterstock sitter med milliontals kreatører og designers rundt om i hele verden. Hva kan vi gjøre til sammen? Hvordan kan vi Som man sier på engelsk, empower designers over hele verden. At forverkligge mer av sine visjoner og drømmer. Det skjer bare når man jobber tilsammans. Så jeg tror også det her med liksom, at se Amazon som en konkurrent. At se Amazon som en potensiell oppkjøpare. Altså, noen steder tror jeg ikke på det man kaller for the zero-sum game. For at vi skal vinne så må andre forlore, eller om de vinner så må vi forlore. Jeg tycker et bra eksempel på det som jeg bruker å ta er Toy Story. Når Toy Story lanseret sin første Toy Story 1 så gikk det jo fantastisk bra. Og sånn da Shrek kom, så takk for Toy Story 1 så fikk jo alle familier opp øynene for animated movies. Og når Shrek kom, så kom Toy Story 2, og da ville alle barn rundt om i hele verden gå og se Toy Story 2 for at Shrek også var bra. Når du deler digitale tjenester, og når du har bygd en plattform, så har du egentlig en oendelig mange muligheter å skape verden uten at du på noe sett skaper nye marknader og nye muligheter. Og det er det som er spennende i den nye verden av teknologi og plattformer og sjøtjenester som alle entreprenører, som du og jeg, kan anvende, trots at vi sitter i Oslo. Så det er altså ikke penger i seg selv som måtte ha vært til for at du skulle ha solgt gelato, for eksempel? Det er mer impacten du er opptatt av? Man skal jo være forsiktig med å være naiv også. Vi kommer tilbake til Jan Stenberg. Han sa alltid at alt er til salg og til rett pris. Men det er ikke det jeg går og tenker på. Og det er ikke det jeg går og drømmer om. Jeg har vært i en miljø i Tele2 der jeg tjenet mange millioner som 30-åring. Og nødvendigvis ikke var spesielt lykkelig. Det som motiverer meg Det er når man får et meddelande fra en artist i Frankrike Noir Gallery Unnskyld for mitt dårlige franske uttale Men som da anvender gelat og helt plutselig har vært selget i Ryssland, i Brasilien, i USA, i Norge, og fått og tatt muligheter som de aldri hadde hatt mulighet til å aksesse innen gelato. Det er mange av disse likesinde selskapene dine, i Norge, som har gått på børs i det siste, i alle fall på den lille børsen som nå heter Euronext Growth for Merkelmarkedet. Det har ikke vært aktuelt for Gelato, og jeg får ikke follow i. Først og fremst er det fantastisk å se hva som har hendt i vår miljø her i Norge under de siste årene. Jeg blir ekstremt stolt og glad, og det er veldig motiverende å se hva folk får til. Også ødmjuk infør framgangssager som Kahoot, til eksempel. Mange... Selskap som Verdane har støttet, og North Zone har støttet i Norden, ikke bare i Norge, men bredere anslag i Norden. Og det får spillover-effekter. inne i Norge. Men jeg tror at når vi ser den typen av attraction som vi nå ser i Oslo og på børser, jeg tror det er 40 selskap eller noe sånt som har, så gir det jo liksom inspirasjon og motivasjon, og Du får modet til å tenke stort. Og det er vel det, du sa det her tidligere, du gjennomfør med Amazon. Jeg tror det handler også om at som entreprenør så må man jo være modig. Og man må få den energin som kreves for å for å bryte orbit og komme loss fra den dragningskraften som jorden har. Og denne typen av framgånger som vi nå ser, den hjelper andre entreprenører, og det er veldig rolig å se. Sen når det gjelder spesifikt rundt gelato, vi er jo lykkelig lottet i den bemærkelsen at vi har hatt stark stød fra våre eksisterende aksjeegere, og de har vært helt committed til å få dette til å støtte oss, selv om det tok lengre tid enn jeg noensinne kunne tro, selv om det tok mer penger enn jeg trodde, så har vi alle delt tanken om hva vi skal bygge, og hva dette kommer å lede til. Og med et sånt eksempel, når Mauris-stammen tar kontakt og 50 designers derifrån Nøya Zeeland helt plass får kontakt med hele verden takk vare Shopify og Gelato, så ser vi jo så tydelig hva vi er på vei. Så det vil si at børs er ikke veien å gå, men at dere fortsetter på den linjen som dere har gjort ved å hente privatkapital for å vokse videre? Jeg tror at børsen kan være et alternativ på litt lengre sikt. Men det finnes mange alternativ på litt lengre sikt. Og just nå, her og nå, så er vår strategi for de kommende 2, 3, 4 årene veldig tydelig. Vi skal ekspandere med mer produkter i mer vertikaler. Når det har hentet en del kapital for ikke så lenge siden, er det planer om å hente ny kapital i nærmeste tid? Vi ser på det som et alternativ, ja. Vi tror at vi kan, vi sitter just nå og ser på en akselereret plan. Vi har som ambisjon at det omsetter 1,3 milliarder neste år. Og generere en positiv kontantstrøm på cirka 100 millioner. Men vi mener med de muligheter vi står innenfor, med den efterfrågan som vi ser via alle de selgerne på Shopify, alle selgere på Etsy, men også optimalprint, så ønsker vi å akselerere inn i flere vertikaler. Vi ønsker å akselerere byggandet av et større team, og også den geografiske ekspansjonen. Det er ikke det vi behøver, men det er det vi virkelig ser så tydelig hva vi skulle kunne gjøre med mer kapital. Så det er et alternativ for oss som vi ser nærmere på nå. Kahuta har vært 26 milliarder, vel omtrent, på børs. Er det sånn at dere nå også er en enegjøring? Fordi en enegjøring skal jo ikke være på børs. Ja. Jeg skal ikke spekulere i det. Jeg personlig tror at vi har bygd noe som kan skape enormt verd for kunder over hele verden. Og det er så tydelig når jeg tenker på Shutterstock og Gelato, når jeg tenker på Shopify og Gelato. Det er så tydelig hvordan entreprenører og foretak over hele verden kan aksesse mer vekst, mer kunder. flere marknader gjennom at vi ekspanderer og akselererer den ekspansjonen. Og vi og jeg blir kontaktet relativt ofte av ulike potensielle investerer rundt om i verden. Jeg har en følelse av at den valuation som kommer til å komme der kanskje kommer til å bryte den magiske grensen, men det får jo være mine følelser. Er det sånn at det er noe poeng å ta kontakt med dere som investor, eller kommer dere til å hente kapital fra de dere allerede har? Først og fremst så lærer man seg alltid masse. Vi har jo fått inn Telev fra North Zone i vår siste runde, så Bare å engasjere seg i visse dialoger med visse investerere rundt om i verden, og even i Norden, det lærer man seg alltid masse på. Men så må man balansere det med at man har en verksamhet man skal bedrive, man har et selskap man skal bygge. Og det er veldig lett å bli distracted av den typen av dialog. Og i tillegg så Nå prater vi om å hente så mye penger at man gjør det på et mer struktureret sett med hjelp av en ekstern advisor og sette tydelige rammebetingelser rundt en sånn eventuell kapitalinjeksjon. Men til syvende og siste er det alltid sånn at du må leverere portalen og du må sikre at du kan styre tidplanen. for en kapitalindeksjon. Vi har aldri gått og hentet penger når vi har behøvd å hente penger. Vi har gått og hentet penger for at vi har ønsket å hente penger. Og det er kanskje en av de viktige beslutene som vi har taget under resanskåp. Hvor mange ganger har noen forsøkt å kjøpe det? Nei, jeg vil ikke spekulere i det. Og pluss at ofte er jo sånne samtaler som man kan få veldig spekulative, og hvor seriøse er de egentlig? Ja, generelt så, igjen jeg kommer tilbake til Jørgen Stenbeck, jeg vet ikke, men jeg fikk så mange bra sitat fra han, han sa en gang til meg, Henrik om du ser meg stå og vinke i fønstret til folket på gaten, så skjut meg. For da har jeg begynt å tro på mine egne ord. Så det handler jo også om at noenstans så får man ikke bli for selvgod og ta for seriøst på saker og ting på samme sett som man heller ikke får lyssne på jeg har hatt mange som har sagt til meg de fleste faktisk, det her kommer aldri gå så det handler om å komme tilbake til teamet vår vision, hva vi ønsker å bygge og sen så er det alltid masse noise rundt deg og en del som tar kontakt, visse seriøse andre ikke, så jeg prøver å legge respektfullt lite tid på den typen av dialog. Du skal jo bygge gelato stort, det har jeg skjønt, men finnes det en post-gelato-plan for Henrik Mølle Hansen? Om den finnes, så har jeg ikke tenkt på den så mye, faktisk. Nei, jeg er veldig ekstremt, jeg har aldri vært så motiveret som jeg er i dag. Aldri. Jeg ser så tydelig hva vi skulle kunne gjøre med denne plattformen. Hvilke muligheter vi kan gi til større foretag, individer, entreprenører, NGOs. Vi prater jo veldig mye om kapital, men jeg mener at teknologisk framgang og innovasjon er viktigere enn kapital. Så når vi ser frem mot tiden, så får vi bare mer og mer kraft inn i gelator for hver maskin vi koppler opp oss til. Så når jeg startet dette selskapet, så produseret vi om vi går tilbake til vanlige trykksaker, så produseret vi rundt 3-400 A3-ark per time i de maskiner vi kopplet opp oss mot. I dag kan vi produsere 50 000. I tillegg så har index, om vi begynner i 2007, så var index 100 på kost. I dag er det index 50. Så du har jo hatt en enorm eksplosjon av muligheter for vår del. Og det er jo også en annen grunn til hvorfor man ikke skal ære assets eller tilgånger. Når teknologiutviklingen er såpass snabb og endrer forutsetningene såpass radikalt som jeg har sett nå i trykkindustrien. Og Når jeg titter på mulighetene innen merjendis, 3D-printing, home decor, klæder, så er plattformen der. Nå skal vi addere mer kapasitet og mer muligheter for å forsterke mulighetene for en entreprenør å forverkle hennes idé eller hennes visjon. Hvordan sikrer dere kvaliteten på sluttproduktet? For det er jo hyre viktig for dere at det er bra det som leveres via API for eksempel. Det er et viktig og vanlig spørsmål som vi får. Igjen så kommer jeg tilbake til det her med teknologisk utvikling. Om vi går tilbake til 2007, så var det enorme variasjoner på kvalitet og output. Men for hver dag som har gått, og det er ganske mange dager siden 2007, så har utkasten eller produksjonen blitt mer og mer sæker hva gjelder kvalitet. Det er mindre og mindre variasjoner i kvaliteten på alt som produseres. Så teknologien har hjulpet oss enormt hva gjelder å styre kvaliteten. Sen er det også så at mange av de her nyeste maskinerne, de kan vi styre over software. Vi kan stelle inn fergerne. Vi kan styre oppløsningen som vi trykker med. Så igjen, det er så interessant å se det her med teknologisk utvikling. Man må nesten ha en grunnmurad tro på at det her kommer å skje. Og så fokuserer man bare på å eksekvere og følge sin vision. Og så får man lita på at teknologien kommer til å ta hand om det her. Jeg tror at det var Steve Jobs som sa i noen sånn intervju med Walt Mossberg, når han pratet om det her med keyboards, og så der, når de utveklte sin første Macintosh, så sa Steve Jobs at... Og på noen måter så kjenner jeg at det gjelder det her med hva er vår neste fas for å større produkter og større kvaliteten. Så det er jo en del av det. Vi litar på at Canon, Ricoh, HP, Kodak, Konica, mange av de her maskinleverantørene som vi jobber med, de løser det her med kvaliteten. Vi behøver fokusere på å lansere Thailand, vi lanserer Indonesien, vi fikser skattestrukturerne i USA for å få Hydro til å bestille over Gelato. Blir du en gang iblant litt flau når du ser tilbake på de produktene dere leverte i 2007-2008? Jeg har tre barn, så jeg behøver ikke tenke på det. Jeg får hver dag høre saker som gjør meg litt generet, og saker som du som pappa får høre. Så jeg behøver ikke tenke tilbake på 2007-2008 for å bli litt generet. Hvis du tenker på produktene, Det var et litt sånn rundt svar. Du lurte deg litt unna der. Jo, men det er klart. Men er det noe du liksom, du kan le litt for deg selv når du ser på hva dere gjorde den gangen? Ja, men herregud. Jeg forsøkte å omkomme det spørsmålet. Men nå tvinger de meg inn i å dele med meg et eksempel. Når vi begynte å produsere kalendere, Så når du hadde en overlappende søndag i to måneder, så når vekkerne overlappet, så la vi til en vekke på kalenderen. Så under juleidigheten så begynte vi å få samtale fra veldig, veldig arge kunder som hadde 56 vekker på hver år. Men det kulminerte faktisk i en kund som, sammen med sin søster, hadde bestilt to familiereser til Spanien. Fast vekkene fanns jo ikke. Så hun ringde til meg og hadde berettet at hun hadde stemt Optimalprint og meg for 60 000 kroner tror jeg det var, for at hun hadde bestelt reser på datum som ikke eksisterer. Det er jo et eksempel. Vi har mange så, det tror jeg alle grunnlagere har, men Just i stunden er det jo smertesamt, men når man ser tilbake på det så er det jo faktisk fantastisk rolig at vi hadde opp til 56 vekker på ett år. Det er fantastisk. Hvis du ser frem i tiden, tror du det er noe av det dere gjør i dag som du kommer til å le litt av og være litt flau av om ti år? Det er det enda jeg vet, og så er det jo, jeg mener, når vi lanserer nye klæder, så innser jeg jo igjen hvor mye vi har å lære oss når vi går inn i nye produktkategorier. Dessverre er det jo så at alle leveranser, når det er såpass nye produkter, fungerer ikke så som det skal. Men, sen kan man jo stelle seg frågan, er det det at det er pinsomt? Eller er det bare det at det er en del av en rese? Og jeg velger jo for å kunne håndtere pinsamheten og at det er faktisk en del av denne resen. Da skal du få en mulighet helt til slutt her med å komme et ønske for 2021. Hva er ditt viktigste ønske, største ønske for 2021? Det er at Gelato er en del av løsningen for den globale arbeidsledigheten. Det høres fint ut. Det får vi håpe. Takk for at du kom, Henrik. Takk selv. Hei. Er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.