3/31/2021
Fire ting du må vite hvis du vil bygge eller endre kulturen
Transkript
Lignende
Lastar
3/31/2021
Tone Ringstad fra Culture Intelligence deler innsikt om hvordan selskaper kan kartlegge og forbedre bedriftskulturen for bedre resultater.
Verdier og kultur i organisasjoner er ofte ubevisste og komplekse, og krever bevissthet og innsikt for vellykket endring.
Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss grunner og daglig leder i Culture Intelligence, Tone Ringstad. Det er en startup som hjelper bedrifter med å kartlegge og transformere kultur. Velkommen Tone. Takk skal du ha, Lukas. Kan du kort fortelle litt om deg selv, din bakgrunn og hvorfor du startet Culture Intelligence? Det kan jeg, vet du. Jeg kommer fra store, komplekse organisasjoner. Jeg vokste opp i oljeindustrien, fikk lære business i Exxon, og der lærer du jo de grunnleggende tingene ganske godt. For der er det jo en perm for alt, så da er det greit å orientere seg som ny. Så har jeg vært leder i AHR etter at jeg tok karrierevalg der, og fikk lov å begynne å jobbe med store organisasjoner i endring. Da kom jeg ut for at jeg ikke hadde data og ikke helt hadde veldig kjente prosessveier for å lage bedre organisasjoner. Da trengte vi innsikt og forskning, og fikk tak i et forskermiljø i Kalifornien som da hjalp meg å finne data for folk og skjønne dette begrepet kultur. Så da gjorde vi fusjonen godt, og så fikk vi lært og erfart en god del som vi brukte til å utvikle etterpå. Og så ble jeg konsulent noen år etter der, og så startet jeg i 2014, grunnleie det som vi da kalte Culture Engine, som var en teknologi som kunne kartlegge, med et ganske kult softwaremiljø i Palo Alto. Og så har vi bygget på det nå siden, og i fjor så fikk vi ferdig en helt splitteren i Microsoft Azure-plattform. Der hvor all teknologien er samlet, og der vi kan få til veldig kule kulturprosesser ved hjelp av teknologi. Ja, så du hjelper jo egentlig bedrifter med å kartlegge og jobbe aktivt med kultur for å skape et slags konkurransefortrinn, stemmer det? Ja, du vet, i kulturverdenen så er det veldig mye sånn føss med hva er det for noe, hva er det ikke, og det er vanskelig, og det er liksom ikke noen klare oppgått veier for lederne, så lederne vet vi gruer seg litt å starte opp med et kulturprosjekt, selv om de kanskje ser at det er nødvendig. Så vi har en mission om at vi skal gjøre det enklere for alle ledere å bygge den kulturen de trenger, og sørge Sammen med sertifiserte kulturpiloter som vi har utdannet, som jobber ute i ulike konserterselskap, kan vi klare å hjelpe hvilket som helst leder til å bygge den kulturen som de trenger. La oss ta tatt på dagens tema. Og veldig mange sier at kultur er det viktigste, men likevel kan man få en følelse, hvertfall jeg, får en følelse av at det er noe som fløffer rundt det. Og spesielt dette med selskapsverdier. Det er noen selskaper som har en liste med 13 ord som da skal kjennetegne selskapet, men som kanskje de ansatte hverken kan gjengi eller kanskje kjenner seg igjen i. Er kultur litt sånn fløffer? Ja, tror jeg jeg vil svare på det. Kultur kan i hvert fall være fløffig, og det som gjør at det kanskje er sånn og virker sånn, det er jo nettopp at Det er lite data der, det er lite kjent metodikk, lite kjent rammeverk for hvordan man skal jobbe med det. Men når du gjør det datadrevet og gjør det systematisk, og bruker forskning og bruker velkjent empiri, så er det ikke fluffy. Og noe av den største rare tingen som vi prøver å avlive, det er jo at kultur er noe soft. Fordi kultur er jo ikke noe soft, for hvis du får til dette med kultur, så får du jo til businessen din. Det er jo kanskje noe av det vanskeligste ledere gjør. Vi vil bidra til at vi får data og systematikk for å gjøre dette området av businessen så enkelt og effektivt som mulig, sånn at det virker. Vi vet at det virker, og vi vet at vi kan måle effekten på når du har det riktig og når du ikke har det riktig. Store toppledere peker jo hele tiden på kultur, så det er åpenbart noe som... Det eksisterer jo. Det er ikke noe tull med kultur. Men, og dette gjelder kanskje spesielt i større selskaper, hvor ting blir så prosessorientert og dokumentasjonsorientert, og avstanden mellom topp og bunn blir veldig lang eller høy. Så Nå er det jo krevende å si at et selskap er slik, men så kan man kanskje se på de ansatte der det er noe annet. Du kan kanskje få til med subkulturer eller andre reelle, kall det... verdisett, et cetera, som egentlig ikke samsvarer nødvendigvis med hovedverdisettet til selskapet. Er det et bilde som stemmer, eller er det bare en falsk myte? Jeg tror du er helt rett, og ute i virkelige verden så er det begrepsovering, og det er uklart. Og det er jo fint for oss, for vi skal jo ut og rydde opp der. Men det som gjelder da, hvis du tenker på det, så er det fire ting som forvidrer det bildet der. Og det ene er jo den, som du har snakket om, de fine ordene som henger på veggen. Altså de klossige påstærende som kanskje sier at vi har disse verdiene her, og de henger rundt omkring, eller de henger på websiden din, eller de er brukt i markedsføring. Og så har du den antakelsen som bor i selskapet, hvis du går inn i et selskap og spør hva slags kultur har du egentlig her, så kan jeg få ti forskjellige svar, hvis jeg spør ti forskjellige folk, fordi man bruker den subjektive opplevelsen sin til å tolke hva er det som foregår rundt meg, så du får veldig sånn unuansert innsikt i hva det er, og Og så har du det som heter den ønskede kulturen vår, altså den vi faktisk trenger for å gjøre strategien vår riktig og ordentlig og bli kjempegod på det vi er der for. Og det fjerde punktet, det er den reelle kulturen. Hva er hva er det faktisk, den eksisterende måte, definerte, basert på hva vi har, vet at alle sammen står for. Så de fire områdene der, de er det jo forvirring rundt, og det som er liksom første jobben er å rydde opp litt i begrepene, altså si hva er det vi snakker om her når vi snakker om kultur, så snakker vi mest om to ting, vi snakker om hva er det dere har, altså den reelle, virkelig sanne kulturen, og den kulturen som dere trenger for for å gjøre jobben dere er der for. Og de to begrepene der, hvis vi klarer å holde de i fokus, så klarer vi å gjøre et hvilket som helst kulturprosjekt ordentlig. Da trenger du data, for du trenger å kartlegge hva du har, og så trenger du en strategisk designprosess for å tenke hva er det jeg faktisk trenger. Hvis du går inn og har en bestilling til kulturen, og det å få fatt i den bestillingen er noe av det som er både morsomt, men også kanskje litt krevende for et ledertid, og så finne de elementene som man faktisk trenger mer av i organisasjonen sin. for å bli god på det man skal. Ja, for det er ikke sånn at det er noen som ikke har kultur. Alle har jo kultur. Så lenge det er folk der, så er det kultur der. Men man vet ikke alltid hva det er. Nei, ikke sant? Nettopp. Og en ting er at det ikke kanskje ligger i ledelsenhetet, men det er jo som du sier også, at kanskje man ikke klarer helt å artikulere det selv, heller som ansatt, hva kulturen er. For hvordan artikulerer man det, hvordan identifiserer man det, hva kulturen er? Vi tror, sånn som vi jobber, så har vi definert hva kultur er. Kultur er summen av de verdierne, de verdiprioriteringene som menneskene bærer med seg. Et hvert menneske, du og jeg, og alle med oss, har kultur. En prioritering av et stort sett med verdier. Vi handler etter noen ting, og de handler vi på repetitivt og over tid. Så de er gjenkjennbare for oss. De 4-5-6 øverste verdiene våre, det er de som vi styres etter. Det vi samler sammen i denne surveyen prøver å få tak i de mest prioriterte verdiene. Fordi vi vet at når mennesker kommer sammen så handler vi på de verdiene som vi har. synes er viktige selv, altså vi prøver å få til å leve etter våre egne verdier, men vi er også veldig gode til å orientere oss etter andre og etter andres verdier. Så de verdiene som er mest i spill, altså de som vi alle sammen er enige om at er viktige i et team eller i en arbeidsgruppe eller i et prosjekt, de er de som kommer til liv og blir til noe, og blir den måten som det teamet jobber på. og som styrer det som teamet prioriterer, hvordan de samarbeider, hvordan de De deler kunnskap for å skape ny kunnskap og lære seg ting og bli agile i forhold til alle endringene som er der ute. Alt dette styres jo av kulturen og dermed av hvilke verdier er det som er øverst oppe, som alle sammen i team er enige om at de skal handle på. Når du går inn i datamengden på det, så blir det veldig spennende å se hva er det som er de øverste verdiene i en teamkultur. å bli bevisst på det, fordi da først kan du ta stilling til å si er dette den optimale miksen av verdier som vi bør jobbe etter når vi har dette prosjektet her eller denne strategien her eller denne endringen her som vi skal gjøre og da kan man også si nei, kanskje den der som vi har hatt med oss ganske lenge, det er ikke sikkert at det er den beste vi trenger lenger nå det kan hende vi heller skulle hatt denne da kan man gjøre bevisste valg i forhold til å gjøre det som vi kaller å sette en strategisk kultur, nemlig få til en miks av verdier som selskapet da skal ha som fokus, og som blir den nye kulturen. Og da er det noe galt mellom den kulturen man har og den man trenger, men det er utviklerbart. Hvis man vet hva det er, så kan man trene. Det er akkurat som i fotball, hvis du vet at du ikke er så god som du skulle for å spille de kampene du har tenkt å vinne, så må du trene på noen ting. Når du finner de tingene du kan trene på, så kan du trene på dem, og så blir du bedre. Akkurat sånn er det med verdier og kultur også. Men hvordan vet man hvilke verdier man trenger for å oppnå noe? Kan man knytte strategiske mål til verdier? Hvis vi skal ha en milliard i omsetning, så må vi ha denne verdien. Kan man gjøre det? Ja, jeg ville lagt inn et ledd mellom pengene og verdien. Jeg ville tenkt, hvis du nå skal ha en milliard, hvis skifter skal ha en milliard, så kunne man tatt og sagt, ok, hvilke markedsmål har du for å oppnå den milliarden? Da må du gjøre noe ut på markedet. La oss bare ta et eksempel av dere skal inn i et annet land, for eksempel et nytt marked. Den strategiske beslutningen der, den krever jo at dere er for eksempel For eksempel gå på relasjoner. Du må finne noen nye partnere i det nye landet. Det stiller noen krav til de verdiene med samspill og relasjon. Og så må du kanskje være litt modig, for du kjenner ingen, så du vet ikke helt hvordan du skal gjøre det, så du må kanskje ha mot og risikovilje. Og kanskje litt på tilliten derimellom. Så da har vi plukket ut fra din strategi, så har vi sagt at teamorientering, mot og ansvarsfølelse, tillit kanskje, er tre nye verdier, eller tre verdier som den strategien krever. Og hvis det ikke finnes i den eksisterende kulturen, så er det viktig å få fokus på så fort som mulig, slik at dere ikke går ut på det og ikke har tenkt at dette er en måte å jobbe på. som dere må jobbe sammen på for å få denne strategien til å bli virkelig. Men er det ikke litt kjedelig hvis det ikke finnes tillit som en verdi i utgangspunktet? Det er kjempekjedelig. Og det er bare en ting som er kjedeligere enn å finne ut av det, det er å ikke finne ut av det. Fordi hvis du ikke har, la oss si en sånn verdi, for den er jo veldig allmennkjent, og folk tenker at det finnes jo tillit i alle organisasjoner og alle kulturer, men det gjør ikke det. Det kan hende det finnes, men det finnes veldig langt nede i den haugen av verdier som finnes da. Vi opererer med hundre verdier, og la oss si at Tillit er på 90. plass, den kommer aldri i spill, det er ingen som bryr seg om det. Før du kommer inn og sier «Hei folkens, nå skal vi inn og ta et nytt marked, og da er vi nødt til å skape tillit», da må man bevisst løfte opp den fra 90. plass til 4. plass og si «Dette vi resten skal holde på med nå, det handler om at vi skal gjøre det med å skape tillit». Og så blir man bevisst av det. Kjører man ikke lenger på autopilot, men blir bevisst på hvilken kultur man trenger. Ja, men det er vel ikke sånn at man bare kan fritt velge fra en sånn meny av verdier, og så implementere, for du må vel også ta en liten utgangspunkt i Kanskje hva selskapet er, som du var inne på? Må man bevare noe, eller kan man bare skifte ut alt som man måtte ønske? Nå har du akkurat en slaget hømme jeg holdt deg på å si. Fordi det er det som er poenget med å starte med å vite hva du har. Derfor starter vi alltid med å lage en kultur baseline, altså en kartlegging av den eksisterende kulturen. Fordi det er akkurat det du sa der med at du må vite hva du skal ta med deg. Du må vite og bli bevisst på at disse tingene her, som vi har allerede, de må vi ikke slippe ut. De må vi ta med oss. Mens vi trenger noe nye, fordi vi mangler tillit. La oss bare fortsette å jobbe med det eksempelet. Det er ikke høy nok skår på tillit her, og det må vi ha skal vi få til dette nye. Da må vi ha med oss det også. I tillegg til disse tre gamle som vi hadde med røyføra, så putter vi på tillit. Da har vi fire verdier som vi skal jobbe med fremover. Da har vi gjort det som vi kaller en verdireprioritering. Da har vi satt på en ny identifiserbar verdi inn i det øverste handlingsrommet som gjør at vi skal begynne å jobbe sammen. Skjønner. Dette er jo som med alle andre ting. Hvis du skal endre noe, Så må du jo måle det, er det ikke sånn? Ja, det finnes jo folk som sier «if you can't measure it, it doesn't exist». Jeg tror det er Brené Brown som har sagt det, og det er ikke så gærent, men man kan tenke sånn særlig rundt verdier og kultur, fordi det er litt sånn i utgangspunktet litt fløffig. Har du inntrykk av at det er veldig mange som måler kulturen sin i dag? Nei, det er alt for få. Så disse antakelsene som finnes der ute, at man enten, punkt 1, man tror man vet hva man har, og det er jeg ganske sikker på at man ikke vet. Man vet noe, men det vi vet fra forskningen, det er jo at mer enn 50 prosent av innsikten i egne verdier er ubevisst. Så folk klarer ikke å, hvis jeg hadde bedt deg om å remse opp dine ti viktigste verdier, så hadde du sannsynligvis truffet godt på kanskje 4-5, og resten hadde vært litt sånn det vi kaller for wishful thinking. Jeg håper at jeg har ansvar, men det finnes jo verdier som vi ikke er klare over, som vi handler etter, og det er jo derfor dette området av og til kan oppleves som fluffy. Så sjansen for at de fleste bedriftene vet hvilken kultur de har, den er liten. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Og så er det vanskelig å si også... Altså, jeg vet jo bare selv med meg selv, ikke sant? Jeg vet jo hvilke verdier jeg selv har. Og så er det vanskelig å se om det... er det samsvaret med hva de andre i mitt selskap tenker da? Jeg vet jo ikke det, men samtidig så er det jo noe, man har en følelse av noen sånne uskrevere regler på hvordan man gjør ting. Det ligger jo noe der, selv om man ikke klarer å artikulere det. Så handler det om å få lys på det, og forstå hva, man forstår kanskje litt om seg selv også, men også forstå hva er det selskapet egentlig hvilke verdier er det som egentlig så sterkt i det selskapet, basert på de, altså det man kan se er jo atverden, ikke sant? Men det er vanskelig å utlede verdier fra det, men er det den type ting man kan avdekke da, ikke sant? Dette her, det er disse verdiene dette selskapet har, og er de veldig gode, så er det jo så handler det om bevare, ikke sant? Men er det noe som er bra, noe som er dårlig, så handler det om å fjerne det dårlige og bevare det gode. Hvis alt er dårlig, så er det selvfølgelig, da må man jo høre drastiske grep, ikke sant? Da handler det jo kanskje ikke om å bevare i det hele tatt, men å bygget det fra scratch igjen, er det litt sånn man ser på det? Derfor er dette første grepet med å få opp hva som faktisk er der utrolig avgjørende, fordi du kan ikke begynne å sette i gang et endringsprosjekt hvis du ikke vet hvor du starter fra. Paragraf 1, som vi kaller det i metodikken rundt kulturendring, det handler om å gi folk innsikt på hvor er det vi starter fra, og hvordan Hvor er det vi skal til? Hvis du skal ha med deg en organisasjon på en kulturendring, bygge opp en ny kultur, så må du vise dem hvor er det vi starter fra. Hvilke elementer fra den eksisterende kulturen tar vi med oss? Vi tar med de viktigste tingene her, fordi det kommer vi til å trenge. Flytter de over i fremtidsboksen? eller ønsket boksen, og så har vi lagt i noe fordi strategien vår krever det. Så den boksen som skal være i vår kultur, den skal handle om litt av det gamle, men også litt av det nye, fordi det kommer vi til å trenge. Og den reisen vet vi at folk aksepterer å bli med på hvis de blir spilt opp bra. Ja, forankring er jo et vesentlig poeng her. Du kan jo ikke bare gjøre det som en leder- på en ledersamling. De ansatte må jo være superviktigere. Hvis vi skiller opp mellom start-up, små selskaper og store selskaper, så er det ganske stor forskjell. Når det gjelder store selskaper, så har jeg inntrykk av at det finnes mange subkulturer i avdelinger. En avdeling har veldig fokus på relasjoner, kanskje fordi det er sellere, eller andre ting. Mens andre avdelinger har fokus på noen andre ting. Et typisk eksempel kan være innovasjonsavdeling i et stort selskap, må tenke nytt og være uredd og prøve ting, mens kanskje det overordnede selskapet, et forsikringsselskap eller et bankselskap, er av natur risikovers, ikke sant? Det holder tilbake, hvordan kan det være konflikt mellom ulike kulturer i et selskap? Er det en velkjent problem, tenk? Det er helt opplagt, for det er nettopp det der å jobbe sammen på hva er det vi trenger av hverandre for å jobbe sammen smart. Det finner jo folk intuitivt ut av. Uten at de har informasjon om det, så finner man ut av det. Vi er hardwired til å konnekte med folk på en bra måte. Så vi finner ut av det når vi jobber sammen, og da får man sånne subkulturer. Og de kan jo være både funksjonelle, altså faglig orienterte kulturer av ulike slag, kan ha ulike verdiprodukteringer, og det har vi målt innenfor samme selskap, men også landmessig kan man ha store nasjonale kulturer som preger måten hele gjengen jobber på. Det er kanskje noe av det viktigste å sette lys på, hva er de subkulturforskjellene, for det er jo ofte opplevd som barrierer, men litt sånn usynlige barrierer, så når du liksom smeller inn i en av de barrierene, så er det vanskelig å forstå akkurat hva det var som skjedde, men du merker veldig godt at det har skjedd, at massiv motstand, ikke kom hit, ikke vær her, du er en alien, ikke gå vekk, Vi har aldri vært der og lurt litt på hva som skjedde nå. Det å få satt lyset på det, få identifisert det, og da kan man begynne å eliminere det. Hvorfor er IT-avdelingen opplevd så utrolig annerledes enn fagsavdelingen i samme selskap, i samme lokasjon? Jo, det er fordi at noen ting er fremhelsket mer i det ene enn det andre. Og de har trent seg til å ha en lang erfaring med å jobbe på en annen måte. Og dermed så går det der dårlig hver gang sannsynligvis folk har stikket hodet inn i inntilavdelingen og skal hjelpe noe, så blir det sånn, eller motsatt. Og det er veldig dyrt, det er veldig frustrerende, og det tar kjempe mye lenger tid enn det behøver. Så det å få vekk de interne barrierene mellom subkulturene, det er noe av det viktigste gainet, eller sånne gevinstene som man får når man rydder opp i kulturen sin. Men er ikke nettopp disse barrierene også viktig for å opprettholde subkulturen, som kanskje leverer gode resultater fordi de føler seg som en enhet? som de fremste i organisasjonen, eller at de er litt avangard. Det er viktig at det ikke er plass til alle. Det er kun noen som får plass i vår kultur. Så kan ikke de barrierene være positive med tanke på performance? Litt usikker på det faktisk. Jeg er ikke bare litt usikker, jeg tror ikke det er riktig at det er helt sånn. Fordi i et selskap er noe av det som er den største utfordringen nå i 2021, det er det tverrfaglige og agiliteten som selskapet trenger å ha for å kunne fort observere hva som foregår på markedet. Ta med den innsikten inn i selskapet, snu seg rundt, lage en respons og fort ut på markedet igjen for å få noen til å betale for en løsning. Det er liksom agiliteten i et selskap, eller det vi kaller for konduktiviteten. Hvor fort og med hvilken kvalitet går den prosessen? Hvis du har øde øyer inni det systemet som sier «Nei, vi er et slags som ikke involverer oss i dette her», så blir det jo kjempevanskelig å få til den beste mulige responsen til markedet som du kan tjene penger på. Så det å tro at man skal la noen være en slags primadonna-team, eller man skal ha opp en slags egen enhet som får lov å være i fred, det er ikke noe lurt på lang sikt. Det vet vi egentlig. For det stopper så mye av bruken av hele selskapet. Ja. Ja, det er et veldig godt poeng det. Når det gjelder startups, små selskaper, bør man tenke kultur fra dag en, eller kan man vente til man begynner å bli litt flere, og hvor det er på en måte å gi mening og sette det i system og prosess da? Dette er jo noe av det mest spennende som vi har gjort nå siste vinteren. Egentlig har vi holdt på med å kartlegge gazellekulturer sammen med en av de flinke partnerne våre, SDI Norway. Og sammen med Dagens Næringsliv fikk vi lov til å se litt på gazeller og startups. Og i utgangspunktet så trenger jo en startup å bygge kultur fra dag en, fordi de to-tre partnerne som er founding partners, det neste som kommer inn, og de to neste som kommer inn i selskapet, vekta på de i forhold til de som er der, er jo massiv. Så hvis de ikke er riktige, så kan du jo gå på en ordentlig smell, og det er nesten ikke sikkert du tåler i et lite selskap. Jeg vet det fordi jeg leder jo et selskap på 4-5 nå allerede, og vi leter etter to flinke salgspersoner nå, og jeg vet at jeg er så utrolig fokusert på at de skal være riktige, fordi Hvis vi får inn feil på de, så tar det lang tid og det er veldig dyrt, og det har vi ikke anledning til. Så det å fra startuppens side, det å tenke hvem er vi tre forfanderne, og kartlegge det, og få litt innsikt på, jo vi tre sammen har denne kulturen her, vi har disse verdiene her, alle tre, og så har vi noen forskjellige, og det at de sammen, den miksen blir dette bildet her. Det smarteste vi kan gjøre nå for å fortsette å bygge den kulturen, det er dette er det vi vil ha inn. Og den teknologien som vi har nå, den muliggjør at du kan kartlegge de ulike kandidatene, og så kan du simulere de inn i teamet, og så kan du se hvor er det vi treffer med hvilken som helst. Så det å være bevisst På dette er jo noe av det som de gir innsikt i markedet med og veileder på. Ja, men motargumentet mot det er jo at vil du bare ha folk som har like verdier som deg, eller vil du også ha litt mangfold i verdier inni et selskap? Hvis man da plukker etter verdier til hver tid, så vil jo ting bare bli mer og mer ensrettet, vil det ikke det? Og derfor så skal du ikke, jeg mente ikke at du skulle ta en som var lik de tre kandlerne, men jeg mente at du skulle gjøre utvalget bevisst, og at du vet hvilken impact hver av de kandidatene har på kulturen, og velger ut fra datene på det, og ikke liksom bare bruke magefølelsen eller håp og tro, men at du ser hvordan, at den personen her er en helt annerledes person da, Det er helt annerledes enn meg og Per, som var det utgangspunktet i teamet. Men det gjør vi bevisst, fordi vi trenger mer av det som denne personen har nå. Så vi får dokumentert at med denne personen kommer det til å bli en veldig rar person i teamet, fordi den er en helt annerledes enn oss andre tre. Men det er dette vi vil ha, dette vi trenger nå, for den kan hjelpe oss å få til dette. bevisstheten og datafangsten og innsiktene, det poenterer sånn at du ikke mister nyansene på hva en ny person faktisk representerer. Dere har kartlagt 100 gazelleselskaper, og det jeg er nysgjerrig på er jo hvilke superverdier var det dere så gikk igjen hos disse? Det var så spennende å se på det i forhold til hvordan en hvilket som helst startup er, fordi de gazellene er jo utvilsomt de virksomhetene som har lykkes over tid og blitt gazeller. De har jo møtt kriterier på økonomisk profit og at de ikke har hatt rød tal og sånn, så de svarer jo på noen kriterier. Og det vi så på de, det mest interessante var at det var et forskjell i kulturen på de unge gazellene og de gazellene som var over en 6-7 år. Så tydelig at det skjer en endring i en virksomhet når den vokser rundt 5-6 år. Fra de første unge gazellene så vi at verdier som innovasjon, utforskning, kundefokus og risikovilje, altså innsats på markere på kunden, og det gir jo mening hvis du tenker en startup som må sjekke ut hva er det vi skal gå til markere med, og du prøver på en sånn product market fit så tidlig som mulig. Og når du har funnet ut av det, hva du skal tilmarkere med, så må du gjøre en skift. Da må du dreie det over til hvordan skal vi skalere, hvordan skal vi vokse dette teamet, og gjøre dette mer og med større effektivitet enn vi har gjort det nå å vokse teamet. Så den endringen i kultur, sånn rundt fem-seks år, den synes vi var veldig interessant i det gazellebildet som vi så. Jeg vil jo anta at selv de selskapene som ikke lykkes, har noen av de samme verdiene. De utforsker og prøver ut nye ting, er uredde og så videre, men de lykkes jo ikke. Så hva er det ved de som gjør at de lykkes når de har tilsvarende verdier? Det vet vi nok ikke nok om, men vi tok inn et annet datasett også, litt hvordan de har jobbet med strategi, hvordan de har jobbet med investorer, hvordan de har jobbet med rekruttering til teamet, om det er founderen som er leder. Så vi har litt annen innsikt på det også, men det er ikke noen veldig klare indikasjoner på en vei for å lykkes. Men jeg tror det går an å si at de gazellene vi så på har lykkes fordi de har vært nesten ekstreme på markedsiden først. og de som etterpå har vært veldig gode på team og ansvar, og det å sørge for at samspillet, altså samhandlingen, ble veldig god. Så jeg tror at mer enn det tør jeg ikke å si på det datasettet, for vi har ikke sjekket nok med andre som ikke har lykkes. Vi har ikke lykkes sett på... like mange gir en referansegruppe, men det er jo det vi holder på å lete etter nå, så vi kan stille det litt opp mot hverandre. Men jeg er ganske trygg på å si at skal du være en startup, så er de første fire verdiene som jeg snakket om der, med innovasjon, utforskning, vekst og risikovilje, ekstremt viktige. Du virkelig tør der ute å gjøre det. Så la oss si at man har kartlagt strategien sin og vet hvilke kulturelle verdier man trenger. Man har også kartlagt sine egne verdier og gjort en såkalt gap-analyse for å se hvor man bør sette inn trykket ytterligere. Og da handler det om å transformere. Det høres jo veldig vanskelig ut å transformere noe, fordi hvis det eksisterer et verdisett, så vil det gjøre motstand mot endring. Intuitivt sett vil det gjøre det. Så hvordan lykkes man med å transformere? Det der er et 10 000 dollar spørsmål som alle ledere stiller. Det vi vet som gjør det lettere for ledere å få det til, det er jo at du har gjort den gapanalysen. For da vet du hvor du kommer fra, og da vet du intuitivt hvilke verdier som er høyt oppe i organisasjonen. Og så vet du hva du vil ha det med på. Og den prosessen å skape de nye elementene, la det bli en naturlig del av nykulturen, det er der det er vanskelig. Og det som er de grepene som vi ser er viktig, det er jo å vise vi som er involvert, vise de, her er vi, altså ikke bare sitte med den innsikten i et lederteam eller en strategisk gruppe eller et eller annet, men si folkens, her, nå vet vi noe om hvor vi starter, på grunn av den nye strategien eller satsingen vår, eller de digital transformasjon eller det selskapet vi har kjøpt eller hva det nå er, så må vi flytte oss litt kulturelt, så vi må over hit. Så det å starte med å vise de begge innsiktene og si sånn, her er vi, her er vi. Og så kommer jo da det interessante spørsmålet. Hvis du vet at du er på et team som er bare sånn middelmådig, og du ser konturene av et team som kan bli veldig bra, ville du ikke da hatt lyst til å være med og bygge det nye teamet? hvis du fikk inntrykk av hvorfor og hvordan du kunne gjøre det? Jo, hvis du stiller meg spørsmålet, så vil jeg svare tilbake da. Hvis du ser at du er veldig overvektig, ville du ikke da begynt å trene og spise sunnere? Men så er det noe som holder deg tilbake, det er en friksjon i deg, ikke sant? Så man kan rasjonelt være enig, men så er det den der vanen som holder deg tilbake igjen. Så en stor utfordring vil jo være hvordan overkommer man den vanen? Det er jo kanskje det som er spørsmålet. Ja, og Og det er klart der er det motstand, så det eksempelet vi viser er jo, det vet vi er ekstremt motstand, men det vi får litt hjelp av når vi snakker om bedriftskultur, det er at vi er sammen om det, altså en kultur er et flertall, så det er et helt team som bestemmer seg for at det her skal vi bygge opp, og vi skal opp en divisjon, vi skal faktisk i neste år spille i Champions League, når den beslutningen begynner å bli i teamet. så er det jo viktig at alle er med på det, og man oppfordrer hverandre til å bidra. Og det blir litt sånn kollektivt uakseptert å sitte og si, ja, men jeg liker meg sånn som jeg er, rett og slett, jeg synes det er ok at jeg ikke, jeg synes det der med tillit ikke er så innmari viktig, så jeg tror ikke at jeg er jeg behøver å være med på det, for jeg synes egentlig at det fungerer også. Det er ikke så mange som tør å ta den posisjonen hvis teamet har bestemt seg for at nå holder vi på med det, nå er vi på vei, vi skal bli bedre, har du ikke lyst til å være med? Så jeg tror den kollektive kraften der er ganske intens. Og så tror jeg det grepet som man må gjøre i som vi har teknologi på nå, det er å gi alle hver sin rapport. Så da får du, Lukas, dine skår på den serveren opp mot den kulturen som vi er i gang med å lage. Og da kan du se på hvor er du enn i forhold til de den nye kulturen, og da vet du konkret hvilke ting som du må jobbe med, og hvilke ting som du trenger hjelp av teamet for å få bedre til. Og det utstyrer dermed en helt unik innsikt i forhold til ditt bidrag, men det gjør også at du kjenner igjen at hele teamet jobber med noe, og vi har noe felles, og vi vil et sted sammen. Det vet vi virker. Og så er det jo sånn teorien om måloppnåelse den kommer jo også inn her at hvis du jobber med et mål for deg selv så er du under 50% sannsynlig at du når det. Men hvis du forteller det til noen andre hva målet ditt er, så øker du sannsynligheten. Og hvis du mobiliserer en person eller fler hvor du sammen med de sier jeg er med hjelp meg å få det til også for jeg vil dette her så liksom fang meg opp når jeg blir dårlig og hjelp meg å hei på meg når jeg blir god så øker det sannsynligheten 80-90% med å nå det målet for den kollektive kraften og innsikten er så sterk ja Hvis man kanskje da ikke har råd til å bruke masse penger på konsulenter som skal hjelpe seg med kulturendring, man er en liten startup, hvordan skal man gå frem for å få til noe som er godt nok for å ha et bevisst forhold til kultur og bruke det som et konkurransefortrinn? Altså det at man klarer å samkjøre verdier, etc. Hvordan vil du anbefale at en startup går frem? Hvis du ikke vil bruke noe ekstern bidrag, ikke bruke teknologien vår, og du vil egentlig bare klare deg selv, så kan du ha fire hyggelige ettermiddager sammen med teamet ditt. Og det ene er å gi alle en oppgave å finne ut litt mer av hva kultur er, litt sånn som vi snakker nå, hva er det for noe egentlig, og hvordan virker det, og hva vet vi om det, og så bli enige om hva det er og hva det ikke er. Det er ikke pizza på fredag og beanbag chairs, det er åtte kule t-skjorter, det er faktisk en verdiprodutering og en innsikt Punkt to, finn ordentlig ut av hva slags kultur du har. Hvis ikke du vil bruke teknologi på det, så kan du gjøre en evaluering med egen evaluering, eller spørre folk, eller vi har litt hjelp og innsikt på hvordan det er vi kjenner seg igjen, men Det viktigste datasettet av alt er å finne ut hvor er det vi er, hvor er det vi starter fra. Så når du har funnet ut av det, så kan du si hvilke ting da på der vi er, tror vi at er smart å endre basert på vår nye mission, eller vår ambisjon for dette med startupen, eller det vi nå har fått penger til i møstordene, eller hva det nå er. Og så får man finne ut av, og spørre folk man kjenner, og være god på å finne ut hvordan skal vi sammen trene på dette. disse nye verdiene som vi trenger, som vil hjelpe oss å vokse. Så det går an å gjøre det selv, og det er mye bedre enn å ikke gjøre noen ting. Så den oppskriften der er jo helt super, og skaper en bevissthet som er langt over de som ikke gjør noen ting med det, og håper at det ordner seg. Så det vil jeg bare heie på, men jeg vil jo tenke at ta kontakt med noen av de partnerne våre som er allerede sertifisert der ute, som ligger på hjemmesiden vår. Kjøp en team av dem. De er kjempeflinke alle sammen. Eller andre aktører. Eller andre aktører. For at det ikke blir en reklam for det. Men man kan jo gjennomføre metodikken, og det er bedre å ha metode enn å ikke ha det. Det er jo bedre å selge bedre med en dårlig plan enn å ikke ha en plan. for da kan man endre planen hvis du sier at den ikke funker. Jeg vil bare gi litt tilbake til det du snakket om, som jeg synes er superviktig, dette med den enkeltes rolle i det å endre seg selv, for å kunne være med å endre kulturen til selskapet. Så det handler kanskje egentlig om at den enkelte må lære seg noe nytt. Det må være en viljehet Og så må det være en vilje, og så må det være en evne til å kunne lære seg noe nytt, for det er det det handler om, å lære seg noe nytt. Og det er jo krevende. Det er mye friksjon i å lære seg noe nytt, er det ikke det? Det er akkurat det. Nå har du satt fingeren midt i øyet på det som er vanskelig for ledere å få til, at få med gjengen på å ville endre seg. Så det er det vi har studert. Vi har holdt på med dette i 20 år, så jeg vet hvordan dette skaper motstand. Men utgangspunktet vårt er at alle ønsker å gjøre en god jobb. Vi legger ikke til grunn at noen har lyst til å bli ødelegget fra selskapet, eller være dumme. Vi legger til grunn at alle har lyst til å være med og gjøre en god jobb. Og vår jobb da er å hjelpe dem å få det til. Så det er liksom utgangspunktet. Ingen prøver å ødelegge. Da må vi sette dem i stand til å se hvorfor. Simon Sinek, why? Hvorfor skulle jeg gidde å være med på denne ordningen? Hvorfor? Jo, fordi selskapet vårt trenger å revidere litt hvordan man jobber for å få til det vi skal ut på markedet. Vi legger businessplanen vår til grunn for endringen. Og så er det neste punktet i en leders strategi for å få denne endringen til. Hvor er det vi starter, folkens? Se her, å få avlivet mytene om... hva vi er, og få fram data på hva vi faktisk er, det som er sant om oss. Og da er det det å mobilisere team, men også hver enkelt. Det guffende spørsmålet som man får som enkeltperson, individ i en sånn endring, det er jo «Ok Lukas, nå skal vi gjøre en kulturendring i selskapet vårt, du må endre noen av verdiene dine». Det skaper jo middelbart sånn... Nei, nei, nei, det skjer ikke en gang. Hvis du ikke da kommer inn i en bra læringsprosess hvor du sier du skal ikke endre alle, du skal kanskje endre et par tre. Her starter du, her er rapporten din. Sjekk litt ut hvor du ligger den i forhold til noe av det som du prøver å få til. Kom tilbake og snakk med oss om hvordan du kan spille noen av tingene på en annen måte. Hva kreves i din jobb? Hvordan skal vi få det sammen? Så dette er jo dette som tar tid. Innsiktene er fort gjort, men det å trene på de nye verdiene, det blir litt sånn, altså bildet kan være hvis du spiller kort, så er det 52 kort i bunken, men vi har 100 kort i denne verdibunken vår da. Men du har liksom fem på hånda hele tiden, og det er de fem som du spiller med som er favorittkortet dine. Og så plutselig så kommer det en kulturendring, og så sier de, nei, det der to av de kortene, de skal vi ikke bruke mer, vi skal få to nye kort. Og det å spille med de to nye kortene, det føles litt rart i utgangspunktet, men når alle er med på det, og alle trener på det og blir kjent med det, så er det på langt ned så vanskelig som man tenker at det er. Men systematikken her er å vite om det, hvilke kort det er, og å trene. Men det er jo friksjon, og det er noe av det vi frykter mest som mennesker, er friksjon. Vi liker ikke friksjon i utgangspunktet. Kropp av overlevelsesgrunn, nå snakker jeg om dette her er fasit og bastant, men min oppfatning, eller det jeg tror, er at folk vil helst unngå friksjon, og at ting er best som de er. Det er ikke noe man rasjonelt tenker, men noe som mennesket ønsker en stabilitet i hvordan verden er. For det er krevende hvis man hele tiden må gjennom friksjonen bare for å overleve. Men på et menneskelig plan er det veldig krevende. Samtidig fra selskapets ståsted, så trenger man en del byggeklosser for å kunne lykkes. Hvis man ikke har de byggeklossene, så lykkes man ikke. Og det er heller ikke noe menneskerett. og jobbe i et spesifikt selskap. Vi trenger disse verdiene, og du har ikke det, så enten kan du jobbe med det, eller så er det kanskje et annet sted som passer bedre. Og det er litt brutalt, spesielt i norsk kultur. Det er litt annerledes i amerikansk kultur, vil jeg tro, hvor det er lettere å hjelpe folk ut av jobben hvis de ikke passer inn. Men i en norsk mentalitet, en typisk sosialdemokratisk mentalitet, så er det jo litt krevende, er det ikke det? Jeg tror det første du sa ikke stemmer. De to neste argumentene dine stemte, men det første du sa om at folk ikke liker friksjon, det vet vi ikke er sant. Det kommer an på hva man har opplevd tidligere. basert på friksjon. Hvis du aldri har vært i en endring, hvis du aldri har måttet lære deg noe nytt, og hvis du har fått lov å sitte på plassen din i 20 år uten å ha blitt utfordret, så kan det med friksjon være skikkelig skummelt. Da stemmer det. Jeg kan bare, før du går videre på det, det er forskjell på ting man selv tar initiativ til å lære, fordi man synes det er spennende og gøy, og ting som måtte bli puttet på deg. Og så bare et annet poeng til dette med friksjon, så er jo dette med, nesten all innovasjon handler om å redusere friksjonen. fordi det er en bedre tjeneste. Altså, folk foretrekker convenience. Altså, det er en sånn menneskelig del. Det er det jeg prøver å si, da. Jeg vet ikke om du er enig. Jeg tror ikke det stemmer heller, Sjølve. Vi har gjort kartlegging hele tiden. Vi har 4000 i databasen vår nå, så da kan vi begynne å vite noe om norsk bedriftskultur. Vi vet ganske mye om det, og kan segmentere på kvinner og menn, på alder, nasjonalitet, utdannelse, så da begynner vi å få ganske god innsikt i hva er det norske bedriftskulturen. Derfor føler jeg meg ganske trygg på å snakke litt om det som du spør om. Det vi vet, de to viktigste verdiene som er i det norske bedriftskulturen, Nå skal jeg ikke be deg gjette en gang. Men den viktigste av dem er self-development. Altså min og din ønske om å utvikle oss. Det er i oss, og det er i alle mennesker å få lov å utvikle seg videre. Det er naturstridig å stoppe. Det betyr at det med friksjon er faktisk noe vi ønsker, men vi må ha gode forhold for å gjøre det. Vi må ikke bli opplevd som en umulig oppgave, for da er sjansen for å feile så stor at da har vi ikke lyst til å prøve det. men spilt opp bra så har både du og jeg lyst til å gjøre noe annet, lære oss å spille med de nye kortene, rikke opp en divisjon, gjøre ting som vi ikke har gjort før, prøve noe nytt, det er det som er i oss. Ja, jeg er litt uenig, jeg er enig og uenig og jeg tror vi kommer til å bli enige når jeg sier dette her, fordi avhenger litt av the why. Det avhenger i hvilken grad du identifiserer deg med the why til selskapet, og hva du er villig til å utsette deg for for å oppnå en utvikling for å hjelpe selskapet. Vi nærmer oss en enighet da, men hvis den whyen ikke er sterk nok for deg, så er det mer friksjon og måtte bli prestet til å utvikle seg i en retning som man selv ikke ønsker. Kanskje fordi det er en misalignment med whyen i utgangspunktet, men og derfor vil det være vanskelig, og derfor mener jeg at dette med friksjon kan være veldig krevende. Det er ikke sånn at uansett friksjon så er folk villige til å utvikle seg. Jeg vet ikke om du er enig med meg der. Jo, jo, nå ble vi enige, kjente jeg. Fordi det er klart at nå har vi integrert litt flere businessmodeller og teorier og forskning. Nå vet vi at det der å mobilisere til endring med The Why er jo noe av det sterkeste virkemiddelet du kan bruke, men du må også vise de how. Så begge deler, ikke sant? Du må vise dem hvorfor vi skal gjøre dette, og hvordan har vi tenkt å gjøre det, og hvilke data er det vi skal bruke som gjelder. Og det er jo hele essensen i det vi har snakket om nå, at prøve å gjøre det uten noe av de tre, da blir det der kynismen kommer da. Fyre hvite menn drar på Lyseby to dager og finner på fire kvinnor, kommer ikke det å være noe suksess når det dukker opp igjen de flokkene og sier dette skal vi bli og være og gjøre, får ikke noe forankring på det. Så det å gjøre prosessen ordentlig med det, det handler jo om strategi i implementering. Men så er det jo how og what, hvor er det vi starter, hva skal vi ta med oss folkens, og hvordan skal vi få det til sammen, lage en god prosess på det. Nettopp. Og helt avslutningsvis, hva ... Hva betyr dette for ledelse, eller hva slags ledere vi trenger i tiden fremover? Fordi det akselererer i forandring, forandring blir mye mer vanlig, og bedrifter må forandre seg mye mer enn de måtte tidligere. Så det krever kanskje en ny type ledelse, og hva slags type ledelse er det? Det vi vet om det, og jeg har jobbet med dette i mange år gjennom Center for Creative Leadership, hvor vi virkelig har gått ut i verden og trent ledere, og noen av de elementene som vi virkelig vet nå, det er at den instruksjonsbaserte ledelsen, sånn type slik gjør du, det funker ikke lenger, fordi du rekker ikke å skrive instruksen en gang før det er utdatert. Så det å ha ledere som har et mindset, og nå har vi snakket mye om verdier, men vi har ikke snakket så mye om mindset, men mindset er en sum av noen verdier, en typologi, så du har mindset som går på å prestere, eller relatere, eller innovere, eller visionere, du har mange ulike mindseter, Og det å ha ledere som klarer å ha et utviklingsmindset, som ikke blir redd av endring, og som ikke blir frustrert når man må gjøre ting utenfor oppskriften, eller utenfor manualen eller boken, men virkelig kan ta fram hva er det vi trenger å lære oss, og få det fort inn, hva er det vi trenger å prøve, prøve på hvem er det vi trenger der ute som vi ikke har noe kjennskap eller kunnskap om, men som vi hadde hatt nytte av og hatt med oss. Så den type tenking tørrer seg ut i det spaceet der, og lede et team eller en business, et selskap inn i den verden på noe som er såpass usikkert, for å sette i verk empowerment, delegere ansvar, skape endringer uten at det skaper så mye fruksjon, klare det håndverket der, det er lederne, tror jeg, som kommer til å lykkes veldig godt i tiden fremover. Og det er også konsulentene som kommer til å lykkes godt, fordi den gamle konsulentmodellen tror jeg heller ikke kommer til å vare så veldig lenge, hvor du leser opp høyt en ny fin oppskrift for teamet, men har endringsagenter, altså kulturpiloter som hjelper til å jobbe med team på denne måten her på en plattform hvor dataene går an å finne. Tone Ringstad, tusen takk for din tid. Lykke til videre med Culture Intelligence, og kanskje vi høres igjen på denne podcasten, for dette var veldig innsiktsfullt, så tusen takk. Tusen takk, Lukas, og litt til selv. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
8/23/2023
Shifter
Erik Stokkeland er CEO og medgründer i FutureHome. Dette er del 2 av intervjuet med ham. I den første episoden fokuserer vi på Futurehomes historie som gründerselskap, i denne handler det om selskapsbygging, og vi er innom alt fra rekruttering og feilansettelser, til hvordan de utvikler strategien sin sammen med kunder og partnere. Med styreleder Gunnar Evensen, jobber de etter "The Macintosh Way", som han plukket opp da han jobbet i Apple på 90-tallet.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Sjå mer
12/6/2023
Shifter
Ukens gjest er konsernsjef i Posten, Tone Wille. Tema: Hvordan jobbe frem en strategiDe viktigste egenskapene til en lederHva hun lærte de første årene som konsernsjefHvordan de endret måte å jobbe med innovasjon påStørste utfordringene til posten- og hvordan de angriper dem+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Sjå mer
5/5/2021
Shifter
Ingrid Ødegaard (CPTO) var med å starte Whereby i Telenor. Den gangen het det Appear.in. Etter salget til VideoNor, fikk de fart på inntektene. Nå er Whereby et remote video-selskap som konkurrerer mot de store som Zoom, Google og Teams.Tema:Hvordan startet Whereby, og hvorfor ble det solgt?Derfor begynte inntektene å kommeHvordan ansette riktig?Hvilke vekstdrivere har vært viktigeHvordan skalere et selskap?+ mye, mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Sjå mer
10/20/2021
Shifter
Ukens gjest er "Hjemmelegene"-gründer Nicolai Skarsgård. Hjemmelegene tilbyr legetjenester hjemme hos folk. I 2019 omsatte selskapet for i underkant av 5 millioner, mens i 2020 omsatte de for 19 millioner, som de satser på å doble i 2021. I denne episoden får vi høre:Hvordan det startetHvorfor de lykkesHvilke antagelser de hadde, men tok feil påNår de forsto de hadde product-market-fitLedelse og kultur+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Sjå mer